关于宝钢战略成本管理的案例分析
宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。
一、宝钢成本管理的历史沿革
从公司投产至今,宝钢成本管理经历了几个发展阶段,从综合消耗管理到责任成本管理,从责任成本管理到标准成本管理,从标准成本管理到目前的战略成本管理,每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景,适应了企业发展壮大的需要。
(一经营环境的变迁
宝钢于1978年12月23日打下第一根桩,到1985年正式投产至今,公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段(1985年—1989年,一期生产及二期建设阶段,是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式,实行集中的管理体制,此阶段处于成本核算阶段,主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段(1990年—1995年,二期生产及三期建设阶段,是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化,公司的经营管理逐步进入了转型阶段,确立了财务管理在企业管理中的中心地位,大力实施减员增效、主辅分离,管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段,主要采用责任成本管理。第三阶段(1996年—1999年,一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段,是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功,节支增效。此阶段处于成本控制阶段,开始采用标准成本制度。第四阶段(2000年以后,改制上市,三期全面投产阶段,此阶段处于提升成本竞争力阶段,进一步发展、完善标准成本制度,形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。
(二成本管理的发展历程
成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境,与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化,宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。
1.成本核算阶段(1985年—1989年
此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算,基本上是在学习、参照国内企业做法的基础上进行成本核算。此阶段成本管理制度主要根据“85.9”投产时面临的环境,为适应计划经济管理的要求而建立起来的适合当时企业实际需要的成本管理制度。由于受到宏观、微观因素的限制,原材料采购价格、资源受到国家统配及统一定价的限制,企业在这方面基本上不能采取降本增效的措施。在固定成本方面,由于产量低,规模效益不能发挥作用,折旧、人工等固定费用也不能有效控制,为此推行了旨在降低各种消耗的《综合消耗额管理制度》。
2.成本节约阶段(1990年—1995年
此阶段成本管理特征主要表现为节约成本。随着成本管理经验的不断积累,逐渐通过“孤岛”式的微机核算成本,建立起成本节约的责任制度。此阶段成本管理制度主要实行责任成本管理。随着生产规模的逐步扩大及市场经济的初步建立,单纯手工成本核算信息由于太粗放,已经无法满足管理和发展的需要,公司及时调整了成本管理方法,既要控制变动成本,同时也要控制固定成本及采购成本,所以此阶段推行了责任成本管理制度。责任成本制的实行,从横向和纵向两个方面推动了生产技术组织特点和责任成本管理的有机结合,建立起了以责任制管理为中心的控制体系和以责任成本核算为中心的核算体系,做到权责分明。
3.成本控制阶段(1996年—1999年
此阶段成本管理特征主要表现为成本控制。此期间正值东南亚经济危机,钢铁行业也在这一时期处于周期性低谷。此阶段成本管理制度主要实行标准成本管理。随着一、二期的稳定发展,各项消耗指标逐渐趋于稳定,推行标准成本管理制度的条件已经具备。通过标准成本管理制度的实行,公司将成本的前馈控制、反馈控制及核算与考评功能有机结合起来,形成了完整的成本控制体系。
4.提升成本竞争力阶段(2000年至今
2000年公司上市,此阶段成本管理特征主要表现为提升成本竞争力,追求企业价值最大化。
此阶段成本管理制度是在进一步发展、完善标准成本制度的同时,以系统论为指导,以实现长期效益最大化为出发点,以满足公司战略目标需要为目标,广泛吸收综合了许多成本管理的最新成果,如作业成本法、目标成本管理法等,形成了比较完整的战略成本管理体系。
二、宝钢应用战略成本管理的实例分析
宝钢如何运用战略成本管理的三个分析工具——战略定位分析、价值链分析、成本动因分析来进行成本管理的实践,提升自己的竞争力?
