二、精益生产的主要内容
精益生产的内容主要包括减少浪费、准时化生产、“三现”主义和持续改善等四各方面。
1、减少浪费
减少浪费就是把生产分为纯作业、浪费作业和附加作业的基础上，把不产生附加值的一切作业包括浪费作业和附加作业都当做浪费。并指出了七大浪费：生产过程的浪费、制造不良产品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费等。在此基础上提出了消除浪费的多种方法。
2、准时化生产
准时化生产是按照需要的量生产需要的产品以满足各个工序的生产。准时化生产是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合需要数量的节拍时间”和“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要的必要品”三种思想观念组成。
均衡化生产是使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。生产的流程化就是以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个生产流。
节拍时间是生产一个产品所花费的时间，是一天的工作时间和一天的需求量的比值，即作业速度。解决方法：彻底实施标准化作业（节拍时间、作业顺序、标准存货量）；建立能够传达生产线异常信息的生产结构。
后道工序领取是指前道工序只生产后道工序所要领取的产品和数量。按照这种生产方式就不会生产多余的产品，也就不会产生浪费。解决方法：实行看板管理、活用看板的搬运、缩短更换作业程序的时间。
3、“三现”主义
“三现”主义是依照“现地（现场）”、“现物（实物）”、“现实（实际情况）”来行动的管理方法。精益生产中的“现地”、“现物”、“现实”被形象地称为“三现”主义。
“三现”主义强调管理人员不能只在办公桌上空发议论，而是要深入到“现场”中去，要用自己的双眼观察“实物”，形成正确的“现实”。丰田的“三现”主义是把它的价值观和打破常规的精神渗透到员工中去的重要手段。解决对策：倡导“三现”主义的现场管理，必须要摒弃以往的个人特有经验的领先优势；要不断地在现场中反复实践，使管理人员不断地获得第一手的正确信息，形成现场问题正确的解决方案；大力倡导五个“为什么”的方法。
4、持续改善
持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。起源于工业内部的培训和管理培训。经过几十年的完善，持续改善成了丰田精益生产的主要内容之一。持续改善包括：全面质量管理、全员生产维修、准时生产体制。为了达到质量、成本和交货期限的控制目标并使顾客满意，企业必须引进这三个基本的系统。此外，企业战略规划、合理化建议、团队活动也是持续改善的重要内容。
总之，持续改善战略的目标就是通过跨部门的计划来实现企业质量、成本、交货期等方面要求的控制目标
精益生产主要内容 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
二、精益生产的主要内容 精益生产的内容主要包括减少浪费、准时化生产、“三现”主义和持续改善等四各方面。 1、减少浪费 减少浪费就是把生产分为纯作业、浪费作业和附加作业的基础上，把不产生附加值的一切作业包括浪费作业和附加作业都当做浪费。并指出了：生产过程的浪费、制造不良产品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费等。在此基础上提出了消除浪费的多种方法。 2、准时化生产 准时化生产是按照需要的量生产需要的产品以满足各个工序的生产。准时化生产是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合需要数量的时间”和“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要的必要品”三种思想观念组成。 均衡化生产是使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。生产的流程化就是以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个生产流。 节拍时间是生产一个产品所花费的时间，是一天的工作时间和一天的需求量的比值，即作业速度。解决方法：彻底实施标准化作业（节拍时间、作业顺序、标准存货量）；建立能够传达生产线异常信息的生产结构。 后道工序领取是指前道工序只生产后道工序所要领取的产品和数量。按照这种生产方式就不会生产多余的产品，也就不会产生浪费。解决方法：实行、活用看板的搬运、缩短更换作业程序的时间。 3、“三现”主义 “三现”主义是依照“现地（现场）”、“现物（实物）”、“现实（实际情况）”来行动的管理方法。精益生产中的“现地”、“现物”、“现实”被形象地称为“三现”主义。 “三现”主义强调管理人员不能只在办公桌上空发议论，而是要深入到“现场”中去，要用自己的双眼观察“实物”，形成正确的“现实”。丰田的“三现”主义是把它的价值观和打破常规的精神渗透到员工中去的重要手段。解决对策：倡导“三现”主义的现场管理，必须要
搞好精益班组管理，为企业创造效益 ——精益学习心得体会 我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。 作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。作为公司最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。 一、沟通 因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。 二、支持 在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和
