第1章 引论
1．项目何时可以被结束?
(1) 当项目目标达成时;
(2) 当项目因不会或不能达到目标而中止时；
(3) 当项目需求不复存在时;
(4) 如果客户(顾客、发起人或项目倡导者)希望终止项目
2.项目独特性的一个例子
即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性。
3.项目可以创造一个产品、一种服务、一种成果或对现有产品线或服务线的改进。
4.项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。
5．单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。
6. 虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。
7．组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织战略规划相关的其他考虑。
8. 项目中互相制约的六个因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险。项目的具体特征和所处的环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。
这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
9. 为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。
10.渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。
11.项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
12．项目的成功标准: 以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户的满意度来测量成功。
13. 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。项目集管理重点关注项目间的依赖关系。
14．项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
15．项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑：
(1) 市场需求(如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目);
(2) 技术进步(如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公司批准一个更快速更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目)
(3) 战略机会/业务需求(如为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目)
(4) 社会需要(如某发展中国家的某非政府组织批准一个项目，向传染病高发社区提供饮用水系统、厕所设施和卫生教育)
(5) 环境考虑(如为降低污染，某上市公司批准一个项目，建立一项共享电动小轿车的新服务)
(6) 客户要求(如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目)
(7) 法律要求(如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南)
16．PMO
(1) PMO的职责范围可大可小，从提供项管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
(2) PMO的类型:支持型(PMO担当顾问角色)、控制型、指令型(直接管理和控制项目)
(3)PMO一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，主要包括:
a. 对PMO所辖的全部项目共享资源进行管理
b. 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
c. 对跨项目的沟通进行协调
17.PMO与项目经理之间的角色差异可能包括：
(1) 项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；
(2) 项目经理控制分配给本项目的资源，以便更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源；
(3) 项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等)，而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。18．项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：
(1) 在每个收尾阶段;
(2) 在新产品开发、产品升级或提高产量时;
(3) 在改进运营或产品开发流程时;
(4) 在产品生命周期结束之前。
在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。
19.项目经理要考虑运营干系人，并邀请他们适当参与项目的所有阶段，以便获取他们的见解，防止因忽视他们的意见而导致不必要的麻烦。
运营干系人应参与项目，他们的需求应记录在干系人登记册中，他们的影响(正面或负面的)应记录在风险管理计划中。
20. 基于项目的组织(Project-based Organizations ,PBO)是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。
在PBO中，大部分工作都被当作项目来做，并/或按项目方式而非职能方式进行管理。
21. 通常由项目发起人或项目组合经理或项目集经理来识别组织战略与项目目标的一致性或潜在冲突，并向项目经理通报情况。项目经理有责任尽早记录并确认冲突。
22. 商业价值指的是组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形或无形价值。
商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。
项目集管理可以使组织有能力协调多个项目，实现各项目成本、进度、投入和收益的优化整合。
项目管理可以使组织有能力应用知识、过程、技能、工具和技术来提高各种项目的成功的可能性。项目管理关注产品、服务或成果的成功交付。作为项目集和项目组合的组成部分，项目是实现组织战略和目标的一种手段。
第2章 组织影响和项目生命周期
1. 文化和风格是经过长期积淀而形成的群体现象，被称为”文化规范”。
2. 组织文化是一种事业环境因素。项目经理应该知道谁是组织中的决策者或影响者，并通过与他们合作来提高项目成功的可能性。
文化已成为决定项目成功的关键因素，多元文化能力已成为项目经理的重要能力。
3. 组织结构是一种事业环境因素。
特别要注意在项目经理的全职是从平衡矩阵开始的。而在职能型、弱矩阵型中项目经理均为兼职。
(1)弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，项目经理的角色更像协调员或联络员。
(2)平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。
(3)在项目型组织中，团队成员通常集中办公，也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。
(4)在北美地区项目都是在矩阵型中进行的，所以考试中出现推荐是哪一种矩阵时，不定不要选项目型组织结构。
4.组织过程资产:两大类(1)流程与程序 (2)共享知识库
包括特定的组织标准，例如政策(如人力资源政策、健康与安全政策、职业道德政策、
项目管理政策)。
也包括各种指南、模板、程序(如变更控制程序、财务控制程序<会计编码及标准合同条款>)
也包括共享知识库(财务数据库、历史信息与经验教训知识库、配置管理知识库、问题与缺陷管理数据库、过程测量数据库等)
5.事业环境因素包括:
(1)组织文化、结构和治理
(2)政府或行业标准
(3)基础设施(如现有的设施和固定资产)
(4)现有人力资源状况
(5)人事管理制度(如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、奖励与加班政策)
(6)公司的工作授权系统
(7)干系人风险承受力
(8)组织已有的沟通渠道
(9)商业数据库(如风险数据库)
6．干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
7. 在整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程。例如：未及时将法律部门列为重要干系人，最终导致工期延误、费用增加，因为在项目完成或产品交付之前才发现必须满足某些法律方面的要求。
8．忽视消极干系人的利益，会提高项目失败、延误或出现其他不利结果的可能性。9. 项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望，另一个职责就是平衡干系人的不同利益。
10．在整个启动过程中，发起人始终领导着项目，直到项目正式批准。发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。
11．项目经理和项目团队应该在项目治理框架和时间、预算等因素的限制下，确定最合适的项目实施方法。
12．项目经理负责确定切实可行的项目边界，并且负责在批准的基准内完成项目。
13．项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人。项目团队包括项目经理、项目管理人员，以及其他执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员。14．项目团队有两类(1)专职团队 (2)兼职团队(职能经理控制着团队成员和项目资源，项目经理可能同时肩负其他管理职责)
矩阵型组织中既有专职项目团队，也有兼职项目团队。
领导虚拟团队的项目经理需要适应文化、工作时间、时区、当地条件和语言等方面的差异。
15．生命周期通常记录在项目管理方法论中。