(一宝钢战略成本管理的前提——战略目标的制定
企业战略成本管理的目标是由战略成本管理的环境所决定的,对战略成本管理的实施具有指导和制约作用。因此,明确企业战略成本管理的目标是正确执行和完善其战略成本管理工作的前提和基础。每一个成功的企业都拥有一个基于特有战略的竞争优势,正确的战略来自于对自身和周围环境的正确认识和科学判断。
1.宝钢的战略发展经营环境
在机遇发展方面,未来20年是我国钢铁业发展的高峰时期和发展的关键历史时期。在全面建设小康社会的进程中,我国将继续保持政治稳定、经济高速增长,这为钢铁工业的发展提供极佳的外部环境;公司所处的“长三角”地区,正加速发展成为世界级的以强大制造业为重要支撑的国际经济、金融、贸易和航运中心,区位优势突出。
在面临的挑战方面,国内钢铁业迅速崛起,超大规模的国际钢铁集团及其战略联盟不断涌现,国内钢铁企业产能迅猛扩张的同业竞争和国外钢铁企业高端产品的制高点竞争将更激烈;国内钢铁业相对分散,而上下游行业的集中度又远高于钢铁业,与上下游相比,钢铁制造业将面临更为苛刻的市场压力;随着国内钢铁行业产能的迅速
扩大,国内钢铁业在矿石供应和港口运输能力方面的短缺问题将日益显现,将制约企业的规模扩张和战略布局。
2.宝钢战略目标的制定
在对公司面临的机遇和挑战全面分析的基础上,公司制定了“成为钢铁精品的供应基地”的企业标志性目标和“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标,具体如下:(1在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越,确立在国内板材市场的主导地位;(2在技术创新、信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展,走可持续发展的新型工业化道路;(3市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、环保节能、财务管理等领域共同构成公司的发展战略体系。
(二宝钢战略成本管理的起点——战略定位
1.以“目标集聚”为手段,实施“精品战略”
面对日益激烈的竞争环境,宝钢坚持精品战略,将目标聚焦在具有持续成长性的行业和高档钢材品种上,并在这些行业和产品上拥有绝对的市场优势和稳定的战略用户群,进一步发展了企业优势。公司以“目标聚集”为基本竞争战略,针对不同的产品市场和竞争对手,分别或综合运用低成本和差异化等手段,以取得目标市场竞争优势。
首先,在产品和用户定位方面实施目标聚集的竞争战略,稳定或拓展市场份额,确立目标市场的主导地位,提升主导产品的综合竞争力。其次,在产品和服务方面获得可持续的竞争优势。将关键性资源和能力集聚于核心技术的发展上,形成一批具有核心竞争力的工艺技术、产品技术和装备技术;针对产品生命周期的不同阶段,在品种、质量、服务、价格等方面,实现差异化和低成本的有效结合或转换;建立面向战略用户的供应链管理体系,实行大规模定制,进一步确立低成本和差异化并举的竞争优势。最后,企业要适应未来产品需求增长的形势,通过优化工艺路线,提高技术经济指标,降低制造成本,确保产品的市场竞争力。
2.着力追求“清洁生产”和“绿色制造”,实行可持续发展战略
21世纪钢铁工业的发展面临着减轻地球环境负荷的严峻挑战。为积极推进“清洁生产”和“绿色制造”,公司将从以下几个方面促进企业沿着绿色化、可持续化方向发展:(1优化钢铁制造流程。在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时,环保、能源消耗是需要重点考虑的重要因素;(2提高资源和能源使用效率,降低吨钢水耗等各类能耗;(3控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化、再能源化和无害化处理;(4提高钢铁产品的绿色度,与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能。
(三宝钢战略成本管理的焦点——价值链分析
价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析,强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析,着手建立战略价值链。
1.宝钢行业价值链分析——基于供应链成本管理
(1销售环节供应链成本管理
销售供应链管理,就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施,来实现产品使用价值最大化,降低客户使用成本,提高供应链整体效率,实现供应链整体成本最优。宝钢采取“以客户为中心,精益制造,快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。
①“以客户为中心”的销售供应链管理
宝钢实施的是钢铁精品战略,通过钢铁产品市场细分,针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段,来满足不同客户的个性化需求。因此,宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。首先,通过客户信息的价值化分析,结合产品市场细分情况和未来发展定位,在公司战略产品细分的行业如汽车、家电、造船、石油等,选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系,共同打造
战略供应链。其次,宝钢实行别具一格的产品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值,为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额;另一方面也降低了客户使用成本,实现供应链价值增值最大化。另外,宝钢积极开展与战略客户的技术合作,与战略客户共同组建了研产销一体化推进小组。既为公司竞争力的提升做出了贡献,同时也降低了客户的使用成本,快速满足了客户的需求。
②精益制造,快速、敏捷响应客户需求