命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。 三、执行 在获得班组大部分成员的支持后，对于对于厂里各项规章 制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力 度就会自然而然的大大增强。我自己明白下一步应该怎么做。通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己 的期望和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组 在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班 组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带 领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行 动方向，有计划、有步骤的实施。 四、坚持 精益化是企业必须迈过的一道坎，也是持续改进企业班组 管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由 粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“益”是精益化的 必然途径，“精”是精益化的自然结果。单纯看管理“精益”似乎 是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精益化，如何提升，提 升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务
精益生产方式的子目标 1、零库存 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。所以，“零库存”就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。 2、高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。 a、组织柔性：在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 b、劳动力柔性：市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。 c、设备柔性：与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 3、零缺陷
株机公司精益生产总 结材料
株机公司精益生产总结 南车株洲电力机车有限公司 8月7日，株机公司精益生产扬帆启航，力争走出一条具有株机公司特色的精益之路…… 成立了组织机构，领导参与，精益生产的推行有了后盾和力量； 编制了总体规划，制定了实施计划，下发了评估标准，株机公司的精益生产有了方向； 开展精益生产轮训，进行精益内训师培训，精益理念在每个员工中间不短蔓延； 每个单位选一条精益示范线，进行红旗单位评比，形成百花竞放之势； 进行红牌大战，优化流程，注重人性化，建立持续改善机制，形成全员自我改善氛围…… 第一部分精益生产组织机构 一、推行精益生产组织机构 1、领导小组 组长：徐宗祥 副组长：马克湘、李铁生、周清和、周军军、陈又专、郭鹏飞、傅成骏、肖高华。 成员：索建国、张洪权、秦宇、张旻宇、胡列兵、左祖光、江有名。
2、工作小组 组长：陈又专 副组长：索建国、张洪权、秦宇、张旻宇、胡列兵、左祖光、江有名。 成员：陈成、兰雄、毛军明、何安清、盛建辉、黄正强、胡靖松、戴兵刚、龙喜宝、唐建华、曾湘江、吴虎翼、孙建雄、刘力琼。 二、职责与分工 1、项目管理中心负责推行精益生产的总体策划以及协调精益生产示范线与工艺改进示范线的建设工作，同时负责精益生产的宣贯、培训组织以及成果交流等工作。 2、机车事业部、转向架事业部、城轨事业部、制造服务中心、电器事业部以及电机公司负责各自精益生产示范线建设的具体策划，以及实施计划的制定和组织实施。 3、其他部门，包括：技术中心、物流中心、质量安全部、装备工程部、信息管理部、规划与管理部、人力资源部等部门负责协助与支持试点单位的相关工作。 第二部分精益生产工作策划 推行精益生产，是株机公司转变经济增长方式，有效降低公司产品成本，着力改善产品质量，打造公司综合竞争力，参与全球化竞争的必然选择，是公司成长为一个国际化企业的必经之路。 根据南车股份的要求，结合株机公司的实际，按照“总体规划，分步实施；试点突破，树立标杆；结合实际，有所侧重；以人为本，全员参与”的基本原则，决定在公司各事业部、制造服务中心备料车间、各核心子公司推行精益生产方式的试点，