16．项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列通用的生命周期结构: 启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。
. 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。
.风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。
. 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随着项目进展而减弱。
17．项目阶段通常都要与特定的主要可交付成果的形成有关。阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。在很多情况下，阶段收尾需要得到某种形式的批准，阶段才算结束。
18．两种阶段与阶段的关系。
(1) 顺序关系(FS):在顺序关系中，一个阶段只能在前一阶段完成后开始。
(2) 交叠关系(SS):在交叠关系中，一个阶段在前一阶段完成前就开始。此时有一种作为进度压缩的技术，叫”快速跟进”。阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开展工作，可以增加风险，也可以因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工。19．三种项目生命周期:
(1) 预测型生命周期：在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。
(2) 迭代和增量型生命周期：同时采用迭代和增量的方式来开发产品。在大多数迭代生命周期中，都会制定一个高层级的框架计划以指导整体实施，但一次只针对一个迭代
期制定详细的范围描述。
(3) 适应型生命周期(变更驱动方法或敏捷方法):目的在于应对大量变更和干系人的持续参与。通常在每次迭代中都会执行多个过程。
第3章 项目管理过程
1.五大过程组: 启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。
2.规划过程组为执行过程组提供项目管理计划和项目文件，而且随着项目进展不断更
新项目管理计划和项目文件。
3.过程组不同于项目生命周期的阶段。
4.启动过程组:
(1)一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。
(2)启动过程主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范
围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项阶段中的参与，有助于实现他们的期望。
(3)在每个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，核实成
功标准，审查项目干系人的影响、动力和目标。然后，决定此项目是继续、推迟还是中止。(也就是进行商业认证)
(4)启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。
5.规划过程组：
(1)项目管理计划的逐渐细化叫做”渐进明细”，表明项目规划和文档编制是反复进行的
持续性活动。
(2)在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当征求所有干系人的意
见鼓励所有干系人的参与。
6.执行过程组：
(1)执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过
程。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。
7.监控过程组：
(1)持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。
8.收尾过程组：
(1)本过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程
均已完成，标志着项目或项目阶段正式结束。
(2)在项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作(行政收尾)：
.获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段。
.进行项目后评价或阶段结束评价;
.记录经验教训
.对团队成员进行评估，释放项目资源
第4章 项目整合管理
1.项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目
管理知识领域之间的依赖关系。
2.制定项目章程过程:是编写一份正式批准项目并授权项目经理在活动中使用组织资源
的文件过程。本过程的主要作用是，明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位及高级管理层直述他们对项目的支持。项目章程应由发起项目的实体批准。
3.项目章程在项目执行组织和需求组织之间建立起伙伴关系。
4.在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必
须在规划开始之前。
5.项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
6.项目工作说明书(SOW):
对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。
对于外部项目，工作说明书由客户提供。
7.项目工作说明书包括：业务需要、产品范围描述、战略计划。
8.商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。
9.在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。
在项目生命周期的早期阶段，发起组织对商业论证的定期审核，有助于确认项目仍
然与商业论证保持一致。
10.在项目章程中要记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的
理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。例如：可测量的项目目标和相关的成功标准；假设条件和制约因素；总体预算。
11.项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细。这些更新需要由实施整体变更控制过
程进行控制和批准。项目管理计划中包括(1)项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程;(2)为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查，包括内容、程序和时间安排等。
项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
12.在启动过程组中，项目经理把项目章程作为初始规划的始点。
13.项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种
技术接口和组织接口。项目经理还应管理所有计划外的活动，并确定合适的行动方案。
14.已批准的变更包括：(1)纠正措施 (2)预防措施 (3)缺陷措施(针对交付成果)
15.可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实产产
品、成果或服务能力。
16.工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始
观察结果和测量值。
17.变更请求可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可能是自选或由法律/合同
所强制的。
18.变更请求可能包括：(1)纠正措施 (2)预防措施 (3)缺陷措施(针对交付成果) (4)更
新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
19.监督是贯穿整个项目管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结
果和预测趋势，以便推动过程改进。
20.通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更。
21.通过比较完工估算(EAC)与完工预算(BAC)可以看出项目是否仍处于可容忍范围内。
22.确认的变更用数据说明变更已得到正确落实。
23.工作绩效信息可包括可交付成果的状态、变更请求落实情况及预测的完工尚需估算。
24.工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实
物或电子项目文件。包括状态报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新。
25.实施整体变更控制的作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未
考虑变更对整个目标或计划的影响而产生的风险。
26.实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。
27.项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管也可以口头提出，但所有变更请求都
必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中。
28.每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决。应在项目管理计划或组
织流程中指定这位责任人。必要时应由变更控制委员会(CCB)来开展实施整体变更控制过程。
29.配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、
记录、批准或否决于项目文件，可交付成果或基准的变更。
配置管理的三个过程：
(1)配置识别(规划过程组)
(2)配置状态记录(执行过程组):记录和报告相关信息。包括已批准的配置识别清单、
配置变更请求的状态和已批准的变更实施状态。
(3)配置核实与审计(监控过程组)
30．在pmp考试中默认认为所有项目都是有变更控制委员会CCB的.
