战略成本管理案例
集萃印花网2008-10-24
成本管理与企业战略“无缝对接”的十种策略
成本战略是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一，选择成本优势战略，意味着企业必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场，获得利益。成本战略的实质是“低成本战略”，它为企业提升竞争优势提供了一种可能。
而战略成本管理指的是在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。
从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略课题要考虑的。
而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。
下面给大家展示了诺基亚公司在有关成本管理方面的几个情景，这些情景将为我们描述战略成本管理中最典型的做法和策略，从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后，企业所获得的实质性的收益：
策略一：产业链集群降低物流成本
情景一：
2000年，北京经济技术开发区（BDA）为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整的主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。
在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中，诺基亚真的获益了吗？
过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平米的临时周转库，造成成本的上升。
工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节省。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。
在没有建立工业园时，尽管仓储成本、沟通协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低，但仍然无法与现在的情况相比。虽然在工业园的建立过程中一次性投入了很多固定成本，但是，这些固定成本在几十年的摊销过程中，与所获得的竞争优势相比，已经显得微不足道了。
点评：物流成本的降低已经在竞争中做到了极至，但是产业链集群的战略调整，使得我们重新认识了其中的成本空间。战略与成本的相互配合在这里起到了关键的作用。这一点正印证了当今最流行的观点：未来的竞争不是一个企业与另一个企业的竞争，也不是一种产品与另一种产品的竞争；而是一个产业链与另一个产业链的竞争，是一个产业群与另一个产业群的竞争。因为它不仅仅降低了运营成本，对最终消费者的快速响应和大规模定制的可能为企业竞争能力的提高带来无尽的想象空间。
策略二：利用地域优势合理配置人力资源成本
情景二：
诺基亚公司最近对在国内的手机生产计划安排进行了重新调整，改变原来同一系列手机在东莞工厂生产一款，在北京工厂生产一款的做法；改为在东莞大量生产低档机，而在北京适量生产高档机，产量和品种计划与其他资源相应进行调整。
这一改变的决策基础是为了尽可能的降低成本。其中，人工成本是最大的一项支出，必须慎重对待。在北京，公司已经给出了人力资源的市场价格，降低成本的空间非常小，为了保持人员的稳定性，公司不能把工资待遇降低到同行业之下；而东莞的人工成本比北京低很多，缺点是流动性大，而且，相比北京的工人，技能低并且不稳定。针对这种情况，诺基亚根据自己生产的手机的特点，将高端手机放在北京生产，这些型号需要复杂的工艺和调试技能；将简单功能手机放在东莞生产，这些型号的生产工艺简单、容易控制，需要大量生产以占领市场份额；这种安排既降低了人工成本，也同时降低了培训方面的费用，并且确保了品质。
现在，北京的一些工厂到外地招工，在北京为他们租宿舍、提供伙食和相对很低的工资，也在一定程度上弥补了北京地区人工成本高的问题，但是，这种安排总体上的付出也不低，其实完全可以在战略层面进行配合来弥补。
点评：人力资源水平和成本在各个地区的分布不平衡，导致了不同产业、不同公司、不同产品在各个不同区域的不同成本构成，这一战略成本决策是导致成本高低的直接因素。
亚太地区尤其是东南亚地区的人力资源成本优势正在被全球的制造商看中，充分利用这个优势的意图体现在各大公司的战略规划中。本土企业如果不能站在地图之上看问题，恐怕与跨国公司的距离会越来越远。国内的很多大企业，完全可以充分利用地域优势使战略成本策划成为指日可待的下一步。
策略三：优化成本结构+强势品牌建设反击价格战
情景三：
2004年，手机市场进入恶性竞争时期，价格战是市场的必然选择和现实状态：刚刚上市的摄像头手机隔月就会跳水200元左右，没用半年就降到了千元左右，行业内都知道这个价格是低于成本价的，卖的越多，亏损越多，而诺基亚公司即使在这时候，账面上依然有丰厚的利润，成为一支独秀，另业界惊讶，他们究竟是怎么做到的呢？