精益生产价值流的意义及使用场合 精益生产管理专家为大伙儿详细介绍精益生产价值流的意义及使用场合：价值流的思想起源于丰田公司，但在开始运用时并没有名称，之后以“物与信息流图（MaterialandInformationFlowDiagram）”称呼它，并在实践中采用边干边总结的方法流程来发展。 1991年，《改变世界的机器》一书开启了研究及反思丰田之风气后，1996年，几位原作者，Womach等人又编撰了《精益思想》（LeanThinking）一书，轮廓性地阐述了精益生产的五大模块，把精益生产推向了一个新的高度。但对于其中价值流的具体操作方法见于1998年麦克·鲁斯（MikeRother）和约翰·舒克（JohnShook）撰写的《LearningtoSee》，在这本书里作者总结了价值流及其应用方法，并在随后的推介中得到了制造业特别是汽车行业的一致认同和好评。但其时的价值流图析，也存在局限性，就是对象较多地局限在一个工厂内，我们知道，几乎所有产品都不能在一个工厂内完成，其价值流一般都要经过若干个工厂、供应商，甚至这些工厂在不同的国家。据以上管理咨询介绍可以看出仅对一个工厂进行价值流图析虽然可以消除这个过程中的浪费，但要完全消除浪费，就要对整个价值流进行分析。 一、价值流定义 价值流就是一个产品通过其生产工程的全部活动（包括增值及非增值价值的活动）。其中对于一个产品来说，有两个流程特别重要： 1、从原材料到交付客户手中的生产流程 2、从概念到投产的设计流程。 一个产品的流动，应该是至少不少于郎咸平先生所谓的“6+1”，包括顾客要求收集、分析、概念设计、产品设计、工程开发管理、生产制造管理、供应商及订单管理、生产交付、销售（含渠道及终端）、客户服务等，将历经很多制程工序，需要许多公司工厂甚至要跨越许多国家和地区。在狭义的VSM中，我们主要讨论工厂内的价值流，即精益生产相关联的产品中从顾客需求到产品交付的生产流，管理咨询认为它也是现阶段我们努力实施精益生产的主要领域。 二、价值流意义 1、发现浪费及问题的工具。它从宏观角度，从input-output的流程上审视业务及制程，可以让你轻易看到浪费源（隐蔽的工厂：过多的库存、重工、时间浪费、搬运、检测等），从而为企业进行持续的、系统化的改进提供科学依据。 2、通用语言。价值流可以作为流程、制程改善的通用语言，使得不同部门间容易沟通。 3、确定及区别改善重点的优先次序的工具，避免“只挑容易的”来改进，使改善的投入回收
精益生产工作总结 持续深入推进精益，巩固扩展精益成果 ——电机公司20XX年精益生产推进情况工作总结 20XX年1月，在《公司推进精益生产总体规划》下发和公司 层面精益生产启动大会召开后，电机公司按照总公司的战略部署，为实现构建精益生产管理模式，提升企业核心竞争力的目标，结 合公司面临的形势和发展机遇，遵循“统一领导、总体规划、分 项突破、全面推进、持续改善”的原则，制定了电机公司精益生 产实施管理办法，确保了精益生产有序推进和顺利实施。主要情 况如下： 一、组建机构、精益管理 《电机公司精益生产实施管理办法》明确了公司精益办公室和四个专业职能部门的分工职责及工作流程，为公司精益生产理念 的导入和扎实稳步的推进提供了强有力的组织保障。 第一：高度重视，组织得力。随着总公司精益推进计划的出台，电机公司便成立了以总经理挂帅，副总和各部长为组员的领 导小组，负责公司精益生产总体方案、重大事项和资源配置的决策。下属的精益推进办公室负责公司具体精益目标的制定、过程 监控和跨部门的沟通合作。旗下七大精益生产专业工作组负责本 系统内精益工作的宣传动员、组织实施和整理反馈。将精益生产 思想汇报专题进行化整为零，各尽所长，均衡发展的管理。
第二：制度保障，思路清晰。结合总公司精益生产总体规划和工作计划，电机公司在4月份先后出台了《精益生产实施管理办法》和《创意提案活动管理办法》，公司精益办公室据此每月定期向各专业组下达 月度工作任务、时间节点，并由各专业组反馈具体的执行计划、实施情况；月底再由精益办公室统一组织检查、考评。使得精益生产推广工作有分有合、查有所据、连续贯通。 第三：试点先行，点面结合。经调研公司决定总装、定装、换向器为三大班组现场管理示范点；电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装为三大工艺示范线。试点目标是：物料配送做到“三定”，定时、定置、定量；设备、工装、器具行迹管理做到可视化；工序内容做到规范操作，标准作业。通过亮点效应，打造持续改善、持之以恒的精益氛围，带动公司整体管理水平的提升。 二、推进精益、求真务实 按照推进精益生产的要求和方法，电机公司从对员工精益思想的理解入手，以转变固有观念为突破口，以精益工具为实施手段，以消除浪费，提高效率为检验载体，以高效低成本的满足经营指标为目的在公司全面推行精益管理。 首先，对全体员工进行精益理念的导入和素养提升。 截止20XX年3月31日，电机公司精益办公室通过分班组、部室，有重点、侧重，采取集中培训、在线学习、分发精益手册和
精益生产推进计划1 精益生产推进计划 2007.11.15 ～2007.12.15 通过5S活动来提升现场管理水平。——11.15 ～11.24 现场1S（整理：区分要与不要的资源）；——11.25 ～12.04 现场2S（整顿：对现场资源进行三定管理）；——12.05 ～12.14 现场3S（清扫：彻底清除现场污染源，并加以控制）。 2007.12.15 ～2007.12.22 装配工时测算、价值流分析并制定改善计划。 2007.12.23 ～2007.12.31 生产线布局调整。 精益生产与工业工程（IE） 精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而IE则是为完成精益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。 工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。 日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营
价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。 日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。 精益生产支柱与终极目标 Posted by iezhangliluo under [ 精益生产] [ (0) 评论] | [ (0) 引用] 精益生产支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求