31．工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理报告、燃烧图或燃尽图。
32．CCB的决定都应该记录在案，并向干系人传达，以便知晓并采取后续措施。所有的变更无论批准与否(也包括否决的)，都要在变更日志中更新。这种更新是项目文件更新的一部分。
33．变更日志是唯一在”管理干系人参与过程”中作为输入的一个过程。
34．结束项目或阶段的主要作用是：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
35．由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理需要审查范围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段
过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
36．结束项目或阶段的更新组织过程资产包括以下三个部分：
(1) 项目档案(files)：在项目活动中产生的各种文件，如项目管理计划、风险登记册等。
(2) 项目或阶段收尾文件(files)：包括表明项目或阶段完工的正式文件以及用来把完成项目或阶段可交付成查移交他人的文件。
(3) 历史信息：将历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用。
37．在pmp考试的中文件(Document)表明是在项目中使用的，而文件(files)表明是在更新组织过程资产中用到的，项目中已不用的。注意两者的区别。
第5章 项目范围管理
1.在项目环境中，”范围”有两种含义:
(1)产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能；
(2)项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
项目范围有时也包括产品范围。
2.经过批准的项目范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的WBS词典构成项目范围
基准。只有通过正式变更控制程序才能进行变更。
3.根据项目管理计划来衡量项目范围的完成情况。
根据产品需求来衡量产品范围的完成情况。
4.项目经理为项目选择最有效的阶段关系，并将它记录在需求管理计划中。这一过程
也就是项目治理。
5.需求分类：业务需求、干系人需求、解决方案需求（功能需求和非功能需求）、过渡
需求、项目需求、质量需求。
6.收集需求工具：
(1)访谈:访谈经常是”一对一”谈话。访谈也可用于获取机密信息。
(2)焦点小组：召集预定的干系人和主题专家(SME:同一职能领域)进行讨论。
(3)引导式研讨会(推动式研讨会)：是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要
技术。有利于干系人达成一致意见。
(4)群体创新技术：头脑风暴法、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多标准
决策分析。
(5)群体决策技术
(6)问卷调查：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且开展
统计分析。
(7)观察
(8)原型法：支持渐进明细的理念。
(9)标杆对照
(10)系统交互图
(11)文件分析
7.只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿
意认可的需求，才能作为基准。也就是遵循SMART原则。
8.需求跟踪矩阵：提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需
求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。
9.应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制项目范
围说明书。还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并做出必要的增补或更新。
10.产品分析：对于那些以产品为可交付成果的项目。产品分析是一种有效的工具。产
品分析技术包括：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析。
11.备选方案生成的技术：头脑风暴、横向思维、备选方案分析等。
12.项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。代
表项目干系人之间就项目范围达成的共识。为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。
13.项目范围说明书包括：
(1)产品范围描述
(2)验收标准
(3)可交付成果
(4)项目的除外责任
(5)制约因素
(6)假设条件：在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。14．WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
WBS最低层的组件被称为工作包。工作包便于对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。
WBS的分解程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。
WBS通常有两种分解方式：(1) 以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层 (2)以主要可交付成果作为分解的第二层
工作分解得越细致，对工作的规划管理和控制就越有力。但是过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下。
要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队通常需要等待对该可交付成果或组件的一致意见，以便能制定出WBS中的相应细节。这种技术叫做”滚动式规划”。
15．范围基准是经过批准(发起人批准)的范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的WBS 词典。只有通过正式的变更控制程序才能进行变更。
16．控制账户是一个管理控制点，在此控制点上进行范围、进度、实际成本整合，并与挣钱相比较，以测量绩效。
17．规划包也是WBS的组件，位于控制账户下，工作内容已知，但详细的进度活动未知。
18．WBS词典是针对每个WBS组件，描述可交付成果的信息文件。包括：账户编码标识、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准等。
19．由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程。也可同时进行。
20．确认范围中的检查工具是针对可交付成果进行的。
审计(查)则是针对流程进行的。
21．符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。
22．未经控制的产品或项目范围的扩大被称为范围蔓延。
23．控制范围的工具：
偏差分析：确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。
24．Pmp考试中有的题目问造成某些现象时，可能是哪些方面出现了问题，这时一般是指此过程的工具和技术。
第6章 项目时间管理
1．经批准的最终进度计划作为基准用于控制进度过程。
2．进度管理计划的内容主要包括：
(1)项目进度模型制定
(2)准确度
(3)组织程序链接：工作分解结构为进度管理计划提供了框架。
(4)控制临界值
3．工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即”活动”，代表着为完成工作所需的工作投入。
4．定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程的输出。
5．定义活动的滚动式规划：是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
6．里程碑清单：列出了所有项目的里程碑，并指明每个里程碑是强制的还是选择的。7．排列活动顺序：除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。
8．活动节点法(AON)是紧前绘图法(PDM)的一种展示方法，是大多数项目管理软件包所
使用的方法。
9．活动间的依赖关系：
(1)强制性依赖关系：是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。强制性
依赖关系往往与客观限制有关。强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。
(2)选择性依赖关系：又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。基于具体应用
领域的最佳实践来建立选择性依赖关系，或者基于项目的某种特殊性质而采用某种依赖关系，即便还有其他依赖关系可用。
(3)外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系。往往不在项目团队的控制
范围内。
(4)内部依赖关系：是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
10. 在进度规划软件中，提前量往往表示为负滞后量。
11．资源日历：表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。
12．自下而上估算：是一种估算项目持续时间(活动资源)或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。
如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算资源需求。
13．活动资源需求：应说明每种资源的估算依据，以及为确定资源类型可用性和所需数量所做的假设。
14．估算活动持续时间应由最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。随着数据越来越详细，持续时间估算的准确性和质量会逐步提高。15．估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。例如：向某个活动新增资源或分配低技能的资源，就需要增加沟通、培训和协调工作，从而可能导致活动效率或生产率低下以致需要更长的持续时间。
16．类比估算：使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在项目详细信息不足时，经常采用这种技术来估算项目持续时间。