首先,宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标;其次,公司实施按周交货,提高供应链效率;最后,公司建设第三方物流体系,仓库前延至下游客户。为降低物流成本,宝钢采用第三方物流体系,与优秀的物流企业开展更紧密的合作。
总之,公司销售供应链管理实现了两个战略目的:一是快速响应,高效地满足客户共同需求,使得产品大规模生产,实现其“低成本”的竞争战略;二是迅速满足客户个性需求,通过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”,提升公司产品的价值。
(2采购环节供应链成本管理
采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节,如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。目前,宝钢采购成本约占产品销
售成本的60%,是产品成本竞争力的决定性因素之一。公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的,利用采购信息平台,发展与战略供应商的战略合作关系,减少不增值环节,如库存、质检等,降低了供应链存货成本。
①战略合作关系是采购供应链管理的前提
战略合作是宝钢公司和直接供应商的合作,不需要采购代理和中间环节,这样可以减少不增值环节。公司在重点物资采购项目上,选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商,与其建立共同发展、互利双赢的供应链;同时公司全面推行一揽子采购协议(BPA,与供应商签订长期协议或合同,以确保采购渠道的稳定性。
②建立双向的信息平台,实现信息共享
通过建立采购信息平台,公司将生产需求、采购计划、物料供应等各方统一在相同的电子平台上,与内部研产销系统和外部供应商网络通过Internet网络实现无缝连接,进行信息及时共享。通过网络动态监控,公司可以实时查看战略供应商的生产能力和库存,实现“即时采购”。
③进行物流优化,降低不增值作业
企业实施物料质量免检制度,对那些合作诚信度高、供应质量长期稳定、交付及时的战略供应商,给予进场物料的免检权利。该项制度的推行,使公司每年节约数千万元的物料检验成本;同时,公司推行无库存管理,有效降低供应链存货成本。
总之,宝钢在供应链成本管理中始终以“价值”管理为核心,通过价值分析,优化供应链成本模型;通过企业间长期稳定的合作关系,减少不增值作业的成本支出,实现了供应链价值最大化和双赢。
2.宝钢内部价值链分析——基于作业成本管理
宝钢在进行内部价值链分析的过程中,主要采用了作业成本法的思想。通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因,揭示作业中心的潜在问题,确定增值作业和不增值作业,消除不增值作业,并准确衡量作业中心的成本绩效,从而达到改善成本、提高效率的目的。
(1宝钢作业成本管理的实施基础
宝钢2004年开始在主作业生产线上选择合适的项目开展作业成本管理,并
陆续以点带面在全公司范围内推进作业成本管理,取得了良好的效果。宝钢作业成本管理的成功实施,得益于以下几点:①宝钢标准成本制度在设计时实际已经融入了作业成本法的理念,如成本中心和预算因子的设定等;②除标准成本制度外,宝钢的其他一些管理方法,如计划值管理、价值管理、六西格玛精益运营等,在一定程度上也为作业成本法的实施奠定了良好的基础;③有现代化的信息系统作支持。公司
在已有的成本核算系统、销售系统、成本分析系统、各业务系统的基础上,形成了以现有系统的数据为基础的作业成本计算模型。
(2宝钢应用作业成本管理的实例
宝钢在推进作业成本法的过程中,并不是大张旗鼓地全面铺开,而是针对标准成本管理的薄弱环节,在案例分析、试点推进的基础上稳步、有序地进行。具体分析如下:
①在各部门进行作业成本法试点选择时,遵循四大原则:重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则;②侧重于生产流程管理,运用作业成本的思路,对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制,划分作业中心,实施作业消除、作业选择、作业减少和作业分享,进一步优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合;③关注各部门、各工序的重点成本,如维修费用、服务费用、能源、轧辊、锌、锡、涂料、包装等,强化成本管理与业务管理相结合,寻找影响成本发生的主要动因,科学制定成本标准,完善标准成本管理;④根据不同业务单元价值链改进的重点不同,分别采取作业成本管理,互不相同,各有特色。如,炼铁单元的重点是加强班组之间的对标,通过提高操作水平降低生产消耗;炼钢单元的重点是细化钢种成本,为公司产品定价提供决策支持;冷轧单元的重点是加强作业流程梳理、消除不增值作业、提高作业效率等。
3.宝钢竞争对手价值链分析——基于标杆管理
标杆管理是企业寻求最佳实践并进行学习的流程,宝钢在学习、吸收标杆管理理论精髓的基础上,丰富和发展了标杆管理在竞争对手价值链分析中的应用。
(1对标企业的选择
对标企业的选择是标杆管理的关键环节,通常企业选择在本行业内的竞争对手作为对标企业,因此,分辨竞争对手的“好坏”、选择合适的竞争对手是企业战略成本管理的一个重要问题。好的竞争对手在企业成本战略的选择、成本管理
观念、成本管理方法和组织结构上都会有其自身的特色,对企业成本管理的提高有较大的帮助。竞争对手可以选择行业中的领导者,也可以选择在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业。
(2成本对标机制
企业建立了多层次、全方位的对标体系,各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究,并提出改进对策。在对标手段上,除通过与对标企业相互交流获取信息外,企业内部还建立了信息共享平台。现场还开发了班组绩效报表,以更好地服务于班组间的成本绩效对标,在评审“特级班组、红旗班组”中将对标管理作为重要的评价指标,促使整体提升基层成本管理水平。健全的机制促使公司成本管理者不断地自我加压,主动开展与竞争对手的成本对标,从而持续提升公司成本竞争力。
