医院绩效管理的发展历史
摘要：随着我国卫生事业的发展，现代绩效管理理论和方法在医院管理实践中得到广泛应用。医院绩效管理对于调动医务人员的积极性，实现医院战略目标具有长远的意义。本文主要为了了解我国医院绩效管理的发展历史，并进一步了解我国医院绩效管理的内涵及发展历史状况。
关键词:医院绩效管理发展历史内涵
绩效管理起源于上世纪70年代的美国企业管理，绩效管理对于提升医院的竞争力具有巨大的推动作用，因此医院进行绩效管理是非常必要的。如果医院没有有效的绩效管理，医院的整体实力将得不到持续提升。最终不能适应残酷的市场竞争，将被淘汰。[1]
由于现阶段中国医疗的现状是资源短缺、医疗服务治疗低下，努力提高医疗质量，成为医院绩效管理的重心。2007年我国召开的廉政工作会议上，温家宝总理明确指出：今后要抓紧建立政府绩效评估制度，科学评估政府工作人员履行职责的情况。由此可以看出绩效管理越来越受到国家政治高层的重视。各级的领导人对于绩效评估越来越重视。
一、绩效管理理论
所谓的绩效管理，是为了达到组织的目标，通过持续沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。[2]二、医院绩效管理的内涵
绩效，顾名思义，绩是业绩，效是效率和效益，可见，绩效是业绩、效率和效益的统称。医院绩效管理是指为了实现医院经营的战略目标，对医院、科室和员工的业绩、效率和效益，用科学的方法方式进行量化考核评价的管理活动。我们必须从以下几方面来理解医院绩效管理的真正内涵。
1、绩效管理应以医院战略目标为导向
绩效管理应以医院战略目标实现为导向。医院的战略目标应是不断满足公众对医疗卫生服务的需求。绩效管理的目的是降低成本，提高医院运营效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。实行绩效管理应将医院战略目标层层分解为部门目标、员工目标，并与员工充分沟通，让其充分理解其工作目标实现对于实现医院战略目标的要意义。这样可以让员工更好地认识自己工作的重要性，培养其合作精神。因为大家虽然工作内容有分工，但都是为了实现医院战略目标，减轻员工对绩效管理的抵触情绪。
2、根据绩效管理目标，科学设计绩效考核体系如何设立绩效考核指标体系是绩效管理中非常重要的环节。首先，应在认真分析医院战略目标的基础上，分析实现战略目标的关键行为，医院 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，抓住 20%的关键行为，对之进行分析和测量，就能抓住绩效管理的重心。其次，应将医院的战略目标层层分解到科室与员工，确定各科室与员工的目标。第三，根据科室、员工目标科学设计绩效考核指标体系。在设置绩效考核指标体系时一般要遵循以下五个原则：具体性、可测性、可实现性、现实性和时间性。具体性是指业绩考核指标要具体，便于理解，不能含有任何歧义。可测性是指通过信息搜集，能够具体测量业绩指标，便于进行量化考核。可实现性是指业绩目
标不要定得太高或太低，难以实现和过分容易实现的业绩目标对员工激励作用均较小。现实性是指业绩目标的实现可以证明和观察。时间性即规定完成绩效目标的特定期限。在遵循上述原则的基础上，多角度、分主次设计业绩考核指标体系。业绩考核指标体系的设计要全面关注医院的财务业绩、患者满意度、未来学习与发展潜力等角度。为了客观地考核科室与员工的工作业绩，需要从上级、下级、患者、自己、同事等范围，全视角考核部门或员工行为，力求考核结果的客观性与准确性。
3、要将业绩考核与激励措施相结合
要想使绩效管理能够真正调动员工积极性，还必须与相应的激励措施相结合。科学设计的激励措施，必须能够与员工需求相对应。由于员工需求的多样性，激励措施应避免单一，最好能够多提供一些激励措施，让员工根据自身的需求自主选择。
4、绩效管理应与医院文化建设相互融合
首先，医院文化对医院使命与战略目标设定具有重要作用，而业绩考核目标是由战略目标层层分解得到的。其次，通过绩效管理目标的设定及考核可以引导员工价值取向及行为，对医院文化建设具有很大的促进作用。[3]
三、医院绩效管理的发展历史
（一）、国内历史
1 计划经济时代下，我国医疗事业由政府主导，还没形成较为规范的医院管理体系。医院尚无绩效管理意识，大多数是执行上级指派的任务，搞平均主义或"大锅饭"，缺乏激励机制。上世纪 70 年代～80 年代间，各类期刊杂志开始出现关于医院管理的论著，医院管理者和社会人士开始探讨计划经济时代医院管理的弊端，强调医院要生存和发展就必须调动广大医务人员的积极性。简单意义上的医院绩效管理理念开始萌芽。