诺基亚公司在固定成本方面投入很大，用最好的设备和仪器，用最先进的工具，投入巨大的研发和产品中试费用，这些费用都将在未来的产品毛利中摊销。投入大，当然摊销也大；但是，如果你有足够的销售量来支撑，平均每台的摊销成本将会大大降低；另一方面，研发和生产过程的高投入导致的另一个直接结果就是产品的变动成本非常低，质量非常好。一台手机的材料用量和价格低到了业界难以想象的程度，低变动成本带来大量的边际贡献足以弥补固定投入，并且，高质量带来了极低返修成本，这就是战略成本选择。
这个成本结构在正常市场竞争中表现并不明显，一旦竞争对手开始打价格战，诺基亚的优势就会显现出来了。它可以将价格降到非常低的水平，只要超过材料和加工成本就可以，每多卖一台，都可以分担前期的投入，当前期的投入分担完后，剩下的都是毛利；而竞争对手的产品结构中，前期投入少，导致材料成本和维修成本高，稍微一降价，就进入亏损的漩涡，在这种情况下，每多卖一台，公司都要亏损若干。所以，同样降价卖，底气和结果完全不同。
比如：诺基亚一台手机的材料成本500元，固定费用分摊300元，而竞争对手的某一款手机材料成本800元，固定费用分摊50元，当销售价格在900元时，两种成本策略的优劣并不明显，但是当销售价格在700元时，诺基亚的手机依然可以大量销售，对手的手机就必须停止生产。
这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾，诺基亚长期的品牌建设投入使得在降价的过程中，伴随而来的是诺基亚的市场份额的迅速上升，额外增加的销售量带来的边际贡献就成了利润，这也是很多竞争对手做不到的。
上面仅仅是一个假设，事实上，诺基亚并没有在价格战中“跟风”降价，而是凭借其强大的品牌力量在市场中依然“我行我素”，而且更加确立了自己的市场地位和盈利能力。
这种变动成本与固定成本的结构带来的每多销售一台手机，成本都可以进一步下降几个百分比的效果，的确令对手望而生畏。
点评：价格战是市场成熟期过后，过渡竞争导致的必然结果，而战略成本策划安排将使企业在未来的价格战中立于不败之地。
大投入必须有大产出，大量的产品在全世界范围内如何消化？市场在哪里？是否一定要跨国经营？如果仅仅配置一个成本结构而不与战略配合，就不仅仅是纸上谈兵的问题了，而是会把把企业带入无底的深渊。
策略四：战略资源控制降低成本
情景四：
2004年年初，因为所有的手机厂商都一股脑地推出了若干款带摄像头的手机，一时间，工业品供应市场上，摄像头的价格被炒到了正常价格的2倍，很多手机生产企业甚至因此而停产或者减少计划，国产手机“老大”波导就是受害者之一。而诺基亚公司在这个抢购风中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢？
起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几翻恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。
这种垄断优势来源于其全球战略。对于竞争对手而言，如果不能在差异化方面有所作为，就必须退出市场，因为品牌和成本优势完全掌握在诺基亚的手中。当摩托罗拉宣布大量推出低端手机以占领市场份额时，诺基亚已经要求TI公司为其设计单一模块平台，使得简单功能手机可以用不到30美金买到；但是，诺基亚公司并不急于推出并参与低端手机的竞争，目的还是获取最大利润。因为低端手机除了获得市场份额，并不能带给公司更大的利益。这正是战略成本管理的核心，不追求低成本，而追求高利润。不过，诺基亚开发低端芯片的举措意在密切注视竞争对手在市场份额方面的变化带来的潜在威胁，保持随时介入的可能。
点评：采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想像的程度。
但是如何有意识的构建这种“大鳄”力量却是必须与战略紧密配合的。很多企业，即使具有了高额的采购量，却常常因为与战略脱节，并不能形成集中优势。比如：不同型号的产品使用完全不同设计，同一种零件要到很多厂家购买。这种情况下，再大的产量恐怕也提不起供应商的兴趣来。单纯的成本管理如果不与战略相结合，企业永远走不到业界领导者的位置。
策略五：售后服务成本控制在售前
情景五：
2002年年底，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过详细的分析，阐明预提的产品保修费用过高，希望降低保修费用的提取比例，从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的——不要求提高费用已经很好了，难道预提的保修费用还用不完吗？原来，诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费，因其全球质量一样，所以预提的比例也相同，可是这个很低的比例在国内却用不完。
诺基亚公司经过分析，认为中国的消费者尚不成熟，很多需要的服务没有提出来，所以，为了提高和宣传诺基亚的服务水平，这个比例不能变，而且要使用掉。由此，这些额外的投入使得诺基亚公司在通过服务赢得消费者方面又棋高一筹，令竞争者望洋兴叹。
