煤炭企业基于云技术的集成化供应链管理探索
煤炭物流企业“制度+科技”的管理创新探索
煤炭集团物资供应系统运用云技术优化管理研究
哈达刘贵友朱建湘
内容摘要：龙煤集团作为国内大型煤炭企业集团，也是有着数十年开采历史的传统老企，近年来在强化物资供应管理、大力发展物流产业过程中，注重以现代供应链管理理论、现代信息技术为指导，有力助推了企业物资管理升级和物流产业发展，走出了一条成功之路。
本文在对供应链管理概念、发展趋势和龙煤集团探索应用进行分述基础上，分析了企业物资管理现状和存在问题，提出了以信息技术促进企业管理的必要性，并确定了下步发展方向和措施。
关键词：云技术；集成化；供应链管理
一、绪论
（一）研究背景及意义
（二）国内外研究现状和发展趋势
（三）RFID发展应用状况
国内外多领域应用状况。煤炭行业应用状况
二、龙煤集团物资供应管理现状
1、龙煤集团简介。供应系统简介。管理体系现状。管理结构与模式。信息化状况。
2、物资供应管理现状。
3、物资供应管理系统存在问题
管理手段和方法落后。材料价格成本控制难。安全生产保障不到位。物资监管系统不完备。
三、应用云技术对物资供应管理系统的优化
1、系统优化原则与条件
2、系统优化管理的范畴
3、运用云技术优化的物资供应管理系统
构建总体管理系统模块。建立总体管理系统功能。
四、保障性措施
实施的前期工作。加强领导力和控制力。完善软硬件设施建设。强化科技人才的培养。推进制度与科技融合。争取政策和资金支持。实施步骤和推进措施
引言
供应链管理是通过对整个供应链中物流和信息流的设计，控制和优化，将适当的产品，以适当的数量，在适当的时间送到适当的地点，满足客户需求。通过对供应链上多个企业之间的有效协调，实现供应链无缝联接的集成管理过程，随着信息技术的发
展，供应链管理领域同时出现了覆盖的范围不同，功能层次不同的信息系统。它们既有覆盖，又有区别，而为了达到供应链中各个环节内以及不同环节间的信息共享，打破供应链内地信息壁垒，系统的整合和集成就显得十分必要。
一、集成化供应链的概述
1.1、集成化供应链的概念
集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开,形成相互协调的一个整体。
1.1.1、集成化供应链的定义
集成化供应链管理是围绕核心企业,通过对信息流、知识流、物流、资金流的控制,从采购原料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
1.1.2、供应链集成化管理的目的
供应链集成化管理的目的在于通过合伙伙伴之间的有效合作与支持。提高整个供应链中物流、工作流、信息流和信息流的通畅和快速响应,提高价值流的增值性,使所有与企业活动相关
的人、技术、组织、信息以及其他资源有效地集成,形成整体竞争优势。在市场竞争中,各成员把主要精力用在凝聚自身的核心竞争力上,达到强强联合的效果。从这方面,供应链管理是一种基于核心能力集成的竞争手段。
1.2、集成化供应链的发展趋势
随着知识经济时代的到来,市场竞争的动态化、全球化趋势使得战略伙伴在企业获取竞争优势过程中显示出来越来越重要的作用。供应链管理由于具有快速响应市场需求,柔性高,风险低等优点而逐渐受到企业界和理论界的重视。20世纪90年代开始伴随着互联网的蓬勃发展和市场经济的持续推动，电子商务渗透到了社会经济的各个层面，改变着传统经营管理模式和生产组织形态，网络化的生产经营与消费方式逐渐形成。基于互联网技术,以使企业最大限度上与全世界连接起来。供应链的集成范围扩展到了全球范围的所有企业,集成后的每一个节点成员都是真正的全球企业。同时,消费者参与了企业的生产过程,消费者的角色也从被动变成了主动,市场由旧的生产驱动模式转变为以消费者为中心的消费者驱动模式,需求拉动成为集成化供应链的主导协调模式,供应链运作在整体上达到最优。互联网技术和电子商务将把集成化供应链管理推向一个更高的层次。
二、集成化供应链的可行性
2.1、信息技术对供应链管理提供支持
随着条码、GIS、GPS、EDI等技术逐步被国内企业所采用，一部分企业应用互联网，建设了一些比较先进的企业信息系统，实现了企业内部之间的信息交换和信息共享。虽然支撑我国供应链管理的相关信息技术与发达国家还有差距，但已经为集成化供应链的应用做好了理论与技术上的准备。
2.2、电子商务发展为实施集成化供应链创造条件
近几年，伴随着我国电子商务整体环境不断得到改善，基础条件日趋成熟，步入了快速发展的新阶段。国内知名企业如联想集团、北京铁路局、中国石化、中石油、海尔集团、华电集团都在建设基于互联网的电子商务系统。电子商务技术与应用环境有了很大的变化，特别是B2B电子商务不仅使供应链上各环节点企业之间的联系以“主导企业”为中心变得更紧密，而且供应链的整体动作也变得更高效。电子商务的发展为实施集成化供应链创造了条件。
2.2.1、信息流同步
传统供应链企业之间的信息传递是逐级进行的，势必造成信息传递效率低下和不准确，从而导致较高的物流成本。电子商务供应链改变了传统供应链的这种状况。信息流在供应链上各个环节之间同步传输，各节点企业和最终用户可以通过互联网与核心企业进行信息交流。这样，信息传递的效率和准确性大大提
高，供应链上的各企业就能及时的根据客户需求安排生产计划，调整库存策略。
2.2.2、新的商业模式
电子商务环境下的供应链，不仅仅能给企业带来效率上及其客观的增加量，同时许多公司正在尝试运行一些过去不敢尝试的新商业机会和商业运作方法。在电子商务环境下，合作伙伴可以自由分配物流任务，达成一致协议，供应商各成员的义务和责任不在像传统供应链下那样死板，由于在利益上与合作伙伴达成协议，这样节省了物流时间，大大增加了合作的效率。在电子商务环境下，供应链的网络成员追求大规模的定制，联合开发新产品，在市场和客户范围上重新划分。采用互联网技术的供应链集成，是大规模的新商业模式不断涌出，增加了市场活力，促进了经济的发展。
2.2.3、电子工作流协同
工作流协同是指供应链伙伴间高效的自动化的工作流活动。互联网允许企业通过协调，集成和自动化关键商业流程使协助更进一步。例如，互联网可以帮助管理复杂的采购流程，当前，许多国际大公司都已经建立信息系统，提供基于互联网的解决方案来提高工程变化工作流的效率。
2.3、与供应链管理相关的外部环境得到改善
随着知识经济时代的到来，互联网的蓬勃发展，我国的配送业、连锁业、零售业、仓储运输业有了长足的发展。近年来，商
品物流配送中心在我国发展势头很快，这将在供应链干线物流与末端物流间起到实物与信息的衔接作用。
从以上分析来看，电子商务技术正日趋成熟，供应链管理的思想也逐步被各个企业所认识。从目前市场环境分析，实施基础化供应链的基础条件已经具备。
三、制约集成化供应链管理的问题
供应链管理要获得长足发展,人才是关键。供应链管理理念在我国刚刚引入,人才匮乏,而供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理方法,它涉及诸多领域的高新技术,不仅需要专门的技术人才,更需要既精通供应链管理理论、方法、手段,又谙熟与供应链相关的诸多技术的综合性人才。我国流通行业较混乱,各行业为了自己的发展,制定出了各自的行业标准,而缺乏与国际接轨的全国同意的标准,既阻碍了我国的物流现代化的发展,也阻碍了供应链管理的发展。
