精益生产持续改善的着眼点、改善活动、实施步骤
1、精益生产持续改善的着眼点
精益生产持续改善实施的两个着眼点为：1、问题的认定；2、目标的指引。
精益改善是从问题认定开始一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。管理人员
的工作之一，应当是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则
来认定问题，以此作为改善的出发点。
为了能正确地了解和解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题
的真相，使用统计技术可以帮助研究事物发展和变化的规律。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或
客观的方法，也不能真正彻底地实施改善。
精益改善活动的目的在于从事改善，但是若每一位从事改善的人员，缺乏目标
的指引，则改善的成效也有限。管理部门应设定明确的逐步升级的改善目标，
以指引每一位员工，同时正确领导所有的改善活动，不断完善实现目标所必须
依赖的组织、流程、标准、方法等，向既定目标迈进。真正具有改善成效的活动，是需要予以密切地督导推行的，从而以目标为导向实施改善，促进企业发展。
2、精益生产持续改善的活动
促使现场能形成广泛的全面的持续改善，使改善的观念深入人心，让“改善”
天经地义而且随处可见，提案制度和QC小组是两个简单而富有成效的活动。
提案建议制度，是属于“个人导向”改善活动的一种，鼓励员工多提建议，无
论他们的建议有多小，管理阶层并不期望能从每一个提案中，获得巨额的经济
利益，而是激发员工对现场改善的兴趣，让员工习惯于打破陈规，激励员工的
参与热情来提高士气，发现、培养具有改善愈识及自律化的员工，创建优秀的
企业文化。只有鼓励每一位员工发现问题、提出问题，并倡导他们勇于提案，
分析问题，实施改进方案，才能真正解决问题，推动公司各方面的持续改进。
小团体活动是指:在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务，是一种“团队导向”的改善活动。小团体活动最普遍
的形态就是质量圈，即QC小组，其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生产力方面的课题。有关提案制度及QC小组
活动的展开在后续的文章中详细说明。
持续改善的理念必须深深根植于现场管理的每一个管理者每一个员工心中，以
持续改善的眼光时时看待现场的一切，包括人、机、料、法、环、信，包括QC DMSS，以主动自发的精神发现问题，预防问题，使现场管理时时更新，使现场
管理不再是被动的救火。
持续改善是TPM全员参与和零缺点理念中，不可或缺的一部分，持续改善的精神贯穿于优秀的企业文化之中。
随着科技进步、市场全球化，14个企业都时刻面临着变化频繁、竞争加剧的环境，改进已经成为任何谋求发展的企业的永恒主题。各种有关改进的革新性管
理思潮也就风靡全球，如流程再造、组织变革、策略屯建、标杆管理、价位分析、员工授权、TQM、JIT等。不少企业一度实施了成功的改革，企业也名声鹊起。但是以后就再也听不到企业创新的声音，企业没有能够继续保持活力。
事实上，一次变革完成了，并不等于企业完美无缺了，对于一般企业的正常发
展而言，企业的管理和技术不可能始终处于突变状态，变革是一次性的，持续
改善是永恒的。天行健认为对于现场管理，企业更需要持续改进自我完善。
所谓持续改善，是以不断改进、不断完善的管理理念，通过全员参与各个领域
的目标化、日常化、制度化的改进活动，运用常识的方法及低成本的“改善”
手法，确保现场管理水平渐进地、螺旋式上升，促进企业阶梯式的持续进步稳
健发展。持续改善既有继承又有改革与发展，并且风险小(因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗
费大成本)，阻力小(企业全员参与，以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达到目标，成功率高，操作性强，工作扎实)。持续改善通过一系列实践活动改变人们的思想观念和行为习惯，改变人们熟悉的工作方法与处理
人际关系的方式，通过一小步一小步坚实的改善步伐，带来戏剧性的重大成果。使现场管理生机勃勃，使组织机体常青，立于不败之地。
在现场管理过程中，往往是等到问题出现了才去被动地解决问题，并且也只把
整改当成问题解决的结果。出了问题，马上召集人员开会讨论解决整改，一旦
见到效果，这个问题就抛之脑后，不再下力气狠抓，把时间精力花在解决下个
问题上。改善后的成果难以持续，以至问题整改不断，重复不断。改善不再持续，产品质量水准停滞不前。因此现场改善是一个持续循环不断渐进的过程，“持续”意味着坚持，意味着不断的循环一个改进过程的结束意味着另外一个
改进过程的开始，故PDCA是持续改善的模式。工作不停，改善亦不止。
3、改善活动的通常步骤为:
1、确定、测量和分析现状；
2、建立改进目标；
3、寻找可能的解决办法；
4、评价这些解决办法；
5、实施这些解决办法；
6、测量、验证和分析实施的结果；
7、将更改纳入文件；
8、对结果进行评审，以确定进一步改进的必要性。