为什么在其他公司保修费不够的情况下诺基亚却有节余？这是来自于诺基亚设计阶段的严格把关和制造阶段严格质量控制上的巨大投入。仅北京工厂用于质量控制方面的软件费用投入就有几百万，其质量管理体系和信息系统不仅仅是建立在诺基亚公司生产制造部门，所有的供应商都与其联网，安装使用质量控制系统。诺基亚生产线上筛选出来的不合格料件将立刻反映在这个料件的供应商的信息系统里面。供应商需要马上检查其质量控制系统，查询此批料件出问题的原因，并给出改进方案。这些措施保证了质量的迅速改进。因此，虽然前期质量管理投入巨大，但是获得的不仅仅是售后的低成本，而且赢得了消费者以及诺基亚手机“耐用”的口碑，进而造就了强大的品牌。
点评：售后服务的成本是最难控制和归责的成本，诺基亚公司通过战略层面的配合，保持了最优质的服务同时支付了最少的费用。
售后服务成本的降低，根本不是来自于减少服务网点，也不是来自于使用低价零件和削减人工。其效果源自于战略层面对不同环节成本与资源投入的取舍。
售后服务对于大部分企业来说是个巨大的黑洞，其原因在于，售后服务成本发生在在销售之后，很少有企业重视这个成本，而且这个成本控制责任并不完全掌握在售后服务部门手里。
还有企业在压缩售后服务成本吗？是该大规模投入的时候了——为了成本的降低。
策略六：营销体系随需应变
情景六：
2004年，就在手机市场陷入混乱竞争状态不久，分销商因为风险高、利润薄，纷纷退出手机代理行业，生产厂商面临渠道危机，“降低成本”已是奢谈。
由于诺基亚早已经意识到了渠道中蕴含的风险变量，从2004年年初就开始采取措施，改变原来的分销管理体系，由省级代理改为区域营销平台制度，通过区域营销平台直接下货到地包商和零售店里面。在新的体系里面，区域营销平台起到资金平台和分货渠道两个作用，在协助诺基亚完成对整个营销环节的管理职能后，将获得几乎无风险的回报。这使得
诺基亚在提高了自己对市场的掌控能力的深度和广度的同时，稳定了区域和零售店的渠道体系，在其他厂商因寻找新的渠道解决方案而耗费公司资源的时候，诺基亚公司已经开始营销加速了，在这种市场环境下，此举使得该公司市场份额从此一路攀升。
而竞争者此时正忙于控制区域的营销费用，降低广告与宣传费用，撤销部分二三级城市的办事处，甚至从新房子搬入老房子，意在降低成本，以弥补销售惨淡的不足。虽然所有这些活动都达到了降低成本的目的，却没能达到提高公司的销售额和市场占有率的目的。利润的下降早已超过了成本的节约，并不是成本管理出了问题，而是战略管理出了问题，没有战略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一样。
点评：营销体系越来越成为成本结构中占据最大比例的成本动因。对很多企业而言，庞大的营销开支都是挥之不去的“痛”，而压缩这方面的开支又会导致业绩下滑，究竟该何去何从，大部分人束手无策。
传统观念认为应该大副度投入营销费用，因为它能直接带来“看得见，摸的着”的收入。但是在股东价值至上的今天，利润而不是收入成了最严重问题。作为价值工程设计师的CFO，应该从战略成本角度考虑并协助设计营销体系这个最具价值机构。
策略七：审慎“进”、“退”，损失还是成本？
情景七：
天津开发区的一家小工厂里，几名诺基亚的财务和质量部门人员与该厂的人员经过简单磋商，大家在一份文件上共同签字后，工厂的库房里面价值成百上千万的手机物料以及整机开始送到处理基地进行粉碎和销毁，为什么要销毁这些手机及其生产物料？
一是防止这些尾货手机流入市场，冲击现有的营销和服务体系；二是这些专用物料的手机型号已经不再生产，需要报废。这些成本是预算之内的吗？谁来承担？
首先，这件事情是意料之中的，而且有专门的流程和公司政策来处理这些事情。任何一款手机如果停产，就必然带来一些多余的专用物料需要报废，再好的计划系统也无法避免这件事情。因为市场变化莫测，什么时候停产一款手机虽然有计划，但是为了配合战略大局的需要，往往要根据市场表现改变退市时间。于是，将会有一定数量的材料及成品手机报废；而这时候，我们绝对不可以为了节约成本而将这些手机低价抛售，甚至都不能出售给员工；否则，整个价格体系就可能因此崩溃，正常的收益将无法得到保障；此项成本管理的目的不是为了降低费用，而是为了获得更大的收益。
一款产品退市和停产会引起几十万甚至上百万的报废损失，但与进入或者退出某一个市场的成本和损失相比，这些都是小数目。比如波导、TCL以及很多手机生产厂商当然也包括诺基亚，如果有一天退出手机市场，必将面临应收帐款坏帐、库存丢失、办事处撤销、人员遣散、客户投诉、渠道抵制、供应商讨债、售后服务体系崩溃、法律纠纷以及品牌受损等等严重事件。如果处理不当，将使过去若干年的努力和收益付之东流。即使控制系统比较
严密，结果也不过是损失金额的数量级会小一些而已。而所有这些，是在战略进入的时候就应该预留出来的战略退出成本。这应该叫做“战略买单”，非财务管控所能及。
点评：产品退市必然造成损失，为了降低损失，从一开始决定介入某个领域，就要计划出退出那一刻要承担的成本负担。
很多企业在战略决策时，通常只考虑产品和服务的营销策略、材料和人工成本、房屋和设备折旧，而往往这些因素并不是腐蚀股东价值的真正原因；那些“不可视”的事前和事后成本因素如果不放在战略层面考虑，将最终给企业以“致命一击”。
我们经常见到有企业轻易进入某个领域、市场或者投产某一款产品，不久又轻易退出或者停产，但是，我们都不知道最终结果怎样。结果会怎样？应该可想而知！
策略八：标准化带来的低成本
情景八：
