如何赢得领导者的权威
(文本根据教师录音整理)
路杰国家行政学院副教授
一、领导权威的构成
（一）领导权威构成三要素
今天我们讨论的题目是《如何赢得领导权威》。第一个问题，领导权威的构成。领导权威是由三个基本要素构成的，它们是创造性、服从和认同。如果需要一个关于领导权威的定义，那么我们倾向于认为领导权威就是那些被服从与认同的创造性影响力。关于领导权威，大家可以注意，比如说父母是权威，那么父母为什么是权威呢？通常，我们认为父母的能力、才能、经验比子女要丰富、要多、要大，这是父母之所以成为领导权威的一个方面。但是，深入地研究，我们注意到，父母之所以是权威，根本上是由于他们是子女和家庭的创造者。父母首先是子女的创造者，也就是说，父母生产了、创造了子女，其次父母是家庭的创造者，从这样两个意义上说，父母之所以是权威，根本上是由于父母是子女和家庭的创造者，父母的权威来源于、根源于他们是创造者，在父母与子女的权威关系中，子女之所以服从和认同父母这个权威，也是来源于和根源于他们是被父母创造的，他们是被创造者。所以我们认为，领导权威是由创造性、服从和认同三位一体构成的。所谓三位，也就是创造性、服从和认同三个要素，如果这三个要素想构成领导权威，那么它们还需要组成一个共同体，也就是说，三位要一体才能构成我们所说的权利权威，这是关于领导权威的三个构成要素。
（二）领导权威的两个方面
第二个问题，应该从两个不同的方面去看待领导权威的三个要素，或者说三位一体的领导权威。第一个方面，从领导者的方面去看，领导权威之所以是领导权威，根本上是由于领导具有创造性，具体地说，领导的创造性包括哪些方面呢？第一，需要领导者的人格具有创造性；第二，需要领导者的领导活动具有创造性；第三，需要领导者促进干部和群众的创造活动。另一方面，从群众的方面看，需要有群众对领导的服从，需要有群众对领导的认同。通常情况下，在这两个方面中我们往往强调的是领导者领导活动这方面具有什么特殊的品
质、具有什么样人格的魅力，这当然是正确的，但是应当说这是不全面的。一个领导权威之所以能够确立，除了应该从领导者的领导活动这个方面去看，还应该从群众和干部的服从和认同这个方面去看，从这样一个方面去看，我们可以注意到领导权威在很大程度上是干部和群众的服从与认同让渡给领导者的。领导权威的两个方面不应该是孤立、片面、割裂地去看，领导者及领导活动的创造性方面，与干部、群众的服从和认同这个方面，是相互促进、相互规定、相互影响的。
我们说领导权威包括领导者的创造性和干部、群众的服从与认同这两个方面，就其内在的逻辑关系看，应该说领导者的创造性是因，干部、群众的服从和认同是果，首先是领导者的领导活动富有创造性，然后才有干部和群众对领导者领导活动的服从与认同。如果领导者的领导活动是缺乏创造性的，是缺乏人格魅力的，是缺乏对干部、群众创造性的促进和认同的，那么，干部、群众的服从能够服从于什么东西呢？干部、群众的认同能够认同于什么东西呢？所以，在三个要素的两个方面中，创造性是最根本的、最核心的和决定性的。概括为一句话，我们认为任何领导权威都包含有最低限度的创造性的成份。这是我们讲的第一个问题——领导权威的构成。
二、领导者如何赢得服从
第二个问题，领导者如何赢得服从呢？领导者赢得群众的服从，赢得干部的服从，这是赢得领导权威的一个方面，一个要素。
（一）把握服从的心理动因
首先一个问题需要广大的领导干部对群众的服从心理有一个明确的了解和把握。关于群众的服从心理，第一，我们认为服从有一种内在的、强烈的、对自身价值观、对自身情感的尊重要求。也就是说，干部和群众之所以愿意服从，之所以服从，是需要领导者尊重他们的情感，尊重他们的价值观的。在历史上，曾经存在着比较广泛的、长时间的奴隶制，对于奴隶制的起源，我们通常认为主要的方面是因为奴隶是被征服了，这是从被统治者的角度去看的，从这个方面看有一定的合理性，但是，同样也是片面的。意大利学者维柯曾经指出，奴隶之所以愿意服从，不仅仅是因为他们的战败，他们的被征服，而是由于他们丧失了自己的“守护神”，丧失了自己的社稷，丧失了自己的精神家园。也就是说，奴隶、被征服的部落，
只有当他们的守护神被消灭的时候，他们才愿意服从，他们才心甘情愿服从。他们服从什么呢？服从征服者、占领者的“守护神”，也就是说他们服从的是一个新的“神”。据说在二战期间，日本在占领韩国的首都，占领它的故宫时，曾经采取了一系列措施，想通过争取和镇压取得韩国人的服从。韩国首都的故宫和我们北京紫禁城的结构有相似的地方，周围是比较高的山，树木茂盛，山泉潺潺溪流，日本占领了故宫以后就把周围的树木给砍伐了，把山泉用水泥、木桩堵塞住，希望以此来让韩国人服从，但是韩国人坚持到了最后，始终不愿意服从日本的统治。无独有偶，在二战期间，美国在是否要攻占日本本土的问题上，也存在着基本相似的考虑。在这个问题上，美国的军事和政治家内部存在着分歧，当时的兰德公司曾经向美军和美国的高层决策层提供了一个建议，保留日本的天皇制，不攻占日本本土。由于兰德公司的建议被美国军方和决策高层接受，实际上是对日本的民族文化、民族情感和历史传统保持了某种限度的尊重，所以，最后日本人宣布了接受美国的占领，从而避免了大量的军事损失，迅速赢得了战争的胜利。我们从这个方面分析，绝不是要求领导者征服干部、群众的守护神，而是要对干部、群众的情感以及他们的价值观有一个基本的尊重、基本的认同。只有尊重了干部和群众的情感，尊重了他们的做人准则，我们的干部和群众才会心甘情愿地服从领导者的领导。在这个方面，我们还可以看出要赢得干部、群众的服从，首先需要把服从内化，把服从变成干部、群众对自身的服从，表面上看来是干部、群众在服从某一个领导者，实际上是在服从他自己，当然，把服从内化了，而不是把服从奴化了。这是关于服从的情感需要和价值观的需要。
（二）服从与要求独立自主
另一方面我们也需要注意到，干部、群众的服从存在着一个矛盾心理，什么是矛盾的心理呢？也就是说，干部、群众在服从的同时，还有一种比较强烈的倾向，即他们倾向于独立、倾向于反抗。群众的服从心理完整地说是一个矛盾的心理，既有服从的一面，也有要求独立、要求自主的一面，干部、群众的服从心态是双重的。大家可以注意到，在青春期阶段的孩子，他们要求独立和自主的心理逐渐占了上风，而服从的心理越来越少，特别是在那些有比较强烈逆反心理的孩子，服从与反抗的矛盾，服从与独立自主的矛盾在他们的心态中始终交织在一起，也就是说，群众的服从心理有一个发展过程，某一个阶段之前以服从为主，进入某一个阶段之后，他们要求独立、要求自主的心理、意识就会变强，也就是说，他们的反抗意识越来越加强，那么，领导者要想赢得干部、群众的服从，除了要尊重他们基本的情感和价值
观外，还应该考虑到他们对独立、自主的要求，只有在这方面进一步信任他们、尊重他们、爱护他们，才能在群众的独立自主心理占上风的时候，继续赢得干部、群众的服从。在这样一个阶段，就需要领导者与干部、群众重建情感上的创造性关系。这是我们讲的第二个问题，如何赢得服从。
三、领导者如何赢得认同
第三个问题，如何赢得认同。领导者应该如何赢得干部、群众的认同呢？这个里面同样需要我们注意两个问题。
（一）认同的三个基本原则
第一个问题，赢得认同有三个基本原则，或者叫认同的三原则。
1、同质同量原则
第一个原则，我们称之为同质同量的原则。比方说，我们平时喝酒在向别人敬酒的时候，如果希望别人喝一杯白酒，那么你自己就要喝上一杯白酒，希望别人喝上两杯、三杯白酒，领导者自己就要喝上两杯、三杯的白酒。也就是说在敬酒以及赢得别人认同的问题上，首先要同质，你希望别人喝什么酒，自己就要喝同样的酒，你希望别人喝多少酒，自己也要喝同样的酒，这就是所谓的同质同量的原则。
2、优质优量原则
第二个原则——优质优量原则。如果领导者想要赢得别人的认同，那么自身的工作就要做得比别人优质和优量。你希望别人喝啤酒，那么你自己首先就要喝白酒，你希望别人喝三杯啤酒，你自己起码要喝三杯白酒，这样才能赢得对方的认同。否则，你想赢得别人的认同，但是自己做的工作既比别人差，又比别人少，那当然不会赢得别人的认同。我们通过这样一个例子是想说明，要想赢得别人的认同，有一个在工作上、在业绩表现上的最低限度的同质同量、优质优量原则。我们注意到，同质同量原则有一个基本的假设，也就是说，它假设了领导者与干部、群众是相同的，是一样的；而优质优量的原则，则假设了领导者与干部、群众是不同的。
3、认同中的心理转化