(四宝钢战略成本管理的重点——成本动因分析
成本动因是成本发生的根本原因。因此,很多企业都把战略成本动因作为创造企业竞争优势的重要突破口。宝钢抓住质量管理这一执行性成本动因,采用目标聚集战略,从而以提供高品质的产品在激烈的市场竞争中取胜。
1.质量成本概述
(1质量成本概念
质量成本,是指企业在生产经营过程中,为确保满足用户在产品质量和服务方面的要求而发生的费用以及未能满足用户的要求而造成的损失。质量成本主要是企业内部运行而发生的成本损失,可进一步分为两类:为保证满意的质量而发生的各种投入性成本,如预防成本和鉴定成本;因没有获得满意的质量而导致的各种损失,如内部故障成本和外部故障成本。
(2质量成本构成要素的关系
质量成本各构成部分之间的关系分析为进行质量成本规划、采取有效的质量保障措施和降低质量成本提供依据。①预防成本、鉴定成本与内部故障成本、外部故障成本之间存在着一定的反向变动关系。预防成本和鉴定成本的增加或降低,有可能使内部故障成本和外部故障成本降低或增加;②预防成本与鉴定成本之间也存在一定的依存关系。预防成本的增加,有可能使鉴定成本适当减少。得力的预防控制措施,可使质量故障大为减少,从而适当减少检验鉴定业务,进而
减少鉴定成本;③内部故障成本与外部故障成本之间亦存有关系。对有可能存在质量隐患的产品在产品出厂前进行返修或者报废,使内部故障成本增加,但可以减少产品出厂后的故障,从而减少相关的外部故障成本。
(3质量成本经济效益分析
质量成本的不同组成部分之间存在反向变动关系,改变不同组成部分的成本会导致质量成本总额的变动,反映在曲线上,质量成本总额必然有一个最低值,这个最低值也就是特定产品的质量成本最佳值。质量成本经济效益可以用质量与投入成本关系图进行分析。
①在产品存在较大质量缺陷时,故障成本在总质量成本中占主导地位,加大预防成本的投入,能使故障成本大幅度下降,此时的质量管理应以质量改进为主;
②随着产品质量达到一定程度,企业还需要预防质量投入过剩,以减少无效成本的发生,此时更应关注质量过剩问题;③只有在投入成本和损失成本之和为最小时,总质量成本达到最佳;④在达到最佳成本之后,总质量成本中鉴定成本将占主导地位,此时应着手提高检验工作效率,以降低鉴定成本。
2.宝钢质量成本管理的基本流程
从2003年开始,公司在完成了系统的准备工作后正式归集质量成本,出具质量成本报告。公司由成本管理部门全面归口管理质量成本,通过制定质量成本流程和程序,对质量成本进行预算的编制、报批及下达,同时统计跟踪实绩,进行质量成本分析工作;制造管理部门负责对各部门质量成本年度目标进行审核,对质量成本进行跟踪
分析,并对主要质量问题进行确认,不断揭示质量改进机会,寻求质量突破口;生产部门负责本部门质量成本目标的制定、实施、跟踪、分析及改进等工作。
3.宝钢应用质量成本管理的启示
近年来,宝钢在降低质量成本方面开展了卓有成效的工作,质量成本呈持续稳定下降态势。纵观宝钢这几年质量成本管理,有以下几点成功经验:
(1优化质量设计,提高操作水平,稳定和改进产品质量。宝钢在产品质量成本管理的过程中时刻牢记“成本是设计出来的”,降低成本的有效途径是改进产品的质量设计;“成本是生产出来的”,通过提高生产操作水平,强化内部控制,稳定产品质量,从而可以减少质量降级,带来效益的增加。
(2将六西格玛精益运营与质量成本管理紧密结合。近年来,公司成功运用六西格玛管理理念对质量成本进行了探索性实践,取得了很好的效果。六西格玛精益运营是以全员参与、绩效管理、用户驱动、精益工具的应用为重点,强化过程控制,推进精益生产,追求六西格玛,确保生产稳定和质量的稳步提高。六西格玛精益运营使成本、质量、产能利用、物流运输等运营绩效方面得到了持续改善,减少了由于质量过剩带来的成本损失。
(3关注隐性质量成本损失。由于工作失误或缺陷造成的成本,称为隐性成本,它通常不太被人重视,但占企业成本损失的比重却是显性成本损失的三到四倍,不容忽视。宝钢在统计质量成本时,增加了由于产品性能不符合要求而改变用途所造成的质量成本,纳入内部故障成本中的产品内部降级损失;细化了质量成本的构成项目,将质量成本与现场的质量控制指标紧密结合;通过逐步统计和发掘低效率的信息传递、缺乏协调的工序组织、低技术创新能力、不增值的高库存和补料成本、低质量异议处理速度等设计生产经营方方面面的隐性质量成本,挖掘成本降低的潜力。
三、宝钢应用战略成本管理的经验总结
(一宝钢应用战略成本管理的成果
多年来,宝钢成本管理紧紧围绕“追求企业价值最大化”这一核心理念,建立了以战略目标为导向的成本管理体系。经过多年的探索和实践,公司通过强化过程控制,工序能力改进明显,产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平,为进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面,公司的高档钢材产品成本处于全球较低水平,低成本是公司的优势之一。自战略成本管理体系实施以来,宝钢取得了显著成效:1998年—2004年,年均成本降低率为3.5%;利润逐年大幅增长,分别为10.24、15.03、32.57、37.1、59.42、99.52、135.86亿元。
(二宝钢应用战略成本管理的启示
1.注重战略管理的灵活性
宝钢在应用战略成本管理理论及方法时并未进行生搬硬套,而是首先分析企业现行成本管理制度的合理与不合理之处,保留合理的成本管理方法,抛弃不合
理的成本管理方法,然后从企业所处的行业和国内外的经济环境入手,分析企业是否适合推行战略成本管理,得到肯定答案后,再提出应用战略成本管理分析工具和方法, 在应用过程中注意将战略成本管理与原有成本管理制度如标准成本制度,全面预算管理等相结合,以提升成本竞争力为目标逐步推进成本改革.这一点正是我国绝大多数企业所忽略的问题, 在应用战略成本管理理论时应从企业实情出发,切忌生搬硬套. 2.注重战略管理的创造性宝钢在应用战略成本管理时,重点从三种分析工具入手,在理解该理论精髓的基础上,创造性地对其加以应用.通过对企业外部环境的认识和公司现代化管理的现状与发展趋势的判断, 公司从增强企业的核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发,准确进行了成本管理的定位:追求"企业价值最大化",将成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节,以价值增值管理为目标,通过横向和纵向一体化管理着力追求成本,效益的最佳和谐与长期统一,培育持续降本增效能力.