一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电，手机充电站的充电线有几十条，他很容易地找到了诺基亚公司的充电线头，因为诺基亚的任何一款手机的充电线头都是一样的。不仅是充电器，诺基亚公司的耳机，插孔，电池，软件等都可以在商店里面很容易买到。这不仅因为诺基亚手机的销售量大，最主要是其配件在所有手机中全部通用，这一点让零售店认为进货的风险非常小。
不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个，用一个简单的Excel表格就可以对BOM清单进行轻松管理。大部分国产手机的零部件个数要超过800个，每年与各种型号手机打交道的零件数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，增加了仓储的难度，盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升。
最主要的是增加了整机的不可靠性，每个零件都有焊接点，除了零件本身的质量外，还有安装工艺导致的质量问题等等，增加一个零件将导致无数的成本因素跟着上升。一般情况下单个零件的成本再低，也比不上减少一个零件的带来的成本节约。ABC成本法就揭示了这个道理：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。
标准化在诺基亚，不仅体现在硬件方面，诺基亚使用开放统一的软件平台－Symbian 操作系统。任何人都可以获得这些系统的源代码并编制程序，同时可以在线获得诺基亚技术部门的协助。这种开放标准带来的直接好处就是诺基亚的所有手机界面和操作完全相同，任何人在Symbian操作系统上编制的程序都可以在诺基亚手机上运行；比如：自己编制的日历，游戏等常用工具和软件，人们可以方便的从网上下载。同时，因为市场上这种软件非常多，诺基亚获得了可以非常便宜地获得这些增值软件的好处。2002年诺基亚公司举办了声势浩
大的手机游戏与应用软件设计比赛，其中获奖的软件就作为礼品放进了后来的销售包装里面。消费者获得了额外利益，而诺基亚并未因此付出更多的成本。
那么，如何达到如此高品质的标准化结果呢？诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10％。比如：2002年公司销售额为350亿美元，这就意味着当年投入到研发中的费用为35亿美元。研发方面的巨额投入不仅加强了其产品竞争能力、创新能力，同时也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，但这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。
在供应商选择方面，从某一款手机的研发阶段就已经让两到三家合作伙伴开始介入，共同开发一个产品。这样保证了在产品投产的时候，所有的原材料都已经到位，并且符合诺基亚的标准化和质量要求。正是这种开放的理念和战略层面的精细雕琢，使其成为业内的领导者。
点评：所有人都认可“标准化”，它带来的成本节省是无法估量的，而决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上解决，并且一定要“执著”地执行。
目前很多企业在这方面做的不够。很多企业都意识到了标准化与开放的力量，但是如何来应用这个理念却出了问题。比如，为了稳定和规范，节约成本并减少损失，企业决定在研发期间对所有主要部件进行标准化；但是，当设计的一两款产品销售出去后发现市场竞争激烈；于是就决定使用差异化战略，使产品设计追求独特性，摆脱标准化。结果，企业就在这种“战略变化比计划还快”的节奏中，找不到自己了。
策略九：做自己擅长的，其他外包
情景九：
在北京艾科泰公司的会议室里，经理们经过仔细讨论，最后决定增加生产线投资，以适应诺基亚公司即将增加对自己公司的生产订单的需求，因为诺基亚公司正在减少自己的产量而逐步增加外包，诺基亚以后将只为客户进行按需组装和包装发货。
加强优势业务，外包弱势业务，这是当今企业运作模式的流行趋势。外包的选择，实际上就是衡量交易成本与管理成本的问题。但是，在企业管理的现实世界里，它还有着与ABC作业成本法带给我们的启发一样的革命性理念。ABC作业成本法告诉我们，消耗成本和资源的不是产出数量而是过程的复杂程度。这个原理让公司知道，到底是哪项服务和产品为自己赚了钱，而哪项产品一直在消耗资源却没有带来应有的效益，进而作出正确的取舍决策。同理，外包－让人们分清楚了公司究竟哪个部门不具有存活的竞争力，而哪些是在创造利润。经过慎重考察后，对没有竞争力的部门外包，不仅能获得市场平均优势，同时使自身的竞争优势单元得到了集中强化。
很多企业采用大而全的模式，产供销一体化，但是这种模式往往会导致研发部门不知道产品是否适应市场需求；销售部门卖不动产品不知道是销售能力不够还是产品不适应市场，也不知道是制造部门产量过高还是产品质量有问题；而产品质量不过关也不知道是研发
设计缺陷还是制造管理不善造成工艺有问题等等。如果无法解决这些问题，最终将使公司蒙受巨大的库存跌价损失、销售环节的保价损失以及售后服务环节的质量成本损失。
点评：交易成本与管理成本进行比较之后，就可以决定业务外包还是自营，诺基亚公司在加强优势业务，外包弱势业务上，不仅降低了成本，也带来了竞争上的优势，而且始终与未来战略相匹配。