传统企业组织是按职能分派责任的。如采购职能、产品智能、销售职能等。实行高级主管领导“垂直”职能,不容其他职能侵入,这种垂直职能还能反应在预算系统中。每个职能都由预算驱使,以控制职能消耗,公司好似运行于消耗之上,他们最基本的目标是控制、增加利润输出,把输出作为组织、计划、控制的基础。就是说,它是以增加整个系统库存为代价的。这不仅增加了财政负担和流动资金还隐藏了最终需求的可见度。从而使上游活动对下游的真正需求无任何清晰的观点。传统组织的另一问题是费用
“透明度”低,因为传统组织处于高水平的聚集状态,一般只在其职能基础上辨别费用。
在传统企业内部,每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率,而没有人去考虑整体效益。例如,运输部门追求运输费用,采购部门愿意增加订购数量以减少单价,销售部门希望高库存以减少缺货损失。在传统企业之间则更无信息共享、通力协作之说。所有这些部门都痛供应链管理相冲突。
3.1、观念、人才、法规及标准化、信息化问题
3.1.1、观念落后,缺乏战略眼光
从我国目前许多企业的运作方式来看,企业的经营活动还是孤立、封闭的,企业与企业之间仍然是传统的你死我活的对抗竞争关系,还没有开始建立以供应链为基础的合作竞争关系。各企业普遍缺乏实施供应链管理战略眼光,都只关注各自的眼前利益,而对企业的长远发展却没有认真的规划。
3.1.2、人才匮乏
供应链管理要获得长足的发展,人才是一个关键问题。首先,供应链管理理念在我国刚刚引入,国内企业、人士对之知之尚浅,更缺乏对供应链管理人才的教育和培训。其次,供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理方法,它涉及诸多领域的高新技术。不仅需要专门的技术人才,而且需要既精通供应链管理理论、方法、手段,又熟谙与供应链相关的诸多技术的综合型人才；不仅需要高级管理人才,同样也需要大量的、熟练的一线操作人员。
3.1.3、相关法规不完善,标准不统一
我国目前除了与物流作业有关的交通运输法规外,还没有针对供应链管理或物流行业的相关法规,迫切需要制定和完善有关的法规体系。我国已经建立了供应链物流标识标准体系,并制定了一些重要的国家标准,如《商品条码》、《物流单元条码》等。但这些标准的应用推广还存在着严重的问题,很多标准都未得到正确和广泛的使用。而且,目前我国流通行业中的不少标准,如POS标准、EDI标准、条码标准等,都存在着不同的标准体系,各行业、各部门从自己的角度发展制定出了各种标准,而缺乏能与国际接轨的统一标准。此外,储运设备标准、商品信息标准等重要标准尚待制定。
3.1.4、信息技术等发展滞后
大多数企业对各种信息、数据仍采用手工、半自动处理方式,需求信息和反馈信息（供应信息）都是逐级传送的。企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后,企业与企业之间的信息传递技术落后,没有充分利用EDI、电子商务等先进技术,致使信息处理不准确、不及时,不同地域的数据库难以集成起来。信息技术的落后严重制约了企业间的信息共享和合作关系的建立。
3.2、企业中存在的组织职能问题
目前,我国大多数企业的组织结构都是建立在职能分工的基础上,采取传统的“金字塔”型的直线制。这种组织结构虽分工明确,便于管理,但造成企业内信息流通不畅,各职能部门只注重
自身利益,整个企业对市场变化的反应不灵敏,难以满足实施供应链管理的需要。很多企业在实施组织结构扁平化、业务流程重组等变革时,仅在企业内部实施,而没有同贸易伙伴合作,从整个供应链的角度对企业外部流程和跨企业流程进行重组,对整个供应链的组织结构、合作方式等实施变革,这样就使得企业的各种变革只能取得部分效果难以推动整个供应链的优化。
3.3、贸易协作问题
目前,国内很多企业与供应商及销售商的关系还是传统的买卖关系,企业从自己的角度和利益出发,尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有贸易往来的其他企业,却竭力地将利益收归自己囊中。这种传统的对抗竞争的关系,严重阻碍了企业间相互信任的战略合作伙伴关系的建立。
销售商往往尽力设法压低商品的进价,不惜花费大量时间、精力同生产商讨价还价;而生产商则盲目扩大生产,一味要求销售商扩大销量,却很少关心市场需求的变化。结果,双方都只看到自己的短期利益,以本企业为中心,本位主义和相互推卸责任的现象严重,没有从整个供应链角度协调各自的生产经营活动,缺乏合作和共赢的思想。
各企业分散经营,独立竞争,既不利于提高整个产业和单个企业的竞争力,又将各种交易成本转嫁给消费者,增加了消费者的负担,同时由于没有按照市场导向生产适合的产品,也难以满足消费者的需求。
四、实施集成化供应链的策略及方案
要成功的实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力度武器，就要改变传统的管理思想，把企业内部及节点企业之间的业务看作一个整体的功能过程，形成集成化的供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机的集成并优化运行。通过对生产经营过程中的物流，管理过程的信息流和决策过程中的决策流进行有效的控制和协调，基于互联网技术特别是电子商务技术，将企业内部的供应链和企业外部的供应链有机的集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提高质量、高柔性、低成本的要求。
4.1、企业需要转变,适应集成化供应链管理
企业要在战略上重新进行定位,确定自己的核心业务和竞争优势,明确自己在供应链上应该处于什么位臵。传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应当前竞争环境的要求,我国企业应该汲取先进的管理经验和方法,对业务流程进行重构,不断改善企业内部的运作状况,提高企业的快速反应能力和高效运作能力,为企业逐步建立集成化供应链作好准备。有实力、有条件的企业应该尝试进行供应链系统的设计和组建,将制造商、供应商和销售商联结在一起,形成紧密联系的集成化供应链,建立动态战略联盟,以供应链为基础开展市场竞争。
4.1.1功能管理向过程管理的转变
传统的管理将供应链的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分开进行,独立运作。这些功能都具有各自独立的目标和计划,他们之间经常发生冲突,供应链管理就是使它们达成一致和协调的管理机制。
4.1.2从利润管理向赢利性管理的转变
企业到底追求的是利润还是赢利性？传统的管理将利润作为企业管理的重点,但现代管理认为利润管理是很粗放的。西方发达国家企业强调赢利性管理,主要在于这种赢利性是建立在“双赢”的基础上。只有供应链各方均具有较好的赢利性,企业自身的赢利性才有可能得到保证。
4.1.3产品管理向顾客管理转变