3.注重战略管理的战略性宝钢同时注意方法的应用,如在企业内部成本管理方面应用作业成本管理, 供应链管理,标杆管理等方法有效地实现了企业内部成本控制,为形成企业成本竞争优势提供了有力保障.在应用这些成本管理方法时,宝钢注意将企业原有的成本制度如标准成本制度等与作业成本法,标杆管理方法相结合,而不是全盘
否定原有的成本管理方法,这也是宝钢成功应用战略成本管理的原因之一. 总而言之,宝钢在运用战略成本管理时注重企业实情与理论的融合,敢于创新,在整个成本改革过程中以"形成企业独特的成本竞争优势"为目标,最终实现了整个竞争成本体系的成功改革. 这些都是值得国内竞争性行业尤其是制造业企业所借鉴的. (作者单位:东北财经大学内部控制与风险管理研究中心
数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP
宝钢集团有限公司战略成本管理分析 随着我国市场环境状况的变动，战略成本管理理论也随之不断发展，之前的成本管理模式已经不能满足公司决策的需要。战略成本管理是为了使之前的成本管理模式能顺应时代潮流所进行的改革，该管理模式与原先的管理方式最大的不同在于它将公司战略作为在管理过程中的基本方针，与之前的成本管理比较而言具有更多的优越性。因此，分析宝钢集团有限公司进行改革时的举措，进而对为其带来的优势给予评价，从而为我国其他公司在进行战略成本管理提供具体可行的启示与参考意见。 标签：战略成本管理；战略定位分析；成本动因分析；价值链分析 1 宝钢公司的战略成本管理分析 1.1 战略定位分析 战略定位分析是指通过分析公司所处的外部环境、市场及其产品，然后确定其行业定位、市场定位和产品定位，随之选择适当的竞争战略，击败竞争对手，从而实现长远发展。 宝钢总部在上海，地理位置优势明显，但是，我国钢铁行业上下游产业相对集中，钢铁业产能不断扩大，原料的供应和运输一直是约束着钢铁业扩张的主要原因。为此宝钢公司制定的战略目标是不间断地提供优质的钢铁产品，成为一个拥有全球竞争力的钢铁公司，具体目标为：执行精品战略与可持续发展战略。 （1）精品战略。 面对外部竞争压力，宝钢公司推出了“精品战略”，把公司的发展方向放在了拥有持久发展能力的行业与档次较高的钢铁材料上，并且将拥有持久的发展战略和明显的市场优势的用户发展成为自己的新优势。 （2）可持续发展战略。 21 新世纪钢铁行业面临的问题就是如何不破坏地球环境。因此宝钢公司改变了以往的生产模式，进行“清洁生产”、“绿色制造”，不断提高公司的绿色化、可持续化。 1.2 成本动因分析 成本动因分析就是分析影响成本的因素，将其与企业战略相结合，重组价值链，进行战略性的成本管理。成本动因主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
标杆管理案例——宝钢 宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 一、战略战术相统一 23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。 高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。 确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。 二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。 宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。 集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今
战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)
第一篇工程项目成本管理总结 《工程成本管理心得体会》 立足现实注重方法 全力做好项目成本管理工作 工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下 一、项目基本情况 ****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，
建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%；工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。公司下达项目责任目标为工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天（由于变更设计，工期顺延），上交公司管理费***万元。 二、项目成本管理的具体做法 根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其 分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 1“量”的复核审定 ***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从
(精编)宝钢集团信息 化案例
宝钢集团企业信息化案例分析 宝钢集团企业信息化案例分析宝钢集团企业信息化案例研究小组 二00七年五月 目录 第一章宝钢集团简介3 一、宝钢集团的成立3 二、宝钢集团的组成3 三、宝钢集团简介4 （一）宝钢荣誉4 （二）宝钢集团企业战略4 四、宝钢集团钢铁产业子公司简介5 （一）宝钢股份情况简介5 （二）一钢情况简介6 （三）二钢情况简介6 （四）五钢情况简介6 （五）浦钢情况简介6 （六）益昌薄板有限公司简介7
