某汽车公司精益生产改善案例某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案
一、某汽车零部件公司生产现状
某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，
每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。共次
在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。．
通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:
1、生产方式落后，统一下发生产计划进行
推
动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;
2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;
3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持
续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时
间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。
二、该公司精益生产改善方案
借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。．
首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶
段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对
打公司的生产管理方式做了如下改善:
1、目视化管理
为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，
运营控制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。
①生产单元控制中心
在各车间设立生产单元控制中心进行目视
化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员培训矩阵、安全．
通报、客户抱怨信息等内容。通过控制中心，管理者来到现场后可以对车间的生产、质量、安全情况一目了然。可以对问题立即采取行动。
一汽大众准时化生产 第一汽车制造厂变速车厂始建于1989年10月，其生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱，并配装解放CA141载货车。 第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。 1 开发思想 该厂在吸收丰田生产方式中的管理理念，并结合厂区的具体情况开展准时化生产方式，同时运用多种管理的方法和手段，做到以必要的劳动，从而确保必要时间生产必要数量的必要工件，从而杜绝企业的超量生产，消除企业中的无效劳动和浪费，从而实现企业少投入多产出的最终目的。 2 该厂准时化生产方式的特点
01.目标明确，系统性强。 围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式 02.采用“拉动式”生产组织方式。 变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产 03.向工序间在制品为“0”进军。 04.实行“一人多机”操作。 实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率 05.工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理。 06.“三为”现场管理。 强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值 07.生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质。 08.实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。 3 实施效果
经过1年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。 1、生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力 6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。 2、产品质量稳步提高 91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。 3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。 4、由于实行多机床操作，多工序管理，人均操作三台机器，使得节省操作现场工人近50%，人工作业效率由原27.7%提高到65%。按厂内价格计算人均劳动生产率实现15.2万元。 5、刀具消耗下降17%，设备故障停歇时间下降80%。 6、准时化生产方式提高了企业整体素质，改变了旧的管理作风，管理工作效率大幅度提高。 二、天津奥的斯丰田生产方式
精益生产网站案例1 一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了 500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司 - 的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。 1 、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近 15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。 2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（ WIP ）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。 3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在： - 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。 - 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。 - 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。 - 铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。 4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。 改善效果： 经过三个月的维持与改善，同时辅以培训 , 一些主要问题得到明显的改善： ·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了 4 0 % 。 ·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期从 15 天缩短到 5 天。
[案例分析]一汽的精益生产与准时生产 一、概述 第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。８０年代中期一汽曾一度因设备老化，产品、资金断档而跌入困境。８０年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行了三项工程：一是以产品更新换代为内容的换型改造工程；二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构的发展工程；三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。 长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益生产方式，向管理要效益。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。 一汽推行精益生产方式已有２０年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。早在１９７８年，一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。１９８１年丰田生产方式的创始人大野耐一先生，应邀到一汽传授经验。