顾客是供应链上重要的一环。供应链管理的核心正在由生产企业向消费者倾斜,顾客管理就成为供应链管理的重要内容。而客户管理（CPM）系统、分销资源计划（DRP）系统及供应链管理系统形成了基于电子商务模式下的供应链管理的最有效的管理系统。
4.1.4交易管理向关系管理转变
现代管理理论认为,可以找到一种途径,能同时增加供应链各方的利益。这种途径就是要协调供应链成员之间的关系,以协调的供应链关系为基础进行交易,使企业所处在的供应链最具有
市场竞争力。
4.1.5库存管理向信息管理转变
在信息时代,我们必须用信息代替库存。也就是说,企业持有的是“虚拟库存”,而不是实物库存。只有到供应链最后一个环节才交付实物库存,可以从降低企业持有库存的风险。
4.2、集成化供应链的实施方案
供应链管理集成过程中，供应链上的上、下游企业需要整合这条链上的资源，而资源的直接表现形式即可以是人、计算机、车辆、仓库、实物等硬件资源，也可以是战略、信息、知识、技术、客户关系这些软件资源，供应链管理的集成可以看作是一系列企业内、外部面向信息技术、组织业务流程和关系集成的解决方案。在这套方案中，战略集成就是供应链管理的方向标，它指挥着供应链内企业协同合作的方向；信息集成是根本，它决定着供应链内企业整体竞争力的提高；业务流程集成是关键，它是整个供应链集成化的驱动力；客户关系集成是保障，链内企业只有建立好良好的客户关系，才能保障整个集成化供应链的良性循环；物流集成是基础，物流系统建设的协同性直接影响集成的可依赖度。
4.2.1 战略集成
供应链管理集成系统的建立，是由其形成机制决定的，供应链战略合作关系的实现和发展，是由供应链战略合作关系的实现
机制、稳定机制及适应进化机制决定的。由于现代供应链管理的发展朝着经济一体化的方向发展，在制定供应链管理长期发展战略中，战略合作伙伴的选择将成为战略集成的关键一环，在特殊情况下，战略合作伙伴的某些举措会给整个供应链的发展走向带来很大的影响。所以，根据企业自身的发展情况对现有战略伙伴进行评价是供应链管理集成化的前提。
4.2.2 信息集成
信息集成也叫信息共享，由于供应链中存在着“长鞭效应”，从而导致对市场预测的失真，供应链中信息共享可提高供应链集成化管理的程度，但供应链中各个企业的法人毕竟是独立的实体，在具有共同利益的前提下也存在或多或少的冲突。因此，不是所有的信息而是部分信息可以在供应链中实现共享，可以实现共享的信息：库存信息、销售数据、销售预测信息、订单状态跟踪信息、物流信息、配送计划信息、资金流信息。
4.2.3 供应链流程集成的协同
供应链协同是供应链运行过程中企业之间业务交往间的一种运作模式，也是使供应链业务顺畅连续的一种连接方式，是更有效的利用和管理资源的一种手段。供应链协同是供应链业务流程再造的基础。企业确定了自身的核心业务流程，而把而把影响企业发展或不具备竞争优势的流程交由外部企业。在企业资源有限的情况下，为了取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势
的功能，而把其它功能借助于供应链平台协同，利用供应链上其它企业最优秀的资源，使企业获得竞争优势，提高对环境的应变能力。
4.2.4 客户关系的集成
整个供应链流程运行的目的就是以最终客户为中心。在客户经济时代，每个企业必须要知道和了解自己的客户，必须与客户形成强有力的联系，这已经成为了一条规则。而对供应链上的企业来说，有些企业被自己的下游企业与最终用户隔离开了。他们并不知道最终客户的信息，由此形成的管理过程是盲目的，从而导致整个供应链在市场上竞争力不强。这样的供应链管理会把企业引入误区，虽然做了大量工作，可都是无效的，只有以最终客户为中心的集成管理才是目的正确的供应链管理。
4.2.5物流的集成
物流的集成化管理强调通过物流链上各个节点企业间的协同与合作，建立战略伙伴关系，将物流服务商的内部资源、能力与供应商的资源、能力有机的集成管理起来，达到全局动态最优目标，最终实现供应链上企业共赢的目的。集成化物流的思想是多赢、合作与协调的指导思想，这一指导思想将贯穿整个物流管理过程的始终。
五、总结
集成化的供应链管理是一项系统工程，它的成功实施取决于很多的因素，如供应链上企业建立互信机制；突发的公共事件对供应链上企业的影响；企业并不仅仅依赖一条供应链，而依赖多条供应链；面临的异质操作系统、异质网络，难以形成统一的标准；软件间的协同作业困难；跨企业的安全管理问题。所以，我们在实施供应链管理集成系统时，需要灵活处理，因地制宜，以上的实施供应链集成管理中的问题，需要我们在今后的企业工作实践学习中，继续深入思考，总结提炼出更具有实践意义的解决方案。
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供应链管理分析报告 供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性，降低公司成本，降低库存，减少生产及分销的费用。 供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理，主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理，还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料，为企业制定供应链管理分析报告提供参考。 戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按
单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 戴尔公司概况及发展历程 戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。 戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网
浅析供应链管理与传统管理模式的区别 当今世界各种技术和管理问题日益复杂化合多样化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点和线性空间的思考向面和多维空间思考转化，管理思想朝着横向思维方式转化。 在经济全球化得背景下，横向思维正成为国际界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点，从另一个角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间在当前环境下存在的问题。总体上讲，主要存在着以下几个方面的问题： 1、企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。 2、供应、生产、销售系统没有形成“链”。供应、生产、销售是企业的基本活动，但是在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节。 3、存在着部门主义障碍。激励体制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。