第三个原则就涉及到了在赢得认同的问题上，领导者与干部、群众既不是完全相同，也不是完全相异的情况，也就是说，在赢得认同的过程中，有一个心理转化的关节点——认同。我们说，领导者与干部、群众是同中之异和异中之同的关系，他们既有相同的一方面，但是，相同之中又包含着差异，他们也有不同的一方面，但是，不同当中又包含着基本的相同，这就是我们通常所说的从群众中来、到群众中去，既来自于群众又高于群众，青出于蓝而胜于蓝。在赢得同志的问题上，就需要我们广大的领导者首先要学会做学生，在做好学生的基础上，才能够做干部、群众的先生，先做学生，再做先生。大家知道，彭湃是我们党历史上搞农民运动比较早的革命家，他被称为农民运动大王，彭湃在赢得农民认同的问题上，曾经积累了很好、很丰富的经验。彭湃是中山大学的大学生，为了赢得农民的认同，他首先脱下了上学时穿的白衬衫，换上了农民的土布衫，农民不认同他，他又脱下了自己上学时穿的白球鞋，换了上农民的布鞋，农民还不认同他，他又改掉官话，说起了土话，家乡话，也就是闽南话，农民还不认同他，大家知道，农民是要拜菩萨、拜祖宗的，后来彭湃就和农民一起拜祖宗、拜菩萨，这时候，广大的农民感觉到彭湃是我们的人，也就是说，他们在心理上把彭湃看作是自己的人了，这就是在赢得农民认同过程中心理转变的关键，就是我们说的在同质同想和优质优量的基础上，有一个认同的根本转变，在某种意义上我们可以把它概括为“认”，只要群众、干部认了你这个人，那么你就赢得了认同最关键的一个转折点，这是第一个问题，认同存在着这样三个基本的原则。
（二）认同的三个基本类型（阶段）
第二，认同有三种基本类型或者阶段。
1、情感的认同
第一个类型、阶段，叫情感的认同。要想赢得广大干部和群众的认同，我们领导者自身首先要对干部、群众的审美趣味、情感有一种起码的认同。大家知道，毛泽东对广大农民群众的认同，首先就有一个朴素的、油然而生的情感上的尊重、关怀和爱护，正是由于从对农民情感上的关怀和需要出发，所以，毛泽东才赢得了广大人民群众的衷心拥护。情感的认同是赢得干部、群众认同的第一个阶段，或者说第一种类型。
2、理智的认同
第二个阶段，叫理智的认同，也就是有批判、有比较的认同。毛泽东曾经说，欲与天公试比高，这可以说就是赢得认同的第二个阶段，也就是理智的认同，有比较、有分析、有批判的认同。有些影响力能够得到认同，有些做法、有些作风就不能得到认同，大家可以注意一下，改革开放以来，我们广大领导的领导权威在很大程度上就具有这么一个理智认同的特征。
3、欣赏与审美的认同
第三个阶段，叫欣赏与审美的认同。改革开放经过20多年的发展，我们初步告别了匮乏经济，基本上进入了富裕社会，或者说富裕社会这么一个阶段，有人把这个阶段称为“优雅社会”。在这样一个社会形态中，要想赢得别人的认同，首先要学会欣赏人、爱护人，只有领导者欣赏了你的干部、欣赏了你的群众，那么反过来领导者才能赢得干部、群众对自身的认同。在这样一个初步进入到富裕社会的阶段，我们可以注意到，广大的员工、广大的职工到公司里面来，并不单纯为了提高工资、提高奖金、提高物质方面的福利待遇，他们有着一种强烈的被尊重、被理解的认同的需要，他们发展的动因是内在的而不是外在的，他们需要实现自我发展、自我完善。在这样一种情况下，要想赢得广大员工、广大职工和一般干部、群众的认同，首先就需要我们领导者学会尊重干部、群众的基本心理需要，学会尊重人、关怀人、欣赏人和爱护人，只有在这样的基础上，才能赢得干部、群众对我们领导者的认同。
我们可以注意到在欣赏认同这样一个阶段上，领导者始终是赢得认同的主动一方、积极一方，领导者认同了干部、群众，干部、群众反过来才认同领导的权威，这样两个方面是相互促进、相互提高的，也形成了一种水涨船高的关系，把认同提高到了一个更高的阶段。我们可以注意到，从情感的认同、经过理智的认同，最后发展到审美与欣赏的认同，这三个阶段的发展经历了一个否定之否定的环节，或者说否定之否定的三个阶段。欣赏与审美的认同，最终又将在更高的阶段上回到了对干部、群众的情感认同上，这样，三个阶段就基本上完成了赢得认同的一个周期。但是要提醒的是，在这样一个周期完成之后，领导者赢得认同，同样还要得经历从情感的认同到审美的认同，再到欣赏与审美的认同，这样一个周期性的发展与转变。我们认为赢得认同是一个无限的、不会终结的进程，它是不断发展、不断完善、不断提高的无限进程。这是我们讲的第三个问题，领导者如何赢得干部和群众的认同。
四、领导权威中的创造性
第四个问题，赢得领导权威需要创造性，需要领导者领导活动的创造性，这样一个渊源，这样一个基础。那么，领导者的领导活动具有哪些创造性呢？我们在领导权威的构成里面曾经交代过，这种创造性有三个主要的方面，第一，领导者人格的创造性；第二，领导者领导活动的创造性；第三，领导者促进干部、群众的创造性。我们认为，领导者想要赢得领导权威，就需要在这样三个方面富有创造性。下面我们分别讲一下这三个方面的创造性。
（一）领导者人格的创造性
第一，领导者人格的创造性。领导者的人格是一种独特的人格，与其他类型的人格，比如知识分子的人格相比，它有自身的特点。具有自身特点的领导人格，我们认为是由知、情、意这三个因素构成的。所谓知，就是我们通常讲的知识，在这个方面所需要的能力就是智商。所谓情，就是对人际关系、情感的高度贯注，它所需要的能力就是在智商基础上的情商。第三个方面，是所谓的意，意包括两个基本内容：第一，领导者对领导活动的本质、结构、特点、发展规律的自我意识；第二，就是领导意志。如果我们把领导者的自我意识看作是一种觉悟的话，那么，领导意志就是对领导觉悟意识的一种自觉的保持、坚持，有些人、有些领导者一时一地、此一时彼一时、此一地彼一地对领导活动的本质、对领导活动的特点和趋势有所觉悟，有明确的自我意识，但是，他们往往不能够坚持到底，不能够把这种意识保持住、坚持住。我们说，领导活动的意，除了要具有明确的自我意识外，还要求他们能够对自我意识保持住、坚持住，这就是所谓的意志力的方面。
领导者人格的这三个方面，这三个因素——知、情、意，并不总是统一的，相反，它们是相互矛盾、相互冲突的。那么领导者如果要具有领导权威，首先就需要领导者能够把相互矛盾、相互冲突的知、情、意有机地统一于自己的人格，那么，我们倾向于认为这个统一应该是以他的情感、以他的情商为核心，以他的知识和他的意识、意志为基础，构建自身领导者人格的。或者说是，用情感和情商来统帅他的知识、智商，统帅他的意识和意志，只有在这样一个以情感和情商为核心，统帅知识和智商、统帅意识和意志人格的结构中，领导者才可能具有足够的人格的魅力和人格影响力，才能够吸引广大的干部、群众追随领导者的领导目标，听从领导者的决策，听从领导者的安排。领导者人格的三个因素有机的结合，构建了一种创造性的领导人格，这种领导人格在任何领导活动中都是不可或缺的。在这个方面，我
们可以注意一下古今中外许多政治领袖、宗教领袖和思想领袖都具有一个共同的特点，也就是说，他们的人格是富有魅力的，是富有权威的。大家知道，拿坡仑曾经是一位资产阶级的杰出领袖，拿坡仑出身比较低，身材比较矮，许多贵族出身的将军一开始并不愿意服从拿坡仑的指挥，也不认同拿坡仑的权威，但是，许许多多这样的贵族第一次见到拿坡仑之后，就折服于拿坡仑的领导权威，就折服于拿坡仑的人格魅力，正是有了这样的影响，当然还有其他方面的因素，才使得拿坡仑成为了世界近现代历史上具有广泛影响的政治领袖，我们在其他的领袖人物身上都可以看到这种像磁石一样的人格吸引力、人格魅力。就塑造领导权威来说、就赢得领导权威来说，建构好自身的领导者人格，使得自己的人格具有创造性，这是领导者赢得领导权威的第一步，也是非常关键的一步。这是领导者领导活动创造性的第一方面。
（二）领导者领导活动的创造性
第二方面，我们称之为领导者领导活动的创造性。领导者的领导活动要具有创造性，那什么是领导者的创造性呢？或者说，领导者的创造性领导活动到底是什么样的呢？在这个方面，我们倾向于认为领导者的创造性领导活动，归根结底，是而且只能是创造性的转化矛盾的能力。让我们把这个问题再强调一遍，所谓领导者创造性的领导活动，归根结底，是而且只能是创造性的转化矛盾能力。关于创造性的转化矛盾的能力，我们认为应该从这样几个方面入手。
1、创造性地转化矛盾
第一，领导者的创造活动要创造性地转化矛盾。首先这是一个切入的概念，在这个方面，领导者创造活动的第一步，正像打保龄球一样，打保龄球不是直接去打一号瓶或者二号瓶、三号瓶，而是打一号瓶与二号瓶之间，或者一号瓶与三号瓶之间，这样从两个缝隙之间切入到一个矛盾中去。从这样一个方面来看，创造性的领导活动既不可能忽视矛盾、回避矛盾，也不可能消灭矛盾，而只能是切入到矛盾之中，创造性地去转化矛盾。在这样一个方面，我们的许多领导者往往有一个错误的或者不正确的观念，那就是在解决矛盾、转化矛盾的时候，往往采取一种正面冲撞的态度，企图通过正面的接触去解决问题。不能否认这种正面接触的办法也是一种办法，但是，应该说它不是一种合适的或者是切合的办法。另外我们还看到，许多人在解决矛盾的问题时候，采取的是一种回避、拖延、害怕的态度，当然这些态度也是不应该的，也是不好的。