８０年代初期，一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、ＱＣ活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用，使一汽开始跳出了５０年代建厂以来形成的管理工作的老框框。但是，由于当时正处于改革初期，企业环境；分配政策基本上还是计划经济那一套，因而所开展的现代管理项目未能推开，甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。１９８３年７月，一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。通过这次换型改造，不仅改进了车型，而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新，为进一步推行现代化管理积累了经验，打下了一定基础。 １９８７年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构，上轻轿为主要内容的第三次创业。为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要，在引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时，引进先进的奥迪的质量评审方法，并在轿车生产试行成功的基础上，移植到了卡车生产过程。为了使引进先进技术的潜能得到充分的释放，在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的同时，引入了先进的“准时化”生产方式，建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样 板厂。在变速箱厂经验的启示下，涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业厂和车间。 从１９９３年开始，公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。公司领导认为，推行精益生产方式关系到今后公司的发展、前途和命运，要求每个领导干部都成为“精益迷”。公司并且积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，进一步提高认识、统一思想，使精益生产方式稳定发展。目前，一汽走精益化之路已经成为全公司上下的共识，从领导到群众、从行政到党群部门，都在积极地探索和实践，在全公司形成了一股群众性变革生产方式的洪流。 二、精益生产的主要内容 （一）确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变 精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。根据这个基本原则，结合各厂（部门）的实际，确定推行精益生产方式的总目标。如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产，优质服务；提高劳动生产率。 生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。 质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内奥迪质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。
008精益生产成功案例1 精益生产成功案例 精益生产网站案例2 家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。 1、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。 2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（WIP ）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。 3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在： - 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。
- 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。 - 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。 - 铸造现场、热处理车间5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。 4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。 改善效果： 经过三个月的维持与改善，同时辅以培训, 一些主要问题得到明显的改善： ·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了4 0 % 。 ·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期从15 天缩短到5 天。 ·应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间。 ·运用IE 工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计
精益生产经典案例 2016-02-16精益生产促进中心 自动化与防呆防错一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风没风不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 如何强化管理目视化的改善 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。
经典精益生产改善案例 精益生产说起来容易，做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。 01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。 后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。 如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。 操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。 但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。 后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。 这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 02. 标准化与简单化 改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。
精益生产实施案例 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。 一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指
二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。精益生产提倡：0缺陷、0库存、0浪费、0事故。事实上这是我们的追求和信仰，只能无限靠近却无法真正实现。我们要用正确的思维，分析存在问题，是什么原因？然后对症下药，这样管理就变得好简单，接下来就是行动。根据课程内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。 一、自动化与防呆、纠错 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 二、如何强化管理。 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。