精益生产工作总结 精益生产(LeanManufacturing)，简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程──而非分批和排队等候──的一种生产方式，下面由为你整理的精益生产工作总结，希望大家希望! 精益生产工作总结(一) “加强学习、提高认识，以最短时间熟悉、适应工作环境”。 在精益办公室工作期间，我认真的学习了《丰田生产方式》、《制造管理体系CSPS》、《精益实施流程与细化工具》、《精益生产之JIT管理实战》等相关精益生产方面的书籍，同时也大量的下载相关方面的文件进行自学，努力的提高自己的理论知识，确保能合理的运用在实践操作过程中。以“精益即信仰”的理念为核心思想，不断提高自己在推进精益工作中的觉悟和思想认知。业务学习方面虚心向身边的同事请教，通过多看、多听、多想、多问、多做，努力使自己在最短的时间内熟悉工作环境和业务，保证全身心地投入到工作当中。期间，通过公司提供的培训平台，学习精益方面的基础知识，提高自己在精益推进方面的的水平，结合自身的实际情况，认真做好自己的本职工作。 精益生产工作总结(二) “积极配合、踏实肯干，以高效率保质、保量地完成各项工作任务”。
在精益推进的一年中，力求自己在最短的时间内系统的掌握精 益推进的主要任务和职责，并在熟悉的基础上切实可行的运用到实际操作中来，在实际操作中我主要在以下几个方面进行了运用; (1)“一串葡萄”计划的底板编写; 协助完成“一串葡萄”计划课题项目，这是我进入精益办公室 在师傅的指导下做的第一项实践工作，也是最初开始了解精益生产中的‘JIT',同时也是通过这项工作认识到“一串葡萄”计划的重要性，此课题的运用为日后的拉式生产打下了坚实的基础。 (2)BJPS体系文件的编写与修订; 在与各专业组的协同作业下，完成了BJPS体系文件的编写工作，BJPS体系的落地为北机公司在20XX年的精益生产搭起了战略与执行的桥梁。 (3)模块的运行与“一带二”团队; 在精益生产的模块分解过程中，专业组方面上我主要负责质量 管理、安全模块、职业健康、信息化建设这四大模块，同时也对设备工装、物流计划进行了初步了解。对实施组的指导上我主要负责金属结构分公司，同时也兼顾到消防器材分公司和军品二分厂。团队合作的力量是制胜的不二法则，在此谢谢我的同事们! “一带二”机制中，我主要负责金属结构分公司的车工班，通 过与张鹏班长的接触，使我了解员工们对精益生产的认知程度，及时的反馈给领导，在后期的培训工作中起到了应有的作用。为精益推进过程的改进提供了第一手资料。
工作汇报/工作计划/自我总结 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-ZJ-042087 精益生产管理个人自我总结Personal self summary of lean production management
精益生产管理个人自我总结 XX年转眼过去了，工作期间在领导的培养、帮助，以及同事们的关心、支持下，我逐步完成了从技术处室到职能处室的转变和适应。经过这一年的精益推进经历，我的工作能力、思想、素质等各方面都有了进一步的认识和提高，现将一年来的精益工作总结如下; 一、认知篇：“加强学习、提高认识，以最短时间熟悉、适应工作环境”。 在精益办公室工作期间，我认真的学习了《丰田生产方式》、《制造管理体系csps》、《精益实施流程与细化工具》、《精益生产之jit管理实战》等相关精益生产方面的书籍，同时也大量的下载相关方面的文件进行自学，努力的提高自己的理论知识，确保能合理的运用在实践操作过程中。以“精益即信仰”的理念为核心思想，不断提高自己在推进精益工作中的觉悟和思想认知。业务学习方面虚心向身边的同事请教，通过多看、多听、多想、多问、多做，努力使自己在最短的时间内熟悉工作环境和业务，保证全身心地投入到工作当中。期间，通过公司提供的培训平台，学习精益方面的基础知识，提高自己在精益推进方面的的水平，结合自身的实际情况，认真做好自己的本职工作。 二、实践篇：“积极配合、踏实肯干，以高效率保质、保量地完成各项工作任务”。
在精益推进的一年中，力求自己在最短的时间内系统的掌握精益推进的主要任务和职责，并在熟悉的基础上切实可行的运用到实际操作中来，在实际操作中我主要在以下几个方面进行了运用; (1)“一串葡萄”计划的底板编写; 协助完成“一串葡萄”计划课题项目，这是我进入精益办公室在师傅的指导下做的第一项实践工作，也是最初开始了解精益生产中的‘jit’,同时也是通过这项工作认识到“一串葡萄”计划的重要性，此课题的运用为日后的拉式生产打下了坚实的基础。 (2)bjps体系文件的编写与修订; 在与各专业组的协同作业下，完成了bjps体系文件的编写工作，bjps体系的落地为北机公司在XX年的精益生产搭起了战略与执行的桥梁。 (3)模块的运行与“一带二”团队; 在精益生产的模块分解过程中，专业组方面上我主要负责质量管理、安全模块、职业健康、信息化建设这四大模块，同时也对设备工装、物流计划进行了初步了解。对实施组的指导上我主要负责金属结构分公司，同时也兼顾到消防器材分公司和军品二分厂。团队合作的力量是制胜的不二法则，在此谢谢我的同事们! “一带二”机制中，我主要负责金属结构分公司的车工班，通过与张鹏班长的接触，使我了解员工们对精益生产的认知程度，及时的反馈给领导，在后期的培训工作中起到了应有的作用。为精益推进过程的改进提供了第一手资料。 (4)“价值流工具”案例的完成; 应我公司生产实际生产过程和XX年精益达级评估工作的需要，面对之前无专家培训的历程，我主动要求对价值流工具进行学习与运用，从开始的价值流工