类比估算成本低、耗时少，但准确性也较低。
如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
17．参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算如成本、持续时间等。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。18．三点估算：考虑了估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。基于计划评审技术(PERT)。可以有三角分布和贝塔分布计算公式。
19．储备分析：
应急储备：针对“已知-未知”风险。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
管理储备：应对项目范围中不可预见的工作。针对”未知-未知”风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于总持续时间的一部分。
20．在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间。
21．进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情况分析(蒙特卡罗模拟)和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期。
22. 关键路径法：是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
总浮动时间: 进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素，就是进度灵活性，被称为”总浮动时间”。正常情况下，关键路径上的总浮动时间为零。关键路径的总浮动时间可以是正值、零或负值。
自由浮动时间：指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
23．关键链法：用来应对资源限制和项目不确定性。资源约束型关键路径就是关键链。
关键链法增加了作为”非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。
放在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
其他缓冲，称为接驳缓冲，放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
24．资源平衡：共享资源或关键资源（1）只在特定时间可用 (2) 数量有限 (3) 被过度分配。在三种情况时，就可以用资源平衡技术。资源平衡往往导致关键路径改变，通常
是延长。
25．资源平滑：不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
26．建模技术：
(1) 假设情况分析：对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响(积极或消极)。
(2) 模拟：最常用的是蒙特卡洛分析，它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。
27．进度压缩：
进度压缩技术是指不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
(1)赶工：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。加快关
键路径上的活动。
(2)快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。如果成本是首要制约因素或有个任务漏掉了，都是可以用快速跟进技术的。
赶工和快速跟进都有可能使项目的关键路径发生改变。
向关键路径要时间，向非关键路径要资源。
28．项目进度计划的多种图形:
(1)横道图：也称为甘特图。相对易读，常用于向管理层汇报情况，与管理层进行沟通。
(2)里程碑图：仅标识出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。常用于向管理层或客户汇报时用。
(3)项目进度网络图：也叫”逻辑横道图”，用于项目内部。
29．项目日历：规定可以开展进度活动的工作日和工作班次。
30．控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，主要关注如下内容：
. 判断项目进度的当前状态
. 对引起进度变更的因素施加影响
31．绩效审查：是指测量、对比和分析进度绩效。
趋势分析：检查项目绩效随时间变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。
关键路径法：评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。
关键链法：比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间，有助于确定进度状态。
挣值管理：总浮动时间和最早结束时间偏差也是评价项目时间绩效的基本指标。32．建模技术是当进度延误时，恢复进度的一种方式。对各种不同的情景进行审查，以便使进度模型与项目管理计划和批准的进度基准保持一致。
33．进度预测：根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。34．控制进度过程的组织过程资产更新的主要内容如下：
(1) 偏差的原因
(2) 采取的纠正措施及其理由
(3) 从项目进度控制中得到其他经验教训
第7章 项目成本管理
1．项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。(也就是全生命周期成本)
2．成本管理计划中主要内容：
. 组织程序链接：工作分解结构为成本管理计划提供了框架。
3. 在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险。
4. 在启动阶段可得出项目的粗略量级估算(ROM)，其区间为-25%~75%;之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%~10%。
5. 在估算项目成本时必须设定的一项基本假设是，估算将权限于直接成本，还是也包括间接成本。
6.自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。
7. 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算。应急储备通常是预算的一部分，随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
管理储备用来应对会影响项目的”未知-未知”风险，管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。
9.制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的
过程。
PMP考试的一些设定： 总共200道题；其中在改卷前会随机抽掉25道不计分，剩下的175道题答对60%，既答对106道题，即可及格。 也就是说，不管运气如何，200道题做对131道，可以保证通过考试。 其中： 启动过程组占11%有22道题，规划过程组占23%有46道题，执行过程组占27%有54道题，监控过程组占21%有42道题，收尾过程组占9%有18道题，职业道德占9%有18道题。 —————————————————————— 1-2、项目管理框架： 项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。 三种组织类型： 职能型组织：项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员； 矩阵型组织： 弱矩：PM相当项目协调员；微弱决策力；平衡矩；强矩； 项目型组织：PM拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。 公司领导不对项目结果负责；公司的资源最大利用化是项目组合。 3、项目管理过程 项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。 项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。 记录管理系统：存储合同、项目记录以便未来PM参考。 项目目标 - SWOT分析：机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。 防止镀金。 4、项目整合管理 项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训。
“工作授权系统”强调时间和顺序，用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；另一个作用就是防止镀金；属于事业环境因素。 项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。 项目优先级和排序使用加权系统。 项目变更的三大起因：外部事件、项目内部、项目元素。 向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术的信息。 PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。 管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。 制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。 在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。 在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。 “用户配置管理”是与产品有关的，可以用于团队间的沟通；主要关注变更的结果和对象。 “配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。 在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外的所有子过程，都有“变更请求”这个输出；在“实施整体变更控制”中是输入；“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。 5、项目范围管理 制定项目计划之前必须要定义好项目范围。 如果客户以不符合要求拒绝接受可交付成果，一般是工作说明书（SOW）的描述不严密。 组织分解结构（OBS）显示了工作包与组织单位间的关联。 “核实范围”强调核实和接受可交付成果。 “范围控制”分析范围偏差的原因和程度。 职能经理是资源，不会参与项目规划中的任何工作。 WBS是面向可交付成果的；创建过程中可以获得小组认同。