精益生产经典案例 文/许振远 二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。精益生产提倡：0缺陷、0库存、0浪费、0事故。事实上这是我们的追求和信仰，只能无限靠近却无法真正实现。我们要用正确的思维，分析存在问题，是什么原因？然后对症下药，这样管理就变得好简单，接下来就是行动。根据课程内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。 一、自动化与防呆、纠错 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 二、如何强化管理。 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。 某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。 一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。 三、美国西南航空学丰田 日本产品曾经是低劣产品的代名词，美国人曾经看不起日本企业。但二十世纪头十年，美国先生发生了9.11恐怖袭击、全球金融危机，于是美国人也放下身段向日本人学习。美国西南航空学习日本丰田公司，推行精益生产。他们所有的机型就只有一种，就是737客机。这样设备操作简单化，机师维护简单化，设备配件也简单化，他们是空姐负责飞机的清扫飞
精益生产改善
（规划书）
精益生产改善方案 内容提要：
1、项目定义与目标 2、精益价值流（VSM）改善 3、现场效率改善 4、初步推行计划
2
1
精益生产改善方案
第一篇：项目定义与目标
3
精益生产改善方案 项目定义
提高生产效率，降低制造成本 通过VSM改善，缩短交期，降低库存 建立以精益生产为核心的持续改善体系
4
2
精益生产改善方案 项目目标
起点 ？
目标 2天
制造周期
注：基于工厂客观统计数据而制定
5
精益生产改善方案 项目目标
起点 12次
目标 24次
库存周转率
注：基于工厂客观统计数据而制定
6
3
精益生产改善方案 项目目标
起点 ？
目标 提升 20%
生产效率
注：基于工厂客观统计数据而制定
7
精益生产改善方案
第二篇：精益价值流（VSM）改善
8
4
精益生产改善方案 实施策略
、 目 视 化 改 善
现 场 效 率 改 善
Value Stream Mapping（价值流）
Pull System 拉动生产 Kanban 物料看板 Cell Production, MCT 改善
成 本 、 缩 短 交 期
减 少 在 制 品 降 低
益 企 业 文 化 建 立
系 统
、 精
全 面 精 益 拉 动 生 产
5S
JIT
第一阶段项目
持续项目
9
精益生产改善方案 项目实施方案
需求拉动生产
注塑 车间
组装 车间
优点
? 制造同步化 ? 流动生产（Flow） ? 标准化作业 ? 控制WIP ? 均衡生产力
Designed Kanban Size
I
喷油 车间
I
丝印 车间
I
10
5
2008年精益生产改善案例1 2008年迩欧艾精益生产改善案例 300人降至190人 改善前： 状况一：需求不确定。 状况二：生产节奏不协调。表现为：生产忙时员工必须加班加点才能满足交货，不仅造成员工和设备紧绷，更导致许多安全与品质事故；而生产闲时员工没什么工作量，收入减少从而造成员工积极性低落，设备的利用率也较低。 状况三：各工序时间分配不合理。表现为：工序间经常出现等待，产品在流转过程中经常需要移上移下，生产效率低下。 状况四：工序间半成品较多，不均衡生产。表现为：部分机型库存较多，而顾客需要的机型往往不能及时交货；产品质量不稳定，经常出现返工、甚至报废等质量事故。 原因分析： 典型的"小批量、多品种"的生产模式，共有100多种LED 相关产品型号。每个月的需求波动较大。为了动态响应外部订单需求的波动，生产车间只有同时改变各个工序的生产计划以及对各零部件供应商的订货计划。通过大批量生产方式，并频繁地变更计划来应对不确定的外部需求，在实际操作中显然非常困难，甚至是不可行的。
解决方案： 建立无间断的单件流和组织均衡化的生产。 使用工具： JIT、价值流图析法 实施步骤： （1）在制定生产计划时，同时考虑工艺路线，并将其体现在产品的生产顺序计划中。要求作业人员必须严格按照"生产作业计划指导书"的品种系列顺序、节点时间准确地将本工序装配好的零件传送至下道工序，以保证生产计划的顺畅执行。车间编制的"日生产报表"必须准确地记录当班各线、各班组的生产计划执行情况，做到信息沟通的及时性和准确性，生产车间通过内部网络把生产相关信息进行共享。 （2）通过制定标准作业来实现均衡化生产。标准化作业主要包括：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用"标准作业组合表"来表示。在创建标准的过程中，我们首先要分析该道工序的加工周期是否与客户的需求节拍相吻合，如果不吻合，我们要消除加工过程中不增值的部分；其次我们设计浪费最少，加工效率最高的加工顺序来达到符合需求节拍的目的，最后为了防止过度生产，每道加工工序都应该有标准在制品数量限制，理想状态就是单件。 （3）生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所有环节都按
上海通用汽车精益生产案例 导读: “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，
互相促进，最终达到良性循环的效果。 万事有道：标准化 应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布臵标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。 工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布臵标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，不断改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。
世界经典精益案例分析 根据网络内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。精益生产的宗旨就是消除各种浪费，实现零库存、零缺陷、零浪费，这一目标的实现并不容易，只有通过不断的改善才能无限接近，要用精锐的眼光去发现问题，才能对症下药，看看这些经典案例都是怎么做的吧。 一、自动化与防呆、纠错 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风
车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 二、如何强化管理。 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。 某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。 某公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。
某汽车公司精益生产改善案例1 某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案 一、某汽车零部件公司生产现状 某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。 利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。 通过该公司的调查发现其主要面临以下问题: 1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患; 2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长; 3、现场管理松散，生产效率低。 该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基
础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。 二、该公司精益生产改善方案 借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。 首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。 通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善: 1、目视化管理 为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。 ①生产单元控制中心 在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员
精益生产实施案例 Prepared on 22 November 2020
分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。 一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指