（七）梅山有限公司简介7 第二章宝钢集团信息化建设概述7 一、宝钢信息化建设的理念7 二、宝钢管理信息化建设历程8 （一）生产为中心阶段9 （二）财务管理为中心阶段9 （三）面向用户，以提升竞争力为中心阶段10 三、宝钢信息化的基础建设10 （一）规范化的信息资源管理10 （二）统一的代码设计和数据字典10 （三）应用规范的标准化10 （四）企业光纤主干网络建设11 （五）集中的数据库/数据仓库建设11 四、宝钢信息系统的结构12 （一）宝钢形成了四级计算机体系结构12 （二）计算机系统的功能分担12 （三）宝钢公司级管理信息系统的主要功能模块12 第三章宝钢的企业系统创新工程ESI13 一、企业系统创新工程ESI的提出13 （一）企业系统创新工程ESI的提出13 （二）企业系统创新部的成立14 （三）ESI工程的含义14
（四）ESI工程的基本思路14 二、企业系统创新工程ESI的实施15 （一）ESI工程的规划15 （二）企业经营运作系统的建立15 三、ESI的实施效果17 第四章宝钢集团ERP系统的应用17 一、宝钢冶金ERP 系统的概况17 （一）宝钢冶金ERP 系统的主要功能19 （二）宝钢ERP 系统的计算机系统环境20 二、宝钢冶金ERP 系统的主要管理技术20 三、实施冶金ERP 系统后的效果21 （一）宝钢冶金ERP 系统实现了按客户的需求组织生产21 （二）冶金ERP 系统全面体现了“质量是生命”的管理理念22 （三）冶金ERP 系统全面落实了“成本是寿命”的管理理念22 （四）冶金ERP 系统是公司强化物流控制的有效手段23 （五）工作效率提高,其它指标得到改善23 四、建设宝钢冶金ERP 系统的体会23 （一）合理设定目标23 （二）妥善解决业务重组与现有观念的冲突24 （三）坚持“以我为主”的原则24 （四）组织保证24 第五章从宝钢经验透视企业信息化建设24
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
成本与管理会计 案 例 分 析 12审计6班 张艺严
宝钢的成本核算与成本战略管理 【摘要】作为一个传统的工业企业，成本的核算、管理与控制至关重要，成本在企业中成为一项至关重要的因素，不可忽视。宝钢作为中国钢铁业的龙头老大，在成本管理与控制中，也有其独到之处。宝钢集团的成本战略管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。在宝钢的战略管理中，战略定位是不可忽视的因素，直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固，我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。 【关键词】宝钢，成本控制，成本战略，标准成本法，精益管理 一、宝钢公司的简介与基本数据资料 1、宝钢简介① 宝钢集团有限公司（简称宝钢）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。 公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。 宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。 2、宝钢的财务报表 2012年宝钢的资产负债表② 流动资产流动负债 ①资料来源于百度百科 ②资产负债表与利润表来源于宝钢集团网站投资者关系经营业绩板块
万科成本管理总结 谈万科的成本管理，需要从万科成本管理历程中几个值得记录的时刻开始。 1998年：集团成本年 2000年：集团财务部设成本审算组，深圳地产改审算部为“成本管理部”2002年：确定万科成本管理目标和宗旨 2003年: 目标成本管理＋责任成本管理＋作业成本管理的万科成本管理模式确立 2004年：深圳成立区域成本管理部 2005年：首届集团造价研讨会召开 2006年：万科成本知识体系平台搭建成型，启动工厂化成本研究；2007年：适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化平台升级工作全面开展； 2007年：集团成本管理部成立。 可以看到，自2003年确定成本管理模式开始至今，万科成本管理成体系真正走过的不过是5年的历程，但这5年却是万科成本管理发展迅猛、卓有成效的5年。 一、万科对成本管理内涵的诠释 谈到万科成本管理，首先要关注的是万科对成本管理内涵的深刻定义：健康合理有序。 “健康”是指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。并通过前溯管理与内控，促进公司相应环节运作的规范性。 ----简单来说，就是成本管理需要一个规范透明、一心为公的内部环境。在一个争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管理无疑是天方夜谭。“合理”是指在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制，减少无效成本的发生。 ----强调成本投入与客户需求的匹配，强调杜绝浪费的思想，强调成本前置的手段。 “有序”是指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。 ----阐述成本管理的最基本职责是对项目成本的有效把控与准确反馈。几个“特别”、“出人意料”的词汇构成了万科成本管理的思想框架。