2、创造性的领导活动要注意借势和借力
第二，创造性的领导活动需要注意两个“借”——借势和借力。从领导者方面说，领导者自身的力量相对于所要完成的任务的巨大性，相对于广大人民群众的力量来说，是比较弱小的，但是，领导者如果善于借势，善于借力，那么，就可以把这样弱势转化成为优势。第一个，借势。在封建社会，我们从电影中经常可以看到，一个秀才、读书人考中了举人、探花，被皇帝指派到千里之外的一个县城任知县，我们经常会纳闷，这样一个白面书生到千里之外地方赴任，他有什么力量、什么能力完成领导活动呢？仔细地分析，我们可以发现这样一个领导者首先需要借助千里之外那个陌生的地方正在生成、正在酝酿的趋势、趋向、苗头。也就是说，在借势这方面需要领导者对事物发展、事态发展的基本苗头、基本趋势有一种敏锐的把握、敏锐的洞察，这就是所谓的借势。日常生活中我们也经常可以看到这样的例子，比方说鹰只有借助上升的热气流，才能展翅飞翔，这就需要领导者在进行临时活动，特别是创造性领导活动的时候，要对事物发展的苗头、趋势有一种敏锐的和深刻的把握，这就是所谓借势。
另一个借就是所谓的借力。借势是借助客观、外在事态本身的趋势，借力则是借助自己所领导的广大干部和群众本身的力量，借势和借力是分别来自于两个不同方面的趋势和力量。什么是借力呢？大家知道，近代以来，特别是1840年以来，中国人被称为积贫积弱、一盘散沙的东亚病夫，但是，正是这样的积贫积弱、一盘散沙的东亚病夫在以毛泽东为核心的第一代领导集体的领导下，通过动员和组织取得了中国革命的辉煌胜利。这样一个积贫积弱、一盘散沙的东亚病夫有什么力量呢？我们注意到，比如说水泥，水泥恰恰是由那些弱小的泥、沙的颗粒和水这样弱势的东西组织起来，组合起来变成的像水泥这样强大的力量，也就是说，问题不在于我们的干部，我们的群众是否是弱的、是贫的，而在于领导者是否能够把他们动员起来和组织起来。如果能够动员起来和组织起来，即使是像农民那样积贫积弱、一盘散沙的东亚病夫，也可以完成像中国革命这样辉煌的业绩。那么我们说，领导者的创造性活动需要两个“借”，而在这两个借中，借势是前提，你只有借来了势，才能从干部和群众中借来力，只有借势借得好、借得巧、借得妙，才能够从群众、干部那里借来真正的支持、真正的力量。所以我们说，创造性的领导活动既不能凭空产生什么东西，也不能无缘无故地消灭什么东西，归根结底，它只能是一种转化事物存在的状态，这是我们讲的创造性领导活动需要两个借。
（三）如何创造性地转化矛盾
第三，如何创造性地转化矛盾。在这里，我们需要强调的是创造性地转化矛盾，而不是转嫁矛盾。所谓转化矛盾，也就是使矛盾的双方，通过沟通、协调、引导，达到一种理想的、我们所期望的状态。从这样一个意义上讲，所谓转化矛盾，可以概括为两个方面。第一，是所谓的转，在领导活动中，我们经常看到，矛盾的双方对峙在一起，比方说许多人、许多部门有矛盾、有纠纷、有冲突，矛盾的双方产生了严重的对峙，在这样一种情况下，我们领导者要想具有创造性的领导活动，就需要使得矛盾的双方“转”起来，而不是使得矛盾的双方“撞”起来。
大家知道，在淮河和长江流域经常形成梅雨季节，梅雨之所以形成就是由于北方的冷气流和来自南方的热气流，在淮河和长江流域形成对峙，怎么样才能够形成降雨呢？不是冷气流和热气流继续对峙，不是这两种力量撞起来，而是这两股力量转起来，要么是热气流继续向北方推进，要么是冷气流继续向南推进，无论是哪一种推进都会使矛盾双方发生转化，结果形成降雨，形成气候。这也启发了我们领导者要想创造性地转化矛盾，就不要使矛盾的双方撞起来，也不要使矛盾双方的矛盾冲突更加激化，而是使他们发生转化，这样一个转化可以用我们日常生活中所讲的这样两句话来概括，一句叫做退一步开阔天空，一句是让一让天长地久，也就是说使得矛盾双方转起来的空间和时间是相当宽裕的，也就是说在小转折中有大艺术，这是我们领导者在进行创造性领导活动中施展领导艺术的广阔的空间。
另一个方面是化。如果转是矛盾双方的结构性转化，那么，化就是矛盾双方的历时性的转化。所谓化，也就是矛盾冲突的双方开始转化，以及它转化之后不断扩大自身影响的过程。大家可以注意一下，1949年之前，红色的革命势力、革命影响从延安到全国有一个不断转化的过程，有一个不断扩大自身影响，不断使敌对势力投入到革命的潮流之中的过程。大家知道，北京郊区有个地方叫怀柔，山东有个地方叫招远，在转化矛盾的方面，只有我们的领导者善于创造性地使矛盾转起来，使矛盾得到转化，才能够不断扩大自身的影响，只有领导者自身的人格具有吸引力，只有怀柔才能招远。转可以说是从静态的方面看矛盾双方转化的，化是从动态的方面来看矛盾转化的，将这样两个方面结合起来我们就可以看到，所谓转化矛盾首先要使矛盾的双方在结构上实现转化，然后从动态上有一个不断扩展自身的影响力、不断扩大领导权威范围的过程。这样我们说创造性的领导活动第一点，它是一个切入点，而不是一个正面冲撞的概念；第二点需要巧妙地实现两个借，而两个借之中，首要的是借势，其次才是借力；第三个环节，我们把它概括为转化矛盾，转化里面一个是转一个是化，只有这
样，才能够使得领导活动本身富有创造性，这是我们所说的创造性领导活动的第二个方面。（三）领导者促进干部群众的创造性
第三方面，领导者领导活动的创造性最根本的一点，不是领导者自身，比如说他的人格，也不是领导活动本身是否富有创造性、富有多大程度的创造性，而是领导者要善于、勇于促进广大干部、群众的创新。在目前的社会条件下，如何促进广大干部的创造性呢？大家知道，人类的基本需求可以划分为五个基本层次：第一个层次是生理需要；第二个层次是安全需要；第三个层次是交往的需要；第四个层次是认同与归属的需要；第五个层次是自我实现与自我完善的需要。这五个层次的需要又可以划分为两种基本类型，生理和安全的需要是物质方面的需要，认同与归属的需要，以及自我发展和自我完善的需要是精神的、心理的需要，通常我们所说的生理、安全的需要是低层次的基本需要，追求认同和归属、追求自我发展和自我完善的需要高级的、精神和心理的需要，介乎二者之间是交往的需要。在现代社会，交往的需要越来越迫切，对于领导者来说，也是领导者与干部、群众的关系越来越重要，我们通常称之为干群关系。正确地处理干群关系，是领导者促进干部和群众创新的一个关键点，这正如马斯洛所指出的，现代社会中的每一个人都有着强烈的被认同、被尊重、被关怀的需要，马斯洛说，除了那些精神病人，现代发展中社会的每一个人，都有这样一种被尊重、被认同的需要。这样，我们就从领导权威的构成，从领导者赢得服从、赢得认同，并最终把服从和认同奠定和归结为创造性这个渊源和基础上，提供了关于如何赢得领导权威的一些意见和建议。这些看法和观点请大家多批评、多指正。
今天的话题就谈到这儿。谢谢大家。
管理者领导能力提升的有效方法 赵成筠:实战派人力资源管理专家。曾任上海金融学院工商管理副教授 企业人力资源管理和绩效考核培训专家 卓越领导力 团队建设与领导力 领导能力和有效的管理能力经常与“魄力”相混淆。管理人员必须使他们的领导方式与所处环境相匹配。一个组织中绩效的产生由资源、流程和人员三个因素构成，而人的因素是最重要的因素。而一个组织中人员的能力和行为文化是否适应组织的发展，领导力是杠杆。领导层能否有效地激励其下属、并创造良好的氛围为下属提供有效的支持是影响人员素质提升的关键因素。大多数企业一提到领导能力提升，首先想到的是领导艺术、企业文化、非人力资源经理的人力资源管理等，而并没有对真正的学习需求做系统化、客观的分析，在考虑领导能力提升时，更应该注重考虑哪些能力是有利于企业战略实施的，哪些能力是领导最缺乏的，用何种方式去提升领导能力更有效，领导能力提升的程度如何衡量？如果能将领导能力提升形成一个系统性的整体解决方案，将能够使之有的放矢，与企业的具体实践真正有效结合。 一、领导能力提升具体做法： 第一步：建立领导能力模型和标准。 一个人的能力主要分为两个层面，一是胜任力，即完成本职工作所需要的知识和技能；二是意愿和文化，即对公司核心价值理念的认同和承诺，即“想做事”和“能做事”。结合企业的战略要求和具体情况，基于各岗位的具体工作要求和企业核心价值理念设置领导层胜任能力和文化要求及标准，作为衡量领导能力是否胜任岗位要求的依据。 第二步：对领导层胜任力现状进行评估 寻找目前领导层能力差距，根据这些能力差距设计所需领导能力提升的方面及内容。 第三步：领导技能和专业技能学习。 因为评估形成的能力差距是基于岗位具体工作的，因此利用在职培训的方式，可以采用不同的形式，结合企业的重点工作成立跨部门专题项目小组，设定专题项目的目标，运将所学的能力应用到专题项目的推广。 第四步：定期对领导胜任力进行评估， 并与上期胜任力评估结果进行对比分析，就能够分析出经过学习后胜任力提升的幅度，并根据目前存在的能力差距进行下一阶段的标准设定、能力提升，循环往复，从而实现持续的领导能力提升。 通过以上步骤，将使领导能力培养结合具体工作的需要，有针对性地持续提升，并实现
