浅议领导权威
摘要：领导权威是领导者在行使领导行为过程中所必不可少的条件，领导权威的主体要素是领导的职权和个人威信，作为一个领导者要了解如何正确树立和行使领导权威。
关键字：领导；领导权威
一、领导
领导是以实践中心展开的，由拘役社会系统中的领导主体根据领导环境和领导客体的实际情况确定本系统的目标和任务，并通过示范、说服、命令、竞争和合作等途径获取和动用各种资源，引导和规范领导客体、实现既定目标，完成共同事业的强效社会工具和行为互动过程。
领导者是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。
二、领导权威
1.概念
领导者要实施有效的领导，不仅需要有一定的权力，而且还必须有一定的权威做保证。所谓权威，是指在社会实践中产生的有威信、有支配作用甚至有强制作用的某个人、某种组织或上层建筑的某个体系。
2.分类
一类是人们自觉自愿地尊崇的权威，如推动人类历史前进的杰出的政治领袖人物、大科学家、大艺术家等；
另一类是带有强制性的权威，它要求人们必须服从，如宪法和法律是对人们带有强制性的权威，它要求人们必须遵守，违反者必然受到法律的制裁。
3.发展阶段
领导权威的确立是一个辩证的发展阶段，大体经过一下四个发展阶段：
第一阶段，形成领导权威基础。领导者任职以后，取得了法定权力即职务权力因素，加上个人非权力影响力即非职务权力因素，在没得到社会公认和服从之前，它们只是形成领导权威的基础，还没有形成领导权威。
第二阶段，对领导权威的认可过程。这一过程是被领导者对领导者的权威地位及其作用作出肯定性社会评价。社会认可，广大人民群众公认，是领导者的权威由可能转变为现实的关键环节，否则，领导者就失去权威性。
第三阶段，对领导权威的服从过程。服从是被领导者在心理认可和接受的基础上，在自己的行动中自愿地接受其支配和控制，并自觉自愿地追随其后，积极、主动地接受领导者的意志和履行其义务。
第四阶段，对领导权威社会实践证明过程。领导权威作为一种持续稳定的影响力，不是靠领导者个人自封自树的，也不是靠少数被领导者吹捧起来的，而是靠社会实践有力证明而铺就的。领导权威的确立，是靠社会实践来推动的，靠社会实践来检验的，是靠人民群众来认可和服从的。
4.特征
（1）合法性。指被领导者对领导权威的认可和接受的性质和状态。这是领导权威的显
著特征。
（2）自愿接受性。指领导权威关系的建立是自下而上形成的，不是外力强加的，是来自被领导者的自愿认可和自愿服从的结果。从这个意义上讲，被领导者作为领导客体，又是接受主体。
（3）有效性。指它对社会利益的满足，是领导权威的社会关系。领导权威在本质上是一种利益关系，特别是经济利益关系，领导权威意味着对社会财富的支配权。如果领导权威不能满足被领导者利益的需要，被领导者也就不会满足对权威服从的需要。因此，有效性才使领导权威成为调整社会关系的控制力量。
（4）责任性。领导权威的责任性是被领导者对领导者作为权威主体的要求。领导者作为权威主体应对社会有所贡献，这也是领导者的权威主义地位得到认可和服从的缘由所在。相反，滥用权威、以权谋私，则是对权威的亵渎，领导者的影响力也就不复存在。
（5）社会公共性。领导权威是代表被领导者绝大多数人的意志和利益的权威；在集体领导下，领导权威不是靠某个领导者所塑造的，而是众多领导者权威的综合，是复合权威。
三、领导权威的形成
1.形成条件
领导者权威的形成，从主观上来说是自身要具备一定的政治思想觉悟、道德水平、心理品质、专业知识，组织领导能力和卓著的工作成效，这是形成领导者权威的决定性因素和首要的条件。从客观上来讲，上级领导机关和首长要给予下级领导干部以充分信任，大胆地使用，热情地帮助，积极地支持，明确职、权、责授予的程度和范围，权利和责任一致，这是领导权威形成和发展的起码条件。从古今中外颇具权威声誉的领导者的实践看，形成了较高的领导权威的主要原因有三条：
一是能客观地公正地认识和评价下级，特别是部属，这是决定领导者对群众的态度，制约与群众交往的频率、性质和范围的首要条件。
二是具有正确的自我意识。对领导者来说要同群众建立良好的人际关系，必须找准与群众的共同点与不同点。
三是养成良好的为人性格。
2.形成过程
领导者的权威是在较长时间的实践中形成的，是一个可升可降的动态概念。提高权威的过程，是由权力威信进一步发展的信服威信。即由强制性阶段过渡到自觉性阶段。对领导者来说是一个学习、实践锻炼、积累经验、增长才干的过程，也是一个坚持高标准、严要求，长期进行自我修养，不断克服自身缺点错误的过程。一个领导者，要树立起权威，大致要经历以下四个阶段：
一是打开局面，奠定基础。第一次印象对建立权威具有重要意义，对权威的建立有相当大的影响。因此，一个领导者在走上领导岗位后，最好的办法是抱虚心的态度，先熟悉本单位的情况，经过充分准备，办好开头几件事，为今后进一步开展工作打下良好基础，以得到群众的初步信任。
二是广泛交际，沟通感情。只有进一步相互加深了解，才能在心理上亲近，做到心连心。这需要用较多的时间，了解群众的需要、动机、愿意和态度，同时也使群众了解、熟悉和适应自己的性格、行为方式和作风、习惯等特点。让下属把领导者既当首长又犹如兄长看待，群众才愿意向你说心里话，反映真实情况，提出真知灼见，甚至当面诉说逆耳之言。这种由至诚之交建立的感情和权威，为做好领导工作创造了最好的条件。
三是加深理解的东西才能真正感觉它。群众理解领导者的品德和才能，有一个由表及里，由现象到本质，由掌握个别行为、言语到逐步理解思想品德和才智本质的过程。反过来说，
领导者对群众品德、才干的理解也是这样。在这个过程中，领导干部起码要有两个本领：一是善于作宣传、组织工作、讲清道理，把感性认识上升为理性认识，使群众懂得为什么要这样做和不要那样做的道理；另一种是实行从群众中来，到群众中去，集中起来坚持下去的领导方法。当权威的基础由感情的交融上升为理智的认识，并且不是单靠独善其身，而能广泛吸取群众营养的时候，这个权威才是比较巩固和可靠的。