精益生产案例 【客户的背景】 A 公司是一家真皮男鞋生产工厂，已有15年以上的历史，从家簇性企业发展而来，拥有职工1400左右，公司的中高层管理干部有的是从工厂基层提拨上来，有的是从别的鞋厂引进的，创办前几年公司业绩较好，从一条成型线发展到五条线。公司没有形成一套系统化的管理制度，管理随意性很大，具有明显的民营企业“懒散”风气，对品质的关注度不高，常常因出货而牺牲品质，再加上外界环境的变化、同行的竞争激烈、客户要求越来越来严格、交货期越来越短等原因，近几年来，公司的利润空间越来越小，公司的人员流失率高达12%以上，员工招不到，现场加班时间长，通常加班到晚上11点多，一个月没有一天的休息，生产效率低下，士气低落….. 为了改善公司这种恶劣的局面、公司上层决定请顾问公司辅导，帮助企业提升效率、减少工时、降低员工流失率、建立规范化管理制度。基于这种改善意愿，公司于06年底正式请B顾问公司驻厂辅导，双方签订了服务合同，将改善的绩效指标纳入到合同。 【B顾问公司的解决方案】 B顾问公司进驻工厂后，就项目的实施制定了第一步计划，计划主要内容有： 1) 收集现状数据（包括公司目前的人员离职率、原材料库存、在制品库存、订单生产周期、补水率、直通率、翻箱率，开料、针车、成型人均时产能等）并对收集的数据进行整理统计以作为下一步改善行动的原始参考数据; 2) 精益生产课程培训，精益生产简介、七大浪费、目视管理等。 【场景描述】 因A公司一直没有安排一位项目负责人与B顾问公司对接开展工作，故B顾问公司的C君将制订的第一个月的“月份项目推行计划”直接呈送给工厂总经理签核； 总经理看了一下计划，找来C君，并对C君说：“所有的数据都有统计出来，并且与你们公司签订在合同中了，为什么还要花时间来收集呢？我们都是统计前三年的财务报表数据得来的，其准确性应该不值得怀疑的啊”。 C君解释说：“我们收集这些数据是为了更详细的了解目前工厂的实际状况，通过收集与整理这些数据并存档，以作为未来改善过程中绩效评估的参考依据，这与合同中签订的数据不相关，那是我们最终要达成的目标，而目前数据收集的是基于对现状的了解，并非怀疑贵公司那些数据不真实” 总经理：“我觉得你们这样做是无效的，你们的做事方法值得怀疑，这样做不是浪费工人的时间吗？这么多的库存，怎么可能点得清楚呢？” C君：“总经理，不好意思，这上面的数据每一个该如何收集、统计方法、谁来收集等都已作好计划，并且在开始收集前会召集这些人员作一次详细的说明，而且在过程中我们顾问会跟进并协助收者人员的，比如“原材料库存数据”的收集，我们直接可以从目前的实物帐上统计出来，不必通过盘点的”。 总经理：“计划先放在这里吧，我觉得这样做事没有意义的，等你们总经理来了后再商量”。 C君很郁闷，排好了的计划就因为这样被搁置下来，又得耽误几天的时间了。 【结果】 项目一开始，总经理对精益生产的理解就不到位，支持与推动不力，对精益可能引发的变革准备不足;对顾
某汽车公司精益生产改善案例某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案
一、某汽车零部件公司生产现状 某汽车零部件公司为提高职工的生活水平， 每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。共次
在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。 利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。． 通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:
1、生产方式落后，统一下发生产计划进行 推 动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患; 2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长; 3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持 续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时 间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。 二、该公司精益生产改善方案 借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。． 首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶
段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。 通过对该公司精益生产的探索和研究，共对
精益生产成功案例分析 导读：精益生产起源于上世纪的汽车行业，后来推广到服装等其他行业。以下是汽车及电梯生产行业实施精益生产的方法，与服装行业相同的是：对IE的重视、5S活动的推行等等，值得我们学习、借鉴： A:第一汽车制造厂变速车厂 本厂始建于1989年10月，第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。 一、准时化生产方式的特点 1、目标明确，系统性强。围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式； 2、采用“拉动式”生产组织方式。变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产； 3、向工序间在制品为“0”进军； 4、实行“一人多机”操作。实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率；
5、工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理； 6、“三为”现场管理。强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值； 7、生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质； 8、实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。 二、实施效果 经过1年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。 1、生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。 2、产品质量稳步提高91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。 3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。 4、由于实行多机床操作，多工序管理，人均操作三台机器，使得节省操作现场工人近50%，人工作业效率由原27.7%提高到65%。按厂内价格计算人均劳动生产率实现15.2万元。 5、刀具消耗下降17%，设备故障停歇时间下降80%。 6、准时化生产方式提高了企业整体素质，改变了旧管理作风，管理工作效率大幅度提高。 B:天津奥的斯(OTIS)电梯有限公司
某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案 一、某汽车零部件公司生产现状 某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。 利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。 通过该公司的调查发现其主要面临以下问题: 1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患; 2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长; 3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。 二、该公司精益生产改善方案 借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。 首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。 通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善: 1、目视化管理 为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。 ①生产单元控制中心 在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员培训矩阵、安全通报、客户抱怨信息等内容。通过控制中心，管理者来到现场后可以对车间的生产、质量、安全情况一目了然。可以对问题立即采取行动。 ②工厂控制中心 工厂控制中心可以使管理者清楚所有重要指标的达成情况。工厂控制中心包括异常发运、产量、容户投诉、审核结果、持续改进等。在这里管理层可以直接了解工厂的各方面情况，为制定工作计划提供依据。