不用权威,怎么领导
打开领导力宝箱，分亨非权威利器。
Lan Liu 著
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地点：上海市上海滩国际大厦美洲俱乐部
主持人：刘澜《世界经理人》总编辑
讨论人：
黄辉毕博咨询公司全球高级副总裁兼大中国区首席执行官
于弘鼎国际商业机器（IBM）中国有限公司华东华中区总经理
吕晓翔葛兰素史克（中国）投资有限公司中国疫苗总经理
在中国传统的文化背景及其延伸出来的商业环境中，领导（leading）总是和权威、专门是职务带来的权威联系在一起。领导者（leaders）不用权威能够领导吗？事实上，许多伟大的领导人，以及许多关于领导力（leadership）的研究，都差不多告诉我们，有效的领导，更多地是在非权威的层面上展开。
那么，领导者不用权威如何领导？《世界经理人》组织了本期封面故事中的三位主人公坐到一起，请他们各自打开自己的领导力百宝箱，分享他们除了权威之外的其他领导力利器。
他们先从领导力的定义开始，然后对教练式领导、魅力式领导、榜样式领导展开讨论。在他们看来，领导力是一种虚拟的阻碍力，有效的领导者必须以个人的内涵作为基石。
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关于领导者（leader）的定义专门多。一个最差不多的定义是：领导者确实是有追随者的人。从那个定义动身，能够把领导力定义为让人追随的能力和方法。如何样才能让人追随自己？利用权威因此是方法之一，例如"我是上级，因此你要听我的"如此的领导。
然而，权威并不一定能够保证有心甘情愿、全力以赴的跟随者。而且，面对你没有权威的平级甚至上级应该如何领导？在优秀领导者的武器库中，还有一些非权威领导力的锐利兵器如"教练式领导"（leading by coaching）、"榜样式领
导"（leading by example）、"魅力式领导"（charismatic leadership）等，这些兵器各有各的用法。在展现领导力的十八般兵器之前，讨论先从领导力的定义开始。
领导力的定义
黄辉：你是一个领导，或者你有领导力，不是讲你是部门的经理，或者你是公司的总裁。领导力更多的是一种虚拟的阻碍力。有时候你要领导你的平级，有时候你要领导你的下级，有时候你要去领导你的领导，有时候还要领导你的客户和供应商。那个领导的概念变成一个虚拟的概念，而不是定义在一个固定的组织里。
你负责一个团队，团队成员可能是你的下属，可能是你的平级，甚至有的是你的领导，你如何让那个团队看到本来看不到的远景，同时利用你的阻碍力，利用那个公司的网络，利用你治理的能力，能够关心那个团队做到他们做不到的情况。那个确实是20世纪90年代开始凸显出来的领导力，从往常专门强调权威性的、责任性的，一直到更多是指导建议性的，一直到我们讲的比较虚拟如此一个领导力。
你要是强调你的权威，看起来讲你讲话不人必须按照你讲的来做，那个领导不管在哪里差不多上行不通的。在中国也好，在日本也好，关键你依旧要能够利用你的阻碍力和领导力，激发他们的积极性，让他们对你的目标有一个认同，能够有效地沟通让他们明白得什么缘故要达到那个目标。同时推进整个团队去达到那个目标。
于弘鼎：领导事实上确实是讲make sense。如何样领导事实上确实是如何样制造专门好的一个条件，让你的职员专门好地发挥，让你的工作顺利进行。
吕晓翔：领导者以个人的内涵作为一个基石，那个内涵包括价值观，包括他个人的品质，个人的学识等等，然后以双赢作为差不多的含义，通过施加阻碍，阻碍和带动其他人能够共同达到目标，如此一个过程、如此的能力我认为是领导力。
教练式领导
黄辉：作为一个领导，教练的意识是专门重要的。什么缘故呢？我们作为领导不是讲一句大话，喊一下口号就完了，需要的时候你要手把手关心那个职员一直做好，那个角色确实是教练。因为个性和风格不同，有的人需要你当教练，有的人可能你不需要像教练那样整天陪着他，两三个星期陪他一次就能够了。有的人能力专门强，你就尽可能放权给他。
于弘鼎：就像黄总讲的，有的人能力专门强，你把目标告诉他他就能去完成。我们当教练，专门多是在职员的职业进展方面，因为职员自己的能力专门强，他能够把你给他的工作做得专门好，我因此可能花多时刻在职业进展方面进
行教练。比如他现在的能力专门强，他是不是跟团队工作专门融洽？