四是彼此效法，见诸行动。权威靠正确行使职权，施行积极的影响力和自身先进的榜样而得来，而权威与榜样的建立，目的都是为了转化为自觉的行动。以榜样的思想行为作参考，观察周围的环境和条件，确定行动方向，解决做什么的问题，根据行动目标，选择行动方式和方法，解决如何做的问题。评价行为效果，肯定好的，产生满意的情感体验；否定坏的，激励继续努力的自觉性，增强锐意进取的力量。这一过程既是领导者组织群众学习先进的心理依据，又是领导者自身成长建立权威的必须经过的阶段，只有领导者成为群众学习的榜样时，真正的权威才算建立起来了。
四、如何行使领导权威
作为一个领导者，学会树立领导权威固然重要，但要是不懂得如何正确行使领导权威，则没有任何实际效用，而想正确行使领导权威，要注意一下几点：
一是权力的正确运用。通过命令来安排或联合下属的行动。这些命令之所以有效，是因为下属认为这些命令是合法的、正确的。这就要求领导者作出工作安排和部署之前，必须充分考虑命令是否必要，安排部署的工作是否合理，命令下达采取什么样的方式最恰当等。
二是领导者人格魅力的影响。领导者的人格魅力，体现在他的学识、知识，体现在处理问题、解决问题的能力，他对人才的使用、培养机制，他的管理能力、资源的整合能力和配置能力，还包括他的自我反省能力、改正错误的能力、修正自身行为的能力，他的决策能力、决断力等。
三是领导艺术技巧的运用。包括与下属相处必须坚持人人平等；发号施令不能高高在上；话语表达得体，充分考虑下属的心理感受；时常关心下属的个人、家庭等情况特别是困难情况；业余时间多与下属进行一些非正式沟通等。
四是互换角度，设身处地。领导者在使用权威的过程中，经常进行换位思考，设身处地为下属着想，这样既有利于工作的顺利开展，又能够获得下属的支持和信任。
五是领导权威的行使，还必须注重团队建设，强调团队整体和下属个体的结合，不论是成长和发展、利益分配还是工作分配，通过建立一致的目标引领下属团结在一起，实现组织的工作目标，这也是权威使用的目的。
参考文献
[1] 孙奎贞.《领导科学教程新编（修订版）》.第2版.北京市.中国人民公安大学出版社. 2005年
[2] 孙奎贞.《领导科学原理》.北京市.中国人事出版社.1995年
[3] 郭喜.《领导权威》.北京市.国家行政学院出版社.2011年
[4] 张建伟.《权威型领导》.北京市.中国时代经济出版社.2003年
案例|京东方人才发展突围做“大家的”培训 北京朝阳区酒仙桥路，著名的798艺术区往南数百米，坐落着一个美丽的花园式商务园区——北京恒通商务园。园区的主体建筑呈前苏联风格，青砖灰墙，显得典雅厚重。你能够在这里看见多家世界知名企业的标识，而京东方科技集团股份有限公司（BOE Technology Group，以下简称“京东方”）的总部大楼就矗立在园区的最前方，散发出一种沉稳坚毅的气势，仿若诉说着经历无数风雨洗炼而成的京东方精神。 2013年，京东方欢度了20周岁生日。这一年，京东方收获颇丰，不仅获得“中国新一代信息技术领军企业”和“中国上市企业最具国际竞争力TOP10”等多项荣誉，董事长王东升还荣获“2013中国信息产业年度领袖人物”称号。 然而不会有人想到，二十年前的京东方只是一家濒临倒闭的国有工厂。董事长王东升临危受命，大刀阔斧地开展了集团化改革和股份制改组，带领京东方走出困境，转型为成功上市的现代化企业集团。目前，京东方已构建了完整的半导体显示技术研发和制造体系，成为中国大陆唯一可自主制造全系列半导体显示屏的高科技企业，毛利率居全球业内前三、出货量排名全球业内第五。 是什么造就了这二十年前后的巨大变化？京东方人才开发本部（Human Resources Development Division，HRD）总监李志勇回答：“是对人才的尊重与培养。”作为集团内部专门负责培训的部门，人才开发本部始终承接集团对人才发展的要求，打造了进阶式的职业发展通道，为解决业务问题而量身定制个性化的培训项目，并且动员集团上下全体参与到培训项目当中。 “我们的培训从来都不只是HR部门在做，而是属于大家的项目。”李志勇表示。的确，这一特点贯穿于京东方员工从产业人开始到行业领袖的全流程培养。 人才开发面临的挑战 京东方成立以来，培训工作事实上经历了三个阶段：早期的培训部隶属于人力资源部；之后改组为研修学院，独立于人力资源部；2010年10月，专门成立人才开发本部，负责策划、运筹整个集团的人才培训工作。 HRD，创新变革的产物 2010年，京东方开展了SOPIC（战略、组织、流程、信息）创新变革。根据“专业化”和“集中化”的需要，集团把分散在各个公司的培训职能整合成HRD，承接集团对人才发展的要求，目的是要探索出一条适合京东方发展的人才加速成长之路。HRD分为前台和后台。后台部门包括培训企划部、基础培训部、专业培训部和领导力开发部，职责是打造集团的培训平台，策划并实施一些战略性、跨组织的项目，以及给前台部门提供资源，包括课程、讲师和其他信息资源；前台部门是现地培训支援部门，长驻各个公司现地，协同HRBP（Human
不用权威,怎么领导 打开领导力宝箱，分亨非权威利器。 Lan Liu 著 -------------------------------------------------------------------------------- 地点：上海市上海滩国际大厦美洲俱乐部 主持人：刘澜《世界经理人》总编辑 讨论人： 黄辉毕博咨询公司全球高级副总裁兼大中国区首席执行官 于弘鼎国际商业机器（IBM）中国有限公司华东华中区总经理 吕晓翔葛兰素史克（中国）投资有限公司中国疫苗总经理 在中国传统的文化背景及其延伸出来的商业环境中，领导（leading）总是和权威、专门是职务带来的权威联系在一起。领导者（leaders）不用权威能够领导吗？事实上，许多伟大的领导人，以及许多关于领导力（leadership）的研究，都差不多告诉我们，有效的领导，更多地是在非权威的层面上展开。 那么，领导者不用权威如何领导？《世界经理人》组织了本期封面故事中的三位主人公坐到一起，请他们各自打开自己的领导力百宝箱，分享他们除了权威之外的其他领导力利器。 他们先从领导力的定义开始，然后对教练式领导、魅力式领导、榜样式领导展开讨论。在他们看来，领导力是一种虚拟的阻碍力，有效的领导者必须以个人的内涵作为基石。 -------------------------------------------------------------------------------- 关于领导者（leader）的定义专门多。一个最差不多的定义是：领导者确实是有追随者的人。从那个定义动身，能够把领导力定义为让人追随的能力和方法。如何样才能让人追随自己？利用权威因此是方法之一，例如"我是上级，因此你要听我的"如此的领导。 然而，权威并不一定能够保证有心甘情愿、全力以赴的跟随者。而且，面对你没有权威的平级甚至上级应该如何领导？在优秀领导者的武器库中，还有一些非权威领导力的锐利兵器如"教练式领导"（leading by coaching）、"榜样式领
拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。读完领导梯队之后，有什么不同的想法？以下是《领导梯队》读书心得体会，欢迎大家阅读！ 《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。因此，他们渴望职业发展机会。”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。 对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。 在时间管理方面，是我需要重点提升的。我时常觉得时间不够用，分身乏术。今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。 最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。 另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。那么，你在做决策或者创建团队氛围的时候就要更加关注成员的跨部门合作性、开放性，做好成员的心理建设，让团队成员有心理准备，这样团队才能稳定。 《领导梯队》将个人的发展与组织发展相结合，如果每位管理者都能在自己的岗位上实现领导力的转变，企业的综合能力无疑会得到巨大的提升。 《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。 《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
情商与领导力 一、情商与领导力的内涵 二、情商是卓越领导力的关键 三、培养高情商以提升领导力 思考：1、为什么有些学业成绩优异者走上社会并非是优秀人才，而一些成绩平平者却反倒成了社会佼佼者？ 2、为什么有些工作能力强者并不是晋升提拔快的，而一些工作能力相对弱者却能平步青云？ 3、为什么有些领导者工作轻松自如、游刃有余，政绩突出；而有些领导者却忙忙碌 碌、心力憔悴，反倒政绩平平？ 1、为什么有些学业成绩优异者走上社会并非是优秀人才，而一些成绩平平者却反倒成 了社会佼佼者？ 这些现象给我们提出了一个重要的现实问题：决定个人成功与发展最核心、最关键的因素是什么？ 一、情商与领导力的内涵 1．由来20世纪90年代初期，美国耶鲁大学的心理学家彼得.萨洛维(Salove)和新罕布什尔大学的约翰.迈耶(Mayer)提出了情绪智能和情绪商数概念。 1995年，美国哈佛大学心理学教授戈尔曼在其《情感智力》一书中，首次提出了“情商” （Emotional Quotient, EQ）这一概念。认为“情商”是一个人重要的生存能力，是一种发掘情感潜能、运用情感能力影响生活各个层面和人生未来的关键品质因素。戈尔曼认为，在成功的要素中，智力因素是重要的，但更为重要的是情感因素。 情商五个方面的能力：认识自身情绪的能力、妥善管理情绪的能力、自我激励的能力、认识他人情绪的能力、人际关系的管理能力 ?情商是指人对自己的情感、情绪的控制管理能力，和在社会人际关系中的交往、调节能力，相对于智商而言，它更能决定人的成功和命运。 成功的决定因素20：80＝智商：情商 ?现代心理学研究表明，一个人生活和事业上的成功，只有20％依赖于人的智力因素，即智商水平，而80％是决定于人的非智力因素，即情商水平。 ?智商使人抓住机会。 情商使人利用好机会。 2．领导力的内涵 ?所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个成员都具有潜在的和现实的领导力。 领导力是一种统领人心的综合能力：A.世界上任何人都是影响别人和被别人影响的 B.影响别人行为的行为，谓之领导 C.影响别人行为的能力，则谓之“领导力” ?俗话说，军人以服从命令为天职。 ?可是，电视剧《亮剑》中的主人公李云龙却经常抗命，把上级的指示当成耳边风。 但令人感到奇怪的是，就是这样一个人，领导依然器重他，友军特别佩服他，敌人格外重视他。更令人感到纳闷的是，李云龙的缺点表现得异常明显，他没有什么文化，非常粗鲁，甚至还多多少少带有一点匪气，为什么他会得到战士们的忠心拥戴和追随呢？李云龙曾经对他的士兵说过：“我最喜欢狼，它又凶又滑，尤其是一群狼更可怕，就连老虎见了也要怕它三分。我希望我的部下也能变成狼，一群有着共同信念的狼。”具有这种魄力的人，才是真正的战士，真正的军人，真正的领
HR管理入门级书籍介绍 HR管理入门级书籍介绍: 1.《伟大管理的12要素》，罗德?瓦格纳，中国青年出版社，2008年8月 2.《海底捞你学不会》，黄铁鹰，中信出版社，2011年3月 3.《德胜管理》，温德诚，新华出版社，2009年4月 内容简介：本书讲述了德胜管理制度的实施，对一些人可能如鱼得水，对另一些人则可能是举步维艰。这是中国境内先驱性的管理 试验，是中国企业精细化管理与人性化管理成功结合的典范。 4.《下一个倒下的会不会是华为》，田涛、吴春波，中信出版社，2012年12月 5.《管理：使命、责任、实务》(使命篇)，德鲁克，机械工业出版社，2006年11月 6.《管理的常识：让管理发挥绩效的7个概念》，陈春花，机械工业出版社，2010年1月 7.《组织能力的“杨三角”》，杨国安，机械工业出版社，2010年1月 内容简介：他，彼得?德鲁克，被尊为“管理学之父”，他的 《管理》被奉为“管理圣经”;她，川岛南，高二女生，无意间当上 高中棒球队经理，却发现球队问题重重，有如一盘散沙。怎样才能 实现“打进甲子园”的梦想?偶然之间，小南拿起了管理大师的经典 著作，一点一滴地走进了管理的世界……传奇管理大师与热血棒球 少女，将激起怎样的火花，挑战不可能完成的任务? 10.《巷口商学院》，胜见明，中国城市出版社，2009年4月