Part six 精益生产方式中的生产计划与控制 推进式控制系统与拉动式控制系统 第一种 推进式（PUSH ）控制系统 [] 图6-1推动式生产系统 信息流 物流 工作点
信息流 物流 第二种 拉动式（PULL ）控制系统 指令信息流 6-2 拉动式生产系统 Note:
6.2 精益生产中计划的特点 精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。 图6-3 后工序按看板生产 推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求 原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额 推进式（PUSH ）生产系统 库存太 多，受不 准 时 库存 超 产 单位生产时间
拉动式（PULL ）生产系统 生产计划种类 1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。 图6-5 长期计划 2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。 3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划），
柔性生产管理的内容 JIT,即时生产 FMS,柔性生产 柔性指的是按照成本效益原则，以“及时”的方式，对产品品种变化的适应能力。一般认为，为更好地响应市场需求的迅速变化，要求企业生产系统的管理对产品的品种与产量能做到快速而灵活的调整，就是所谓柔性化的要求。其实进一步而言，企业柔性的本质是对不可预测变化因素迅速重构的能力，以适应当代和未来的市场环境。 企业柔性同已有的制造设备柔性的狭义概念是不同的，它意味着员工、制造机器设备与仪器以及软件三方面柔性的综合。简而言之，企业柔性不仅要求设备仪器有可变性，而且要求在系统中工作的人和软件都有柔性；是从市场研究与规划、设计与开发直到制造生产、市场营销各个产品生产过程环节综合可变性的表现；企业柔性指的是整体可变性，它是企业从组织管理到技术系统和支撑环境适应市场需求变化的快速重构能力的表现。就制造设备来说，柔性企业一般采用可塑性强的可任意组合拼装的、或有兼容能力的单元及模块化结构，以进行多品种小批量的产品生产。 柔性生产模式是一个大概念，是针对整个企业而言的。它在企业中的具体运作是基于上文中提到的一系列先进制造技术和方法的集成管理。七十年代美国提出了计算机集成制造的概念后推动了企业集成管理（即将集成的思想和观念创造性地运用于管理实践的过程）的理论与实践的发展，而柔性生产模式下的一系列先进制造技术和管理方法在企业运用上的融合贯通，就是集成管理的典型代表。精益生产（LP）、准时制生产（JIT）和灵捷制造（AM）管理方法。 精益生产（LP）与准时化生产（JIT） 一般认为精益生产是指丰田生产方式，其中“准时制生产（JIT）”是其典型代表。精益生产的核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。精益生产的核心其实是关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，而在计算机网络支持下的小组工作方式是实施精益生产的基础。 精益生产要求以少而精的生产要素投入管理和追求效益经济的指导思想，是对传统的“大规模生产模式”的挑战。它的基本目标是零库存、高柔性、无缺陷。精益生产的特点是： 第一、以销售部门作为生产过程的起点，按订货合同组织多品种小批量生产； 第二、在产品开发上有独特的办法，采用类似“项目经理负责制”，项目经理被赋予极大的权力去组织人力物力资源并会得到各级领导的支持，以保障开发的顺利进行。开发过程中采用的是并行工程（简称CE），即在产品设计时，就将其后续的工艺、制造、装配、检测、使用、维修、服务等产品整个生命周期中的相关过程全部考虑并一同设计，以减少反复修改的次数，争取一次成功。项目小组依靠一个由设计、工艺、制造、营销甚至包括用户和供应厂家在内的相关人员组成的团队来协同工作。开发中运用各种计算机辅助技术，采用一种基本型外加多种变体的模块化设计成为主流。确保产品质量、成本目标和用户需求，缩短开发周期是设计开发精益化的要求。 第三、在供应与营销管理上利用利益准则的同时，力求与协作厂和零部件供应商、销售商及用户保持长期而稳定的全面合作关系，形成“命运共同体”。在企业的协作配套领域还可通过参股、控股办法，建立起资金联合的血缘关系，主厂对协作厂实行分层管理，建立金字塔形的协作体系。在营销上建立统一的营销体系，提倡主动销售，同时做好服务，使用户满意并形成长期稳定的销售服务网
精益生产年终工作总结 精益生产年终工作总结 一、组建机构、精益管理 第一、高度重视，组织得力。 随着总公司精益推进计划的出台，电机公司便成立了以总经理挂帅，副总和各部长为组员的领导小组，负责公司精益生产总体方案、重大事项和资源配置的决策。下属的精益推进办公室负责公司具体 精益目标的制定、过程监控和跨部门的沟通合作。旗下七大精益生 产专业工作组负责本系统内精益工作的宣传动员、组织实施和整理 反馈。将精益生产进行化整为零，各尽所长，均衡发展的管理。 第二、制度保障，思路清晰。 结合总公司精益生产总体规划和工作计划，电机公司在4月份先后出台了《精益生产实施管理办法》和《创意提案活动管理办法》，公司精益办公室据此每月定期向各专业组下达月度工作任务、时间 节点，并由各专业组反馈具体的执行计划、实施情况；月底再由精 益办公室统一组织检查、考评。使得精益生产推广工作有分有合、 查有所据、连续贯通。 第三、试点先行，点面结合。 经调研公司决定总装、定装、换向器为三大班组现场管理示范点；电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装为三大工艺示范线。试点 目标是：物料配送做到“三定”，定时、定置、定量；设备、工装、器具行迹管理做到可视化；工序内容做到规范操作，标准作业。通 过亮点效应，打造持续改善、持之以恒的精益氛围，带动公司整体 管理水平的提升。 二、推进精益、求真务实