4、信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、INTERNET等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。 5、库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。 6、没有建立有效地市场响应、用户服务、供应链管理等方面的评价标准与激励机制。 7、系统协调性差。企业和各个供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。 8、没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。 9、与供应商河经营商都缺乏合作的战略伙伴关系，而且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。 市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。以上这些问题的存在，使企业一下子很难从传统的纵向发展管理模式转到供应链管理模式上来。现代企业已经越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务
“集成供应链管理”，应该是最早起源于IBM-国际商业机器公司，后来被不断地发扬光大。现在在国内，也有很多人张口闭口谈ISC（集成供应链）。但坦白地讲，真正明白ISC是怎么回事的人并不是很多，包括那些花了很多钱，下了很大的力气去实施ISC的公司的人。 这是摘自百度百科的一个关于ISC的定义：集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。 这段话反反复复地讲，ISC其实是个“回路”。但其实我相信，很少有几个人会明白这个“回路”到底是怎么个意思，尤其是那些没有多少经验的人。我个人对ISC的理解是这样的，其实还是围绕着3个P的集成： 第一个P：Process-流程 供应链管理是一个端到端的概念，即end to end（E2E），所以有人也叫ISCM为DSCM （DemandSupplyChainManage－ment）。所以，供应链的管理一定是从需求的管理开始的。没有需求管理的供应链其实就是个采购或者纯粹的物流管理，那不是供应链管理，更谈不上集成供应链管理了。需求的管理主要是对销售预测的分析、客户订单管理与履行、产品生命周期管理以及最后形成的MPS-主生产计划的管理；然后是MRP-物料需求计划、采购、生产计划与控制、仓储、物流等管理，一路走到底，直到给客户完成补货或者配送。
从流程角度，ISCM在很多公司面临的焦点争论问题就是到底是谁去控制销售补货？ 传统管理模式下，这个问题不需要争论，一定是销售说了算。销售要多少，你给多少就完了，在这种情况下，所谓的供应链管理其实就是个摆设，说好听点就是个没脑子的采购与生产的执行。这不是集成供应链管理的本意。 集成供应链管理条件下，这个补货问题一定是由供应链管理部门去解决的。这里的关键问题就是，销售只是负责打市场、拿单子，剩下的事情就交给供应链去做：你有单 子我就保证给你及时出货；你没有单子（销售预测不是单子），你就闭嘴。我要准备多少原材料、成品、半成品，我要给你的代理商、客户怎么补货，这些都是供应链管理的事情。 当然，销售部门还有个重要的责任就是预测，预测未来的市场或者客户需求，而且必须定期更新。至于准确与否，这是另外一回事，有毛儿就不算秃，但必须得有。 从流程角度，还有一个容易引起争论的问题就是生产计划与控制。因为在很多公司生产计划是归生产部管的，他们自己给自己下生产计划，自己考核自己，想做多少就做多少。这也是完全错误的。生产计划是MPS的一个输出，而MPS是整个需求管理的输出，同时MPS又是链接整个需求与供应的核心，它与产能、原材料供应、成品、半成品库存策略都有直接的关系。生产计划如果被生产部门控制了，那么整个供应链管理实际上就变成了生产部的附属。
电商供应链管理浅谈
电商供应链管理浅谈
电商供应链管理浅谈 北京网络营销机构|北京网络营销方案|张金炜|肖将秋北京网络营销分析大数据时代，供应链协同大数据将起到市场升级的核心驱动作用。创新供应链管理模式，打造以客户为中心、大数据驱动供应链，缔造极致用户体验，成为攻占电商高地的核心装备。 大数据协同供应链管理 在企业运营的过程中积累了大量数据战略资产，如：市场趋势数据、用户行为数据、流量数据、订单数据、采购数据、库存数据等。电商平台的最大优势在于随时随地、持续大量地收集数据，为业务提供及时的、可视化的供应链数据，提升各流程环节绩效，实时优化流程、优化算法，并使未来销量计划及库存等可预测、可跟踪、可量化，从而提升整体供应链效率。同时企业也会抓取其它领域数据，包括微信、微博等社交数据，通过跨领域数据的融合产生乘法效应，发挥出最大商业价值。 北京网络营销课程了解到电商智能供应链系统依托大数据平台基础，应用人工智能的深度学习算法驱动，具体包括销量预测与自动补货系统、促销预测系统、动态定价系统、智能选品系统、库存健康系统、采购管理平台、供应商协同平台等智能系统，覆盖零售平台，从选品、采购、补货、定价、结算各个供应链环节，为业务提供全供应链的智能解决方案，为库存周转负责。 三大维度驱动市场升级 供应链协同大数据将成为市场核心驱动力，拓展未来电商价值空间。供应链管理能力是企业降低成本的第三利润源，并且已从后台转入与用户接触的前台，直接决定着用户体验。构建以客户为中心、大数据驱动下的智慧供应链是电商企业的战略目标。以京东为例，在数千万种sku(在售商品)、118个仓库、2045个配送站、数亿名用户的背后，正是精准、强大的供应链管理支撑体系，这是京东的生命线。 北京网络营销培训分析供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得竞争优势。供应链管理是实现产业结构优化升级的重要途径，是企业继自然资源、人力资本后的第三个利润增长源泉，地位举足轻重。 北京网络营销公司盘点典型自营b2c电商供应链主要三大维度：供应商管理、采购管理和库存管理，它在供应商与买家间架设了端到端的“高速通道”，可提升运营效率，驱动消费升级。 供应商管理：传统供应商管理包括供应商基础管理、供应商评估管理、供应商绩效管理等。电商供应商管理则不同于传统供应商管理,利用开放的“平台思路”来与供应商协同是供应商管理的重点，也是提升供应链效率、降低库存周转的关键；在与供应商协同方面以“快速响应用户需求”为协同目标，并在计划、协同与补货方面进行深入的业务和技术融合，这样才可以形成真正意义的供应链。 采购管理：采销一体化是采购管理模型的核心，采购管理是覆盖了商品寻源、供应商管理、选品与定价、采购计划、采购管理、仓库管理(调拨、内配、库存等)、支付与结算、配送与售后的采销一体化的全流程管理。从采到销的“一条龙”服务同时给采销带来了巨大的挑战，如何用有限的人员和精力管理大量的sku采销成为高效管理的关键所在。如京东的图书采销需要一个人管理8万