领导力是如何炼成的 领导力就好像爱情，人人都知道它的存在，却很难有人说清楚它 究竟是什么。究竟如何有效培养和提升领导力，令大多数企业深感困 惑。中欧领导行为实验中心与美国创造性领导力中心(亚洲)在2007 年联手启动了新兴市场领导力经验－学习(Learning of Experience) 研究项目，在中国采访了100位成功的企业高级管理者，了解并研究 他们在职业成长过程中的“关键事件”和“关键体验”，试图解析它 们是如何成为领导力的“催化剂”。 一、炼就领导力的8大关键事件(Critical Events)： 对于成功的高级管理者来说，在职业生涯中究竟什么样的事件会 令他们印象深刻，并有助于其提升管理能力和领导力？访谈中，100 位企业高级管理者敞开心扉，毫无保留地分享了他们职业成长历程中 的欢笑与泪水、经验与感悟。这些高级管理者的年龄、职能和成长背 景都不一样，因此，每个人的访谈都是一段精彩的回放。有的管理者 认为，从国家机关到外企的转变是他职业生涯中的重要转折点，亲历 了不同管理风格带来的效果，使他们了解到怎样的领导能够帮助下属； 有的管理者则强调，踏入社会后的第一位引路人（领导）影响巨大； 也有管理者告诉我们，参与国有企业改革的经验令他的战略视野和管 理能力迈上了新的台阶。 虽然成长经历不同，但研究发现，导致他们领导力提升的关键事 件有着惊人的倾向性。“工作转变”、“楷模人物”、“沟通与冲突”是访谈中提及频率最高的三类关键事件，而“企业变革”、“应对危机”、“特派项目/任务”、“工作早期磨炼”、“挫折失败”、“开拓与创新”，以及“学习与培训”紧随其后位列前十，都是提及频率较高 的关键事件。 经过提炼合并，从100位企业高级管理者的访谈内容中归纳出13 大类关键事件，而从这13类关键事件中，又可以归纳出导致新兴市 场领导力提升的8个关键词：变、冲、危、磨、挫、拓、学习和楷模。 1、“变” 面对变化，适应变化，拥抱变化。在研究中发现，“变”是访谈 中提及频率最高的关键词，绝大多数的被访者都会或多或少地提到自 己在职业生涯中曾经面对的变化，主要包括以下几个方面：转换企业 /行业、转变职能、体制改革、管理变革、企业上市和重组/并购。 2、“冲” 碰撞、矛盾、冲突中成长。在采访中，发现冲突是许多管理者都 会面对的困惑和挑战。在快速变化的环境中，冲突和矛盾愈加不可避 免，管理者该如何面对：妥协？回避？强迫？还是合作？在访谈中， 冲突事件包括：与上级的冲突、与下属的冲突、与同级的冲突、与外 部客户/政府的冲突以及跨文化导致的冲突。由于它们各自存在的前 提和依据不同，其表现形式和解决方式也有所不同。 3、“危” 临危受命，扭转局势。在新兴市场中，企业的快速发展必然会面
不用权威,怎么领导 打开领导力宝箱，分亨非权威利器。 Lan Liu 著 -------------------------------------------------------------------------------- 地点：上海市上海滩国际大厦美洲俱乐部 主持人：刘澜《世界经理人》总编辑 讨论人： 黄辉毕博咨询公司全球高级副总裁兼大中国区首席执行官 于弘鼎国际商业机器（IBM）中国有限公司华东华中区总经理 吕晓翔葛兰素史克（中国）投资有限公司中国疫苗总经理 在中国传统的文化背景及其延伸出来的商业环境中，领导（leading）总是和权威、专门是职务带来的权威联系在一起。领导者（leaders）不用权威能够领导吗？事实上，许多伟大的领导人，以及许多关于领导力（leadership）的研究，都差不多告诉我们，有效的领导，更多地是在非权威的层面上展开。 那么，领导者不用权威如何领导？《世界经理人》组织了本期封面故事中的三位主人公坐到一起，请他们各自打开自己的领导力百宝箱，分享他们除了权威之外的其他领导力利器。 他们先从领导力的定义开始，然后对教练式领导、魅力式领导、榜样式领导展开讨论。在他们看来，领导力是一种虚拟的阻碍力，有效的领导者必须以个人的内涵作为基石。 -------------------------------------------------------------------------------- 关于领导者（leader）的定义专门多。一个最差不多的定义是：领导者确实是有追随者的人。从那个定义动身，能够把领导力定义为让人追随的能力和方法。如何样才能让人追随自己？利用权威因此是方法之一，例如"我是上级，因此你要听我的"如此的领导。 然而，权威并不一定能够保证有心甘情愿、全力以赴的跟随者。而且，面对你没有权威的平级甚至上级应该如何领导？在优秀领导者的武器库中，还有一些非权威领导力的锐利兵器如"教练式领导"（leading by coaching）、"榜样式领
如何衡量一个管理者的领导力 --明阳天下拓展培训领导力是什么，说法却是非常纷繁。不管人们如何理解领导力，但是领导力本身所需要具备的内涵是明确的，我简单的把这些基本的内涵归结为三个方面称之为领导力的内涵：授权、激励和培训。 授权一直是管理者难以胜任的一个能力，一方面很多人会认为根本无法授权，因为下属不成熟、没有能力，无法胜任工作；而另外一个方面很多人又认为根本就没有人愿意授权，因为权力是一种象征，是一种责任，更是地位。但是不管人们如何想，领导力的第一个衡量标准就是授权的能力。我观察到即便是主观上有意愿做授权很多人还是无法授权，为什么人们无法授权？其实最为根本的原因是人们没有理解授权是授什么。授权是一个特定的概念，如果在职责上已经拥有的权力是不需要授权的，授权最为根本的原因是需要完成特定的任务，因此运用授权的前提是有特定的责任需要承担，也正因为此，授权在更大的意义上是用来锻炼下属的。所以授权需要先决条件是责任而非其他，如果授权不是权责同时下放，授权会导致权力泛滥和失控，事实上很多人感受到授权之后的失控并不是授权造成的，而是没有责任造成的。从这个意义上看，授权的最为根本的原则是目标确定的权力不做授权，保留了确定目标的权力，等于保留了责任界定的权力，同样也就确定了授权的有效性。 领导力的第二个衡量标准是激励的能力。作为管理者的基本责任就是激励下属或者上司发挥绩效，激励所起到的作用是不言而喻的。
管理者最困难的是对于有能力的下属如何激励的问题，我也同意这是一个相当困难的事情，但是管理者所要解决的正是有能力人如何用能力创造性工作的问题。管理者之所以感到困难，是因为激励需要一些基本的条件，但是这些条件被很多人忽略。那么这些基本的条件是什么呢？激励的基本条件是重要性、可见度、公平感。不管你运用何种激励措施和技巧，这些措施本身对于被激励者是否具有重要性是至关重要的，如果这些措施对于他们来说无关紧要，不管你花多大的努力，都不会得到激励的效果。人们常常容易犯的错误是，以自己对于一件事情的看法代替所有人的看法，把自己认为重要的当成所有人都认为重要的，其实并不如此。可见度是另外一个容易被忽略的条件，激励需要能见度来强化效果，所以激励需要表达可见度，没有可见度就没有激励的效果，而激励是否在一个公平、合理的环境下实施是第三个基本条件。就如奥运会的奖牌，因为世人瞩目而具有最强的可见度，因为与国旗、国歌同时出现而呈现中重要性，因为是通过公认的比赛规则，在体育运动场上竞争出来的，这三者的结合使得奥运奖牌具有了不可评价的激励效应。 领导力的第三个衡量标准是培训能力。因为竞争的变化，因为知识的不断更新，更因为创新的要求，人们需要不断的得到提升。其实对于大部分的管理者来说，一个最为紧迫的事情是培养接班人，没有接班人是传统管理者的表现，一个有效的管理者就应该能够培养接班人，并拥有接班人。对于下属的培养是管理者的职责，这一方面能够产生工作绩效，更重要的一个方面是管理者能够让自己有更多的时间
成熟管理者如何获得领 导力 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