1-《卓有成效的管理者》 上榜理由：彼得·德鲁克被称作大师中的大师，著作等身，本本堪称经典中的经典，如果要选一本德鲁克的代表作，无疑是《卓有 成效的管理者》。跨世纪的管理大师彼得·德鲁克的经典之作!《哈 佛商业评论》说：“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛 林中就会有无数双耳朵竖起来听。”海尔集团张瑞敏如此评价：读 他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。而这本《卓有 成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤 其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到 新的启示。 2-《从优秀到卓越》 3-《22条商规》 上榜理由：“定位”理论被誉为有史以对美国营销影响最深远的理论，其价值毋庸置疑，定位之父里斯和特劳特在合作25年之后的 落幕作品《22条商规》一经问世就成为世界营销界的“铁律”。1972年，里斯和特劳特在《广告时代》上发表《定位新纪元》系列 文章，将“定位”一词带入人们的视野，1980年《定位》出版，迅 速风靡欧美，成为营销领域的“工业标准”，并被评为“有史以来 对美国营销影响最大的观念”。1993年，两位大师联手推出《22条 商规》，将定位理论的精要总结为22条简单、明晰的定律，作为两 位大师25年合作的落幕之作。 4-《第五项修炼》 上榜理由：学习型组织、学习型政党、学习型社会是近20年来 学界、企业界、政界最热门的词汇。追本溯源都会指向彼得·圣吉 这本《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》。圣吉明确指出， 从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更 快的学习能力。《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组 织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集 体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 领导梯队读后感 领导梯队读后感 用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新 力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。全书提出了一个理念，领导力 发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经 理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总 经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。现根据 这6点，谈下我的感受（有点零散）： 一、读书前的自我感受 经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多 工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是 否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直 管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？ 分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分 管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。 二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养 阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高 楼从地起。6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能 保证一个公司基业长青。而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平 日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺 乏实战。6个阶段的培养，注意针对问题进行： 第一阶段：从管理自我到管理他人。一个公司的领导梯队建设，梯队的覆 盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。而我认为，应该从每一个员 工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其 弥补人际关系。必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和 绩效监督。同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的 关系。在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。工作理念上，通过他人