精益生产持续改善的组织结构与改善大课题持续改善的组织结构 在精益生产中，持续改善需要非常细致的企业管理。工厂管理没有理论大师，只有实践大师，而实践来源于一点一滴的细节。持续改善还需要从组织上加以保证，因此，需要成立专门的持续改善管理委员会。 如图所示，在持续改善管理委员会中，由总经理担任主任，副总经理或其他愿意变革的人担任副主任。常务推进部门负责全面推进或跨部门推进课题，在国内企业中又称为企划部或全面生产管理部等。每个部门都必须有先锋和联络员，由先锋做起，树立模范榜样，然后水平推广，进行跨部门的改善。 全员参与，自主改善 在精益生产中，中高层管理人员应以改善大课题为核心，形成一种全员参与、自主改善的氛围。改善的课题需要全员的参与，需要个人的提案。改善课题应尽可能从身边工序做起，围绕公司的焦点问题。但是，当企业中高层没有改善课题的时候，员工的个人提案也会无人指导。 改善最开始的时候可以不完全以经济目的为重，随着改善的推进逐渐把经济目标作为一项改善要求，确认其有形的财务效果，经过部门领导的认可后，将事例发表和展示出来，并对当月最有价值的员工进行表彰，过程如图所示。 需要注意的是，最有价值的员工不是工作特别辛苦的人，也不是经常抢修设备的人，而是改善提案最多的人。从精益生产的观点来看，经常抢修设备是设备管理人员的一大耻辱，让别人忘记设备管理人员的存在才是设备管理的最高水平。 改善大课题的管理制度 改善大课题管理制度的流程如图所示：首先选取焦点问题作为改善课题，并提出项目实施计划，根据一定的评价指标对这个计划进行诊断。通过问题点的定义和识别，将问题点暴露出来。认识到问题点后，将改善前后的过程记录下来，带领员工一起实施诊断。改善完成之后，形成正式报告和标准，根据标准实施控制。在完成成果诊断后，要给改善的课题展示成果的舞台，使其他人看到改善的效果。
精益生产实施案例 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。 一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指
经典精益生产改善案例 精益生产说起来容易，做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。 01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。 后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。 如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。 操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。 但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。 后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。 这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 02. 标准化与简单化 改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。
精益生产与持续改善 课程背景： 精益生产（Lean Production）源于日本丰田公司所创造的丰田生产方式（TPS，TOYATA PRODUCTION SYSTEM）是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。它的基本理念是通过寻找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到彻底降低成本的目的。 它提出的准时化生产(Just in Time)和自动化（Jidoka）改变了日本企业的经营方式，极大地促进了日本工业的飞速发展，并已成为一部国际通用的企业教科书，被称为“改变世界的机器”。今天精益生产又进一步升华为精益思想、精益理念。全球各行业运用精益思想的实践正在进行，如汽车业、航空航天、机械制造、电子、食品、邮政服务等，不一而足。越来越多的中国企业正在追求以消灭浪费，提高效率的低成本方式提升企业竞争力，成为精益制造者，而不再坐等昂贵的资本投入来扩大规模。精益是可以使您的业务得到大发展的最有前途的方式。 培训目标： ●了解精益生产的发展过程及技术体系； ●理解精益生产的精髓，最大限度地减少浪费； ●掌握精益生产的一系列方法、工具； ●为精益生产在企业的具体实施打下基础； ●改变固有意识，持续改善，追求完美。 ● 课程对象：企业高、中层管理人员，生产经理，生产工程师，现场管理人员等。 培训方式： ?启发式讲授 ?互动式教学 ?小组游戏 ?角色扮演 ?案例分析 课程大纲： 第一部分：精益生产的理念及技术体系 ●精益生产的理念思想 ●精益生产的发展过程及追求目标 ●精益生产的技术体系 ●认识及消除浪费 特色：通过精益生产漫画、分组讨论，使学员领会精益生产的精髓 第二部分：认识与消除浪费 ●认识浪费 ●浪费的种类
精益生产调研表文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