战略成本管理案例 集萃印花网2008-10-24 成本管理与企业战略“无缝对接”的十种策略 成本战略是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一，选择成本优势战略，意味着企业必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场，获得利益。成本战略的实质是“低成本战略”，它为企业提升竞争优势提供了一种可能。 而战略成本管理指的是在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。 从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略课题要考虑的。 而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。 下面给大家展示了诺基亚公司在有关成本管理方面的几个情景，这些情景将为我们描述战略成本管理中最典型的做法和策略，从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后，企业所获得的实质性的收益： 策略一：产业链集群降低物流成本 情景一： 2000年，北京经济技术开发区（BDA）为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整的主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。 在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中，诺基亚真的获益了吗？
战略成本管理框架与案例课后练习 判断题： 5、战略成本研究的重点在于如何把生产成本控制到最低点。[题号：Qhx008929] A、对 B、错 正确答案：B 5、不管是战略成本管理还是成本管理，所追求的最终目的是让成本降到最低。[题号：Qhx008930] A、对 B、错 正确答案：B 4、任何一家企业都追求成本的最优化。[题号：Qhx008931] A、对 B、错 正确答案：B 3、战略成本管理思维主要是在竞争环境的变迁和竞争要素的变化背景下产生的。[题号：Qhx008932] A、对 B、错 正确答案：A 1、战略成本管理思维在我国由高校学者推动下得到广泛的发展和应用，并产生很多经典案例。[题号：Qhx008933] A、对 B、错
正确答案：B 1、战略成本管理是对战略的进一步深化和阐释，后者决定前者的方向和范围。[题号：Qhx008934] A、对 B、错 正确答案：A 1、成本领先战略中对采购的影响是小批量高频次以质量为主。[题号：Qhx008935] A、对 B、错 正确答案：B 1、差异化战略对人力资源的影响是高工资熟练工人。[题号：Qhx008936] A、对 B、错 正确答案：A 4、降低了采购成本和人工成本就完全控制住了产品成本。[题号：Qhx008937] A、对 B、错 正确答案：B 4、成本管理是对战略成本管理思维的执行，两者相辅相成互不冲突。[题号：Qhx008938] A、对 B、错 正确答案：A 2、规模经济效应是规模越大单位产品的成本越低。[题号：Qhx008939] A、对
B、错 正确答案：B 3、每一项业务的背后都有成本动因在推动，成本管控就是要识别并管理好成本动因。[题号：Qhx008940] A、对 B、错 正确答案：A 4、质量成本从是否可控来看分为主动成本和被动成本。[题号：Qhx008941] A、对 B、错 正确答案：A 单选题： 5、以下不属于战略成本管控范围的是（）。[题号：Qhx008942] A、从成本角度辅助战略决策 B、设计成本管控体系 C、选择成本管控工具 D、确定标准成本 正确答案：D 2、从价值链的角度来看，以下项目中对整体成本影响最大的是（）。[题号：Qhx008943] A、研发 B、采购 C、生产 D、售后
立足现实注重方法 全力做好项目成本管理工作 工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下： 一、项目基本情况 ****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%；工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。 公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天（由于变更设计，工期顺延），上交公司管理费***万元。 二、项目成本管理的具体做法： 根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其
分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 2.1“量”的复核审定 ***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力（计划投入情况）状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比（砼）、现场测定监理批准（回填土）、图纸设计（门、窗）、现场经验（易耗品）、定额规定（内外装修）、施工组织设计（周转料具）等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组；外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。 施工实施阶段中“干中算”。“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各
宝钢集团管理会计案例 尽管市场经济大环境不景气，宝钢集团却依然保持着行业第一集团的位置。这都源于了宝钢优秀的管理会计。保持成本竞争力的关键，就在于以成本核算为基础的管理会计在公司经营管理决策中的有效应用。 双剑合璧 钢铁行业的成本核算具有鲜明的特点：工艺流程长，原料中大宗散货较多，运输及能源等交叉影响交互分配，工序与工序之间的结转分配比较复杂。正如朱可炳所说，“看上去非常粗犷的一个工厂，内部运营的精度要求却非常高。工人每做一个动作都有成本发生，因此，每一个动作的消耗控制要非常精确。” 适应行业特色和管理需求的成本核算及管理会计信息化体系让这种看似“苛刻”的要求成为可能。 据朱可炳介绍，宝钢股份的成本信息系统分为两部分：其一是成本核算系统，其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。“我们把核算和管理相对做一点分离，让核算更简单明了清晰，让管理的应用方面更加精细。成本核算做得相对简化，成本的核算和满足管理的核算，它们的差异在于核算的对象和精度，但是用于记录成本的总额是一样的。