权威来自四种力(1) 我们在工作中，常常可以看到这样的现象：同样的话，有的领导说出来“一言九鼎”，有的领导说出去“一文不值”。问题的主要原因在领导者的权威。权威不等于权力。 权威来自廉洁，廉生威；权威来自公正，公助威；权威来自勤奋，勤出威；权威来自情感，情聚威；权威来自业绩，绩壮威；权威来自能力，能增威。 ○权力 ○能力 ○魅力 ○情感力 权力 一个领导者必须拥有权力，没有权力便不成其为领导。权力的力量就是使别人服从。正确运用权力可以产生巨大的带动力。 恩格斯在《论权威》一文中指出：“权威，是指把别人的意志强加于我们；另一方面，权威又是以服从为前提的。”“能最清楚地说明需要权威，而且是需要最专断的权威的，要算是在汪洋大海上航行的船了。那里，在危险关头，要拯救大家的生命，所有的人就得立即绝对服从一个人的意志。”根据恩格斯的论断，权力实际上有两个特点：一是权力具有强制性，是强加的，必须服从的，否则就会有直接间接的或大或小的后果。二是权力又是一种力量或一种能力，即支配、控制或影响他人心理和行为的能力。 先说权力的强制力量。强制的先决条件是掌权者必须有能力制裁属下的不服从行为。强制的优点在于能非常迅速地实施计划，因为不需要与施权对象有过多的纠缠。强制当然令人不愉快，但却简单易行，避免拖拖拉拉。使用强制办法，是一个领导者权力力量的充分体现。运用强制办法，要注意把握两点：强调别无选择；同时让对方体面地接受安排。如果流露出一点有商量余地的意思，你就输了。当然让部下保住面子也同样重要，像强迫调动可以被称作暂时借用，强迫停职可以对外宣称是因健康原因自动辞职等等。只要可能，要尽量把反面因素的影响淡化，增加正面因素。强制力是一个领导者权力力量的集中体现，被领导者害怕因拒绝服从会带来更大的损失而不得不服从。 再说权力的支配力量。支配力量是权力的专制，支配和权力几乎是同一语，有支配就有权力，有权力同时就有支配。支配的目的是左右被支配者的意志，使其按照权力主体的意志去行动。支配具有一定的强制性，但又不是处处都表现出强制性。例如，上级领导告诉下级人员应该怎样做，这是一种支配。另一种更重要的支配是上级可以支配下级人员干什么工作、受什么奖励，以及受什么惩罚。在这种支配关系中，下级人员有的愿意接受，有的不愿意接受，但下级必须服从，没有其它方案可以选择。因此，支配同样有强制力包含其中，对不服从者，有的虽不能马上实施强制，但迟早要想办法加以制裁。这就是支配的严厉性。 综上所述，权力是一种特殊力量，其特殊性在于具有强制力、支配力，其核心是左右被支配者的意志。 能力 将帅无能，累死三军。兵强强一个，将强强一窝。可见领导者的能力至关重要。这种能力能产生巨大的号召力。 领导者威望的树立，不仅与其政治素养、道德品质有密切的联系，而且与其能力素质也直接相关。那些政治素养、道德品质较好，而能力素质差的“无能的好人”，是难以树立其领导威望的。 成功的领导者在领导过程中表现出了超群的领导才能，能得到上司的赏识和信任，同时也能受到下属的佩服和拥护。这样，领导者的威望就会逐步树立起来。在工作中就会一呼百应，大家就会心悦诚服地在你的领导下工作，这样，支持者就会越来越多。缺乏能力的领导
领导梯队读书心得 拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。读完领导梯队之后，有什么不同的想法？接下来就跟一起去了解一下关于领导梯队读书心得吧! 领导梯队读书心得篇1 《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。 《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。 《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。例如，
即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。 今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。 面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为战略执行者、产品创造
权威效应 权威效应 （Appeal to Authority）——领导者的权威角色 什么是权威效应 权威效应，又称为权威暗示效应，是指一个人要是地位高， 有威信，受人敬重，那他所说的话及所做的事就容易引起别人重视，并让他们相信其正确性，即“人微言轻、人贵言重”。 “权威效应”的普遍存在，首先是由于人们有“安全心理”， 即人们总认为权威人物往往是正确的楷模，服从他们会使自己具备 安全感，增加不 会出错的“保险系数”；其次是由于人们有“赞许 心理”，即人们总认为权威人物的要求往往和社会规范相一致，按 照权威人物的要求去做，会得到各方面的赞许和 奖励。 美国心理学家们曾经做过一个实验：在给某大学心理学系的学 生们讲课时，向学生介绍一位从外校请来的德语教师，说这位德语 教师是从德国来 的著名化学家。试验中这位“化学家”煞有其事地 拿出了一个装有蒸馏水的瓶子，说这是他新发现的一种化学物质， 有些气味，请在座的学生闻到气味时就举手，结 果多数学生都举起 了手。对于本来没有气味的蒸馏水，由于这位“权威”的心理学家 的语言暗示而让多数学生都认为它有气味。 人们都有一种“安全心理”，即人们总认为权威人物的思想、 行为和语言往往是正确的，服从他们会使自己有种安全感，增加不 会出错的“保险 系数”。同时，人们还有一种“认可心理”，即人 们总认为权威人物的要求往往和社会要求相一致，按照权威人物的 要求去做，会得到各方面的认可。因此，这两种 心理就诞生了权威 效应。 在企业中，领导也可利用“权威效应”去引导和改变下属的工 作态度以及行为，这往往比命令的效果更好。因此，一个优秀的领 导肯定是企业的权威，或者为企业培养了一个权威，然后利用权威 暗示效应进行领导。当然，要树立权威就必须要先对权威有一个全 面深层的理解，这样才能正确地树立权威，才能让权威保持得更加 长久。