精益生产—课前调研表—企业版 为了帮助讲师于授课前更加了解贵公司的运作现状、以利于更好的为本次课程规划出更符合贵公司需要的课程教材，烦请协助搜集材料及回答以下问题： 一、请问贵公司主要的产品是……品种大约有……种 二、请简单描述主要产品的生产过程… 三、有多少个车间请简单说出每个车间的名称或功能… 四、请提供贵公司的组织架构图，或者请简单描述贵公司与产品实现流程相关 的各个部门的名称… 五、部门之间的协作情况： 1.……本位主义严重，各行其是，很难沟通 2.……有点扯皮，碰到问题一定要领导出面才能解决 3.……只要主动去沟通，大多数问题都能获得解决 4.……协作良好 5.其他(请说明)：…… 六、请问贵公司产品生产周期时间平均大概有多长(从投料开始到准备交货需要 多少天) 1.平均大约…………天， 2.是否经常发生交期延误的情况……经常发生，……偶尔，……很少 3.若有交期延误的情况，发生的原因大都是因为：…………. 七、请问贵公司的生产计划是… 1.完全按照客户订单生产(订单驱动) 2.标准产品由库存拉动，非标/或客户指定规格产品由订单驱动 3.按销售计划组织生产 4.其他(请说明)：…… 八、请简单说出主要的原材料名称… 九、请问贵公司拥有的各种原材料、半成品、成品的库存数量 1.主要原材料库存：......非常多，……不少，……很少，……几乎没有 2.各种半成品库存：......非常多，……不少，……很少，……几乎没有 3.各种成品库存：......非常多，……不少，……很少，……几乎没有 4.库存周转率平均大约…………天，……不知道/没算过 十、请问贵公司的生产方式是： 1.……手工作业为主
精益生产的灵魂——持续改善 近年来，很多企业都认识到了精益管理的重要性，并积极实施精益管理方法。但有的企业往往实施的是精益管理的工具，却忽略了精益管理的灵魂——持续改善。只关注使用精益管理工具而忽视持续改善的结果是，企业往往难以取得预想的效果。而持续改善的连续性可以不断拉长企业短板，最终促进企业在循序渐进中增强竞争实力。笔者认为，关注精益管理的灵魂远比关注它的方法重要得多。 要想持续改善，首先企业应该认识到自己的短板在哪里，然后再去探究到底是什么阻碍了目标的实现。可以用价值流图反映物资和信息的流程，以及在哪些地方存在障碍，然后绘出理想状态图，注明需要集中改善的突破点，并将精力投入到最为需要且最能取得效果的地方。推动持续改善意味着企业知道应当在哪些方面采取措施来达到目的，意味着企业确实知道该关注哪个部分、如何作计划性的调整以及采取这些措施的效果如何。当然，这是一个预先规划、永无止境并不断重复的过程，如此才能保证每一次改善都会对企业产生积极影响。 那么，建立推动持续改善的系统性方法对企业内部有何要求呢?首先是建立专家诊断及管理层诊断制度。诊断的过程也是检验前段改善效果的过程，发现目前还有哪些问题，下一步的努力方向。这需要外部专家和企业管理层给出指引。其次是对员工进行培训，提高他们对持续改善的关注度，提升其工作能力和水平。再次是建立全员发表会制度，即将改善的成果在现场展示出来，并让有关参与人员共享改善成果，提高全体员工持续改善的积极性和主动性。 此外，企业要想持久保持竞争力，还要形成全员参与和持续改善的文化。精益工具是外在的、浅层次的、表面的，而精益文化则是相对稳定的、本质性的、内涵性的东西。如果在精益管理推进过程中过于强调精益方法、过于注重改善手法的应用，忽视了精益的本质内涵，忽略了更深层次的精益文化的培养，就有可能导致企业精益改善活动推进缓慢，效果也不明显。因此，应在推行精益管理的过程中不断细化和优化相关的精益生
精益生产调研表 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
精益生产—课前调研表—企业版 为了帮助讲师于授课前更加了解贵公司的运作现状、以利于更好的为本次课程规划出更符合贵公司需要的课程教材，烦请协助搜集材料及回答以下问题： 一、请问贵公司主要的产品是……品种大约有……种 二、请简单描述主要产品的生产过程… 三、有多少个车间请简单说出每个车间的名称或功能… 四、请提供贵公司的组织架构图，或者请简单描述贵公司与产品实现流程 相关的各个部门的名称… 五、部门之间的协作情况： 1.……本位主义严重，各行其是，很难沟通 2.……有点扯皮，碰到问题一定要领导出面才能解决 3.……只要主动去沟通，大多数问题都能获得解决 4.……协作良好 5.其他(请说明)：…… 六、请问贵公司产品生产周期时间平均大概有多长(从投料开始到准备交 货需要多少天) 1.平均大约…………天， 2.是否经常发生交期延误的情况……经常发生，……偶尔，……很少
3.若有交期延误的情况，发生的原因大都是因为：…………. 七、请问贵公司的生产计划是… 1.完全按照客户订单生产(订单驱动) 2.标准产品由库存拉动，非标/或客户指定规格产品由订单驱动 3.按销售计划组织生产 4.其他(请说明)：…… 八、请简单说出主要的原材料名称… 九、请问贵公司拥有的各种原材料、半成品、成品的库存数量 1.主要原材料库存：......非常多，……不少，……很少，……几乎 没有 2.各种半成品库存：......非常多，……不少，……很少，……几乎 没有 3.各种成品库存：......非常多，……不少，……很少，……几乎没 有 4.库存周转率平均大约…………天，……不知道/没算过 十、请问贵公司的生产方式是： 1.……手工作业为主 2.……人和机器联合作业，且大多数是单机作业
第四章 八大浪費 第一節 浪費概述 精益生產的特點是消除一切浪費,去掉生產中一切無用的東西,精簡產品開發設計,生產,管理中一切不產生附加價值的工作,旨在以最優品質,最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應,實現“七個零”的終極目標. 多賺一塊錢不如自己節約一塊錢容易!畢竟,賺錢得看別人的臉色,省錢卻只需要看自己的心意﹗賺 錢之道,首先需要避免浪費,這是毋庸質疑的 .如果不把水桶的漏洞補起來,注入再多的水都無法裝滿水桶.因此,減少浪費就是增加企業利潤,提高競爭力的最佳選擇. 一. 浪費定義 精益生產中的浪費定義與我們平常所說的浪費有許多的差別: 凡是超出增加產品價值所必需的絕對值最少量的物料,設備,人力,場地和時間的部分都是浪費.所以,精益生產所講的浪費不僅僅是指不增加價值的活動,還包括盡管增加價值,但所用的資源超過了“絕對值最少量”的界限的活動. .例如: ,搬 ,因而 都是浪費. 二. 浪費形態 在實際的工作中﹐我們可以從下面三種形態來深入理解浪費的涵義﹕ 7个“零 ”目标 ☆ 零切换浪费 ☆ 零库存 ☆ 零浪费 ☆ 零不良 ☆ 零故障 ☆ 零停滞 ☆ 零事故 精益生产追求的目标