成熟管理者如何获得领导力 做了近六年外资企业及半年网络公司管理者的我，对管理应有的几个力颇有感触。其中作为成熟管理者必备的如洞察力、魄力、理解力、精力是不可缺少以外，我认为高层次一点的和后天成份颇浓的领导力尤为重要，更不可缺少。领导力听起来较难实质化，是一种内在的，令人信服的领导者对被领导者的影响力。若不具备此力，则被人通俗称为无大将风度尤其是女人更被称为小家子气。 作为一个实际性的管理者，特别在知识经济时代，你追我赶，适者生存。在这样一个竞争的环境里，我会经常在一种很重的危机感中去潜心充电，提升上述的各种力。在这儿我先与大家分享一种作为企业管理者能够左右部属工作满足感之高低，足以决定下属工作表现之优劣的一种力，我视之为领导力，所有人均想自己拥有一种强劲的领导力。所谓鹤立鸡群，无论立足于何处何群体之中均会自然的现身于领导的位置上，有一种自然的领袖的无形的潜力，但并非所有人先天有此力，故很需要各人后天的提升及培养，此工作我想各级在职管理者应该要刻不容缓的开展。 我认为领导力的引发无外是由下属所赋予和其上司所支使。下必所赋予的领导力如心理契约、长幼有序、依存心理、危机心理等是上司不可随意支配的，故没办法从这方面着手去增强；相反应该由上司所支使的以下五种力来去做工夫，以求加强。
1、威吓力：领导者可以借此力（如调职、降级、惩戒、解雇等手腕）令下属顺从他的旨意。 2、法定力：可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。 3、报偿力：透过适当的报偿手段（加薪、升职等）来影响下属的行为。 4、专家力：上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而接受它。 5、吸引力（向心力）：上司可以以他在部属心中的魅力以支配部属的行为，部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同，并设法按上司旨意办事。 大多数企业、集体中，下属之所以听从上司的指挥均是基于上述的五种力量之综合运用，其中最常见的是法定力及报偿力，其次是专家力及向心力，最罕见则是威吓力，领导力的管理较少使用此力，其实上述每种力对部属的工作满足感及工作表现均产生不同程度的影响。我认为对上述两者影响程度大的应算是专家力及吸引力。
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 对于领导者来说，领导力的本质是：√ A 团结他人的能力 B 利用他人的能力 C 控制他人的能力 D 获得他人追随的能力 正确答案： D 2. 提升领导力需要修炼的能力不包括：√ A 执行能力 B 解决问题能力 C 沟通能力 D 激励用人能力 正确答案： A 3. 关于对员工激励的理解，下列表述错误的是：√ A 利用已有的激励资源 B 满足员工的精神需要 C 建立有效的激励机制 D 激发员工的工作动机 正确答案： B 4. 关于调动老员工工作积极性的做法，下列表述错误的是：√ A 给与信任 B 采用命令的沟通方式
C 分享工作成就 D 关心生活中的困难 正确答案： B 5. 调动新员工工作积极性时，需要讲解的内容不包括：√ A 工作流程 B 工作态度 C 工作职责 D 工作标准 正确答案： B 6. 调动骨干员工积极性的方法不包括：√ A 培训提升知识和能力 B 轮岗增加工作经验 C 授权和提拔满足工作意愿 D 鼓励提升职业素养 正确答案： D 7. 有效调动员工积极性的激励机制不包括：√ A 报酬激励 B 成就激励 C 精神激励 D 志趣激励 正确答案： C 8. 对员工实施志趣激励需要考察的情况不包括：√ A 对工作本身的热爱程度 B 个人性格与工作的适合程度 C 从事工作与职业生涯目标适合程度
D 职业与兴趣的匹配程度 正确答案： B 9. 关于中国式管理的特点，下列表述错误的是：√ A 互为性管理提倡领导和员工的相互作用 B 合理性管理的重点是保证公平性 C 自主性管理要让员工自己设置目标 D 范例性管理主要采用“老师管人”的方式 正确答案： C 10. 中国管理者中的“安心之道”是指：√ A 提供合理的报酬和良好的人际氛围 B 提供教育和培训的机会 C 提供施展才华的工作平台 D 提供有激励性的目标 正确答案： A 判断题 11. 人本管理的核心和实质是管理人心。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 判断力和领导能力是新晋管理者的管人技巧。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 对员工进行激励要着眼于员工的个人发展，与组织发展影响不大。此种说法：√ 正确 错误
权威来自四种力(1) 我们在工作中，常常可以看到这样的现象：同样的话，有的领导说出来“一言九鼎”，有的领导说出去“一文不值”。问题的主要原因在领导者的权威。权威不等于权力。 权威来自廉洁，廉生威；权威来自公正，公助威；权威来自勤奋，勤出威；权威来自情感，情聚威；权威来自业绩，绩壮威；权威来自能力，能增威。 ○权力 ○能力 ○魅力 ○情感力 权力 一个领导者必须拥有权力，没有权力便不成其为领导。权力的力量就是使别人服从。正确运用权力可以产生巨大的带动力。 恩格斯在《论权威》一文中指出：“权威，是指把别人的意志强加于我们；另一方面，权威又是以服从为前提的。”“能最清楚地说明需要权威，而且是需要最专断的权威的，要算是在汪洋大海上航行的船了。那里，在危险关头，要拯救大家的生命，所有的人就得立即绝对服从一个人的意志。”根据恩格斯的论断，权力实际上有两个特点：一是权力具有强制性，是强加的，必须服从的，否则就会有直接间接的或大或小的后果。二是权力又是一种力量或一种能力，即支配、控制或影响他人心理和行为的能力。 先说权力的强制力量。强制的先决条件是掌权者必须有能力制裁属下的不服从行为。强制的优点在于能非常迅速地实施计划，因为不需要与施权对象有过多的纠缠。强制当然令人不愉快，但却简单易行，避免拖拖拉拉。使用强制办法，是一个领导者权力力量的充分体现。运用强制办法，要注意把握两点：强调别无选择；同时让对方体面地接受安排。如果流露出一点有商量余地的意思，你就输了。当然让部下保住面子也同样重要，像强迫调动可以被称作暂时借用，强迫停职可以对外宣称是因健康原因自动辞职等等。只要可能，要尽量把反面因素的影响淡化，增加正面因素。强制力是一个领导者权力力量的集中体现，被领导者害怕因拒绝服从会带来更大的损失而不得不服从。 再说权力的支配力量。支配力量是权力的专制，支配和权力几乎是同一语，有支配就有权力，有权力同时就有支配。支配的目的是左右被支配者的意志，使其按照权力主体的意志去行动。支配具有一定的强制性，但又不是处处都表现出强制性。例如，上级领导告诉下级人员应该怎样做，这是一种支配。另一种更重要的支配是上级可以支配下级人员干什么工作、受什么奖励，以及受什么惩罚。在这种支配关系中，下级人员有的愿意接受，有的不愿意接受，但下级必须服从，没有其它方案可以选择。因此，支配同样有强制力包含其中，对不服从者，有的虽不能马上实施强制，但迟早要想办法加以制裁。这就是支配的严厉性。 综上所述，权力是一种特殊力量，其特殊性在于具有强制力、支配力，其核心是左右被支配者的意志。 能力 将帅无能，累死三军。兵强强一个，将强强一窝。可见领导者的能力至关重要。这种能力能产生巨大的号召力。 领导者威望的树立，不仅与其政治素养、道德品质有密切的联系，而且与其能力素质也直接相关。那些政治素养、道德品质较好，而能力素质差的“无能的好人”，是难以树立其领导威望的。 成功的领导者在领导过程中表现出了超群的领导才能，能得到上司的赏识和信任，同时也能受到下属的佩服和拥护。这样，领导者的威望就会逐步树立起来。在工作中就会一呼百应，大家就会心悦诚服地在你的领导下工作，这样，支持者就会越来越多。缺乏能力的领导
企业管理者领导力培训心得 篇一：领导力培训心得 领导力培训心得 首先非常感谢公司给我了这样一个机会，参加此次培训。通过这三天的培训，对于刚刚走上管理岗位的我受益匪浅。 以下我就我作为“服务型领导”，在未来的领导日子里要为周围人提供什么样的服务以及‘真诚领导力’五个方面展开论述。 服务型领导又称为仆人型领导，领导者必须为整个团队服务，才会取得团队的信任，团队的成员才会愿意永久地跟随组织，服务型领导的目标是和大家一起共同成长，而不是控制他人，他们从事任何事件的首要动机是为大多数人谋取利益。 服务型领导通过服务于员工来达到领导员工的目的，所以他们能够在第一时间获取员工的信息。服务型领导者能够在第一时间知道员工的需求，员工对公司管理的建议。服务型领导能够提高员工的满意度，降低员工的流失率。服务型领导与员工的接触，会让员工感觉自己收到了领导的重视，精神会得到一种满足。同时也解决了员工因为得不到领导的认可而选择离职的情况。服务型领导能够充分授权，员工有了工作的主动性和自动性，员工的潜能也会激发出来，同时领导也有更多的时间去思考更重大的问题