改革开放后，医疗体制改革跟进实施，国家开始给医院单位下放自主权。我国从1987年开始研究医院分级管理评审工作。1989年卫生部正式颁布了实行医院分级管理的通知和方法。1992 年卫生部提出要实行结构工资、职等工资或绩效工资制度，打破"大锅饭"和平均主义。1994年，国务院《医疗机构管理办法》对医院评审工作作出法定性规定从而将医院机构执业的条件及其审批、医院工作的评审纳入法制轨道。主要分为三级十等按照级别不同设定的评审标准。但是我国的医院绩效评估工作尚存许多问题，没有形成一套统一的绩效评估指标体系和评估方法。[4]
1997 年国家在医疗改革运行机制，改革中强调要继续深化人事制度和分配制度改革，调动广大医务人员积极性。随着改革的不断深入，我国各大医疗机构管理者开始探索新型的医院管理理论和制度，逐步引进企业化先进管理思路，开始重视管理和运行的绩效，从医疗质量、服务态度、社会效益等方面进行综合绩效考评。医院绩效管理思路由此不断发展和创新。
直至 2009 年，新医改方案出台，国家再次明确公立医院的公益性质，提出公立医院改革首先要完成机制和体制的转变，要求建立政事分开、管办分开的新型医疗管理体制，形成能上能下的用人机制，完善以服务质量和效率为核心、能充分调动医务人员积极性的绩效考核和分配激励机制。新医改对医院管理提出了新的要求，需要广大公立医院管理者认真思考和探索适合我国国情的、更为科学而全面的绩效管理改革路径。[5]
（二）、国外的历史
1，英国星级医院评审
在20世纪80年代英国国家卫生服务制度下的卫生服务是通过地区和地方卫生主管部门所实施的直线管理。但是，效率低下以及由此引起的排队现象英国国家卫生部为了提高医疗卫生机构的工作效率，再生单位开展“企业文化”建设制定了21项指标开展星级评审。其中有九项关键指标九项指标全部达标，被视为三星级医院。有一项或两项未达表示为二星级医院再有一项显著未达表示为一星级医院或最差的医院。[6]
2，澳大利亚的卫生系统绩效评价
澳大利亚于20世纪90年代开始对卫生系统进行绩效管理的实践和探讨从而取得高质、高效的医疗服务。1999年澳大利亚联邦政府为进一步改进卫生系统的评价办法与评价指标体系采取了一系列新的措施。成立了“国家卫生系统绩效委员会”负责发展和完善卫生系统绩效评价框架，以及制定相应的绩效指标。[7] 3，日本医院质量评审
20世纪80年代中期日本医师会和厚生声先后成立了医院质量评价评审研究会开始探讨医疗质量评审问题，并出台医院自我评审体系。1993年至1994年间，研究会定在日本建立作为事业单位的第三方评审组织，采用一套合理的标准对医院进行公正的评审工作。日本进行医院医疗质量评审的主要目的是“对医疗机构的功能进行学术的、中立的评审”。拟根据评审标准，通过全面完整的评审体系，以了解被评估医院现存在的问题，据此体术相应的改进意见或建议。[8] 4，美国医疗机构评审
自上世纪初，Ernest Amory Codman率先提出卫生保健领域成果评审鉴定的思想并由美国外科学会Franklin Martin和John G．Bowman执笔完成“5项医院评审标准”以来，在评价医疗实践活动领域，世界范围内许多国家与地区均选择开展医疗机构评审与医疗质量认证。[9]1917年，美国率先开展医院质量评审工作，并成立了一个独立、专门促进和发展医院质量的鉴定机构。1951年，美国外科学会、医学会以及加拿大医学会成立了美国医院联合评审委员会，1988年更名为美国医疗机构联合评审委员会。美国医疗机构联合评审委员会国际部与1999年开始推行国际特别工作组开发的《国际医院评审标准》，并根据医疗机构的发展，不断进行修改。于2003年元月启用《国际医院评审标准》第二版，并与中华医院管理学会建立工作关系，出版发行其中文版。[10]
参考文献：
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[4]梁艳超王辰. 国内外医院绩效评价研究现状.2011.03:1673-1700
[5]雷鸣.浅谈医院绩效管理的发展和应用，厦门大学附属中学医院，2011.08.24
[6]B.P.S.Murthi,Yoon K.Choi, Preyas Desai. Efficiency of mutual funds and portfolio performance measurement: A nn-parametric approach[ J].European Journal of Operati-onal Research,1997,98:408-418.