2. 浪費----指有能力,但是未給予充足的工作量的未飽和狀態; 這種形態在實際的工作中主要表現在人員的工作量不飽和,利用率低下;或者機器設備的稼動率過低等方面. 3. 不均衡----指有時超負荷作業,有時又不飽和的狀態. 這種狀態主要表現在各個時間段工作量的差異上面. 三. 八大浪費 精益生產從現場出發,認為工廠中最為常見的浪費主要有八大類,分別是:製造過早(多)的浪費；庫 問題的解決有九 草擬行動 究,以取得較之前更為合理的作業方法與過程,在各個階段中,我們可能用到的手法具體如下表所示: 解決問題的九大步驟
精益生产流程持续改善方法4 精益生产流程持续改善方法在价值流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义，持续改进生产流程的方法主要有以下7种： （1）消除质量检测环节和返工现象：如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。 （2）消除零件不必要的移动：生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源，在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。 （3）消灭库存：在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，
更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。 减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。 理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存，精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似。 （4）合理安排生产计划：从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。 在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。 （5）减少生产准备时间 减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。 ①辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外
干货：精益生产十大手法 精益生产对于制造企业的重要性不必多说，无论是最基础的现场改善，或者是库存控制、生产计划管理、流程再造、成本管理、员工素养养成的诸多层面都离不开精益生产的范畴。而在精益生产日积月累的过程中，渐渐形成各种各样的方法论，闲话少说，直接上干货······· 一、一个不忘 不忘动作经济原则：即在生产的过程中药时刻追求是以最少的动作投入，产生最有效率的工作效果。精益生产中定义有三大类22项细则，指导人们如何节约动作、如何提高动作效率。此处不作展开。 二、两大支柱 JIT：准时制生产（JustInTime），只生产下游需要的产品，尽量不要产生库存，终极目标是单件生产，每位员工的做一件货品的时间相同，每个人生产完一件货品直接流到下一个工序对应的员工手里，工序与工序之间是没有库存。 自働化：自働化并非仅仅指在生产的作业中引入加工机器，而是让设备或系统拥有人的"智慧"，替代人的工作。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。 三、三即三现 在现场管理过程中，生产现场一旦发生异常，相关人员需要做到以下几点： 立即赶到现场； 立即看到现物； 立即掌握现况。
四、四大原则 消除（Eliminate）：消除不必要的动作以及工作环节； 合并（Combine）：合并有相似作用的动作以及流程； 重排（Rearrange）：合理重排流程及重新分配工作； 简化（Simplify）：简化必须的工作。 五、五项分析作业 在精益生产中，将动作流程分为5个方面，即操作、搬运、检验、等待、储存，然后针对这5个方面哪些是有价值的，哪些是浪费，然后进行改善：操作：使产品产生价值过程，是整个生产过程中最主要有价值的内容。 搬运：搬运分两类，必要的搬运及不必要的搬运。在分析过程中需要做区分，改进必要的搬运，取消不必要的搬运。 检验：检验是必要的，但是检验的强度是根据需求来确定的。 存储：精益生产中认为存储是没有价值的，应予消除。 等待：等待过程同样是是没有价值的，在精益生产中它也是被关注的，应该被消除的一个重点。 六、六大提问思路 Who谁在做？When何时做？Where哪里做？What做什么？Why为什么要做？How怎么做？ 七、IE七大手法 动改法：改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率。 防错法：事先设计良好机制，防止错误的发生。 五五法：借用五次询问5W1H的提问技巧，用问题来解决问题。 双手法：研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可改善的地方。