浅析供应链管理的发展及应用 【摘要】随着信息技术不断创新及应用，我国企业正面临着一场新的技术革命的到来。信息技术使得企业所面对的市场不再是一个地区和区域而是整个世界，企业不利用先进的信息技术武装自己，就会在日益竞争激烈的市场中落后，就会被淘汰。本文旨在通过介绍信息系统在供应链管理中的应用，让更多的企业家和企业的管理人员、企业的信息技术管理者投入到供应链管理创新当中来，为中国产品走向世界贡献自己的聪明和智慧。 【关键词】信息技术；物联网；供应链 我国从上世纪八十年代大规模普及使用计算机以来，信息技术的应用改变了人们的思维模式和管理模式。世界发生了翻天覆地的变化。今天信息技术应用又开辟了新的领域—物联网的应用。物联网技术其实只是在互联网的基础上对他的应用有所扩展而已。但这一改变却可以极大的提高生产率，提高信息流和物流的速率，从而提高整个社会的劳动生产率。 过去的几十年来，信息技术一直主导着我们的生活，微型计算机的普及应用、网络技术逐渐深入人们的日常生活、电子商务成为企业的不可或缺的营销手段等等。世界一时一刻都没有停下创新的步伐，物联网的应用前景更为我们展现了IT 技术新的应用领域。 1.供应链管理的发展现状 供应链管理是计算机技术应用于企业管理后产生的一种新的管理模式。我国从上世纪末开始推广普及供应链管理，但很多企业受限于技术和资金的原因，还没有开始使用供应链管理这一科学的管理方法来管理企业，使得很多企业的管理水平还很低下，企业的综合效益远远低于发达国家。我国的大多数企业，特别是中小民营企业的信息化水平还很落后，很多民营企业还没有充分认识到信息化建设对企业发展的重要作用。其中很多人对供应链管理甚至还很默生。对企业来说，应用供应链管理的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效的配置企业的内部和外部的各种资源，以加快对市场的响应，降低企业生产成本，提高企业整体效益，从而提升企业的竞争力。在供应链管理的普及时代，这项技术已不只是少数大型企业的贵族式消费，而是更广泛企业的（包括中小企业）的大众化应用。供应链的广泛应用和有效实施，可以使企业总成本下降20％左右甚至更多，供应链上的节点企业按时交货率提高15％以上，将订货到生产的周期时间缩短20％～30％，供应链上的节点企业生产率增值提高15％以上。因此，有效的供应链管理能够使供应链上的相关企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。企业实施供应链管理可以为企业的长期发展提供强有力的技术支持。但由于供应链管理是一个非常复杂的系统，而我国目前在培养供应链管理人才方面还刚刚起步，所以导致我国大多数企业的供应链管理人才极其缺乏。另一方面由于供应链管理的软件用户较少，所以软件的平均成本较高，这也影响了软件的进一步推广和使用。我们要进一步推广应用供应链管理，要从两个方面着手，一是加快培养供应链管理方面的人才，进而提高企业管理人员的软实力。二是进一步降低软件的应用成本，让更多的中小企业能够用得起，用得好供应链管理软件。随着云计算技术的不断成熟，相信在不远的未来，这一目标一定会实现。 2.物联网技术对供应链管理带来的影响
电子商务环境下的供应链管理
电子商务环境下的供应链管理 摘要：当前电子商务的浪潮席卷全球使人们同时面临机遇和挑战。本文以供应链管理理论为基础，论述电子商务环境下供应链管理模式的变革，并对中国企业在电子商务环境下实施供应链管理时面临的主要问题以及成功实施电子化方案途径进行了较为系统的探讨。 关键词：供应链供应链管理电子商务供应链管理模式供应链管理是在供应链基础上发展起来的一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。当前供应链管理已成为国内外商业领域最核心的问题之一。 一、电子供应链与传统供应链的区别 电子商务对现代供应链管理的影响是非常深远的，这不但是因为它改变了商品交易的形式，同时也改变了物流、信息流和资金流。如今，所有经过在线购物的顾客都希望在交易订单下达之后，商品能直接配送到家，都能时刻跟踪订单。同时客户也希望物流承运方能够根据她们的需求改变运输路线、确定交付过程费用、变更后的交付时间，甚至要求能够根据多个交付地址拆散订单。具体来讲，电子供应链与传统的供应链主要区别反映在如下几点：
1.商品物流和承运的类型不同。在传统的供应链形式下，物流是对不同地理位置的顾客进行基于传统形式的大批量运作或批量式的空间移动，将货物用卡车运抵码头或车站，然后依靠供应链的最后一环将货物交付到最终消费者。在电子供应链状况下情况则不同，借助于各种信息技术和互联网，物流运作或管理的单元不是大件货物而是每个顾客所需的单件商品，虽然其运输也是以集运的形式进行，可是客户在任一给定时间都能够沿着供应链追踪货物的下落。 2.顾客的类型不同。在传统的供应链形式下，企业服务的对象是既定的，供应链服务提供商能够明确掌握顾客的类型以及其所要求的服务和产品。可是，随着电子商务的到来，供应链运作正发生着根本性的变化。典型的电子商务，顾客是一个未知的实体，她们根据自己的愿望、季节需求、价格以及便利性，以个人形式进行产品订购。 3.供应链运作的模式不同。传统的供应链是一种典型的推式经营，制造商将产品生产出来之后，为了克服商品转移空间和时间上的障碍，而利用物流将商品送达到市场或顾客。而电子供应链则不同，由于商品生产、分销以及仓储、配送等活动都是根据顾客的订单进行，物流不但为商流提供了有力的保障，而且因为其活动本身就构成了客户服务的组成部分，因而它同时也创造了价值。 4.库存、订单流不同。在传统的供应链运作下，库存和订单
浅谈供应链管理下的库存管理 【摘要】如何建立有效的库存控制方法体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。通过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法、构建和谐的合作关系等措施，推动供应链库存管理思想和方法的优化，达到提高供应链库存管理效益的目的。 【关键词】库存库存管理供应链管理牛鞭效应 随着科学技术进步和生产力的发展，企业无国界经营的趋势越来越明显，整个市场需求的不确定性大大增加，企业间的竞争日益加剧。在此背景之下，供应链管理方式应运而生。供应链管理涵盖了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等内容。在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存，以应付各种各样的不确定性，保证供应链的正常运行。供应链成本的高低影响着供应链网络上各个企业的获利能力，其中库存成本是供应链成本的重要组成部分之一，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。因此，研究供应链库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。 1.供应链管理概述 1.1基本概念 库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类。对企业来说，库存的存在有利有弊，一方面它占有了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改善客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业盈利。 库存管理：根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货，即为库存。 供应链库存管理：就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。库存管理的目标有四个：一是降低库存成本，