按照推进精益生产的要求和方法，电机公司从对员工精益思想的.理解入手，以转变固有观念为突破口，以精益工具为实施手段，以 消除浪费，提高效率为检验载体，以高效低成本的满足经营指标为 目的在公司全面推行精益管理。 首先，对全体员工进行精益理念的导入和素养提升。 其次，结合现场实际，应用精益工具，打造精益亮点。 （一）三大现场示范班组 （1）对总装、定装、换向器三大班组现场实施精益管理前，先由主管班组的工艺技术人员对既有工艺布局进行充分详实的评估、 并借助精益工具进行合理的调整、优化；方案获批准后，再责成制 造部按绘制的现场定置图进行落实实施。 （2）针对班组工序内容不同，在精益工具的应用上也有侧重。作为样板的总装组主要借助工序写实、计算生产节拍和价值流分析 等手段进行“JIT”、“5S”管理；因电机种类繁多，布局上采用一个大类“一个流”的装配模式在指定区域完成总装工作；由于每款 电机的装配件型号、规格千差万别，对每个“流”里的零部件严格 执行“四定”管理。 （3）换向器和定装组由于生产的不均衡化和物流配送的薄弱，重点对班组进行2S、“四定”管理，并依据配件BOM表、生产节拍对物流的定时定点定量配送进行改善。 定装组现场定置图 换向器组假轴摆放混乱，整理/整顿后摆放整齐 （二）三大工艺示范线建设 （1）对电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装三大工艺示范线的重点是按精益的要求对工艺方案进行优化设计、分步细化及严 格执行。同时要求将部分工艺参数、人数、工时通过操作写实重新 进行修订并固化进工艺里；将工装、工具的规格、型号、量程及精
精益生产推行计划书
精益生产体系推行计划书 一、序言 承蒙公司器重，担任公司精益生产推行办经理一职，主导负责公司精益生产体系的建立。在此之前，并未对精益生产有过太多的想法。如今身处其位，方知责任重大，压力山大。 从入职**以来，始终保持谦虚谨慎、踏实勤恳的态度去做事、做人，对自己的本职工作更是不敢有丝毫的懈怠。如今身居要位，此种责任感更甚。深知压力就是动力，挑战等于机遇的我，此时此刻不会有半点退缩，打点行装迎接新的挑战。 二、**的精益生产 **公司从2011年开始推行精益生产，经过3年的努力，已经具备雏形，初见成效。
各种精益生产活动，如6S、提案改善……等也在有条不 紊的进行。然此种成效仍有很大的提升空间，精益求精的思想和理念也未完全深入人心。各种浪1、实现6S以自主检查为主，外部检查为辅。 2、人人参与的6S文化。 3、通过6S的建设，带动人员素质的提升。
费、异常频发、模具不良多等仍是目前需要去面对的问题。以上种种，均要求我们持续推行、深入推进精益生产。通过精益生产体系的建设，灵活运
用精益生产各种工具来达到减少方 向 规划1、6S标准的修订。 2、6S检查评分标准的修订。 3、6S分组及检查方式的优化。 4、车间、仓库等现场部门大力推进6S 自主检查。 5、职能部门落实6S的日常点检。 6、6S竞赛、各种趣味活动的设计导入。 2、提案改善： 现状每月提案改善活动持续进行，但仍有以下不足点： 1、参与者集中于脱产人员，普通员工的参与度不够。 2、集中于现场车间，职能部门参与程度低。 3、案例等级基本处于5-8级，缺乏高等级的改善案例。
精益生产个人工作总结 篇一：精益生产推进工作小结 精益生产推进工作小结 一、完成的主要工作： 1、8月26日召开了重庆北奔精益生产首次会议，成立了重庆北奔精益生产三级组织机构，并制定了精益生产三级组织结构的职能、管理办法和精益生产管理例会制度。 2、在公司内部成立了精益生产办公室，由推进组成员组成，负责公司内精益生产管理的推进工作，并制作了“精益办管理看板”、“精益生产推进活动管理看板”。 3、9月2日精益办和领导组共同制定了重庆公司精益项目一期8个月推进计划方案，重点从5S基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、TPM和人才育成等九个方面展开精益生产的推进，并分别对各实施组针对推进方案进行了讲解和沟通。 4、9月15日针对公司室主任以上级员工进行了精益生产概论的培训，使大家对精益生产的概念有了初步认识，在一定程度上调动起了大家实施精益生产的热情。 1.准备和培训工作 5、9月25日对精益生产实施的项目进行分解，作为今年对标学习的内容，各职能部门（实施小组）理解掌握学习的内容后，完成总结、计划、实施和效果验证。
6、根据准时化物流要求，重新讨论制定了物料配送及信息系统管理办法，实现上线扫描、下账、结算的运行模式，并于9月28日完 成操作培训，目前已通过了三次试运行。 7、结合重庆北奔精益生产项目推进的总体计划，从10月8日开始，精益办、各实施组对周计划进行编制，并由精益办对各实施组周计划的编制过程进行指导、跟踪、点检和控制，并按总体计划对5S基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、TPM和人才育成等九个方面工作全面推行。 5S基础提升针对现场5S提升工作，在两车间选0400工位和驾驶室高工位作为推行5S工作的试点工位，对两个试点工位按照5S标准进行管理，同时完成了生产现场精益生产宣传标语的张贴，并按照总部班组管理改革的要求，完成了10个班组的建立，制作了班组管理看板，组织班组“两长三员”观看“目视化管理”、“持续改善”等学习音像资料，于11月10日完成了对10个班组中SQDCME管理表格的填写培训。 参照蓬莱分公司精益生产推进考评标准建立了重庆北奔精益生产产推进考评制度。每周点检各实施小组对计划项目的实施情况，编制出精益生产周报，并在月末完对各实施小组精益生产实施质量进行考评。