[7]傅鸿鹏.澳大利亚卫生系统绩效评价指标体系的特色及应用[J].卫生经
济研2009 (6):33-36.
[8]张拓红.日本医院医疗质量评审[J].国外医学—医院管理分册，1999,（2）：49-52.
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[10]JCAHO.APEC Conference on Quality Improvement Through Accreditation (Chicago), Conf-erence data , 2002,9.
涵建设标准，满足医疗过程持续改进的要求，院领导班子成员深入科室开展“三个一”活动，即每月“一次科早会、一次科务会、 一次志愿者活动”。 二、管理运行状况 一、加强院务公开，让患者明白消费。针对新农合报销流程和比例、药品价格等热点问题，我院在门诊大厅和门诊收费处、住院收费处、新农合报销窗口等醒目位置，利用电子显示屏或展板对社会全面公示，公开了药品、检查、收费项目和收费标准；门诊、急诊、住院、输液等就医流程。 二、一年来，从各科室认真筛选了40余名积极上进、爱钻研业务的技术骨干到上级医院进修学习。专业涉及内、外、妇、儿、影像等多个专业。通过深造学习，逐渐接受先进服务理念，不断提升医疗技术服务水平，将逐渐培养成为医院今后的特色科室业务骨干和学科带头人。 三、加强安保工作 病人入院时加强安全告知，提醒病人注意个人财物安全，加强巡视，尽量减少偷盗现象发生，加强与公安部门的沟通联系，共同维护好医院的安全环境，创建平安医院。 医院绩效考核工作总结范文【二】20xx年，在区政府、卫生局的正确领导和大力支持下，大力加强行业作风建设，着力
提医护服务水平，努力构建和谐医患关系，整体工作取得了较大进展，现将我院工作情况汇报如下： 一、各项指标完成情况 （一）基本医疗服务与医疗安全 我院认真组织实施全员“三基三严”培训，定期进行考核，通过各种形式督促业务人员加强技能学习，不断提高基本技能和理论水平，较好完成今年基本医疗服务工作，全年门诊就诊xxxxx 人次，比去年增加了xxxxx人次，住院xxxxx人次，比去年增加了xxxx人次，业务收入xxxxx元，比去年增加了xxxx元，病历书写合格率达100%，处方书写合格率达xxxxx。全年全院无医疗事件发生。 （二）新型农村合作医疗工作 继续开展了及时住院报销和门诊统筹汇总工作，严格执行就诊审核程序，及时准确报送各种信息，做好宣传和公示工作。xxx年我院住院xxx人次，报销资金xxxxxx元；门诊报销xxxxx 次，报销资金xxxxxxxx元，较好完成了今年新型农村合作医疗工作。 （三）我院内部开展活动情况 为认真开展好“三好一满意”活动。做到服务好、质量好、医德好，群众满意，我们将创先争优活动与医院开展“三好一满意”活动结合带来，在院内组织全体职工学习先进事迹；学习全区卫生系统关于开展好“三好一满意”活动的重要精神，结合我院的实际，狠抓责任目标的落实与医院规章制度的落实。
[工作汇报]医院绩效考核运行情况分析报告 医院绩效考核运行情况分析报告 20XX年以来新医改政策不断推进落实，各项医疗改革措施对医院经济运行产出了较大的冲击，医疗卫生市场竞争不断加剧，我院又处在终止目标责任制管理待完善期间，形势严峻。院领导班子及时创新了医院管理模式与医疗服务理念，按照深化医药卫生体制改革的总体要求，以建立维护公益性，调动积极性，保障可持续的公立医院运行新机制为目标，通过以工作量为基础，以工作质量为考核标准，以强化成本控制为手段，坚持按劳分配，优绩优酬，兼顾公平的分配原则，制定了医院奖励性绩效考核和分配，有力地推动了医院的健康发展。现从工作量、收入、支出、绩效四个方面分析： 一、工作量对比分析 由于绩效工资以工作量与工作质量考核为主，增加了专项绩效考核与奖励，20XX年工作量全面增加，形势喜人，主要指标如下： 名称 20XX年 20XX年增减增长率 实占床日数 176981 161658 15323 % 平均病床使用率（%）% 平均病床周转次数（次）% 平均住院日（天）-% 出院人次 18975 16982 1993 % （一）临床科室 出院人次大部分科室有所增加，略有下降的有普外科919人次，下降3人；口腔科209人次，下降9人次。增幅靠前的科室如下： 科室名称 20XX年 （人次） 20XX年 （人次）增减（人次）增长率（%） 眼科 1799 1378 421 中医科 137 106 31 五官科 319 251 68 内二科 3131 2646 485 脑外科 826 699 127 骨科 690 618 72 内分泌科 974 875 99 妇产科 2306 2091 215