领导座次安排，行政工作者必知！大学生多了解了解也是很有好处的！ 如果你负责接待工作，那就经常遇到会议时领导座次问题。如何安排领导座次？不少人往往凭想当然办事，结果往往出了错还不知道。现转载此文，共同学习。 一、会议主席台座次 主席台座次排列，领导为单数时，主要领导居中，2号领导在1号领导左手位置，3号领导在1号领导右手位置；例证：中共中央政治局常委在十六届四中全会的座次排列图 领导为偶数时，1、2号领导同时居中，2号领导依然在1号领导左手位置，3号领导依然在1号领导右手位置。可参见中共中央政治局常委在十六届四中全会的座次排列图：
图片说明：因为当时胡锦涛任总书记，排名为一，江泽民做为老领导，排名为二。 二、宴席座次 宴请客人，一般主陪在面对房门的位置，副主陪在主陪的对面，1号客人在主陪的右手，2号客人在主陪的左手，3号客人在副主陪的右手，4号客人在副主陪的左手，其他可以随意。
三、仪式的座次 签字双方主人在左边，客人在主人的右边。 四、乘车的座次 小轿车1号座位在司机的右后边，2号座位在司机的正后边，3号座位在司机的旁边。（如果后排乘坐三人，则3号座位在后排的中间）。中轿主座在司机后边的第一排，1号座位在临窗的位置。 如果由主人亲自驾驶，以驾驶座右侧为首位，后排右侧次之，左侧再次之，而后排中间座为末席，前排中间座则不宜再安排客人。 主人夫妇驾车时，则主人夫妇坐前座，客人夫妇坐后座，如果主人夫妇搭载友人夫妇的车，则应邀友人坐前座，友人之妇坐后座，或让友人夫妇都坐前座。 主人亲自驾车，坐客只有一人，应坐在主人旁边。若同坐多人，中途坐前座的客人下车后，在后面坐的客人应改坐前座，此项礼节最易疏忽。 旅行车接送客人：旅行车以司机座后第一排即前排为尊，后排依次为小。其座位的尊卑，
《领导梯队》读书心得 导读：本文《领导梯队》读书心得，仅供参考，如果能帮助到您，欢迎点评和分享。 下面是带来的《领导梯队》读书心得范文，欢迎阅读参考。 《领导梯队》读书心得(一) 《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。 《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。 《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、
时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。 今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。 面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为战略执行者、产品创造者、形象塑造者(专业形象)，明年我们还要在这个基础上，加上两项，就是变革引领者和知识传递者，技术研发部能不能挑起这个担子，发挥更大的价值，今年是打基础的一年，对大家都非常重要，甚至对研发中心的未来发展都非常重要。 在找到了个人和团队的定位之后，就要调整自我的工作理念。我清楚地知道团队的力量，一枝独秀不如百花齐放，必须有一支强有力的团队，技术研发部才能得到发展，研发中心才有存在的价值。这句
如何树立领导者的“权威” “人们当面对你热情敬畏，背后对你异常钦佩，这是权威的作用，人们当面对你低头哈腰，背后却说你非常糟糕，这是权力的作用”。 “我们在工作中，常常可以看到这样的现象：同样的话，有的领导说出来‘一言九鼎’，有的领导说出去‘一文不值’。问题的主要原因在领导者的权威，权威不等于权力，权力是浮在表面的，权威是留存内心的。” 在老百姓心目中，什么样的官员有权威，什么样的官员只是有权力，《芝麻官悟语》的作者王敬瑞给了我们很好的答案：领导干部塑造权威，必须懂得权威来自“四种力”：权力：一个领导者必须拥有权力，没有权力便不成其为领导。权力的力量就是使别人服从。正确运用权力可以产生巨大的带动力。 权力具有强制力量。强制的先决条件是掌权者必须有能力制裁属下的不服从行为。强制的优点在于能非常迅速地实施计划，使用强制办法是一个领导者权力力量的充分体现。运用强制办法要注意把握两点：强调别无选择；同时让对方体面地接受安排。 权力具有支配力量。支配力量是权力的专制，支配和权力几乎是同一语，有支配就有权力，有权力同时就有支配。
支配的目的是左右被支配者的一致，使其按照权力主体的意志去行动。 能力：将帅无能，累死三军。兵强强一个，将强强一窝。可见领导者的能力至关重要。这种能力能产生巨大的号召力。 成功的领导者在领导过程中表现出了超群的领导才能，能得到上司的赏识和信任，同时也能受到下属的佩服和拥护。这样，领导者的威望就会逐步树立起来。在工作中就会一呼百应，大家就会心悦诚服地在你的领导下工作，这样，支持者就会越来越多。 领导能力与领导者的职务高低相适应，能力越强，职位越高。同时，领导能力对领导者的影响力也起着至关重要的作用。在大多数情况下，领导者的能力与影响力成正比关系，能力高，其影响力就大；能力低，其影响力就小。 魅力：一个好人不一定是好官，但一个好官必定是好人。因为好官有着高尚的人格魅力，这种魅力会产生巨大的感召力。 领导者的人格魅力，是领导者与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。这种能力，来自领导者的品格、素质、知识等，来自自身的道德修养。高尚的人格魅力，产生权威。 人格魅力取决于德，德优体现在政治上坚强可靠，道德品质高尚，思想作风优良；人格魅力取决于廉，清正廉明，