精益生产100问 1、什么叫精益生产方式 是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。 2、精益生产方式的目标是什么 彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。 3、精益生产方式的核心是什么 “精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产生多，消除浪费。 4、精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在哪里 对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。 5、什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标 低成本、无废品、零库存和产品多样化。 6、我公司为什么要推行精益生产方式 为了提高劳动效率，彻底消除无效劳动和浪费，取得最大的经济效益，提高企业的竞争力。 7、精益生产方式只适合生产制造部门（领域）吗 不对，还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门（领域），贯穿于企业生产经营活动全过程。 8、精益生产方式的特征是什么 A、实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前超量制造； B、产品开发和生产准备周期短； C、主机厂与协助厂关系密切共同利益。 9、精益生产方式的起点在哪里 精益生产方式的起点在销售，而且把用户看成是生产制造过程的组成部分。10、推行精益生产方式的难点在哪里 最难点是在思想观念上的转变。 11、精益生产方式有哪几种主要方法 准时化生产、看板管理、平准化生产、快换工装、标准作业、同步节拍生产、改善活动、设备零故障管理、目标成本、三不流质量控制法等十个方面。 12、精益生产方式的重要组成部分是什么
组织拉动式（准时化）生产、改进改良劳动组织和现场管理，彻底消除制造过程中的无效劳动和浪费。 13、什么叫有效劳动和无效劳动 能增加价值和附加价值的劳动叫有效劳动； 不能增加附加价值的劳动是无效劳动。 14、精益生产方式组织生产过程的基本做法是什么 用拉动式管理替代传统的推动式管理。 15、拉动式生产的核心是什么 是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量。 16、提前生产，超额完成任务是劳动效率高的表现，应该属有效劳动的，对吗不对，超量生产也是一种无效劳动和浪费。 17、既然搬运属一种浪费，那么工厂应完全取消搬运吗 不能，必要的搬运在工厂里是必需的，但应把它减少到最低程度。 18、拉动式方法的特点是什么 一是坚持以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产，二是生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还要用看板进行微调整。 19、精益生产方式认为生产现场的无效劳动和浪费主要有哪几个方面 A、超量生产造成的无效劳动； B、等待的浪费； C、搬运的浪费； D、动作的浪费； E、库存的浪费； F、加工本身的无效劳动和浪费； G、制造不良品的浪费。 20、如何解决超量生产造成的无效劳动 采用准时化生产和看板管理来排除。 21．如何排除等待所造成的浪费 调整劳动分工，严密组织生产。 22．如何消除搬运过程中的浪费 调整平面布置，合理组织物流。 23．如何消除动作上的浪费 改进工位布置和操作方法，以减少动作的浪费。
金通公司推行精益生产半年来，取得了较好成绩。尤其是炼胶车间在推进过程中认识到位、工作主动、方法措施得当，成效尤为突出。今天全文印发炼胶车间主任拾荔的总结材料，旨在提高认识，把握内涵，明确方向，使干部能够对照典型查找不足，学习借鉴好的经验和做法，将精益生产管理推进得更扎实、更深入。在这份总结里面，体现了几个突出特点，需要我们认真把握：一是转变思想。认识到位，观念认同，是推行精益生产的关键。做一个主动改善的人，永远不做被改善的人。二是对标准的执行不走样。自觉杜绝执行标准的随意性。三是追求质量零缺陷。工序之间不制造不接收不流转缺陷，树立“发现问题是好事，解决问题是大事，掩盖问题是蠢事，没有问题是坏事”的理念。四是改善工作方式方法。注重关心、引导职工，培养员工一岗多能，激活内生动力，提高工作效率。 截至2015年6月。金通公司推行精益生产已经半年，在这半年里，精益生产从无到有，从有到细，期间有过困惑，也有过成功的喜悦。精益生产推行至今，炼胶车间作为公司试点之一，整个生产面貌有了翻天覆地的改观，车间生产环境和产品质量有了大幅提升。 现将一些感受总结如下： 一、做主动改善的人。思维方式的转变在一定程度上决定着精益生产推行的成败，车间主任必须要敞开心扉，勇于学习精益生产新知识、敢于实践精益生产新本领，做主动改善的带头人，永远不做被改善的人。通过对精益生产的学习，使自己的思想得到洗涤，认识上得到升华，套用一句