服务型领导要从五个方面来实现，分别是平台，舞台，机会，潜能，以及员工的自我实现。第一，平台，从大的方面来说，平台是由我们公司提供，而我，需要做的是让员工在这个平台上稳定有序的工作，实现自己的物质以及精神方面的追求。第二，舞台，要因人而异，把合适的人放在合适的位置，实现员工价值的做大化。第三，机会，提供公平竞争，学习，提升员工自我价值的机会。第四，要善于发现人的性格特质，发掘其潜能，从而让员工在自己舞台上不仅完成公司的目标，更能自我实现。 我认为服务型领导要做到以下几个方面： 第一、倾听，能够主动真诚地倾听他人的声音 第二、换位思考，能主动去理解他人，接受和认可他人的独特性 第三、治愈，有能力治愈自己及他人的创伤，使其保持积极心态继续努力工作下去。 第四、直觉，有深刻的自我知觉，对自己的信念、价值观等有清晰的认识， 能全面、系统地看待问题 第五、劝导，能够主要依靠劝导而不是职位权利来进行决策，能在群体中建立共识 第六、敢于构想，敢于梦想，能够跳出日常事务，从较长远的角度看待问题
权威效应 权威效应 （Appeal to Authority）——领导者的权威角色 什么是权威效应 权威效应，又称为权威暗示效应，是指一个人要是地位高， 有威信，受人敬重，那他所说的话及所做的事就容易引起别人重视，并让他们相信其正确性，即“人微言轻、人贵言重”。 “权威效应”的普遍存在，首先是由于人们有“安全心理”， 即人们总认为权威人物往往是正确的楷模，服从他们会使自己具备 安全感，增加不 会出错的“保险系数”；其次是由于人们有“赞许 心理”，即人们总认为权威人物的要求往往和社会规范相一致，按 照权威人物的要求去做，会得到各方面的赞许和 奖励。 美国心理学家们曾经做过一个实验：在给某大学心理学系的学 生们讲课时，向学生介绍一位从外校请来的德语教师，说这位德语 教师是从德国来 的著名化学家。试验中这位“化学家”煞有其事地 拿出了一个装有蒸馏水的瓶子，说这是他新发现的一种化学物质， 有些气味，请在座的学生闻到气味时就举手，结 果多数学生都举起 了手。对于本来没有气味的蒸馏水，由于这位“权威”的心理学家 的语言暗示而让多数学生都认为它有气味。 人们都有一种“安全心理”，即人们总认为权威人物的思想、 行为和语言往往是正确的，服从他们会使自己有种安全感，增加不 会出错的“保险 系数”。同时，人们还有一种“认可心理”，即人 们总认为权威人物的要求往往和社会要求相一致，按照权威人物的 要求去做，会得到各方面的认可。因此，这两种 心理就诞生了权威 效应。 在企业中，领导也可利用“权威效应”去引导和改变下属的工 作态度以及行为，这往往比命令的效果更好。因此，一个优秀的领 导肯定是企业的权威，或者为企业培养了一个权威，然后利用权威 暗示效应进行领导。当然，要树立权威就必须要先对权威有一个全 面深层的理解，这样才能正确地树立权威，才能让权威保持得更加 长久。
领导座次安排，行政工作者必知！大学生多了解了解也是很有好处的！ 如果你负责接待工作，那就经常遇到会议时领导座次问题。如何安排领导座次？不少人往往凭想当然办事，结果往往出了错还不知道。现转载此文，共同学习。 一、会议主席台座次 主席台座次排列，领导为单数时，主要领导居中，2号领导在1号领导左手位置，3号领导在1号领导右手位置；例证：中共中央政治局常委在十六届四中全会的座次排列图 领导为偶数时，1、2号领导同时居中，2号领导依然在1号领导左手位置，3号领导依然在1号领导右手位置。可参见中共中央政治局常委在十六届四中全会的座次排列图：
图片说明：因为当时胡锦涛任总书记，排名为一，江泽民做为老领导，排名为二。 二、宴席座次 宴请客人，一般主陪在面对房门的位置，副主陪在主陪的对面，1号客人在主陪的右手，2号客人在主陪的左手，3号客人在副主陪的右手，4号客人在副主陪的左手，其他可以随意。
三、仪式的座次 签字双方主人在左边，客人在主人的右边。 四、乘车的座次 小轿车1号座位在司机的右后边，2号座位在司机的正后边，3号座位在司机的旁边。（如果后排乘坐三人，则3号座位在后排的中间）。中轿主座在司机后边的第一排，1号座位在临窗的位置。 如果由主人亲自驾驶，以驾驶座右侧为首位，后排右侧次之，左侧再次之，而后排中间座为末席，前排中间座则不宜再安排客人。 主人夫妇驾车时，则主人夫妇坐前座，客人夫妇坐后座，如果主人夫妇搭载友人夫妇的车，则应邀友人坐前座，友人之妇坐后座，或让友人夫妇都坐前座。 主人亲自驾车，坐客只有一人，应坐在主人旁边。若同坐多人，中途坐前座的客人下车后，在后面坐的客人应改坐前座，此项礼节最易疏忽。 旅行车接送客人：旅行车以司机座后第一排即前排为尊，后排依次为小。其座位的尊卑，
管理管理者领导力 一、管理是什么？ 管理是有意识地施加影响来取得预期的成果。 “哭”是不是管理？管理者是什么？管理者：（现代汉语词典）负责某项工作顺利进行的人（组织中的每一位成员都应是管理者）。德鲁克说：“管理者不是‘对下属的工作负责的人’，而是‘对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人’。” 管理者有三层境界： 第一层：关注任务，强调个人业绩。 第二层：关注人，强调团队业绩。 第三层：关注组织，强调组织业绩。 从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。 管理有五个维度：
向下——管理下属。 向上——管理上级。 水平——管理平级。 向外——管理顾客、供应商等外部利益相关者。 向内——管理自己。 其中，自我管理是管理五个维度的中心。 伟大首先在于管理自己，原因很简单： 第一：这是每个管理者都要管理的维度，你可能没有下属，你也可能没有上司，但你一定有自我这个维度需要管理。 第二：这个维度影响其他所有维度，管理不好自己，绝对会影响你对下属、上级、平级和组织外部的利益相关者进行卓有成效的管理。 第三：这是管理者最能控制的维度，或者说是投入产出比最大的维度。 伟大首先在于管理自己，而不是在于领导别人。过去，我们老以为伟大是领导别人，这实际是错误的，当你不能管理好
自己的时候，你便失去了所有领导别人的资格和能力，当一个人走向伟大的时候，千万先把自己管理好，管理自己的金钱，自己同他人的人脉关系，管理自己的行为，你管理好了自己，我们称之为自律，组织中的其他成员才能信任你，信任你，才能把自己的命运交给你。 自我管理需要首先问自己五个问题： 第一：我的长处是什么？ 第二：我做事的方式是什么？ 第三：我的价值观是什么？ 第四：我该去哪里工作？ 第五：我该贡献什么？ 经营企业的三层境界： 第一层：“处理”，是制定并且执行规章、制度、标准、流程； 第二层：“管理”，有效地取得成果； 第三层：“领导”，是设定愿景并且激励员工为之奋斗。
描述一位成功的企业领导者的领导能力 某某，男，汉族，中共党员，研究生文化，高级经济师，现任某某银行股份有限公司的董事长兼党委书记，为公司的法定代表人。个人认为，他是一名非常成功的企业领导者，具有卓越的领导能力。 某某董事长的领导能力突出表现在以下几个方面： 一、良好的影响力。他在公司拥有强大的影响力，这种影响力体现为权力性和非权力性两方面。一方面，由《中华人民共和国公司法》等法律、法规以及《某某银行股份有限公司章程》等内部制度规定，赋予了其作为公司董事长的重要职责权限，如组织召开董事会议决定公司的经营计划和投资方案、决定公司内部管理机构的设置等等。另一方面，他个人的经营和管理理念，确确实实地影响到公司的每一个人（被领导者）。评判他的影响力是良好的，是因为他能够充分利用影响力，准确将公司的发展定位为“立足地方经济，立足中小企业，立足某某市民”，并将打造流程银行、精品银行的理念灌输到公司的各个管理层次，使公司避免方向性错误，实现了正确发展。 二、优秀的领导特质。主要是：1、预见力强。他总是能够准确预见市场的未来发展变化，及时调整战略计划，提高公司核心竞争力，使公司发展与时俱进。2、创造力强。他强调创新，认为创新是公司发展的灵魂，是通向成功的关键枢纽。特别是他具有突破性思维，敢于带头打破常规，在必要时能突破条条框框，不受传统束缚，