基层领导怎样树立自己的权威 惠民县委党校刘连仁 基层政府是我国最基层的政权组织，是党在农村工作的战斗堡垒，基层领导是执行党和国家各项路线、方针、政策的最前沿一支领导队伍。因此，在建设有中国特色的社会主义过程中能否充分发挥基层领导者的权威作用，直接关系到党在基层的执政能力、执政地位，关系到党的凝聚力、向心力，战斗力的发挥，关系到党的事业的成败、国家政权的稳定和小康社会建设步伐。 一、基层领导权威的重要作用 所谓领导权威即影响力，是职务权威（即权力）和信任权威（即威信）构成的。职务权威是组织和人民赋予的。职务权威具有强制性、外在性，它是由领导者的职位和社会观念决定的，对于一个基层领导者来讲，职务权威是外来的东西，当在其位时，它与你结合在一起，一旦职位解除，它就自然和你分离。信任权威则是基层领导者在实践活动中逐渐形成的，具有渗透性和内在性，是由基层领导者的品德、才能，实践经验、思想水平、群众关系、执政能力、工作方法等因素产生的，在一般情况下，职务是个常数，不论哪个领导者，只要是同一等级和同一范围的领导职位，就具备相同的权力，相同的职务权威。而信任权威则是一个变量，它可因领导者素质的不同而有所差异，也可以因一个领导者在不同时间和空间所具有的不同的政治素质和业务素质，而有所差异，所以基层领导权威的大与小、高与低起决定作用的是信任权威，是人格的力量。在这里需要说明的是，当领导者的信任权威和普通常人的信任权威等同时，或不及常人的信任权威时，就说明该领导的领导权威丧失殆尽，就是一个不称职的领导者了。一般来说，领导者没有和领导者职位相适应的信任权威时，就应该调整其职务。 基层领导权威的重要作用主要表现在以下几个主面： （一）职务权威（即权力）是进行领导活动的必备条件。人类社会的领导活动总和权力关系联系在一起。领导权力可以使领导拥有强制下属的力量，凭借权力可左右下属的行为、处境、前途和命运。随着基层政府职能转变，其领导职务权威逐渐弱化。 （二）基层领导的信任权威与领导功能是同向同步，水乳交融，密切联系的。“政者正也，子帅以正，孰敢不正”，“其身正、不令而行；其身不正，虽令不从”，这些古训也正是对领导权威特别是领导者信任权威作用的最好注释。具体的讲，基层领导的信任权威作用有以下几个方面： 1、基层领导的信任权威是领导功能的基础，从现代领导的特点看，领导就是领导者，对被领导施加影响的过程，领导者所以能够率领被领导者（包括群众）完成领导任务，实现领导目标，原因就在领导者具有影响力，而起决定作用的正是领导的信任权威。领导功能的发挥和作用大小，都依赖于领导信任权威的高低，信任权威越高，其发挥的作用就越大，一个没有相应领导信任权威的人是不应该也不可能担当领导重任，实施其领导功能。 2、基层领导的信任权威是领导活动成败，事业盛衰，农村经济发展的关键。“路线确定以后，干部就是决定因素”。江泽民同志、邓小平同志也多次强调：
领导梯队 领导力发展的六个阶段。在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。第一阶段：从管理自我到管理他人。新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。事实上，岗位是经理，思维却是业务员。在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。当然，最大的挑战来自于工作理念的转变。他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制订计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。这些理念与他们作为个人贡献者时获得的成功毫无关系，所以当他们担任经理时，很难顺利实现这种转变。第二阶段：从管理他人到管
理经理人员。必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极的给予支持。在第二阶段，如果经理人员只重视个人贡献和部门工作，而忽视对其他部门和公司整体的贡献，那么他们的角色转变将非常困难。第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。从表面上看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常相似，但实际上却存在一些显著的差异。前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同时主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。此外，他们还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工作，而且还必须学会评估它的价值。他们需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。与此同时，他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理。变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议，而是从盈利和长远发展的角度进行评估。事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3-5年目标的实现。他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。第五阶段：从事业部总经理到集团高管。事业部总经
如何建立领导者的权威 (文本根据教师录音整理) 路杰国家行政学院副教授 一、领导权威的构成 （一）领导权威构成三要素 今天我们讨论的题目是《如何赢得领导权威》。第一个问题，领导权威的构成。领导权威是由三个基本要素构成的，它们是创造性、服从和认同。如果需要一个关于领导权威的定义，那么我们倾向于认为领导权威就是那些被服从与认同的创造性影响力。关于领导权威，大家可以注意，比如说父母是权威，那么父母为什么是权威呢？通常，我们认为父母的能力、才能、经验比子女要丰富、要多、要大，这是父母之所以成为领导权威的一个方面。但是，深入地研究，我们注意到，父母之所以是权威，根本上是由于他们是子女和家庭的创造者。父母首先是子女的创造者，也就是说，父母生产了、创造了子女，其次父母是家庭的创造者，从这样两个意义上说，父母之所以是权威，根本上是由于父母是子女和家庭的创造者，父母的权威来源于、根源于他们是创造者，在父母与子女的权威关系中，子女之所以服从和认同父母这个权威，也是来源于和根源于他们是被父母创造的，他们是被创造者。所以我们认为，领导权威是由创造性、服从和认同三位一体构成的。所谓三位，也就是创造性、服从和认同三个要素，如果这三个要素想构成领导权威，那么它们还需要组成一个共同体，也就是说，三位要一体才能构成我们所说的权利权威，这是关于领导权威的三个构成要素。 （二）领导权威的两个方面 第二个问题，应该从两个不同的方面去看待领导权威的三个要素，或者说三位一体的领导权威。第一个方面，从领导者的方面去看，领导权威之所以是领导权威，根本上是由于领导具有创造性，具体地说，领导的创造性包括哪些方面呢？第一，需要领导者的人格具有创造性；第二，需要领导者的领导活动具有创造性；第三，需要领导者促进干部和群众的创造活动。另一方面，从群众的方面看，需要有群众对领导的服从，需要有群众对领导的认同。通常情况下，在这两个方面中我们往往强调的是领导者领导活动这方面具有什么特殊的品