话叫“三个不一样”，即“推行精益，干与不干不一样，早干与迟干不一样，认真干与敷衍干不一样”。 二、彻底执行，坚持跟进。的一个最重要的精髓就是：建立了标准(标准作业、看板管理、6S管理)就要彻底执行和不断坚持跟进。 三、培养员工接受并努力实践。决不让不良制品流入下一个工序。、车间主管愿意并且能够帮助员工解决生产过程中比较复杂的问题。 四、提高员工自查自纠能力，接受新管理理念、新工具和工作模式。树立“发现问题是好事，解决问题是大事，掩盖问题是蠢事，没有问题是坏事”的理念。 五、多提合理化建议，增强员工创新意识。半年来提出合理化建议和革新8项(投料门及2#传送带加固、2#下片刀改造、上料秤改进、1#开炼机循环水改进)，提高了产品质量，降低能耗，提高了劳动生产率，产生了很好的经济效益。 六、加强车间现场管理工作。 1、加强班组团结，不断增强广大员工凝聚力，结合实际工作，充分调动每个人的主观能动性，激发每个人的工作积极性，对员工采取帮助关心的态度去指导工作，而并非过去惯有的指责和批评。现场班组人员按照工作标准要求认真开展工作：随时巡查车间地面，清洁打扫机台周边环境，不漏死角，确保地面干净整洁;不定时巡查车间现场，及时发现车间现场安全隐患，发现隐患及时处理，保证了机台现场环境井然有序。经过全体
总结范本：_________精益生产管理年度工作总结 姓名：______________________ 单位：______________________ 日期：______年_____月_____日 第1 页共8 页
精益生产管理年度工作总结 xx年转眼过去了，工作期间在领导的培养、帮助，以及同事们的关心、支持下，我逐步完成了从技术处室到职能处室的转变和适应。经过这一年的精益推进经历，我的工作能力、思想、素质等各方面都有了进一步的认识和提高，现将一年来的精益工作总结如下； 一、认知篇：“加强学习、提高认识，以最短时间熟悉、适应工作环境”。 在精益办公室工作期间，我认真的学习了《丰田生产方式》、《制造管理体系CSPS》、《精益实施流程与细化工具》、《精益生产之J管理实战》等相关精益生产方面的书籍，同时也大量的下载相关方面的文件进行自学，努力的提高自己的理论知识，确保能合理的运用在实践操作过程中。以“精益即信仰”的理念为核心思想，不断提高自己在推进精益工作中的觉悟和思想认知。业务学习方面虚心向身边的同事请教，通过多看、多听、多想、多问、多做，努力使自己在最短的时间内熟悉工作环境和业务，保证全身心地投入到工作当中。期间，通过公司提供的培训平台，学习精益方面的基础知识，提高自己在精益推进方面的的水平，结合自身的实际情况，认真做好自己的本职工作。 二、实践篇：“积极配合、踏实肯干，以高效率保质、保量地完成各项工作任务”。 在精益推进的一年中，力求自己在最短的时间内系统的掌握精益推进的主要任务和职责，并在熟悉的基础上切实可行的运用到实际操作中来，在实际操作中我主要在以下几个方面进行了运用； （1）“一串葡萄”计划的底板编写； 第 2 页共 8 页
作者：旧在几 作品编号：2254487796631145587263GF24000022 时间：2020.12.13 二、精益生产的主要内容 精益生产的内容主要包括减少浪费、准时化生产、“三现”主义和持续改善等四各方面。 1、减少浪费 减少浪费就是把生产分为纯作业、浪费作业和附加作业的基础上，把不产生附加值的一切作业包括浪费作业和附加作业都当做浪费。并指出了七大浪费：生产过程的浪费、制造不良产品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费等。在此基础上提出了消除浪费的多种方法。 2、准时化生产 准时化生产是按照需要的量生产需要的产品以满足各个工序的生产。准时化生产是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合需要数量的节拍时间”和“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要的必要品”三种思想观念组成。 均衡化生产是使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。生产的流程化就是以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个生产流。 节拍时间是生产一个产品所花费的时间，是一天的工作时间和一天的需求量的比值，即作业速度。解决方法：彻底实施标准化作业（节拍时间、作业顺序、标准存货量）；建立能够传达生产线异常信息的生产结构。
后道工序领取是指前道工序只生产后道工序所要领取的产品和数量。按照这种生产方式就不会生产多余的产品，也就不会产生浪费。解决方法：实行看板管理、活用看板的搬运、缩短更换作业程序的时间。 3、“三现”主义 “三现”主义是依照“现地（现场）”、“现物（实物）”、“现实（实际情况）”来行动的管理方法。精益生产中的“现地”、“现物”、“现实”被形象地称为“三现”主义。 “三现”主义强调管理人员不能只在办公桌上空发议论，而是要深入到“现场”中去，要用自己的双眼观察“实物”，形成正确的“现实”。丰田的“三现”主义是把它的价值观和打破常规的精神渗透到员工中去的重要手段。解决对策：倡导“三现”主义的现场管理，必须要摒弃以往的个人特有经验的领先优势；要不断地在现场中反复实践，使管理人员不断地获得第一手的正确信息，形成现场问题正确的解决方案；大力倡导五个“为什么”的方法。 4、持续改善 持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。起源于工业内部的培训和管理培训。经过几十年的完善，持续改善成了丰田精益生产的主要内容之一。持续改善包括：全面质量管理、全员生产维修、准时生产体制。为了达到质量、成本和交货期限的控制目标并使顾客满意，企业必须引进这三个基本的系统。此外，企业战略规划、合理化建议、团队活动也是持续改善的重要内容。 总之，持续改善战略的目标就是通过跨部门的计划来实现企业质量、成本、交货期等方面要求的控制目标 作者：旧在几 作品编号：2254487796631145587263GF24000022 时间：2020.12.13