供应链管理的发展趋势 供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势： 1、时间与速度 越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如，在IT行业，国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之，在供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。 2、质量与资产生产率 供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分
销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下，越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面，制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。 3、组织精简 供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明显与迅速。比如，跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。 4、客户服务方面 越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标
煤炭企业基于云技术的集成化供应链管理探索 煤炭物流企业“制度+科技”的管理创新探索 煤炭集团物资供应系统运用云技术优化管理研究 哈达刘贵友朱建湘 内容摘要:龙煤集团作为国内大型煤炭企业集团,也就是有着数十年开采历史的传统老企,近年来在强化物资供应管理、大力发展物流产业过程中,注重以现代供应链管理理论、现代信息技术为指导,有力助推了企业物资管理升级与物流产业发展,走出了一条成功之路。 本文在对供应链管理概念、发展趋势与龙煤集团探索应用进行分述基础上,分析了企业物资管理现状与存在问题,提出了以信息技术促进企业管理的必要性,并确定了下步发展方向与措施。 关键词:云技术;集成化;供应链管理 一、绪论 (一)研究背景及意义 (二)国内外研究现状与发展趋势 (三)RFID发展应用状况 国内外多领域应用状况。煤炭行业应用状况 二、龙煤集团物资供应管理现状 1、龙煤集团简介。供应系统简介。管理体系现状。管理结构与模式。信息化状况。 2、物资供应管理现状。
3、物资供应管理系统存在问题 管理手段与方法落后。材料价格成本控制难。安全生产保障不到位。物资监管系统不完备。 三、应用云技术对物资供应管理系统的优化 1、系统优化原则与条件 2、系统优化管理的范畴 3、运用云技术优化的物资供应管理系统 构建总体管理系统模块。建立总体管理系统功能。 四、保障性措施 实施的前期工作。加强领导力与控制力。完善软硬件设施建设。强化科技人才的培养。推进制度与科技融合。争取政策与资金支持。实施步骤与推进措施 引言 供应链管理就是通过对整个供应链中物流与信息流的设计,控制与优化,将适当的产品,以适当的数量,在适当的时间送到适当的地点,满足客户需求。通过对供应链上多个企业之间的有效协调,实现供应链无缝联接的集成管理过程,随着信息技术的发展,供应链管理领域同时出现了覆盖的范围不同,功能层次不同的信息系统。它们既有覆盖,又有区别,而为了达到供应链中各个环节内以及不同环节间的信息共享,打破供应链内地信息壁垒,系统的整合与集成就显得十分必要。
浅谈供应链管理环境下的供应商管理 杨慧业 摘要：目前，随着全球经济一体化、企业经营全球化趋势的加剧，企业之间的竞争也日趋激烈，在这种新的环境中，企业越来越面临着缩短交货期，提高产品质量，降低成本和改进服务的压力。面临着此种压力，从供应链管理的角度来说，企业应该加强供应商环节的管理，以此减少成本，增加利润。本文主要就现下供应链环境下供应商管理的现状及存在的问题进行分析，并提出合理化建议，以便为企业在实践中提供借鉴，使企业获得更大的经济效益。 关键词：供应链供应商管理选择机制激励机制监督战略性合作 一、加强供应链管理环境下供应商管理的必要性 供应链管理是指对供应链中的物流、商流、业务流、价值流、资金流和信息流进行的规划、组织、协调及控制。[1]目标是要将顾客所需要的正确产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。而供应商管理是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。[2]在供应链管理环境下，供应商管理是一个非常重要的环节，它不仅是衡量供应链管理水平高低的标志，而且是决定供应链核心竞争力的核心因素。 目前，随着全球经济一体化、企业经营全球化趋势的加剧，企业之间的竞争也日趋激烈，在这种新的环境中，企业越来越面临着缩短交货期，提高产品质量，降低成本和改进服务的压力。面临着此种压力，从供应链管理的角度来说，企业应该加强供应商环节的管理，以此减少成本，增加利润。本文主要就现下供应链环境下供应商管理的现状及存在的问题进行分析，并提出合理化建议，以便为企业在实践中提供借鉴，使企业获得更大的经济效益。 二、企业对供应商管理现状及存在的问题 供应商管理是供应链管理的一个重要环节，是决定企业供应链是否牢靠、是否顺畅的关键因素。但是在目前的环境下，很多企业的供应商管理并不理想，存在诸多问题，影响着整个供应链的管理，进而影响整个企业的经济效益。 （一）缺乏明确的供应商选择机制 企业的决策者应该根据企业的内部环境、长期发展战略和核心竞争力建立供应商的选择机制，并在选择的过程中，根据供应商的价格、质量、提前交货量、交货准时性等因素进行最优选择，实现企业利益最大化。但是目前大多数企业在供应商的选择上存在局限性。首先，现阶段企业选择供应商大多依靠研究所定型，