《项目管理》知识点总结进度计划的编制方法： 1.工程网络计划分为：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划，单代号搭接网络计划。 2.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。 3.单代号搭接网络图的几种逻辑关系：STS、FTF、STF、FTS. 4.国际上，工程网络计划有许多名称，如：CPM，PERT，CPA，MPM等 5.工程网络计划按持续时间的特点划分为：肯定型问题的网络计划，非肯定型问题的网络计划，随机网络计划 6.按工作和事件在网络图中的表示法划分为：事件网络和工作网络 7.按计划平面的个数划分为，单平面网络图，多平面网络图。 8.美国多使用双代号网络计划，欧州则较多使用单代号搭接网络计划。 9.总时差最小的工作就是关键工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。 10.当考虑压缩关键工作的持续时间时，必须考虑下列因素：①缩短时间不能影响质量和安全工作②有充足备用资源的工作③缩短时间所需增加费用相对较少的工作 11.总时差是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。 12.自由时差是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。 13.本工作的紧后工作为关键工作时，该工作的自由时差等于总时差。项目进度控制方法： 1.建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想，管理的方法，手段，承发包模式，合同管理和风险管理等。 2.常见的影响工程进度的风险有：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险等。 3.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用①有利于提高进度信息处理的效率②有利于提高进度信息的透明度③有利于促进进度信息的交流④有利于项目各参与方的协同工作 4.建设工
项目整合管理
整合－制定项目章程－启动整合制定项目章程启动 输入 ?项目说明书 ?商业论证 工具 ?专家判断 输出 ?项目章程 –制定项目管理计 ?合同 ?事业环境因素 划 –收集需求–定义范围 ?组织过程资产 –识别干系人
整合－制定项目管理计划－规划整合制定项目管理计划规划 输入 ?项目章程 –制定项目章程 工具 ?专家判断 输出 ?项目管理计划 –执行、监控、收 ?其他规划过程输出?事业环境因素尾过程组所有过程 ?组织过程资产
整合－指导与管理项目执行－执行整合指导与管理项目执行执行 输出 输入 ?项目管理计划?批准的变更请求 工具 ?专家判断 ?项目管理信息系统 ?可交付成果 –实施质量控制 ?事业环境因素?组织过程资产 ?工作绩效信息 –所有监控过程活动（除质量、核实范围） 9实施整体变更控制9控制范围9控制进度9控制成本 9实施质量保证9报告绩效9监控风险9管理采购 ?变更请求 –实施整体变更控制?项目管理计划更新项目文件更新
整合－监控项目工作－监控整合监控项目工作监控 输入 ?项目管理计划 ?绩效报告 工具 ?专家判断 输出 ?变更请求 ?项目管理计划更新 –报告绩效 ?事业环境因素 ?项目文件更新?组织过程资产
整合－实施整体变更控制－监控整合实施整体变更控制监控 输入 ?项目管理计划 ?变更请求 工具 ?专家判断 ?变更控制会 输出 ?变更请求状态更新 –指导与管理项目 –一个规划活动 9规划采购 –所有执行活动，除 执行 –实施质量控制–管理采购 所有执行活动除 9建设项目团队9管理项目团队9?项目管理计划更新?项目文件更新 发布信息 –所有监控活动 ?工作绩效信息 –制定与管理项目执行?事业环境因素 ?组织过程资产
PMP?考试总结和心得体会 PMP?考试终于结束，可喜的是有一个比较良好的结果，虽然跟很多拿到5A的大神相比这个成绩不算什么，但是对我来说这是我辛勤付出的成果。在这里我回顾一下自己的心路历程和备考经过。 一、我为什么要学习PMP? 我从事的是互联网IT行业，PMP?这个证书在我们行业的含金量还是比较高的，很多的大企业都会针对中层有一些项目管理的培训，并且通过PMP?的员工企业都会针对报名费予以报销，由此可见公司领导对于员工项目管理能力的重视。此时我工作正好遇到一些瓶颈，想寻求一些突破，于是我开始打算备考PMP?并且在网上查询相关资料开始准备。 二、选择机构的理由 最初开始准备考PMP?的时候我咨询了身边的一些同事，基本上五个有证书的人中有四个都是报的光环，其中有一个关系比较好的同事大力跟我推荐机构，并把他当时备考时机构给的诸多资料全部都发给了我。 事实证明机构确实不错，在这里真心感谢机构的曹老师，在我整个备考过程中曹老师一直督促我学习和模考，最后关头在我想要放弃的时候一直鼓励我不要放弃，如果没有曹老师的话我估计我最后是走不到考场上的。后来我通过了之后在朋友圈晒出成绩，有很多的朋友看到后来咨询我，我也是推荐了我的三个朋友报考了光环，现在三个朋友也是在备考中。 三、备考过程 我的备考过程比较坎坷，因为家庭缘故周末和晚上需要回家陪孩子，所以我报的是远程班。这种远程班的好处就是我不需要去教室上课，只需要在家观看视频学习，时间也比较自由。缺点就是对于个人自制力的要求更高，虽然老师已经给您制定了复习计划，你需要自觉去完成学习任务，跟上老师
的计划。 好巧不巧的是，我刚刚报完名之后工作上就出现了一些变动，让我不得不重新找工作，那个时候白天面试晚上投简历，心浮气躁也没有心情去看书学习。想要找到一个心仪的工作机会确实不容易，我那时候就抱着宁缺毋滥的原则找了将近一个月的才找到满意的工作。 这个时候离考试已经只剩一个月的时间了，中间曹老师一直问我为什么没有参加几次模拟考我都不知道该怎么回答。 后来我联系了曹老师重新调整了我的复习计划，每天加大复习时间和力度，平时因为晚上还是要陪孩子，所以那段时间基本上每天四五点左右起床，每天早上看书将近3个小时，即使是这种力度到最后一周的时候我依然还是没有复习完一轮。 当时我已经想要放弃，问曹老师能不能缓考，然后老师很坚定的告诉我不要缓考，并再次让我调整了计划，最后一周时间以做题为主，几套模拟题全部做两遍，不得不说光环的最后模拟题真的很有用，很多知识点最后考试时都考到了。 上考场之前我抱着背水一战的心态终于通过了考试。在此我想对正在备考或者准备考PMP?的同学说，复习一定要趁早，PMP?考试的难度说大不大，说小也不小，别把任务和压力都积压到最后，这样到后期很容易崩溃，学习是一个循环渐进的事情，细水长流才是王道。 四、心得体会 最后我想告诉大家，PMP?只是一个证书，而你在备考过程中学到的东西以及如何运用在以后的工作中才是最重要的。最后，如果你已经准备考这个证书的话，那么就不要轻易放弃，坚持到最后就是胜利，我身边的朋友基本上认真复习的都通过了。最后送一首我很喜欢的毛泽东的词给大家，这是毛主席在长征的时候写的，借以排解心中的苦闷并给予自己坚持的力量： 东方欲晓，莫道君行早。 踏遍青山人未老，风景这边独好。
名词解释 1.项目:创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 2.工程项目:工程项目是指为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形 成固定资产的各类项目，包括建筑安装工程和设备购置。 3.工程项目管理:工程项目管理是运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和 现代化管理手段，对工程项目投资建设进行策划、组织、协调和控制的系列活 动。 4.横道图比较法:横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集到的数据，经加 工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线处，可以形象直观地反映实际 进度与计划进度的比较情况。 5.工期:是指从第一专业投入流水作业开始，到最后一个专业队完成最后一个施工过程的 最后一段工作退出流水作业为止的整个持续时间。 6.进度:是一个综合指标，它将项目的工期，成本，资源等有机地结合起来，全面反映项 目各活动的进展情况。 7.流水施工:建立在分工协作和大批量生产的基础上，其实质就是联系作业，组织均衡施 工。它是工程施工进度控制的有效方法。 8.费用偏差：任何一项工作的估算费用与与此项工作的实际费用的差值。 9.工程索赔:工程索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担 责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和（或）时间补偿的要求。10.工程风险管理;经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础 上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。 11. BOT: 建设—经营—转让，是私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一 种方式。 1.工程项目管理的目标 答：建设工程项目管理的任务是通过选择合理的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅和高效，以达到工程项目的投资建设目标，实现投资建设投资省、质量优、效果好。 2.工程项目前期策划中注意哪些问题： 答：（1）须优先注意在整个过程中进行不断的环境调查，并对环境发展趋向做合理的预测。 （2）项目前期策划工作的安排，须重视在现代工程项目中项目管理专家的早期介入。 （3）在项目前期策划中还应注意决策层系统的问题、目标和项目的联系与区别；注意充分开发项目产品的市场和边界条件的优化；充分利用环境条件，选择有利地址， 合理利用自然资源和当地的供应条件、基础设施；充分考虑与其他单位的合作机 会和可能性。 3.工程质量事故的处理程序 答：（1）做好安全事故报告（2）处理安全事故，抢救伤员，排除险情，防止事故蔓延扩大，做好标志，保护现场等。（3）对安全事故进行调查（4）对事故责任者进行处理（5）制订整改措施并进行落实。 4.职能式项目组织的优缺点： 职能式组织模式是市场营销组织的传统模式,它是按照不同的市场营销职能来设立不同的部门,由市场营销副总经理统一管理和协调它们的活动。 职能式组织模式的主要优点是管理层次少、分工明确、便于协调组织。缺点是（1）没有一