从战略角度出发而不是根据先例做决策。3、适应力强。他面对变幻莫测的市场，能够审时度势，随机应变。在决策条件已经改变或者接到突然信息的情况下，能够做到处变不惊，沉着冷静，灵活机动，应对有方。4、洞察力强。他在纷乱复杂的同业竞争环境中，对待公司发展中遇到的问题特别是瓶颈问题，能够看出不易发觉的联系和模式，能够积极开拓并寻求突破性的解决方案，并善于集思广益。5、决断力强。他具有良好的判断力和决策力，即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，快速制定决策，并使公司尽快贯彻决策，有效地处理掉危机。6、有魄力。他经常站在公司战略的角度看待问题，高瞻远瞩，决策果断，言出必行，说到做到，传达一种清晰的方向感，使公司人员工作方向明确，并为此充满责任感和紧迫感。7、凝聚力强。他讲求民主，不搞一言堂，在公司中建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境。他强调团结协作，善于鼓舞，并能客观公正地解决公司人员的冲突，使公司和谐发展，充满凝聚力。8、感染力强。他总是充满热情地关注市场的赢得，并在工作中表现出富有感染力的热情，从而鼓舞每一个人，使他们具有同样的热情，在工作中形成最大的合力，并增进彼此的信任和友谊。9、充满勇气与自信。他从不惧怕公司面临的困难和问题，认真接受挑战，沉着应对，趋利避害，并始终做到乐观自信，最终总是能够有效解决问题。10、威慑力强。他在领导活动中依法治行，执行严明的纪律，赏罚分明，在公司内部具有较强的威慑力。11、精力、体力较强。他的精力旺盛，体力充沛，为做好公司各项经营管理工作提供了必要的保障。
如何树立领导者的“权威” “人们当面对你热情敬畏，背后对你异常钦佩，这是权威的作用，人们当面对你低头哈腰，背后却说你非常糟糕，这是权力的作用”。 “我们在工作中，常常可以看到这样的现象：同样的话，有的领导说出来‘一言九鼎’，有的领导说出去‘一文不值’。问题的主要原因在领导者的权威，权威不等于权力，权力是浮在表面的，权威是留存内心的。” 在老百姓心目中，什么样的官员有权威，什么样的官员只是有权力，《芝麻官悟语》的作者王敬瑞给了我们很好的答案：领导干部塑造权威，必须懂得权威来自“四种力”：权力：一个领导者必须拥有权力，没有权力便不成其为领导。权力的力量就是使别人服从。正确运用权力可以产生巨大的带动力。 权力具有强制力量。强制的先决条件是掌权者必须有能力制裁属下的不服从行为。强制的优点在于能非常迅速地实施计划，使用强制办法是一个领导者权力力量的充分体现。运用强制办法要注意把握两点：强调别无选择；同时让对方体面地接受安排。 权力具有支配力量。支配力量是权力的专制，支配和权力几乎是同一语，有支配就有权力，有权力同时就有支配。
支配的目的是左右被支配者的一致，使其按照权力主体的意志去行动。 能力：将帅无能，累死三军。兵强强一个，将强强一窝。可见领导者的能力至关重要。这种能力能产生巨大的号召力。 成功的领导者在领导过程中表现出了超群的领导才能，能得到上司的赏识和信任，同时也能受到下属的佩服和拥护。这样，领导者的威望就会逐步树立起来。在工作中就会一呼百应，大家就会心悦诚服地在你的领导下工作，这样，支持者就会越来越多。 领导能力与领导者的职务高低相适应，能力越强，职位越高。同时，领导能力对领导者的影响力也起着至关重要的作用。在大多数情况下，领导者的能力与影响力成正比关系，能力高，其影响力就大；能力低，其影响力就小。 魅力：一个好人不一定是好官，但一个好官必定是好人。因为好官有着高尚的人格魅力，这种魅力会产生巨大的感召力。 领导者的人格魅力，是领导者与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。这种能力，来自领导者的品格、素质、知识等，来自自身的道德修养。高尚的人格魅力，产生权威。 人格魅力取决于德，德优体现在政治上坚强可靠，道德品质高尚，思想作风优良；人格魅力取决于廉，清正廉明，
基层领导怎样树立自己的权威 惠民县委党校刘连仁 基层政府是我国最基层的政权组织，是党在农村工作的战斗堡垒，基层领导是执行党和国家各项路线、方针、政策的最前沿一支领导队伍。因此，在建设有中国特色的社会主义过程中能否充分发挥基层领导者的权威作用，直接关系到党在基层的执政能力、执政地位，关系到党的凝聚力、向心力，战斗力的发挥，关系到党的事业的成败、国家政权的稳定和小康社会建设步伐。 一、基层领导权威的重要作用 所谓领导权威即影响力，是职务权威（即权力）和信任权威（即威信）构成的。职务权威是组织和人民赋予的。职务权威具有强制性、外在性，它是由领导者的职位和社会观念决定的，对于一个基层领导者来讲，职务权威是外来的东西，当在其位时，它与你结合在一起，一旦职位解除，它就自然和你分离。信任权威则是基层领导者在实践活动中逐渐形成的，具有渗透性和内在性，是由基层领导者的品德、才能，实践经验、思想水平、群众关系、执政能力、工作方法等因素产生的，在一般情况下，职务是个常数，不论哪个领导者，只要是同一等级和同一范围的领导职位，就具备相同的权力，相同的职务权威。而信任权威则是一个变量，它可因领导者素质的不同而有所差异，也可以因一个领导者在不同时间和空间所具有的不同的政治素质和业务素质，而有所差异，所以基层领导权威的大与小、高与低起决定作用的是信任权威，是人格的力量。在这里需要说明的是，当领导者的信任权威和普通常人的信任权威等同时，或不及常人的信任权威时，就说明该领导的领导权威丧失殆尽，就是一个不称职的领导者了。一般来说，领导者没有和领导者职位相适应的信任权威时，就应该调整其职务。 基层领导权威的重要作用主要表现在以下几个主面： （一）职务权威（即权力）是进行领导活动的必备条件。人类社会的领导活动总和权力关系联系在一起。领导权力可以使领导拥有强制下属的力量，凭借权力可左右下属的行为、处境、前途和命运。随着基层政府职能转变，其领导职务权威逐渐弱化。 （二）基层领导的信任权威与领导功能是同向同步，水乳交融，密切联系的。“政者正也，子帅以正，孰敢不正”，“其身正、不令而行；其身不正，虽令不从”，这些古训也正是对领导权威特别是领导者信任权威作用的最好注释。具体的讲，基层领导的信任权威作用有以下几个方面： 1、基层领导的信任权威是领导功能的基础，从现代领导的特点看，领导就是领导者，对被领导施加影响的过程，领导者所以能够率领被领导者（包括群众）完成领导任务，实现领导目标，原因就在领导者具有影响力，而起决定作用的正是领导的信任权威。领导功能的发挥和作用大小，都依赖于领导信任权威的高低，信任权威越高，其发挥的作用就越大，一个没有相应领导信任权威的人是不应该也不可能担当领导重任，实施其领导功能。 2、基层领导的信任权威是领导活动成败，事业盛衰，农村经济发展的关键。“路线确定以后，干部就是决定因素”。江泽民同志、邓小平同志也多次强调：
样提升企业管理者的领导力 当今时代可以毫不夸张地称为“领导力的时代”。从历史的角度看，人类历史也可以说是“领袖的产物”。 领导力是可以感知的。领导力包括影响力、控制力、决策力、凝聚力、号召力、学习力等方面。说一位管理者的领导力强，就是指他能够在组织中充分发挥权力影响力和非权力影响力，能够统摄人心、平衡各利益板块、调动各种因素完成组织目标和任务。 领导力的提升要从以下几个方面入手。 要压力不要压抑 在企业里最常见的两种领导，一种是和事佬型的，对下属没有太多的职业要求，只要过得来过得去，不出啥事就行，在这样的领导手下做事会比较轻松，但是在几年之后会发现，没人逼着你，你的成长会很缓慢，日子过得虽然轻松但是却没有可资夸耀的亮点；另外一种领导是强势型，如果下属做错点事他会不依不饶，最常见的待遇是：你还想不想干了?这样的领导会让下属倍感压力，领导一出现全场的空气就有点凝固，面对这种高压型领导，员工的感受是除了压抑就是郁闷。 给部下施加一定的压力是必要的，只要出以公心，既有利于团队建设，又有利于个人成长，一个有事业心和责任感的领导，施加工作压力反而受员工拥戴。 压力不等于压抑，压抑是绝对的压力，没有反弹空间，这种压力并不是人们真正想要的，这种随意性的压抑管理所带来的无非是让所有部下都畏惧领导，而这不是领导力，这是官大一级压死人的“软暴力”。 守规矩就要反对灯下黑