外包并不容易，外包会造成配合难度加大，风险程度提高等问题。需要高素质的人员来管理协作厂商，因为管理交易与管理生产完全是两回事。很多企业外包失误，问题恰恰出在这里。外包还是改变产供销一条龙理不清责任的最好选择之一。吃大锅饭是降低生产力的根源，远比在提高生产力过程中要额外承担的风险危害大。
策略十：为消费者“买单”的功能付出成本
情景十：
不久前，诺基亚公司推出了奢侈品手机定购业务，用户可以自己定义手机的配置，然后诺基亚照单生产，并在高品质的钛金属壳上面刻上用户的名字。当然，这些奢侈品手机可以提供包括镶嵌宝石等很多个性技术；虽然这些手机的单价都在几万元，但仍然有很好的市场，这些成本该如何控制？
如果消费者愿意为你的手机配置里面的每一项功能或者大部分功能付费，那么你的产品就是成功的，因为你为每一项功能所付出的成本最后都得到了回报。如果你定义的某一个功能不是消费者所需要的，也就意味着消费者并不愿意因为有此功能而多花钱，那么，这个功能所使用的零件再便宜，也是一种浪费。
奢侈品手机给了我们最好的回答：无论成本多高，只要消费者愿意为此付费，那么这个成本就是合理的。因为在这种情况下，高成本意味着高价值。反过来，如果是消费者不需要的功能，比如：手机上网功能，那么为了手机能上网而需要增加的软件和内存的成本（最低也要50元），就是一种浪费，哪怕你将这个功能所花费的50元降低到30元也完全一样，这还没有考虑由此导致的技术难度增加和潜在的质量问题。
点评：产品与服务由很多因素构成，每一个因素都耗用了一定的成本，而消费者是否会为这些因素付费是战略成本管理首先应该回答的问题。
产品或者服务的设计定义决定了产品的战略成本，即产品和服务包括什么？消费者需要什么功能？消费者愿不愿意为这些功能付费？等等问题都需要回答。如果功能定义错了，后续的降低成本的做法只能起到微乎其微的作用，是否创造适合市场需求的产品成了战略成本管理的第一关。
以上十个场景给了我们很直观的印象。利用如此复杂的战略成本管理策略创造价值的关键在于成本管理体系和成本控制责任的落实。成本管理不是在总裁、CFO、财务总监和经理人员的办公桌上发挥作用的，而是在生产工人的放大镜下、在采购人员的谈判桌上、在
市场人员的推广活动中、在研发人员的电脑上产生作用；而这些行为是通过成本管理责任的分解和落实形成，要将这些意识和观念融入员工的脑子里和行动中。
此外，成本管理责任的分解与落实本身也是战略成本管理的环节之一。任何模仿之所以没有奏效就是因为最后这个看不到的情景起到了决定性的作用。战略成本管理的重要性毋庸赘言，但它终究是战略层面的东西，也就是一种选择，一种取舍，最终还要靠超强的执行力来实现。
16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能
力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量
战略成本管理 提要当今社会，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求个性化和企业产品多元化，使得企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈。企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存发展空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略和战略管理的理念。一、战略成本管理与传统成本管理成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面。它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。由此不难得出这样的结论：战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，需要按照战略管理的要求对传统成本管理进行适应性变革，这种变革的基本出发点至少包括这样三个方面：第一，拓宽成本管理的空间范围，将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动，延伸到企业外部；第二，拓宽成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次；第三，创新成本管理的方法和手段。使其更好地满足战略管理对成本信息的需求。二、战略成本管理的内涵与基本框架（一）战略成本管理的内涵。战略管理一词最初由美国学者安索夫在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法，是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标，进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。对战略成本管理的内涵
数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP
Ⅰ) 成本与财务Ⅱ) 成本分类与习性Ⅲ) 本-量-利分析Ⅳ) 成本核算模式Ⅴ) 成本控制原则Ⅵ) 成本控制程序
Ⅰ) 成本与财务 损益表
损益表 资产负债表