精益生产有效推行的八个方法 在推行精益生产过程中提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的工作要求。精益生产是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。 精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。 1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益6S咨询管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的
精益生产——持续改善口号 我们的品质是客户成功的保证，我们的努力是自身成功的基石，我们的改善是企业自身发展的源泉。 员工十六勉励 做事勤一点，脾气少一点，行动快一点，嘴巴甜一点，脑筋活一点，理由少一点，语言轻一点，效率高一点，互助多一点，关爱多一点，理解多一点，工作细一点，举止稳一点，微笑多一点，谦虚多一点，贡献大一点。 员工十六忌讳 做事懒，脾气大，行动慢，嘴巴臭，脑筋笨，理由多，语言重，效率低，互助少，关爱无，理解少，工作粗，举止浮，微笑少，谦虚少，贡献小。 学会，理解后，一辈子享有人们尊重。 有计划：策划周详，准备充分。 有条理：轻重缓急，有条不紊。 有能力：思路清晰，执行到位。 有礼貌：文明用语、礼貌待人。 敢担当：重视错误，勇于承担。 守信用：说到做到、信守承诺。 负责任：凡事自省，检讨改进。 爱整洁：穿着整齐，岗位清洁。 没有措施的管理是空谈，没有计划的工作是空洞。 你思考、我动脑产量提升难不倒。
以一流品质获取市场信任； 以优质服务赢得客户满意； 以持续改进寻求企业发展； 以卓越管理树立企业品牌。 反省与启思 保护环境，预防污染；节省资源，减少浪费；全员参与，持续改善；遵守法规，造福社会 争取每一个客户不容易,失去每一个客户很简单市场竞争不同情弱者,不创新突破只有出局 市场是企业的方向,质量是企业的生命 提高售后服务质量,提升客户满意程度 市场是海,企业是船;质量是帆,人是舵手 服务只有起点,满意没有终点 只有不完美的产品,没有挑剔的客户 良好的销售是打开市场的金钥匙
有一分耕耘,就有一分收获 营销的重点不是营销产品,而是营销自己 适应市场,满足市场,创造市场 实施成果要展现，持之以恒是关键 投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点 强化竞争意识，营造团队精神 顾客反馈勤分析，品质改善有主意 客户想到的我们要做到,客户没有想到的我们也要做到 重视合同,确保质量:准时交付,严守承诺 追求客户满意，是你我的责任 只有勇于承担责任，才能承担更大的责任 创新是根本，质量是生命，务实是宗旨，效益是目标 产业竞争靠产品，产品竞争靠品质 以精立业，以质取胜 顾客满意是我们永远不变的宗旨。提供一流的服务，让顾客完全满意急用户所急，想用户所想 追求品质卓越,尽显企业精华 抱怨事件速处理,客户满意又欢喜 ?市场是海，质量是船，品牌是帆。 ?今日的质量，明日的市场。 未来的成功属于质量领先者的世纪。 ?21世纪——质量领先者的世纪。
作者：旧在几 作品编号：2254487796631145587263GF24000022 时间：2020.12.13 二、精益生产的主要内容 精益生产的内容主要包括减少浪费、准时化生产、“三现”主义和持续改善等四各方面。 1、减少浪费 减少浪费就是把生产分为纯作业、浪费作业和附加作业的基础上，把不产生附加值的一切作业包括浪费作业和附加作业都当做浪费。并指出了七大浪费：生产过程的浪费、制造不良产品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费等。在此基础上提出了消除浪费的多种方法。 2、准时化生产 准时化生产是按照需要的量生产需要的产品以满足各个工序的生产。准时化生产是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合需要数量的节拍时间”和“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要的必要品”三种思想观念组成。 均衡化生产是使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。生产的流程化就是以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个生产流。 节拍时间是生产一个产品所花费的时间，是一天的工作时间和一天的需求量的比值，即作业速度。解决方法：彻底实施标准化作业（节拍时间、作业顺序、标准存货量）；建立能够传达生产线异常信息的生产结构。
后道工序领取是指前道工序只生产后道工序所要领取的产品和数量。按照这种生产方式就不会生产多余的产品，也就不会产生浪费。解决方法：实行看板管理、活用看板的搬运、缩短更换作业程序的时间。 3、“三现”主义 “三现”主义是依照“现地（现场）”、“现物（实物）”、“现实（实际情况）”来行动的管理方法。精益生产中的“现地”、“现物”、“现实”被形象地称为“三现”主义。 “三现”主义强调管理人员不能只在办公桌上空发议论，而是要深入到“现场”中去，要用自己的双眼观察“实物”，形成正确的“现实”。丰田的“三现”主义是把它的价值观和打破常规的精神渗透到员工中去的重要手段。解决对策：倡导“三现”主义的现场管理，必须要摒弃以往的个人特有经验的领先优势；要不断地在现场中反复实践，使管理人员不断地获得第一手的正确信息，形成现场问题正确的解决方案；大力倡导五个“为什么”的方法。 4、持续改善 持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。起源于工业内部的培训和管理培训。经过几十年的完善，持续改善成了丰田精益生产的主要内容之一。持续改善包括：全面质量管理、全员生产维修、准时生产体制。为了达到质量、成本和交货期限的控制目标并使顾客满意，企业必须引进这三个基本的系统。此外，企业战略规划、合理化建议、团队活动也是持续改善的重要内容。 总之，持续改善战略的目标就是通过跨部门的计划来实现企业质量、成本、交货期等方面要求的控制目标 作者：旧在几 作品编号：2254487796631145587263GF24000022 时间：2020.12.13