供应链管理发展过程与趋势 陈克松，张若云 （华东理工大学工商经济学院，上海２００２３７） 【 摘要】供应链管理理念已经成为全球主要大型公司的一种普遍的运营实践模式，也是一种新的商业管理模式。 文章通过整理部分文献对供应链概念及管理理论进行概括，揭示这些思想和理论对当今企业发展的重要性。 【 关键词】价值链；供应链管理；信息共享【 中图分类号】Ｆ１２４；Ｆ７１３．４【 文献标识码】Ａ【 文章编号】１００７－７７２３（２００６）０１－００３０－０２２００６年第１期（总第７１期） 沿海企业与科技 ＣＯＡＳＴＡＬＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＳＡＮＤＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ Ｎｏ．１，２００６ （ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙＮｏ．７１） 一、供应链管理的基本概念 供应链的概念早在２０世纪８０年代就已经提出，至今还没有一个统一的、公认的定义。供应链管理（ＳＣＭ）最早的出处是源于Ｍｉｃｈａｅｌ．Ｐｏｒｔｅｒ在１９８０发表的《竞争的优势》书中关于“ 价值链”的概念。ＫｒａｌｊｉｃＰｅｔｅｒ和ＳｈａｐｉｒｏＲｏｙＤ于１９８３年和１９８４年在《 哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这个说法，但并没有给其明确的定义，其后，ＳＣＭ的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。１９８６年物流管理委员会（ＣＬＭ）对ＳＣＭ作了定义，ＳＣＭ是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在ＣＬＭ的定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的广义的定义，这些都和供应链交互着。美国ＷｉｌｌｉａｎＣ．Ｃｏｐａｃｉｎｏ在１９９７年发表的文章中将ＳＣＭ定义为管理从物料供应者一直到产品消费之间的物料和产品的流动技术，在这个定义中明确了供应链管理是一种动态的管理技术。企业往往将主要的注意力放在业务流程内各个环节的改进上，但是ＳＣＭ强调的是将注意力放在从物料供应一直到产品交付的整个业务流程的流动和相互连接上。 经过十多年的研究和实践，供应链管理的定义虽然没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可， １９９６年成立于美国的供应链协会认为ＳＣＭ是为了生产和提供最终产品，包括从供应商到顾客的一切努力。而在１９９８年１０月ＣＬＭ也宣布重新定义物流的概念。ＣＬＭ明确地表示物流管理是ＳＣＭ的一部分，定义如下：物流是供应链中的一部 分，它是对货物，服务和相关信息从最初供应商到最终消费者整个过程流程的计划、实施和监控，为了更好地满足顾客需求，这两个定义首先让人们清楚物流与供应链之间的关系，也明晰了各自的发展方向。１９９８年日本学术团体ＳＣＭ研究会从顾客的角度出发定义供应链管理如下：将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以抬高产品和服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。这里给出的一个更全面更广泛的定义是在全球供应链管理论坛上提出来的：供应链管理是对从最终用户到上游产品、服务和信息的提供者，一切能为消费者和股东创造价值的关键流程的整合，从这点我们可以明确供应链管理主要有由供应、制造、分销和客户组成的网路的物流、信息流和资金流等。 二、供应链管理研究现状 供应链的结构设计、重构与实施是一个研究的集中点， ＤｏｕｇｌａｓＭ．Ｌａｍｂｅｒｔ和ＭａｒｔｈａＣ．Ｃｏｏｐｅｒ指出对于ＳＣＭ结构的 设计没有指导性的方法思想，大多数企业都是随波逐流。他们认为ＳＣＭ的成功实施需要建立一种理论，开发出标准化的工具和方法，并提出了一种对研究人员和管理者都有参考意义的标准化模式。１９９４和１９９７年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ与ＭａｒｓｈａｌｌＬ． Ｆｉｓｈｅｒ发表文章提出自己的供应链设计思想，他们都认为应 该围绕市场产品需求设计供应链，设计目标应该是为了满足用户的需求。１９９３年ＤａｖｉｄＨｏｌｅ提出企业为了能够在市场上 占据领导地位或保持一定的市场份额，必须领导市场变化、参与产品开发，这样就需要重构供应链。ＤｅｎｉｓＲ．Ｔｏｗｉｌｌ（１９９６）、 ＭａｒｇｕｅｒｉｔａＭ．Ｓａｓｓｅｒ（１９９７）和Ｇ．Ｎ．Ｅｖａｎｓ（１９９５）等提出了各自的重构模型。 １９９２年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ指出高质量、实时的双向的涉及需求 和供应的信息是企业实施供应链管理的基础。当涉及到供应链中信息传递问题时就不能不提Ｂｕｌｌｗｈｉｐ效应，具体是指供应链中的零售商向供应商的定货量与其实际的销售量不一致。一般地，发给供应商的定货量，其方差大于销售给买方的（即需求扭曲），这种扭曲会以放大的趋势向供应链的上游蔓延，这一效应是Ｆｏｒｒｓｅｔｅｒ于１９９６年提出来的，所以也称为 Ｆｏｒｒｓｅｔｅｒ效应。产生这一效应的主要原因有以下四个方面：对 市场需求新的分析和处理、理性对策、批量定货、价格波动。而最直接的原因是ＳＣＭ理性成员所运用的优化行为的结果，由 于成员间信息不能共享或传递失真，使得各成员的优化行为相对整个ＳＣＭ来说不是最优的决策。随着信息技术的发展，供应链中信息的传送也得到不断的优化，ＡｎｄｒｅａＶｉｎｅｌｌｉ（１９９６）和ＣｉｐｒｉａｎｏＦｏｒｚａ（１９９７）在其提出的快速反应策略中强调了ＩＴ的重要作用，这里所说的快速反应是美国著名咨询公司ＫＳＡ在１９８５年提出的一种关于流通领域快速反应的一种策略，之后得到了迅速发展。这点也表明物流在供应链管理中的重要性，１９９４年Ｋｌａｕｓ与Ｍｕｌｌｅｒ对供应链管理环境下物流的概念、功能做出了定义和前面ＣＬＭ的定义基本相同，同时Ａｌａｎ与Ｍａｒｔｉｎ还提出了精益物流技术以适应供应链环境下的物流管理。１９９２年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ等人对供应链中的物流成本作了系统的研究，并提出了总成本法来计算成本，很多学者都强调供应链中财物和成本问题的重要性。 在整个供应链中很重要的一个环节就是供应链成员之间 【收稿日期】２００５－０９－２４ 【 作者简介】陈克松（１９８３－），男，江西人，华东理工大学工商经济学院硕士生，研究方向：供应链管理。３０－－
浅析供应链管理对企业的重要性 好的企业管理方式会犹如助推器一般，不断为企业增添新的动力，甚至能带动整个行业形成良性发展态势。尤其是在当今经济快速发展当中，随着资源的逐渐匮乏，工程机械设备更新速度的加快，企业需要适宜的管理，推动企业及行业转型升级。这其中就要提到一直为各行业专家所推崇的供应链管理了。本文将从何为供应链管理、供应链管理的重要性以及提高供应链管理效力的建议三个方面对建筑器材租赁企业链文化进行浅析。 标签：建供应链；节点企业；管理效力 1、供应链管理介绍 供应链管理即通过协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。 1.1供应链管理七项原则 1.1.1 根据客户所需的服务特性来划分客户群； 也就是我们常说的客户群细分，这是因为客户的需求、欲望、及购买行为是多元的，所以需求往往会显现出差异性的状况。并且，由于企业自身条件的限制，任何一个企业单凭自己的人力、财力和物力是无法满足整个市场的所有需求，而且这也不是最佳效益的行为。因此，企业应该分辨出最能吸引客户的优势来细分市场，集中企业资源，制定科学的竞争策略，以取得和增强竞争优势。 1.1.2 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络 这也就是在客户群细分之后，企业综合整个供应链的优劣势，协调企业内外资源进行资源整合，在保障双方共贏的前提下，提供最有利的供应链服务。 1.1.3 倾听市场的需求信息， 供应链管理要求企业必须在销售和后期运营时时刻检测整个运营链，以便及时发现需求变化的早期警报，时刻安排和调整计划，设计更贴近客户的产品； 1.1.4 时间延迟 这是由于市场需求波动巨大，供应链上的所有企业都必须充分预留足够的变动时间，以防客户需求的临时变动。