现实中，好些领导要求下属不能这样不能那样，可是自己却常常是例外。有人说领导就应该有特权，问题是领导的作用并不仅仅在工作方向上，其实也引导着全体员工的心态，这也是为什么我们可以看到有激情的领导下面也有一群活跃的下属，而一个懒散和喜欢抱怨的领导其手下也多是惰性元素。如果领导做着不守规矩的事，一旦让员工知道了马上就会起到一种示范作用，这个时候你再去要求员工“中规中矩”，自己说这话就缺少点底气。 所以，作为领导，我们不要忽视自己在职场中的巨大表率作用。如果个别员工心态不好，顶多也不过影响一两个人，而如果领导的心态不好，那么受影响的则是整个团队。 所以说，领导力的强化，还应从遵守规矩开始。 授人以鱼不如授人以渔 曾经遇到一位老总，他说他每天上班真累，问他怎么回事，他说他下面那帮人不行，交办的任务，总是做不好，到头来总是要他去补救才能做好。其实这世上每个人的智商都差不多，唯一的差别就是有没有主动性，而主动性很多时候也是根据企业环境变化而变化的。如果领导者交给下属的任务在下属遇到困难的时候就一手抓过来自己代劳，那么久而久之，下属很容易养成路径依赖，在遇到困难的时候想的不是通过什么方法去独立解决，而是甩给领导，反正领导高明。在养成出了问题就推给领导的工作习惯之后，下属工作的主动性则大大减弱，到最后就很容易出现领导喊累下属喊闲的情景了。 很多领导之所以会亲手去做结果，一个是对下属的效率信不过，一个是为了保障结果，这看似可以理解，但是既然身为领导，就需要有领导的管理思维，站在更高的点上看问题和做事，要知道，领导的工资比下属高不是因为领导做的事比下属多，而是因为领导管理人所产出的价值远远大于下属，所以领导应该授人以渔而不是授人以鱼。好的领导善于通过给思路的方式培养下属去解决问题，他会在每次下属提出困难的时候分享自己的思路，然后放手让下属去完成，如果下
如何建立领导者的权威 (文本根据教师录音整理) 路杰国家行政学院副教授 一、领导权威的构成 （一）领导权威构成三要素 今天我们讨论的题目是《如何赢得领导权威》。第一个问题，领导权威的构成。领导权威是由三个基本要素构成的，它们是创造性、服从和认同。如果需要一个关于领导权威的定义，那么我们倾向于认为领导权威就是那些被服从与认同的创造性影响力。关于领导权威，大家可以注意，比如说父母是权威，那么父母为什么是权威呢？通常，我们认为父母的能力、才能、经验比子女要丰富、要多、要大，这是父母之所以成为领导权威的一个方面。但是，深入地研究，我们注意到，父母之所以是权威，根本上是由于他们是子女和家庭的创造者。父母首先是子女的创造者，也就是说，父母生产了、创造了子女，其次父母是家庭的创造者，从这样两个意义上说，父母之所以是权威，根本上是由于父母是子女和家庭的创造者，父母的权威来源于、根源于他们是创造者，在父母与子女的权威关系中，子女之所以服从和认同父母这个权威，也是来源于和根源于他们是被父母创造的，他们是被创造者。所以我们认为，领导权威是由创造性、服从和认同三位一体构成的。所谓三位，也就是创造性、服从和认同三个要素，如果这三个要素想构成领导权威，那么它们还需要组成一个共同体，也就是说，三位要一体才能构成我们所说的权利权威，这是关于领导权威的三个构成要素。 （二）领导权威的两个方面 第二个问题，应该从两个不同的方面去看待领导权威的三个要素，或者说三位一体的领导权威。第一个方面，从领导者的方面去看，领导权威之所以是领导权威，根本上是由于领导具有创造性，具体地说，领导的创造性包括哪些方面呢？第一，需要领导者的人格具有创造性；第二，需要领导者的领导活动具有创造性；第三，需要领导者促进干部和群众的创造活动。另一方面，从群众的方面看，需要有群众对领导的服从，需要有群众对领导的认同。通常情况下，在这两个方面中我们往往强调的是领导者领导活动这方面具有什么特殊的品
领导者的权威分析 要做关于领导者权威的分析，我们先要搞清楚何为领导，权威又是何物。在百度百科中，关于领导者的解释是：“指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。”权威“是对权力的一种自愿的服从和支持。人们对权力安排的服从可能有被迫的成分，但是对权威的安排的服从则属于认同。反对者可能不得不服从权力作做出的安排，但是服从不等于认同。权威就被认为是一种正当的权力。”可见领导和权威是不可分割的，但是如何把他们最恰当的联合起来呢？ 去年6月23日、24日，由《解放日报》、《经济日报》、上海交通大学安泰管理学院和汇才人力技术有限公司共同主办的“21世纪企业教练发展论坛”在上海举行，来自美国哈佛大学的调适性领导学学术权威隆纳·海菲兹博士以及国内外一批知名学者和企业家就领导与领导艺术的问题展开了深入的分析，并详细讨论了领导的权威怎样获得、领导模式如何改变、团体怎么组建……等一系列企业领导者在实际工作中普遍面临的困惑。 海菲兹博士给大家讲述了美国一个普通的妇女获得领导力的故事，他说，20年前，他所在的那个州一个普通的家庭妇女不满吸烟带来的危害，决定成立组织来推动戒烟。她的做法是每个星期天去一个固定的会议室召开戒烟会议，但开始时没有任何人响应，她只能一个人与众多的桌椅为伍，但她没有放弃，四个月之后，她迎来了第一个与会者；三年之内，只有四个人参加会议；但她始终不放弃；12年之后，她成为了当地戒烟运动的旗手，而会议仍然是周日晚上准时召开，只是每次都是满屋子的人。海菲兹博士说，她没有等到别人选举她，也没有等到别人赋予给她权力，但她行动了，而且怀着超常的耐心和忍耐力行动了，最后她获得了大家公认的领导力。实际上这个例子向人们揭示了一个真理，领导力的获得是一件普通人都能做的事，但同时又是一件超凡的人才能做的事，她享有足够的耐心。所以很多时候权威是自己挣来的，领导也是要争取的。像上述案例中的那个妇女，如果不是她自己坚持，要想能够领导那么多人实行戒烟行动基本是不可能的。 尽管许多领导者和被领导者对权威产生一种消极的联想，但对于成功的领导者来说，权威是一个积极的、富有魅力的字眼。
有领导力的管理者如何说话? 领导力的第四句话是“我讲个事??”。它后面是省略号，就是你讲完这句话之后，应该接着讲个故事。领导力的核心是动员群众解决难题。讲故事就是为了动员群众解决难题。下面就是jy135网为大家整理的有领导力的管理者如何说话的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 讲故事之外的选择是讲道理。如果你上级说，“来，我给你讲一个道理。”和换种方式，“来，我给你讲一个故事。”哪一方式更让你愿意听?讲故事。听到讲道理，们本能有一种 抗拒，而听到讲故事，会本地被吸引。 讲故事对于动员群众解决难题特别重要有两个原因。首先，难题是错综复杂的，道理很难讲清楚。而故事的内涵很丰富，式很灵活，讲很多道理不一定能讲清楚的往往一个故事可以把它生动形象地讲出来。关键的原因在于：故事打动情感，推动群改变。动员群众解决难题要求群众改变，即使懂得道理，群众往往也是不改变的。 我多次在领导力培训时做一个小调查请所有坚持每周至少锻炼身体一次的人举手。 每次，举手的人都是少数。锻炼身体很重要这个道理每个人都懂，但是懂得道理大家行动、不改变。那什么东西让大家改变呢?情感。如果你的情感受到了冲击，你更可改变。 比如说你有一个邻居—我们希望这个儿不发生，只是假设—有一个邻居跟你年相当，职业也相仿，平时很聊得来，有一天突然猝死了。这个时候你就想，我是不是应锻炼一下身体了呢?你的情感受到了冲击，能促使你行动。
怎么样才能让情感受到冲击呢?有两个素很重要。一个是 形象打动情感。形象、动、具体的东西能够打动情感。比如说，女这两个字，就不如一张美女的图片更能动男士的情感。另一个是距离，距离打动情感离我们越近的东西越打动我们情感。听非洲的儿童在挨饿，你稍微动一下情感;果听说你老家的孩 子在挨饿，就更打动你情感。 所以，讲故事的时候要注意，既要形象又要拉近跟其他人的距离。许多经理人喜讲的是动物寓言故事，而不是最重要的领力故事，它们不仅是虚构的，而且离我们很远就不如真实的而且发生在我们身边的故事能打动情感。 最重要的领导力故事有四种：“我是谁的故事，“我们是谁”的故事，“我们向何处去的故事，“我们为什么要变革”的故事 如果你讲这四种故事，你讲不讲动物寓言事已经无所谓了;如果你只在讲动物寓言事而没有讲这四种故事，你就不是一流的导者。 TCL的李东生在2006年讲的“鹰的重生的故事流传很广。不久之前TCL出版企业史书名就叫“鹰的重生”。我最近常常在深圳TCL大厦讲课，一进大厦就能看见“鹰的生”的海报。我对听课的学员说，TCL讲故事决定了它的格局—它最多是一 个二公司。 领导力的第四句话是“我讲个故事??”。故事的内容有四种：“我是谁”;“我们是谁”;“我向何处去”;“我们为什 么要变革”。