2008年精益生产改善案例1 2008年迩欧艾精益生产改善案例 300人降至190人 改善前： 状况一：需求不确定。 状况二：生产节奏不协调。表现为：生产忙时员工必须加班加点才能满足交货，不仅造成员工和设备紧绷，更导致许多安全与品质事故；而生产闲时员工没什么工作量，收入减少从而造成员工积极性低落，设备的利用率也较低。 状况三：各工序时间分配不合理。表现为：工序间经常出现等待，产品在流转过程中经常需要移上移下，生产效率低下。 状况四：工序间半成品较多，不均衡生产。表现为：部分机型库存较多，而顾客需要的机型往往不能及时交货；产品质量不稳定，经常出现返工、甚至报废等质量事故。 原因分析： 典型的"小批量、多品种"的生产模式，共有100多种LED 相关产品型号。每个月的需求波动较大。为了动态响应外部订单需求的波动，生产车间只有同时改变各个工序的生产计划以及对各零部件供应商的订货计划。通过大批量生产方式，并频繁地变更计划来应对不确定的外部需求，在实际操作中显然非常困难，甚至是不可行的。
解决方案： 建立无间断的单件流和组织均衡化的生产。 使用工具： JIT、价值流图析法 实施步骤： （1）在制定生产计划时，同时考虑工艺路线，并将其体现在产品的生产顺序计划中。要求作业人员必须严格按照"生产作业计划指导书"的品种系列顺序、节点时间准确地将本工序装配好的零件传送至下道工序，以保证生产计划的顺畅执行。车间编制的"日生产报表"必须准确地记录当班各线、各班组的生产计划执行情况，做到信息沟通的及时性和准确性，生产车间通过内部网络把生产相关信息进行共享。 （2）通过制定标准作业来实现均衡化生产。标准化作业主要包括：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用"标准作业组合表"来表示。在创建标准的过程中，我们首先要分析该道工序的加工周期是否与客户的需求节拍相吻合，如果不吻合，我们要消除加工过程中不增值的部分；其次我们设计浪费最少，加工效率最高的加工顺序来达到符合需求节拍的目的，最后为了防止过度生产，每道加工工序都应该有标准在制品数量限制，理想状态就是单件。 （3）生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所有环节都按
XXXXXXX公司 精益生产改善提案实施办法 批准： 审核： 编制：
生效日期：年月日 页9 共页1 第 1.目的 挖掘员工潜能，激发员工的活力和创造力，以主人翁的态度，推进企业技术进步，推动全员参与改善工作，实现经济效益最大化，为促进企业的快速发展做贡献。 2.适用范围 本办法适用于山东高强紧固件有限公司群众性改善提案的管理与组织工作。参与对象为山东高强紧固件有限公司所有员工，重点对象是各生产班组一线员工。3.引用文件 《员工提案管理制度》、《精益生产理念》 4.术语 4.1班组 本办法中，除特殊注明的，所称班组指生产一线班组。 4.2改善提案 4.2.1改善提案的定义 针对现状，提出的更好的方法、措施或设想。主要包括针对质量、成本、交货期、安全、环境方面的问题及对策，基本要素包括：针对的问题、准备采取的措施、以及预计达到的效果。 4.2.2按提案提出对象来分： 个人提案：指员工个人提出来的一些比较简单易行的改善提案或建议。 团队提案：指员工或团体提出针对公司业务流程（包括物料、品质、成本，机器等）等方面的一些大的改善项目。 4.2.3本办法所称改善提案，均须符合公司有效建议的要求。 4.2.4. 精益生产改善提案的一般范围。 4.2.4.1 现场类主要包括： 工具、设备、仪器、装置的创新、改进； 生产工艺、操作方法、制造技术的进步； 安全隐患排除； 安全生产、劳动保护、环境保护的方法和手段的创新、改进； 物资储藏、运输技术的创新、改进； 节约能源； 更有效地利用原料、材料、设备及自然条件的技术措施； 4.2.4.2经营管理和服务类主要包括： 在现场管理、管理技术上有创新，对提高经营管理、提高经营效益或成本效益有指导作用； 在工作组织、制度规定等方面提出的办法或改进方案，对提高工作效率、员工满意度或服务质量有显著效果 4.2.4.3提案如果属于下列各项范围，视为不适当提案不予受理： 页9 共页2 第 攻击团体或个人的投诉、抱怨等； 个人意见、诉苦或要求改善待遇、福利等；