1、项目管理核心任务是项目的目标控制、项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 2、业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 3、按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。 4、业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。 5、业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 6、全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 7、安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 8、设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 9、施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 10、总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 11、推行监理制度目的：确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益。
12、监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同、必须实行监理：国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;其他工程、我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 13、建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 14、监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理，协调有关单位、组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 15、组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 16、职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 17、组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 18、工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 19、项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 20、控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。1、项目结构图(ProjectDiagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。
PMP考试考前必背知识点总结 一、需要记忆的公式 1三点估算。期望值、标准差、方差 2关键路径计算。ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 3挣值计算。CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 4决策树模型计算 5沟通渠道计算 6合同计算。CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 1三点估算概率：68.26%、95.46%、99.73% 2 WBS：4-6层，80小时 3质量成本：85%由管理层负责项目管理论坛 4控制图：7点规则 5应急储备：10% 6沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、谁主要负责什么 1谁负责制订项目计划?(由项目团队制定，项目经理进行综合集成) 2谁是项目可交付成果的主要负责人?(项目团队成员或个人) 3谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB) 4谁负责项目章程的批准?项目以外的,级别与项目需要相称的发起人 5谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 6谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?(项目经理) 7谁负责设计与规范的基本责任?(项目工程师) 8谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险?(项目发起人) 9谁对项目的风险负责?(项目经理) 10谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责?(质量经理) 11谁负责促使合同符合项目的具体要求?(项目管理团队) 12谁负责实施质量控制?(由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织)
13谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?(质量控制部门或类似部门进行处理) 14谁负责利害关系者的管理?(项目经理) 15谁负责做出申请和增加项目资源的决策?(项目经理) 16谁负责质量和等级的确定及交付?(项目经理和项目管理团队) 17在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施?(公司里每一位职员) 18谁负责项目团队的绩效评估?(项目管理团队) 19谁对项目中部门的风险负责?(职能经理) 20谁负责实施质量保证(全员参与，质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供监督) 21项目质量管理的最终责任由谁来承担?(项目经理) 22过失修复审核通常由谁实施?(项目控制部门) 23谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方?(合同管理负责人/合同管理员) 24谁负责活动定义?(负责工作包的个人或集体) 25谁负责活动持续时间估算(项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人/集体) 26谁制订WBS?(项目团队) 四、看到什么选什么 1看到“限值”选什么? 2干系人出问题，选管理干系人期望 3信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 4看到变更题目，选择：最符合流程的项目管理者联盟 5回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 6开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间。 7看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 8看到新任项目经理找：章程 9看到计划或章程完成了，找：批准 10看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 11看到资源不足找：资源平衡或关键链 12看到要执行风险应对措施找：变更请求 13看到最佳谈判：积极倾听
第1章、 1、什么是项目 项目（Project），是指一系列独特的，复杂的并相互关联的活动。这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 2、软件项目的特征 （1）复杂性：了解软件产品中每一美元、没一英镑、每一欧元是如何花费的，要比其它工程制品更复杂。 （2）一致性:通常，传统的工程师会用物理系统，以及水泥、钢铁这样的物理材料来工作，这些物理系统有一定的复杂性，但都服从一定的物理定律。而软件开发者，必须与客户需求保持一致。不仅因为从事该工作的人员可能不是同一个人，而且对于组织来说，由于集体记忆会有差错、内部交流不够通畅，决策也会有失误。 （3）可变性：软件可以方便的修改，这是软件的长处之一。然而。软件系统一旦与物理系统相连，一有必要，就要改变软件来适应其它组件，而不是改变其他组件来适应软件。所以，相对于其他组件，软件系统可能要经常变更。 （4）不可见性：有形制品（比如桥）的建造过程，可以立即看到，而软件的进展不能立即可见。 3、课本第八页的重要概念 （1）检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点视作一个固定采样的时间点，时间间隔，根据项目周期长短不同而变化，频率过小失去意义，频率过大增减管理成本。常见的间隔，每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。 （2）里程碑：是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。在软件项目的生命周期里，重要的里程碑节点是相同的，如项目立项、项目启动、需求分析、系统设计、软件编码、系统试运行、项目验收这些阶段完成时间均可作为里程碑。 （3）基线：指一个、一组配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审进入正式受控的一种状态。软件项目中，需要的基线、配置基线等都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立，变化要受到控制。 4、SMART原则 （1）绩效指标必须是具体的（Specific） （2）绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） （3）绩效指标必须是可以达到的（Attainable） （4）绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)