案例1：绩效考核之痛 仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。 刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。 王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。 万仁医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。 随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。 绩效考核体系出炉 刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题: 1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。 2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都低于50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。 3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，
医院绩效管理工作总结 根据**市和食品药品监督管事局文件精神、贵港市食药13号文件等有关文件精神，为充分调动我院员工的工作积极性，提高服务质量和效率，建立按岗定酬、按绩取酬的内部分配激励机制，提高服务水平和工作效率。结合我院实际，我院对在职员工进行了年度绩效考核,现将绩效考核工作总结如下： 一、成立考核组织 成立以院长为组长,医院理事会为成员的考核领导小组,公开、公平、公正地对每位员工进行考核。 二、考核原则 坚持公益性的办院原则，实行绩效考核与社会效益相挂钩，坚持公平、公正、公开的考核方式和综合评价、合理量化的考核办法，以基本公共爱眼医服务和基本医疗服务为考核重点，促进我院员工全面履行职责；坚持自我测评与定期考核相结合；做到随时能接受上级领导的督查考核；考核结果与工作人员收入待遇相结合，实行优劳优酬、兼顾公平；向一线岗位倾斜、向重要岗位倾斜；适当拉开差距的原则。 三、考核内容
绩效考核内容主要包括德、勤、服务质量、群众满意度、否决性指标等。 德、勤考核是指对员工的医德医风、行业作风、院纪院规遵守情况和各项报表数据的准确率情况。服务质量基本医疗与规范用药：包括医疗安全性，出入院诊断符合率，影像及检验报告阳性率，护理工作相关制度规范操作，法定传染病报告率，医用垃圾处理合格率。门诊登记合格率，抗生素二联及以上联用、激素、静脉输液控制率，门诊处方书写合格率，药品收入占业务收入的百分比，门诊处方平均费用，住院平均费用；护理质量；公共医疗服务；辅助科室；财务管理，包括财政投入、项目投入、自身投入等。实行收支两条线管理，经费支出实行预算制，严格执行国家财政政策、财经纪律和会计核算制度。药房质量。 、服务数量根据各岗位,结合爱眼医院实际,工作完成一定任务。 群众满意度是指听取群众的意见，对每个员工实行满意度测评。 否决性指标是指发生医疗纠纷和差错事故以及医德医风败坏的实行一票否决，当月有否决票的无绩效工资。、考勤 严格实行24小时值班制度；⑵每天自觉按时上下班、
企业组织绩效管理现状及发展趋势 学校：天津职业技术师范大学 院系：经济与管理学院 班级：人力0801 姓名：刘春艳 学号：10A60080117
【内容摘要】 绩效管理是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。绩效管理的思想和方法也成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用，根据企业绩效管理现状进行了分析,并在此基础上就企业绩效管理的现状提出了改进方案，探讨了绩效管理的发展趋势。 【关键字】 绩效管理战略目标绩效管理体系绩效考核绩效沟通与反馈 【正文】 绩效管理以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。众多国内企业都认为绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。 一、绩效管理的概念及架构 随着经济与管理水平的发展,越来越多的管理者和研究者意识到传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大。传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。 绩效管理是一个完整的系统,应该与企业的战略和目标相联系,有助于企业总体战略和目标的实现。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。绩效管理包括目标设臵阶段、绩效管理目标的反馈阶段、实施考核阶段和绩效结果运用阶段。 二、我国企业绩效管理现状 绩效管理是企业人力资源管理的基础，它不仅关系到企业生存和发展，而且是员工