领导者的权威分析 要做关于领导者权威的分析，我们先要搞清楚何为领导，权威又是何物。在百度百科中，关于领导者的解释是：“指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。”权威“是对权力的一种自愿的服从和支持。人们对权力安排的服从可能有被迫的成分，但是对权威的安排的服从则属于认同。反对者可能不得不服从权力作做出的安排，但是服从不等于认同。权威就被认为是一种正当的权力。”可见领导和权威是不可分割的，但是如何把他们最恰当的联合起来呢？ 去年6月23日、24日，由《解放日报》、《经济日报》、上海交通大学安泰管理学院和汇才人力技术有限公司共同主办的“21世纪企业教练发展论坛”在上海举行，来自美国哈佛大学的调适性领导学学术权威隆纳·海菲兹博士以及国内外一批知名学者和企业家就领导与领导艺术的问题展开了深入的分析，并详细讨论了领导的权威怎样获得、领导模式如何改变、团体怎么组建……等一系列企业领导者在实际工作中普遍面临的困惑。 海菲兹博士给大家讲述了美国一个普通的妇女获得领导力的故事，他说，20年前，他所在的那个州一个普通的家庭妇女不满吸烟带来的危害，决定成立组织来推动戒烟。她的做法是每个星期天去一个固定的会议室召开戒烟会议，但开始时没有任何人响应，她只能一个人与众多的桌椅为伍，但她没有放弃，四个月之后，她迎来了第一个与会者；三年之内，只有四个人参加会议；但她始终不放弃；12年之后，她成为了当地戒烟运动的旗手，而会议仍然是周日晚上准时召开，只是每次都是满屋子的人。海菲兹博士说，她没有等到别人选举她，也没有等到别人赋予给她权力，但她行动了，而且怀着超常的耐心和忍耐力行动了，最后她获得了大家公认的领导力。实际上这个例子向人们揭示了一个真理，领导力的获得是一件普通人都能做的事，但同时又是一件超凡的人才能做的事，她享有足够的耐心。所以很多时候权威是自己挣来的，领导也是要争取的。像上述案例中的那个妇女，如果不是她自己坚持，要想能够领导那么多人实行戒烟行动基本是不可能的。 尽管许多领导者和被领导者对权威产生一种消极的联想，但对于成功的领导者来说，权威是一个积极的、富有魅力的字眼。
《领导梯队》读书心得体会 用了一个月的时间读完了《临高梯队-全面打造领导力驱动型公司》，全书提出了一个理念，领导力发展经历六个关键阶段：第一阶段是从管理自我到管理他人；第二阶段是从管理他人到管理经理人员；第三阶段是从管理经理人员到管理职能部门；第四阶段是从管理职能部门到事业部总经理；第五阶段是从事业部总经理到集团高管；第六阶段是从集团高管到首席执行官。。以下是从三个方面来总结读书心得体会。 一、学到 书中所说的六个领导力发展阶段，每个阶段要掌握特定的领导能力、时间管理能力和工作理念。目前为止我对每个阶段需要的领导能力和工作理念还没太理清楚，但对时间管理能力有一点感触。在对时间的安排上，我觉得领导力的发展过程跟人的成长过程很相似。 第一阶段是当你是一个普通员工的时候，对时间的思考通常是以天或者周为单位的，为了高效完成自己的工作，需要安排好每天的工作。这个阶段对应个人刚开始学习的阶段，为了形成学习的习惯，需要每天强迫自己学足够的时间，不能再经常刷朋友圈和微博了。 到第二个阶段，成为公司的一线经理，不能再只盯着自己眼前的工作，而要抬起头来看看手下人的工作，思考一下月度或者季度业绩了。对应的是渐入佳境的学习者，持续了一个月应该养成良好的学习习惯，不用每天辛苦地跟自己的懒神斗争，一天不学习就觉得不自在。 第三阶段部门经理，要求要有更大的全局观念，开始以年为单位思考，制定全年度的计划。对应的是持续学习者，一年的持续学习总算有所收获，订立的目标能达成，对下一年的计划也了然于心，有余心去帮助另一些人。 第四阶段事业部经理，这个阶段我还没看到，所以后面的话我是想当然的，如果不对，看完书后再修正。这个阶段思考范围扩大到不同的部门，需要跨领域的学习，开始以公司的中期目标为导向，制定五年、十年工作规划。对应的是主动学习者，打通了任督二脉，掌握基本原理就可以轻松跨域发展。呵呵，管理时间是什么？已经和时间做朋友了。这个阶段对事业部经理和主动学习者来说，都是个非常大的飞跃啊。 第五阶段集团高管，十年、二十年计划制定者。对应的个人阶段我已经想不出名字了，创造型学习者？除了自己的未来，也开始影响着别人的未来。 第六阶段首席执行官，思考的时间单位以百年计，甚至已经不只是公司的未来，而是人类的未来。对应的个人阶段是伟大的探索者，百年育人的家伙，思考的是人类文明的进步。 从一个阶段跨越到另一个阶段都不是易事，而且越到后面越困难重重。通常公司里应该有上一级的领导作为教练，引导你发挥自己的聪明才智以掌握新的技能，但现实并不总这么理想，出现断层的情况更多，越到后面越是少数人。 《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，成为高级管理人员的可能性将大增，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。 二、悟到 《领导梯队》让我了解作为一个领导者在通往金字塔顶端所要经历的各个层级，以及在每个层级所必须get的新技能。管理工作就像打通关游戏，没有更高级的装备就无法进阶更高级的领域。因此，学无止境！同时也让我检视到目前工作中诸多需改善的方方面面： 一、越俎代庖：《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美