拼搏的路上，每一步都算数 ————备战PMP心得和经验分享 2019年6月28日洛杉矶-prometric考试中心，在经过了240分钟高强度的脑力、体力还有心理的挑战后，我略带颤抖的双手攥着答题报告，踉踉跄跄的踱出考场。在南加州午后炙热的阳光下，豆大的汗珠和激动的泪滴翻滚在纸头，令报告上以“Congratulations”起头的那一行字显得格外耀眼。虽然多次告诉自己多问付出、少想结果，但在经过繁忙工作之余还要伏案备考的百天磨砺后，内心对于这张含金量十足证书的渴望是难以掩饰的。坚持不懈的努力终究得到了上苍的眷顾，当我矗立在PMP这座高山之巅，回望这条登顶之路时，每一个向上攀登的脚印都见证着不断超越自我的心路历程。 沉淀之后，我总结了一些对于备考PMP的个人经验和体会。借此分享给那些行将开始攀爬这座大山的同学们，希望你们都能如愿抵达顶峰。 心理篇 如果你无法在备考过程中调整好心态，战术准备的再充分都是徒劳。请诸位牢记这点。 在第一个月里，由于还未形成一个系统的知识点框架，我就是“光脚不怕穿鞋的”，全然抱着一种得之我幸，失之我命的心态。记得4月中旬第一次尝试模拟时，总分还未到120，但却丝毫没有任何心理负担。 随着课程的深入和对知识体系的逐渐掌握，自己开始意识到通过并非遥不可及。什么升职、加薪、各种遐想的情景也不段在脑海里浮现（实打实的假设情景分析啊）.... 人往往就是这样，动念产生了欲望，欲望又伴随着恐慌。有多期待品尝成功时的喜悦，就有多害怕面对失败时的痛苦（这也算识别了一种潜在风险）。我想很多同学都有类似的感受，准备的越充分反而越容易患得患失，生怕那一个F”字眼的结果让一切的努力都付诸东流。 付出和结果，这一个完成时一个将来时，事实上我们都是无法操控的。不负当下的高效复习才是王道。即便最后失之交臂也千万不要否定自己的价值。其实我们为PMP奋斗的每一天都是在突破自己。无论成败，走向上战场前，我们就应先给自己颁发一块荣誉勋章。 资料篇 既然选择希赛，切莫这山望着那山高，尤其是临考前一个月，千万不要浪费时间去搜罗其他机构的题库和材料。这样做不但不会拓展你的复习知识网，反而将扰乱你的心智和进度。 “只要把我串讲课里的题和考点搞明白，我保全员通过......!” 小智老师在考前串讲上的这一席掷地有声的话简直就是一发冲刺路上的照明弹。我把小智老师的所有串讲讲义和习题过了不下五遍！因为最后复习的每一分钟都很宝贵，即便希赛题库里的题，也不
《工程项目管理》考前必背知识点 第一章工程项目管理概论 1.工程项目监理的主要容（★重点掌握） 2.建设程序（★重点掌握） 3.综合应用：（1）建设工程项目管理程序（★重点掌握） 第二章施工项目管理概述 1.施工项目经理的工作容（★重点掌握） 2.施工项目管理规划大纲（★重点掌握） 3.施工组织设计的基本容（★重点掌握） 4.施工项目组织形式（★重点掌握） 第三章流水施工方法 1.组织工程施工的基本方式（★重点掌握） 2.流水施工主要参数（★重点掌握） 3.成倍节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 4.异节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 5.无节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 案例一成倍节奏流水施工的组织方法 某工程项目由A、B、C三个施工过程组成，各施工过程的流水页脚
节拍分别为：2周、4周、6周，试组织成倍节拍流水施工。 案例二无节奏流水施工的组织方法 某项工程项目分解为甲、乙、丙、丁4个施工过程，在组织施工时划分为4个施工队，各施工过程在各个施工段的流水节拍如下表，试组织流水施工。 第四章工程网络计划技术 1.单双代号网络图的绘图规则（★重点掌握） 2.单双代号网络计划时间参数的计算（★重点掌握） 3.单双代号网络图进度计划的编制（★重点掌握） 案例一 网络计划的资料如下表所示，试绘制双代号网络计划图，计算A、B、C、G四项工作的六个时间参数，并找出关键路线，求出总工页脚
期。 时间参数表 第五章施工组织纲要和施工组织总设计的编制 1.总体施工准备的容（★重点掌握） 2.技术经济指标的计算（★重点掌握） 3.施工组织总设计的编制容、编制程序（★重点掌握） 4.主要资源配置计划的编制（★重点掌握） 5.施工总平面布置图设计步骤和设计要点（★重点掌握） 第六章单位工程施工组织设计及施工方案编制1.施工方案编制容（★重点掌握） 页脚
1. 项目管理简介 (1) 项目管理定义 项目管理定义 : 将知识, 技能, 工具与技术应用与项目活动, 以满足项目的要求; (2) 现代项目管理 现代项目管理与传统项目管理区别 : -- 传统项目管理 (风险) : 只关心项目计划和项目实施, 很少考虑风险; -- 现代项目管理 (风险, 内涵) : 现代项目管理则强调对项目目标的主动控制, 对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理 的内涵已经扩展到了项目前期和项目后期; 现代项目管理特点: 全球化, 多元化, 专业化; (3) 项目管理的特点 项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享; (4) 按项目方式管理 项目方式管理简介: -- 管理方式: 把日常运作的许多方面视为项目, 并运用项目管理技术进行管理; -- 优点 : 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程; -- 示例 : 研发过程中, 分为设计和编码工作, 将设计和编码分开管理; 2. 项目管理知识体系 (1) 项目管理知识领域 项目管理知识领域简介 : -- 项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期; -- 一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判; -- 应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等; (2) PMI 与 PMP PMI 简介 : 全称Project Management Institute, 美国项目管理协会; 项目管理知识体系指南(A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK) : 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;
《项目管理》知识点归纳总结 1. 项目管理的核心任务是项目的目标控制 2.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。 3.目管理分为如下类型：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理核心。 4.资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。 5.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。 6.项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 7.建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目的实|考试|大|施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。项目决策阶段不是项目管理的任务。 8.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。 9.业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤公司管理⑥信息管理⑦组织和协调 .其中安全管理是项目管理中最重要的任务。而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。 10.设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。 11.设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。 12.设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调。 13.施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。 14.施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 15.施工方项目管理的任务：①施工安全管理②施工成本控制③施工进度控制④施工质量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织和协调16.供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货方的进度目标和供货方的质量目标。 17.供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 18.供货方项目管理的任务：①供货方的安全管理②供货方成本控制③供货方进度控制④供货方质量控制⑤供货合同管理⑥供货信息管理⑦与供货有关的组织和协调。 19.我国推行建设工程监理制的目的：①确保工程质量②提高工程建设水平③充分发挥投资效益20.建设工程监理的依据：①国家批准的工程项目建设文件②有关工程建设的法律法规③工程建设论理合同④其他工程建设合同21.建设部规定下列工程必须实行监理：①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成本开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程⑤国家规定必须实行监理的其他工程22.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 23.建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程咨询服务。 24.工程建设监理的主要任务：①控制工程建设的投资②控制建设工期③控制工程质量④进行工程建设合同管理⑤协调有关单位间的工作关系⑥工程建设信息管理。
项目管理知识体系知识点整理 相关理念 1.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析 2.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的 3.计划的前提是细分(WBS)，细分的前提是明确的需求(需求文件)，需求的前提是目标（项目章程） 4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作 5.项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； 6.防止范围潜变，杜绝质量镀金 7.项目及阶段必须收尾 项目工作与责任人的对接： 1.谁负责制订项目管理计划？由项目管理团队制定，项目管理团队和项目经理进行综合集成。 2.谁负责同意/拒绝变更请求, 批准基准变更?变更控制委员会(CCB) 3.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人 4.谁负责核准项目范围? 关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 5.谁负责干系人的管理? 项目经理 6.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体 6.谁制订WBS 项目管理团队 第1章项目生命周期和组织 1.组织级项目管理（OPM-Organizational Project Management）是一种战略执行框架，通过应用项目管理、 项目集管理、项目组合管理组织驱动实践，实现组织战略； ●项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系； ●项目集中的项目相互关联：着重解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突 2.项目管理办公室(PMO)的职能 ●管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理； ●从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。 ●监控各项目的实施状况； 3.PMO的三种类型： ●支持型：充当顾问（资源库），提供模板、培训或经验教训等。对项目控制程度低