Ⅱ) 成本分类 ?支出：企业的一切开支及耗费 –资本性、收益性、营业外和利润分配性 ?费用：支出中凡同本企业生产经营相关的部分都表现或转化为费用 ?成本：费用按其与产品生产的关系划分为生产成本和期间费用。 –生产成本：生产过程中物化劳动和活的劳动耗费的货币体现 –期间费用：与企业经营活动有关系但与产品生产无直接关系 –产品成本：按一定的产品加以归集和汇总形成的生产成本 按管理职能分类 ?生产成本 –生产过程中为制造产品而发生的成本耗费，包括直接材料、直接人工和制造费用 ?非生产成本 –非生产业务的耗费，如销售费用、管理费用和财务费用 ?该划分使管理者更清楚企业不同经营行为的获利能力及状况 按时间归属划分 ?产品成本 –与特定产品的生产制造直接相关，它随产品流动而流动，如果特定的产品销售出去了，其成本就成为产品销售成本与销售收入配比；如果特定的产品未销售出去，则其成本将作为存货结转下期，可盘存成本由此而来 ?期间成本(费用) –随时间推移而在某一期间发生的成本，并进入当期的损益，不结转下期(不可盘存成本)，与产品实体流动无关，不能直接归属于特定的产品，而归属于成本发生的生产经营持续期间(即为实现当期收入而发生的成本耗费) ?该划分使企业当期损益的精确度更高
按归属的难易程度划分 ?直接成本(又称可追溯成本)： –可以直接计入某特定产品的成本。 ?间接成本(又称不可追溯成本)： –不能直接计入某特定产品的成本 ?该划分使管理者更清楚与产品相关的成本项目，其最大用处在于更容易计算和判断某产品的获利能力 按成本习性划分 ?变动成本 –总额随业务量总数成正比例增减变动的成本 ?固定成本 –一定时期和一定业务量围，成本总额不受业务量增减变动的成本 ?混合成本 –在实际工作中，成本总额随业务量总数增减变动不成比例变动的成本(变动成本和固定成本的划分一般比较困难) ?该划分更易进行本量利分析，便于决策
低成本竞争战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 （一）沃尔玛、邯钢案例 一、沃尔玛案例 案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和 降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法： （1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交 （2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以
免采购员损公肥私 （3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点 （4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统 （5）压缩广告费用 （6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约， 杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误
第一部分大纲说明 一、课程的性质和任务 “成本管理”课程是广播电视大学开设的工商管理专业（本科）的必修课，是在原有课程基础上的重建课程。该课程4学分，72课内学时，一学期开设。 “成本管理”是一门全面介绍企业成本管理的理论和方法的课程。企业的成本管理是企业管理体系中的重要组成部分，成本是一个综合性的经济指标，企业各项工作的好坏，都会在成本指标的高低上体现出来。因此，成本管理在企业管理各项工作中牌非常重要的地位。通过学习成本管理课程，系统地了解成本管理的理论和方法，并将其运用于企业的具体实践中，会收到很好的效果，特别是对在职人员的学习尤为重要。 目前，国资委对中央企业的考核，既要考核企业的利润，也要考核企业的成本，要促进企业努力降低成本，从根本上提高市场竞争能力。由此可见，加强成本管理对企业来说具有非常重要的作用。通过对现代企业成本管理的理论和方法等问题的研究，探讨在企业进行有效成本管理的问题。现代企业制度下成本管理改革的主要内容包括拓展成本管理的职能、改革成本管理机构、设计出适应现代企业制度的成本管理体系、全面建立成本控制制度、改革成本管理手段、培养出素质高能适应现代企业制度下成本管理需要的成本管理队伍等。现代企业成本管理的方法包括成本预测、成本决策、成本控制、成本分析、成本考核、成本审计、专项成本管理等。影响成本管理的外部因素主要有宏观成本管理的因素、社会环境的因素等。在进行成本管理时不但要研究企业内部因素还要研究外部环境因素对成本管理工作的影响，从而制定出相应的措施和对策，予以解决。在成本管理工作中，重要的问题是要进行成本控制。成本控制的程序包括制定成本控制标准、成本控制标准的论证、制定实施成本控制标准的措施成本控制的实施、差异的计算和分析、差异的消除等。在现代企业成本管理工作中，应针对其具体的特点，研究材料采购成本管理、变动成本计算、质量成本管理、及时生产方式、作业成本法、战略成本管理、技术成本管理、责任成本、人力资源成本管理、标准成本制度等一些先进的成本管理方法，并研究如何将其运用于现代企业的成本管理的实践中。 由此可见，成本管理课程研究的内容非常广泛，涉及到经济学、管理学和会计学等多门学科，既有系统的理论性，也有较强的实践性。通过本课程的学习，可以使学生掌握现代企