浅析公立医院绩效管理 绩效是指完成工作目标的程度和效果，是指工作任务在数量、质量、效率、效益等方面的具体体现。公立医院绩效管理是利用一定的方法和标准，对医院所属的医疗、护理、教学、科研等业务或项目进行管理，目的是充分调动职工的工作积极性、主动性和创造性，在规范医疗行为、提升医疗质量的基础上，不断挖掘服务潜力，优化服务流程，提升服务能力，提高工作效率，努力增强医院的核心竞争力，不断适应社会经济的发展需求。 中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中规定，加强和完善公立医院内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革20xx年重点工作任务》也明確提出，要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求，医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别，绩效管理工作还存在一系列的问题。 一、公立医院绩效管理工作现状 （一）组织机构不健全，配套制度不完善 健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构，尤其缺少上层管理和协调机构，
绩效管理职责大多由经营管理办公室承担，没有经管办的医院由财务科或审计科兼职，在统筹协调和工作调度方面力度明显不足，往往起不到绩效管理应有的作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善，大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案，缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等，有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据，绩效管理的其他环节处于空白。 （二）将绩效管理混同于单纯的绩效分配 绩效管理是一个系统的管理过程，它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节，是绩效考核结果运用的经济措施，它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系，主要局限于薪酬分配部分，将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。 （三）绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强 绩效考核是绩效管理的关键环节，是绩效分配的直接依据，不同的医院有着不同的绩效考核方案，有的侧重于经济效益，有的侧重于工作效率，有的侧重于医护质量，也有的侧重于医院的发展能力，无论哪一种考核办法，其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现，医院职工对考核方案的的看法褒贬不一，主要意见有：考核指标不科学，业务科室压力大，有鞭打快牛的现象；考核标准不明确，尤其是职能科室的考核指标难测量；考核人员随意性较强，缺乏客观
人民医院绩效考核详细实施方案
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**省人民医院绩效产品实施方案 详细方案 2016-10-26 一、全院关键指标 1、指标依据 ?医院的战略目标； ?省医字[2016]1号文件年度工作目标：《年度工作计划》 提高医疗质量、优化服务； 执行《指导意见》，完成公立医院改革； 以重点学科为龙头，加强各学科建设； 加大人才培养力度，建好三支队伍； 有效激励，促进科研技术创新。 ?基本原则： ?方案调整采用平稳过渡模式，避免幅度较大的变化，影响工作的积极性。 ?KPI 指标设置原则： ?重要性原则（不可能面面具到） ?公平性原则（不同组织之间需要公平） ?一致性原则（纵向时间一致性，类似职能，一致标准） ?政策性原则（符合医院管理政策） ?可操作性原则（数据采集可能性，工作量与人员投入现实性） ?领导意识体现原则（发展目标，工作重点，） ?符合利益关联方原则（政府，就医者，费用支付方，投资人，经营管理者，员工） 2、指标集 类 别 指标内容与考核 财务经 济 成本收益率 保证利润增长，降低成本消耗,增强赢利能力，反映医院整 体运营情况。
维度指标效 率 人均收入 考核本期收入与去年同期的比例。反映医院在收费标准一定 的情况下，工作量增长与新业务开展水平。 收入材料耗用率 反映出临床科室收入中的材料的耗用情况。可以与同类医院 作比较，找到差距原因。降低百分点，节约成本。 成本变动率 科室人均业务收入，反映出人均收益情况。评价医院劳动生 产率情况。 业务收入增长率 实际总收入与去年同期业务总收入比较。反映实际业务总收 入增减变化,考核科室的收入持续增长能力。 百元固定资产收入 科室资产投入使用情况。通过对取得的收入与投入的资源相 比较,评价医院对物力资源的运用效率。在医院管理中不能 盲目扩张,一味求大求全,而应当重视资源配置的有效性。 价格管理考核科室收费情况。 财务综合指标 考核科室开展经济业务活动的规范性，合理性，及其他相关 财务指标的达成情况。 病 人 负 担 药品比例 考核科室总收入中药品收入所占比例。重视药品比例的控 制，把药品比例的控制和合理用药相结合，提升医务人员合 理用药的水平。 