标准化：精益生产持续改善与质量的基础 丰田的标准化工作，其重要性不只是使现场作业员的工作可重复且有效率，丰田模式使该公司的所有白领阶层工作流程（包括工程作业）也实现了标准化，丰田公司所有人员都知道且实行标准化。举例来说，我们走进丰田在世界各地的任何一家工厂，都会看到几乎相同的流程，丰田也把标准化应用于产品设计与制造设备上。 许多经理人有一个错误观念，以为标准化就是找到执行某项职务工作的最佳科学方法，并固定施行。今井正明在其探讨持续改善的经典著作《改善》（Kaizen)一书中对“改善”有非常详尽的解释。他指出，任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改善；一个流程若乱无章法、经常改变，那么，任何针对此流程进行的改善只不过是多增加的一项变化种类，偶尔会被使用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。 你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然后才能谈精益生产里的持续改善。举个例子，你若学打高尔夫，教练教你的第一件事是基本的挥杆动作，接下来，你必须不断练习以稳定你的挥杆，在尚未具备稳定挥杆的基本技巧前，你根本不能奢望改善球技。 工作标准化也是内建质检的重要辅助工作。和丰田公司任何一位训练有素的领班相谈，询问他如何确保零次品率，获得的答案一定是：“把工作标准化。”当发现次品时，询问的第一个问题一定是：“是否没有按照标准化工作执行？”在解决问题的过程中，领班会看着作业员依照标准化工作说明所记载的步骤执行一遍，以检查其中是否有异，若此作业员完全依循标准化工作程序而仍然会出现次品，那就表示这些标准必须加以修正。 事实上，在丰田公司，标准工作程序说明并不是张贴在工作场所内，作业员已经受过执行标准化工作的训练，他们必须能够在不看标准化工作说明表的情况下正确地执行工作。标准化工作说明表要张贴在外面，供领班参考以执行稽核工作，看看工人是否依循这些程序步骤。 任何公司的优秀质量管理经理都知道，若欠缺标准程序以确保流程的一致性，就无法确保质量，许多质量管理部门很擅长经常改变这类标准程序，不幸的是，当发生质量问题时，质量管理部门往往归答因为“未遵照标准程序”。丰田模式要求实际执行者本身负责制定标准化工作程序，设计并内建质检工作，任何质检工作程序必须简单务实到可以让执行者每天使用这些方法。
干货精益生产十大手法 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
干货：精益生产十大手法 精益生产对于制造企业的重要性不必多说，无论是最基础的现场改善，或者是、、、、员工素养养成的诸多层面都离不开精益生产的范畴。而在精益生产日积月累的过程中，渐渐形成各种各样的方法论，闲话少说，直接上干货······· 一、一个不忘 不忘动作经济原则：即在生产的过程中药时刻追求是以最少的动作投入，产生最有效率的工作效果。精益生产中定义有三大类22项细则，指导人们如何节约动作、如何提高动作效率。此处不作展开。 二、两大支柱 JIT：准时制生产（），只生产下游需要的产品，尽量不要产生库存，终极目标是单件生产，每位员工的做一件货品的时间相同，每个人生产完一件货品直接流到下一个工序对应的员工手里，工序与工序之间是没有库存。 自働化：自働化并非仅仅指在生产的作业中引入加工机器，而是让设备或系统拥有人的"智慧"，替代人的工作。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。 三、三即三现 在现场管理过程中，生产现场一旦发生异常，相关人员需要做到以下几点： 立即赶到现场； 立即看到现物； 立即掌握现况。 四、四大原则 消除（Eliminate）：消除不必要的动作以及工作环节； 合并（Combine）：合并有相似作用的动作以及流程； 重排（Rearrange）：合理重排流程及重新分配工作； 简化（Simplify）：简化必须的工作。 五、五项分析作业 在精益生产中，将动作流程分为5个方面，即操作、搬运、检验、等待、储存，然后针对这5个方面哪些是有价值的，哪些是浪费，然后进行改善： 操作：使产品产生价值过程，是整个生产过程中最主要有价值的内容。 搬运：搬运分两类，必要的搬运及不必要的搬运。在分析过程中需要做区分，改进必要的搬运，取消不必要的搬运。 检验：检验是必要的，但是检验的强度是根据需求来确定的。 存储：精益生产中认为存储是没有价值的，应予消除。 等待：等待过程同样是是没有价值的，在精益生产中它也是被关注的，应该被消除的一个重点。 六、六大提问思路 Who谁在做？When何时做？Where哪里做？What做什么？Why为什么要做？How怎么做？ 七、IE七大手法
50、精益知识——精益生产改善的重点是什么 精益生产改善的重点是什么?持续改善是指连续不断地改进、完善。综合来讲，指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。掌握持续改善的重点，能促进精益生产推行的成功。那么，精益生产持续改善的重点有哪些呢? 精益生产咨询专家为大家介绍如下： 精益生产改善的重点是什么? 一、明确精益生产持续改善的着眼点 精益生产的着眼点有两个：问题的认定、目标的指引。 精益生产改善是从问题认定开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。管理人员的工作之一，应当是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题，以此作为改善的出发点。 为了能正确地了解和解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真相，使用统计技术可以帮助研究事物发展和变化的规律。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法，也不能真正彻底地实施改善。 精益生产改善活动的目的在于从事改善，但是若每一位从事改善的人员，缺乏目标的指引，则改善的成效也有限。管理部门应设定明确的逐步升级的改善目标，以指引每一位员工，同时正确领导所有的改善活动，不断完善实现目标所必须依赖的组织、流程、标准、方法等，向既定目标迈进。真正具有改善成效的活动，是需要予以密切地督导推行的，从而以目标为导向实施改善，促进企业发展。 二、遵循精益生产持续改善的步骤 1、确定、测量和分析现状; 2、建立改进目标; 3、寻找可能的解决办法;