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
LG案例 案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐
喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 （一）施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 （二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。
3.动态控制。 根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。 （三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。
战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)
战略成本管理案例 集萃印花网2008-10-24 成本管理与企业战略“无缝对接”的十种策略 成本战略是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一，选择成本优势战略，意味着企业必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场，获得利益。成本战略的实质是“低成本战略”，它为企业提升竞争优势提供了一种可能。 而战略成本管理指的是在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。 从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略课题要考虑的。 而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。 下面给大家展示了诺基亚公司在有关成本管理方面的几个情景，这些情景将为我们描述战略成本管理中最典型的做法和策略，从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后，企业所获得的实质性的收益： 策略一：产业链集群降低物流成本 情景一： 2000年，北京经济技术开发区（BDA）为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整的主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。 在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中，诺基亚真的获益了吗？
项目成本管理案例ppt 【摘要】 如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理，已经成为项目管理过程中一个影响施工单位发展的重要因素。针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了分析和探讨。 【关键词】 建筑工程；施工企业；项目成本；管理 一、前言 近些年来，随着建筑行业的蓬勃发展，我国的建筑工程的成本控制和管理在备受关注的态势下迅速发展，虽初见成效，却也有一些不足。如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制，已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。 建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制，实际上是使用科学的技术手段，通过实践和经验总结，针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容，从而确保工程的经济效益。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。 二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状
1、忽视了施工方案的优化：施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑，才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题，比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工，有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制，却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子，在特大桥的基础施工中，其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩，其成本就相差数倍，这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析，对于地质条件好的承台，选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本，而对于地质条件差的，则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩，如果此时还想盲目省钱的话，则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外，在人员管理过程中，技术人员和管理人员的沟通不畅，也成为成本不可控的因素之一。 