吕晓翔：我觉得在职业生涯的中早期，教练式领导专门关键，因为有专门多技能、技巧、概念需要传授。进展到个人职业生涯比较高的时期，我个人比较倾向于"分享式领导"（leading by sharing），分享价值观，分享目标，分享资讯，到最后分享利益，换句话讲确实是分享我们一起努力取得的成果。我看到的专门多高级经理人,更多的是通过"分享式领导"。因为物理的距离和每天大伙儿在一起的时刻限制了去做教练，因此更多是在分享。
魅力式领导
吕晓翔：在不同的情形下，个人魅力扮演的角色和重量会不一样，这跟企业追求有关，跟企业所处的环境有关，跟企业的生命周期有关。企业处在一些生死存亡的时候，我觉得一个领导者的个人魅力，在某些时候会扮演相当重要的角色。换句话讲，我觉得在越不成熟的组织或企业里，领导者的个人魅力扮演的角色会越重要。
主持人：假如我咨询你是否是魅力型领导人？
吕晓翔：绝对不是！
黄辉：一个成功的领导，他所具有的技能是多方面的。假如从领导人的魅力来讲，我想最要紧的魅力确实是诚信，那个是最关键的，确实是讲365度上下左右大伙儿都相信你。没有那个个人魅力，你就领导不成。
有一个公司的领导，他当了领导以后做了几件情况。给公司里面所有的女同志送了一束康乃馨，讲了专门多好话，包括不现实的职业生涯进展的承诺，被我们国内的媒体讲成是魅力型的领导，我绝对不认同。
主持人：你认为你自己是一个魅力型的领导人吗？
黄辉：我们现在强调领导的风格差不多差不多上有一个亲情式的领导，确实是灵活式的领导。那个有专业的方面，有个性的方面，有各种各样的技能，包括在领导沟通技能环节。有人讲我们在会议室里面，聊三个小时，什么没有聊出来，然而你拉他到不处唱歌的时候，全都聊了出来。那个能够讲是一个个性的方面，也能够是个人魅力的方面。
主持人：需要用魅力领导时，你会用魅力去领导。你是不是那个意思？
黄辉：是的。
榜样式领导
于弘鼎：在大伙儿不是那么有体会的状况之下，我觉得leading by example专门有效。因为现在我们在国内的公司成长得专门快，一方面要顾着生意的成长，一方面要招专门多新人，差不多上没有什么体会的，那个对我们在国内的治理人员的挑战是专门大的。因此leading by exampling对新人来讲，是应该专门有效的。
吕晓翔：我觉得榜样式领导专门重要，缘故是我所处的行业和业务环境，过去十年变化专门大。在业务环境变化专门大、市场环境复杂了以后，价值观的取向会陷入比较杂乱的状态。你必须要有自己的坚持，然而当你面临几百人甚至几千人，仅仅用嘴来强调、来讲是不够的。更多的是你在处理每天的业务、面对每个专门艰巨的决定的时候，用自己的行为来诠释价值观。如此你才能在整个团队传递信息。如此才能够把企业的追求变成一个现实。
黄辉：leading by example又叫榜样式领导，在西方国家的治理里面并不专门重要。在亚洲文化里，它的重要性远远大于美国和欧洲。因为我们亚洲文化有这种观念：你自己都做不行如何教我？专门你在日本的话，你要进一步采取榜样式的领导。
我觉得作为一个领导，在亚洲文化的区域里面，leading by example是确信要做的，但要把握一个分寸。确实是讲它既有好的一面，又有不行的一面。好是能够起到带头作用，大伙儿觉得你和我是同舟共济，同一条心，又提高他们的积极性，关心他们如何做。不行的是假如职员产生一个普遍的期待，什么情况都要你去参与，如此你作为领导确实是落在庐山里，看不着庐山的真面目了。假如不能抽出足够的时刻和站在比较高的地位，把握整个公司、团队的方向，你leading by example做得就过度了。
领导上级
吕晓翔：我自己是不人的上级，同时又是不人的下级。在我现在的位置上我可能花在向上治理的时刻远远超过向下治理。我个人明白得我现在的角色更多是如何治理组织的边界。我的直截了当间接老总是组织资源的提供者，策略的赞同者，关于业务的进展专门重要。
我个人经历过专门多来自不同国籍、有不同的文化价值观、不同的教育背景、有不同的强项和弱点的上级。我觉得上级对下属最起码一点期望确实是你能够在业务上面做到你承诺的东西。第二点我觉得下属在思维在方法上必须超越你的职位。换句话讲一定要换位摸索，站在更高的层面上，站在你老总的层面上去想他在想什么，或者什么对他是重要的，我们能够如何帮他。
主持人：假如现在有一个年轻的经理人向你征求意见：如何治理上级？想请你给出三个建议。
在跨国公司里面工作，专门重要的一点，不管你在哪一个层次，你在公司里要有一个逐步积存和建立起的网络。那个网络未必是你的直截了当老总，可能是老总的老总，也可能是老总的同事，那个网络对你的进展、业务、包括你与领导之间的关系差不多上专门重要的。因为专门多情况，你的直截了当领导站在他的位置专门难看到和明白得，然而领导的领导，或者旁边的同事专门容易明白得。假如他们去沟通成效更好。