人均门诊费用 考核科室门诊病人的人均费用控制情况。准确预测卫生资源 配置问题的重要指标。 人均住院费用 考核科室出院病人的人均费用控制情况。准确预测卫生资源 配置问题的重要指标。 顾 客维度指标客 户 关 系 廉洁自律 1、对医疗质量评价方法的补充和完善，考核病人对科室提 供的医疗服务满意度的评价。提高病人满意程度、忠诚度， 以便提高经济效益。 2、考核病人有效投诉处理完成情况。保障医患双方的合法 权益，化解医疗纠纷，构建和谐医患关系。 内部客户满意度服务关系的调查，各部门之间的协作关系。 服务评分满意度考核临床科室对行政职能科室的认可程度。 内部流程维度指标服 务 效 率 平均住院天数 考核科室本期出院病人实际平均住院天数，降低平均住院天 数，既可以降低患者费，也可以提高床位周转率。 病床使用率 考核科室实际占用床日与开放床日的比率。它反映了病床的 一般负荷情况，说明了医院病床的利用效率。 医生门诊人次考核科室工作量。 信息管理效率综合 指标 考核信息系统有效使用和更新情况以及计算机维护等工作。 人均检查次数考核科室工作效率。 手术例数增长率考核科室服务效率的持续改进和提高。
2015年7月第18卷第14期 中国管理信息化 China Management Informationization Jul.,2015 Vol.18,No.14 1 收支结余法 1.1 收支结余法的定义 收支结余法是指按照每个科室收支结余提取绩效工资基数并加入绩效考核，从而降低运营成本，提高服务质量和效率，使有限的医疗资源发挥最大效益。 1.2 收支结余法的优点 最早的医院绩效在评价科室贡献时，通过对科室的结余设定纵向增长目标，鼓励科室与历史比较，从而促进医院整体增长。 1.3 收支结余法在医院执行中的困难及解决方法 为弥补此种方法在绩效管理方面的缺点，医院引入“平衡计分卡”法，但是，发现这种多维度、多指标的考核方法，反而容易让职工因为目标太多而感到迷茫，效果不理想。 1.4 收支结余法的缺点 第一，过去评价科室贡献主要是通过设定增长目标的方式来实现，随着医院高速发展，受编制、资源所限，一些科室发展速度放缓，很难进行纵向比较。 第二，医院出现护理岗位分配的码头现象，即一段时间内，某个科室效益一般，但科内护士工作量却很大，护士绩效奖金受限于科室，也很低。有时情况相反，护士工作量小，科室效益好，奖金反而高。 第三，此方法严重违反国家公布的“九不准”政策。 2 工作当量法 2.1 工作当量法概述及优点 针对收支结余法存在的种种弊端，医院绩效改革迫在眉睫，于是一种更加科学、高效的管理方法——工作当量法应时而生。该方法的最终目标是建立合理的绩效考核方案，完善分配激励机制，提高全体职工的工作积极性，为病人提供更加快速、优质的医疗服务。在绩效管理上，医院采用门诊、急诊、住院、护理、医技、药剂、管理岗位分序列绩效垂直考核模式。利用工作当量法，更加客观地评价医生的工作价值，使科室贡献与效益横向、纵向可比，进一步积极、正面地激励医生，带动医院发展。利用护理工作量和难易程度来评价护理的劳动价值，消除不同病区之间护理岗位的不公平性和不可比性，真正体现护理价值，更大限度发挥护理的管理作用。 2.2 工作当量法在医院执行中的困难和解决方法 当量值怎么定是工作当量法的核心，也是其难题。医院几千条医疗收费目录都需要对应如何真正用当量体现真实的劳动价值。工作当量法以收费目录为基础，需要将每个收费目录对应当量。对每个医疗收费项目，认真分析执行科室投入的人力及难易程度、风险程度等多重因素，深入细化分类，真正体现出不同医疗行为的劳动价值。3 RBRVS法 3.1 RBRVS的概述 RBRVS（ Resource-Based Relative Value Scale），即“以资源为基础的相对价值”。在使用 RBRVS 时，具体做法是通过比较医生在服务中投入各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师绩效费。绩效费等于项目价格与绩效费率的乘积。绩效费率比工作当量法更加细化，将每一项的收费目录依据风险程度和技术水平转化成工作量指数来考核医生和护士的工作量，对无法收费的护理项目，引用差异化护理时数乘以实际占用床日数来量化护士工作量。 3.2 RBRVS 法的缺点及弥补方法 RBRVS 法计算出工作量后，再结合医院考核和控制系统进行评价，从而确定绩效金额。此法与工作当量法有很多相似之处，但是，工作量的计算方式不同，一个用工作当量法，一个用绩效费率法，对后勤行政岗位的考核没有更优化方案。此法在很多医院已经落地实施，但在实施的过程中总会遇到很多问题。国家卫计委下发的“二、三级综合医院医疗服务能力标准”征求意见稿中关于死亡率的规定引起很大争议，三级医院住院患者死亡率 0.8%，住院手术死亡率 1.4% ，二级医院住院患者死亡率 0.4%，住院手术死亡率 0.28%。 这些与绩效管理考核指标有一定关联。这就说明绩效管理的重要性和导向性，若一个指标的不合理，就会造成更多错误行为发生。工作当量和绩效费率法带来的消极效果是时服人次的无序、无质量内含的增长。