2、成本管控体系不完整：目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题，一个工程项目，包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系，使各个环节看似都在控制成本，实际上单凭各节点间出现的纰漏，就使最初的建筑思想无法
《战略管理与伦理》总复习二 案例分析及其参考答案 （一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。 而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。 案例问题及其参考答案 1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏 观环境变化来分析。 答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。 2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分 析在哪些方面必须有专业管理） 答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。
第4章项目成本管理案例 项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。 项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。 4.1 案例一：成本估算 阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 4.1.1案例场景 希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为 中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。 张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学 生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始 制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2 分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货 币单位为(元)。 【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统 项目管理过程进行成本估算的基本方法。 【问题2】(8分) 表4-1和表4一2分别采用了 什么估算方法，表中估算成本A, B各为多少？ 【问题3】(9分) 请结合你本人的实际项目经 验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程 中的主要困难和应该避免的常见错误。 4.1.2案例分析 【问题1】 信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶 向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算 法和猜测估算法等，其中自顶向下估算法也称为类比估 算法。 (1)自顶向下估算方法 自顶向下估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量，来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后，按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。例如，在合同期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和花费少，但具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出现困难。 (2)自下而上估算方法 自下而上估算法是利用工作分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以后，或者WBS已经确定的开发阶段等，需要进行准确估算的时候采用。它的特点是这种方法最为准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况，非常费时费力。估算本身也需要成本支持，而且可能发生虚报现象。