通过精细化的管理会计核算，可以更精确地指导公司各个业务行为的发生，哪些是有效的行为，哪些是无效的消耗资源的行为，从中我能找到更多的点，促进成本竞争力的提升。这样，对公司经营决策起到的导向性作用会更加明朗一些。” 半年报显示，宝钢股份主要钢铁产品营业成本比上年均有大幅度下降：冷轧碳钢板卷降低20.3%；热轧碳钢板卷降低21.8%；宽厚板降低31.9%；钢管产品降低19.5%；其他钢铁产品降低20.2%。 正是有了这样的“底气”，我们才可以看到：面对“金九银十”的大宗商品销货旺季，在9月份（三季度）价格基础上，宝钢股份对10月份（四季度）大部分碳钢板材价格进行了100至200元的微幅下调或早下订单给予60元至200元的优惠。 数出一门 “数出一门，就源录入”，是宝钢股份成本核算的大原则。“我们不会为成本核算单独采集数字，在业务第一次发生时的数字就是我们的原始数据。”朱可炳说。 宝钢股份自建厂开始就非常重视信息化建设，并一直坚持以财务成本为中心的企业管理信息化建设理念。1998年，宝钢在钢铁行业率先建成了先进的企业整体产销信息系统，在整体产销系统中建立了集中统一的成本核算系统，实现了一级成本核算。不久，又先后完成成本预算系统、成本分析系统、成本绩效系统和产品盈利分析系统的建设。这一整套的成本核算和成本管理信息系统，实现了对公司经营管理的全方位支持。 实现一日成本结账，快速反映企业经营成果。
上海宝钢集团公司预算管理案例介绍 （一）上海宝钢公司概况 上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。 宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。 （二）推行全面预算管理背景及发展沿革 宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。 公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。 （三）预算管理制度体系 宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。 在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。 （四）预算管理的组织体系 1. 预算管理决策层 （1）机构：公司预算委员会。 （2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。 （3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。 2. 预算管理职能部门 （1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。 （2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
第10题：1A420000 建筑工程项目施工管理(案例)(本题:30分) 某市政府新建机关中心幼儿园，幼儿园最高为地上四层，首层层高4.2m，框架结构，整栋建筑呈“回”字形，中间设计为封闭采光天井，天井屋面位于二层顶部，采用点支式夹层玻璃幕，最低处离地面高度7.8m。某施工总承包单位中标后成立了项目部组织施工。施工过程中发生了如下事件： 事件一：项目部编制的《安全生产管理措施》对人、物、管理的不安全因素进行了分析。操作失误，忽视安全、忽视警告；造成安全装置失效；使用不安全设备；手代替工具操作物体存放不当；冒险进人危险场所。物的不安全状态有防护等装置缺乏或有缺陷；设备、设施、工具、附件有缺陷；个人防护用品缺少或有缺陷。管理不安全因素有对物的管理失误，包括技术、设计、结构上有缺陷、作业现场环境有缺陷、防护用品有缺陷等；对人的管理失误，包括教育、培训、指示和对作业人员的安排等方面的缺陷。监理工程师认为分析不全。事件二：项目部从噪声排放、粉尘排放、有毒有害物质排放、废水排放等方面着手进行环境影响因素的识别。又根据环境影响的规模、严重程度、发生的频率等情况对识别出的环境影响因素进行分析和评价。监理工程师认为分析不全。 事件三：项目部制定了《现场文明施工管理规定》。其中要求建筑工程施工现场应当做到围挡、大门、标牌标准化、材料码放整齐化(按照平面布置图确定的位置集中码放）、安全设施规范化、生活设施整洁化、职工行为文明化、工作
生活秩序化。建筑工程施工要做到工完场清、施工不扰民、现场不扬尘、运输无遗洒、垃圾不乱弃，努力营造良好的施工作业环境。 【问题】 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括哪些内容？ 2.事件二中，环境影响因素的识别还应包括哪些？ 3.事件二中，环境影响因素进行分析和评价依据还应包括哪些？ 4.事件三中，施工现场文明施工管理应做到内容还应包括哪些？ 5.事件三中，建筑工程施工要做到的工作还应包括哪些？ 答疑：参考答疑： 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括： 1)人的不安全因素 攀坐不安全位置；在起吊物下作业、停留；在机器运转时进行检查、维修、保养等：厂作；有分散注意力行为；没有正确使用个人防护用品、用具；不安全装束；对易燃易爆等 危险物品处理错误。 2)物的不安全因素
战略成本管理案例分析 —以新希望集团为例 一、新希望简介 新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。 新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。 （一）集团化的组织架构 新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。 标准化运作、专业化管理。新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。在管理模型及工具方面，提倡专业化，一方面，集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比