平时作业 一、名词解释（每小题5分，共50分） 1.横向一体化 “横向一体化”是指利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。 2.效率型供应链 效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 3.基于产品的供应链设计策略 供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么,产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。供应链的构建必须与产品特性一致，这就是所谓的基于产品的供应链设计策略。 4.需求变异放大现象 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。 5. ABC成本法 通过计算分析合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，主用用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接成本的大小。 6.物流 物流是供应链的一个组成部分，是对供应链上各种物料、服务及信息从起始点到终点流动过程的计划、组织和控制活动的总称，它充分运用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等有机结合，为供应链管理提供支持，为用户提供一体化的综合服务。 7.库存 “库存”表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就象水库里储存的水一样。另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。 8.供应链环境下的采购模式 供应链环境下的采购模式是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是其实现的必要条件。 9.业务流程重构 业务流程重构是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。 10.平衡计分卡 平衡计分卡的设计将过去绩效的财务评价和未来绩效的驱动力设计紧密结合起来，反映在一系列指标间形成平衡，即短期目标和长期目标，财务指标和非财务指标，滞后型指标和领先型指标，内部绩效和外部绩效角度之间的平衡。 二、简答题（每小题10分，共50分）
大连理工大学 硕士学位论文 集成化供应链绩效评价体系研究 姓名：宋玉涛 申请学位级别：硕士 专业：管理科学与工程 指导教师：吴力文 20050601
摘要 本课题来源于大连理工大学“２１１工程”国家重点学科建设“管理科学与工程”２００４年度交叉立项项目“基于协调的供应链物流及作业计划问题研究”。 集成化供应链绩效评价是一个较薪的研究领域，没有统一的集成化供应链绩效评价概念，从而造成研究中存在诸多问题，主要包括： ●集成化供应链绩效评价内涵不够清晰，尤其是将各企业绩效评价纳入集 成化供应链绩效评价范畴。造成评价范围的扩大化； ·缺乏简单、有效的评价框架及其指标体系； 针对上述缺陷，本文主要进行如下研究工作： 第一，明确了集成化供应链绩效评价的基本内涵。 借鉴企业绩效评价理论，明确界定了集成化供应链绩效评价的需求主体、评价范围、评价内容、评价原则等基本内涵。 第二，建立集成化供应链绩效评价框架及其指标体系。 通过对集成化供应链关键绩效的分析，建立集成化供应链续效评价框架。并采用专家问卷调查、均值／方差分析、ＡＨＰ（层次分析法）等方法，建立集成化供应链绩效评价指标体系。 第三，进行绩效评价信息系统设计，并应用此软件进行案例研究。 对集成化供应链绩效评价信息系统进行了系统结构设计、模块设计、数据库设计。并借助此软件工具的支持，进行案例研究。 本文所建立的绩效评价指标体系紧密结合集成化供应链管理的特点，反映了其绩效评价的一般要求，对企业内部供应链的绩效评价亦具有一定借鉴意义。 关键词：集成化供应链；供应链绩效评价；企业绩效评价：绩效评价系统
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浅谈对供应链的认识 引言 随着当今世界经济的全球华化发展，市场由卖方市场转变为买方市场，产品的生命周期不断缩短，企业发展方向的思路由原来的纵向一体化变为横向一体化。在国际市场上，已经不是单纯的企业与企业之间的竞争，而是一个企业所处的供应链与另一个供应链之间的竞争。它们以企业集团等形式在进行着经营。企业再大，它也只不过是一个供应链下的某个环节，他不能概括全局。所以要从原材料的供应、加工成半成品或成品、批发商、分销商、零售商到最终产品到用户手里的整个过程来全面研究。那么就有必要去研究供应链了。 供应链与供应链管理的概念 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 供应链管理使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手中。 牛鞭效应 咱不先高谈阔论了。先说说我自己对本学期学过的牛鞭效应是怎么通俗理解的。 牛鞭效应从它的字面意思可以看出，是什么东西在越来越放大。那就是需求的逐级放大。这是供应链各层之间自由博弈的一种结果。讲到博弈，举个典型例子吧。
两个嫌疑犯的故事。 解决牛鞭效应的办法无非就是信息共享。好比是例子中的两个犯人相互沟通，使得两个犯人同时选择不招。这么一来，波动就变小了，甚至可以控制在理想的水平。它能带来库存成本降低、减少资源浪费等好处，大大提高此供应链的竞争力。供应链下的企业互相合作，才能让供应链牛起来；企业所处的供应链牛了，企业也就牛了。 供应链管理的案例 小洋人生物乳业集团有限公司—强化供应链管理打造精益企业 ●小洋人集团召开了2009年上半年营销大会，与以往营销大会不同的是，这次营销大 会增加了一项颇具看点的内容—供应商穿心展示说会，这让很多供应商感到给小洋人供货的门槛更高、更严了。小洋人集团董事长陈世勇说，只有强化供应链管理，才能打造精益企业。 ●化“重”为“轻”，将难点变拐点 ●乳制品行业具有上下游链条长的特点，这让食品安全管控的难度增大。特别是“三 鹿奶粉”事件之后，使得供应链条的食品安全分量显得更重了。供应链长期游离于企业质量管控之外，势必会增加产品的质量风险，而投入更多的精力从事供应链管理，势必会增加企业成本。如何解决这一难题呢？小洋人集团董事长陈世勇经过深