因此，很多医院在实施过程中以工作量为基数，加入奖励和惩罚基数。奖励基数中包括复杂病情的收治、抢救、特殊的治疗、手术等因素。惩罚基数包括投诉、医保违规、病例质量、欠费等因素。这些奖惩在绩效考核中已经体现，加入工作量基数后，加重了这些的重要性，引导临床科室努力提升技术实力，积极收治高难度、高附加值的病例。 4 结 语 当然，没有一种方法在绩效考核中是完美的，因为医院的差异性、服务性、不可逆性造成医院管理的特殊性，绩效过程是组织内利益链的建立过程，员工和部门互相制约、监督关系的建立。绩效和日常管理息息相关，不断改进、不断完善绩效管理和考核，使之有效衡量医务人员的价值，提升诊疗能力，促进医院内涵式发展。 主要参考文献 ［1］杨楷,马杰.基于平衡计分卡的绩效管理方法在检验科管理中的应用［J］.国际检验医学杂志,2015(7):1008,1011. ［2］陈海涛.医院绩效管理存在的问题与对策［J］.中国市场,2015(13):66,74. 医院绩效管理方法研究 陈 蕊 （辽宁本溪本钢总医院 经营计划科，辽宁 本溪 117000） ［摘 要］随着现代企业管理方法迅猛发展，各种新型高效的管理方法被逐步引入医院管理中。本文主要结合医院的实际情况，分 析收支结余法、工作当量法、RBRVS法三种绩效管理方法在我院的运用情况。 ［关键词］医院；绩效管理；收支结余法；工作当量法；RBRVS法 doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.14.096 ［中图分类号］R197.322 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194(2015)14-0121-01 ［收稿日期］2015-05-22 / 121 CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION
精心整理 医师绩效考核个人总结【三篇】 【篇一】 一年的时间很快过去了，在一年里，我在院领导、科室领导及同事们的关心与帮助下圆满的完成了各项工作，在思想觉悟方面有了更进一步的提高，本年度的工作总结主要有以下几项： 认真贯彻党的基本路线方针政策，通过网络、报纸、杂志、书籍积极学习政治理论。坚持“以病人中心”的临床服 置，严格遵守职责，积极完成本职工作。团结同志、诚恳待人，脚踏实地，忠于职守、勤奋工作，一步一个脚印，认认真真工作，更好的服务于民众，完成一名基层医疗工作者应尽的职责。 在轮转科室里，我能够认真对待科主任及各位前辈给予的每一项工作任务，热心为患者服务。严格遵守劳动纪律，保证按时出勤，有效利用工作时间，坚守岗位，按时完成工作。我深知作为一名医生，为患者服务，既是责任，也是义务。工作之余，我还努力学习各种法律、法规和党的政策，认真领会上级各部门的会议精神，认真贯彻党的基本路线方针政策，在思想、政治上始终同党组织保持一致，保证在实践工作上不偏离正确的轨道。在工作中，我深刻的认识到一个合格的医生应具备的素质和条件。我始终努力提高自身的技术水平，不断加强理论学习，通过各种培训和业务专业讲座，并多次参加医院组织的新的医疗知识和医疗技术以及相关理论学习，从而开阔了视野，扩大了知识面。
11月9日是个特殊的日子，因为在这一天我是120急救的备班医生，刚开始我很紧张，急救病历书写得不是很规范，急救操作也很生疏，但是随着老师地耐心讲解，我逐渐学会放松，在执行急救任务时头脑冷静，及时地把患者送至医院。 在这段日子的学习工作中，我虽然很努力，也完成了相应的工作任务和学习目标，但是还是有很多不足之处：比如创造性的工作思路还不是很多，个别工作做的还不够完善，常常有事倍功半的情况;工作中有时过于苛求和较真，导致有些工作质量虽然很高，但是的时效低下;有些临床操作技能掌握得不是很好，有待改进之处;病历书写也有部分欠缺的地方等等。 总结一年的工作，尽管有了一定的进步和成绩，但在一些方面还存在着不足。比如有创造性的工作思路还不是很 “以 1 ; 2 己。 (1) (2)认真接待每一们病人，把每一位病人都当成自己的第一个病人。 (3)认真做好医疗文书的书写工作，医疗文书的书写需要认真负责，态度端正、头脑清晰。我认真学习《福建省医疗文书书写规范》，认真书写每一张处方、每一份病案、按时按质完成每一次病程记录。我会在新的一年再接再厉把工作做的更好。 【篇三】