学员疑问：讨论结果是什么呢？ 助教解析：确定合同改进空间、执行经验教训调查都是结束采购的时候要做的，检查与审计只是检查卖方对可交付成果或卖方过程是否符合合同的一个检查。 2. 学员疑问：怎么看出是C呢？这题说的是要记录卖方绩效，明确最佳实践等难道不是采购审计吗？ 助教解析：焦点小组聚焦问题，头脑风暴发散问题，所以选焦点小组。从利弊看，焦点小组可以帮助达成一致，但可能会忽略一些问题，头脑风暴可以尽量全面的收集想法，但在找重点方面还要结合 其他工具来用。 3. 学员疑问：为什么选B？ 助教解析：题目中问题是部分成员不发表意见，另外一部分成员不满了，这个不发表是既不口头表达、也不邮件表达，正式非正式场合都不表达，所以均衡沟通方式也没办法让他们表达。
学员疑问：为什么选A？ 助教解析：题干要求整合想法，亲和图是只对想法做分类，但不关注不同类别间想法的差异跟联系的。5. 学员疑问：不合格不就是属于质量成本的一种么？为什么不选C？ 助教解析：应对不合格发生的成本是质量成本的一种，如果不应对放任自流就没有这个成本了。就题干来说，选项A更直接，这个现象就是不合格，为了解决不合格，会付出C质量成本。 6. 学员疑问：问的是不会造成不可接受成本增加，那就是说可以接受一定得成本增加，那不就是要赶工了吗？助教解析：注意这个题目的场景是在制定进度计划的时候，不是在执行的时候。做计划的时候，如果要求工期提前，原本串行的任务如果并行处理风险较小，可以做并行处理来缩短工期。在执行中并 行风险较大的原因是，一旦延误出现，如果快速跟进，跟进都是最邻近的任务，风险可能高可 能低，没有选择的余地，但在规划阶段不一样，你可以优先快速跟进并行风险低的活动，选择 余地大。
一、名词解释 1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT） 2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S 曲线表示。（第五章PPT） 3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT） 4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT） 5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT） 6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT） 7、项目可行性研究 是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT） 8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT） 9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT） 10、项目时间管理 又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66 页） 11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT） 12、项目阶段 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT） 二、简答 1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改） （1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 （2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。 （3）相对性：同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。 （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。 （5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 2、项目目标与企业目标的关系（第三章PPT 1.企业发展战略目标确定之后，才能决定企业实施项目的类型与大小。 2.企业项目与项目目标是主从关系，项目目标服从于企业目标，实现企业目标需要
PMP考试重点难点汇总 1-2、项目管理框架： 项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。 三种组织类型： 职能型组织：项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员； 矩阵型组织： 弱矩：PM相当项目协调员；微弱决策力；平衡矩；强矩； 项目型组织：PM拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。公司领导不对项目结果负责；公司的资源最大利用化是项目组合。 3、项目管理过程 项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。 项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。 记录管理系统：存储合同、项目记录以便未来PM参考。 项目目标-SWOT分析：机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。防止镀金。 4、项目整合管理
项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训“工作授权系统”强调时间和顺序，用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；另一个作用就是防止镀金；属于事业环境因素。 项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。 项目优先级和排序使用加权系统。 项目变更的三大起因：外部事件、项目内部、项目元素。 向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术的信息。 PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。 管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。 制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。 在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。 在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。“用户配置管理”是与产品有关的，可以用于团队间的沟通；主要关注变更的结果和对象。“配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。 在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外的所有子过程，都有“变更请求”这个输出；在“实施整体变更控制”中是输入；“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。 5、项目范围管理
教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同 第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步）
4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制 第十一章项目人力资源管理 1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理
项目管理知识点 项目管理知识点1：PMI（project management institute)是指美国的项目管理协会，于1969年成立，现已是全球最大的项目管理组织。 PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证，其证书由美国项目管理协会（PMI）颁发及认证，得到全世界的普遍公认。 PMBOK（The project management body of knowledge)。是由PMI的成员开发的一套项目管理知识体系，国际标准化组织也以该体系为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。 项目管理知识点2：什么是项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。什么是管理：哲学定义：管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。常规定义：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。 项目管理知识点3：项目管理5大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾，九大知识领域包括：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 项目管理知识点4：整合管理的概念：项目管理的管理哲学，最本质的内容。实现项目各要素之间的相互协调，在相互矛盾、竞争的目标中寻找最佳平衡点。追求整体利益最大化。各要素之间存在结合部（界面，Interface），只要有结合部就需要整合。 项目管理知识点5：三个重要的项目文件：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。 项目管理知识点6：整合管理的实现过程：启动（制定项目章程）、规划（制定项目管理计划）、执行（指导与管理项目执行）、监控（监控项目工作、实施整体变更控制）、收尾（结束项目或阶段）。 项目管理知识点7：项目启动通常是由发起人、管理层和PMO来完成的。项目