4、评价这些解决办法; 5、实施这些解决办法; 6、测量、验证和分析实施的结果; 7、将更改纳入文件; 8、对结果进行评审，以确定进一步改进的必要性。 三、掌握精益生产持续改善的两大工具 促使现场能形成广泛的全面的持续改善，使改善的观念深入人心，让“改善”天经地义而且随处可见，提案改善活动和QC小组是两个简单而富有成效的活动。 1、提案改善活动 提案改善是属于“个人导向”改善活动的一种，鼓励员工多提建议，无论他们的建议有多小，管理阶层并不期望能从每一个提案中，获得巨额的经济利益，而是激发员工对现场改善的兴趣，让员工习惯于打破陈规，激励员工的参与热情来提高士气，发现、培养具有改善愈识及自律化的员工，创建优秀的企业文化。只有鼓励每一位员工发现问题、提出问题，并倡导他们勇于提案，分析问题，实施改进方案，才能真正解决问题，推动公司各方面的持续改进。 2、QC小组活动(小团体活动) 在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务，是一种“团队导向”的改善活动。小团体活动最普遍的形态就是质量圈，即QC小组，其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生产力方面的课题。 持续改善的理念必须深深根植于现场管理的每一个管理者每一个员工心中，以持续改善的眼光时时看待现场的一切，包括人、机、料、法、环、信，包括QCDMSS，以主动自发的精神发现问题，预防问题，使现场管理时时更新，使现场管理不再是被动的救火。
精益生产项目推行一阶段总结 一、活动概况： 一）阶段时间起至： 2009年8月12日至2009年11月6日 二）项目主体计划： 1、精益项目启动大会； 2、精益前期思维的宣导、活动规则的形成； 3、5S+TPM活动开展并运行； 4、SMT生产现场改善、率提升10%； 5、MI/T-up 样板线效率提升20%左右、PCBA生产同步化执行(PCBA+Ass'y) 生产同步化执 行；减少WIP；效率提升10%； 6、注塑生产现场改善及与丝印生产同步化执行效率提升20%、生产同步化执行；减少WIP； 效率提升10%； 7、PCB板车间及注塑丝印区域的看板计划拉动执行； 8、PC之主计划+分计划+配送之协调运作、强化PC之计划协同运作化PC之计划协同运作; （暂未介入） 9、产品输出之设计过程评审活动； 10、供应商交期与品质提升辅导。 三）顾问辅导工时及情况： 11、期间顾问老师总出勤辅导工作天为153天（不含中途穿插三个老师的4天）， 12、期间由于顾问方公司会议及我司的国节假日安排从10月21日至11月12日为未辅导期， 13、期间共有5位辅导工时超过5天的辅导老师， 14、由于辅导方式及辅导输出与我司不兼容原因与顾问终止一位辅导老师（雄锦峰，根据各 部门的实际反映，水平较低，故与顾问公司明确要求调整）。 二、活动输出： 一）人员培训： 1、10大课培训分别为：精益生产的基本理念、TPS现场的7大浪费、问题理解与改善的基 本精神、5S的有效理解与改善技术、全面生产性维护TPM的概念、时间测量法、SMED 快速转模、设备保养基本知识与三级保养指导书、Design 评审工程实务、工程设计理念. 2、汪老师3节，严老师2节，魏老师2节，张老师一节（汪补一次），熊老师2节 二）注塑改善：
精益生产管理规范 目的： 为建立精益企业，有效的管理、开展精益生产活动，最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，特制定本规范。 定义： 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 管理机构及职责 公司应成立精益生产管理小组，组长由总经理担任，组员为各部门负责人。 组长职责： 指导精益生产管理工作方向； 对精益生产项目管理成果的监督及评价； 组织架构的确定及资源支持的保证； 最终确定精益生产推行项目。 组员职责： 行政中心负责人职责： 负责推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；组织召开精益月会、季度会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；负责各部门精益项目指标的考核。 其他部门负责人职责： 负责各自部门精益项目方案与计划的申报、实施，效果验证及标准化维持； 负责本部门日常6S管理及员工行为规范监督与整改。 精益生产管理推进步骤： 精益生产管理项目输入： 降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低方法的项目； 品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目； 生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案； 有关安全生产、生产环境改善、6S改善之项目。 选定及提出精益改进项目 ?根据公司总的经营目标或精益生产管理项目输入的要求，各部门每年年底 应选定下年度精益改进项目（每个部门不少于2个），并确定改进目标； ?针对每个选定的项目确定改进计划、资源需求和时间进度； ?公司鼓励员工向本部门或上级领导提交精益改进建议，可直接向部门负责 人提交或通过公司意见箱提交，对采纳的精益改善建议相关部门安排在部 门的精益改进项目中落实。