摘要:回顾美国政府绩效评估演变的历史轨迹,不难发现,它最早可以追溯到1906年纽约市政研究院的绩效评估实践,至今已有近百年的历史。美国政府绩效评估大致经历了萌芽时期、绩效预算时期和全面发展时期三个历史阶段,它是特定时期的政治、经济和社会文化环境的必然产物。其侧重点各不相同,从注重部门效率、行政投入、行政产出,到关注绩效预算、实行成本控制,最后发展到对整体效率、结果、有效性和绩效目标的实现。 根据公共行政理论的历史演变和不同时期政府绩效评估的主要特点,我们认为,可以把美国政府绩效评估的历史划分为三个主要阶段:其一,萌芽时期(1900-1940),效率是这一时期政府绩效评估的核心价值取向,出现了一些专门研究政府绩效的组织和学术团体,并把绩效评估引入政府的评估实践中,例如,纽约市政研究院的建立及其对纽约市政府的评估实践;其二,绩效预算时期(1940-1980),这一时期的绩效评估继续强化“效率”这一核心价值,并通过预算手段控制支出以实现经济意义上的高效率;其三,全面发展时期(1980-2000),这一时期的政府绩效评估在关注效率的同时,也强调公平的重要性;绩效评估不仅仅是一项评估技术,而是与组织的战略规划、预算、管理过程和公民参与等因素相结合,并逐渐形成一种新的管理制度———绩效管理制度。 20世纪80年代中期以来,国外政府掀起了一轮“新公共管理”运动,政府绩效评估是“新公共管理”运动的一项重要改革措施。 英国、美国成为了公共组织绩效评估方面引导潮流的积极实践者。在英、美的带动与影响下,荷兰、澳大利亚、新西兰等国政府也积极地应
用绩效管理与绩效评估方法对政府行为实行绩效监控。1990年代开始,日本、韩国等亚洲国家进行了大刀阔斧的政府改革,分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”,以此来回应来自国内外的新的挑战。各国推进绩效评估的一个核心特点就是将绩效评估与政府改革、政府再造紧密结合起来。其特点概括起来主要有: 坚持以公民为中心,以公民满意为政府绩效的终极标准,评估过程有公民广泛参与。美国1993年戈尔报告所提出的改革四大原则里,其中第二项即为“顾客优先的原则”,这一原则由具体四个步骤来体现:倾听顾客的声音,让顾客来选择;使公共组织之间相互竞争;创造市场动力;利用市场机制解决问题。在1994年和1995年国家绩效评审委员会又出版了两份报告:《顾客至上:服务美国民众的标准》;《顾客至上:95年服务美国民众的标准》;英国在绩效示标设计上体现了外向特征和多样化的满意度调查,民间组织对政府部门进行独立评价和审视等。 高层领导人的大力支持和积极推动，是电子政府绩效评估受到极大重视和推广的关键。从美国的情况来看，在布什总统的总统管理议程（PMA）的五项行动计划中，推行电子政府是其中一项，其他四项分别为：对人力资源的战略管理、财政和绩效评估相结合、竞争性的资源调配以及改善财务管理。这五项计划目标彼此相关的，绩效是它们的共同的思路，最终旨在建立一个“以公民为中心、以结果为导向和以市场为基础”的政府。在加拿大，1999年10月，加拿大总理克雷蒂安明确表示将在该国推行电子政府，并提出到2004年实现加拿大公民能够随时、随地获取政府所提供的在线信息和服务。
医院绩效管理发展及现状问题分析——以某医院为例 摘要：当前，我国大多数医院一直没能建立起有效的绩效评价体系，一定程度上导致医院的低效率运行。本文全面系统论述了绩效管理理论的内涵与方法， 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】
并从某医院实施绩效管理的现实情况出发，分析了该医院绩效管理存在的问题，以期能对医院绩效管理的理论研究及实际操作有所裨益。 关键词：医院；绩效管理；现状；问题 医院绩效管理是一种有利于医院取得突破性竞争业绩的管理体系。医疗行为是一个相对特殊的服务性行业，它背负着人们的人身安全与生命健康。如何在医院管理中建立一套公正公平全面的绩效管理体系，如何正确而及时地掌握医院评价信息，如何有效地管理员工绩效，正确凭借绩效引导员工不断学习，不断改进绩效，更好造福于社会，对国内整个医疗行业的发展都有重要的现实意义。 一.绩效管理理论综述 1.绩效管理的概念 绩效管理，是将集体和个人的努力与企业战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现目标的过程。绩效是一个企业的管理层和下属部门及员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，管理层和下属部门及员工就工作目标达成一致，管理层作为部门与员工工作的辅导员、教练，使部门与员工的业绩与能力不断提高，最大限度地调动员工工作热情，促进企业的发展。 2.实行绩效管理的意义 ①绩效管理是医院战略落实的载体 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个员工头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。而职位说明书只罗列了每一职位的责任，它不能指出在不同历史时期每一个职位的具体工作任务是什么，如果每一个人只按职位说明书内容去行使职责，他就会找不到工作的方向。绩效管理就像一根绳子把每个职位的蚂蚱串在一起，给每一个职位都赋予战略任务(如下图所示)。
XX医院发展历程 逝者如斯，沧桑阅尽，在历史长河中悠然积淀的总会是那些最沉甸的精华。回望历史，XX医院在医疗卫生事业的建设与发展中曾经留下了许许多多浓墨重彩的时代印记；鸟瞰现在，XX医院正以其独特的精神气质，矗立在XX之翼，以它的圣洁和神圣关爱着一方生命，护佑着一方健康。 XX医院的前身是XX市第二人民医院，医院始建于1953年，1955年改为“xx”，1957年改为xx人民医院，1983年又改为“XX市第二人民医院”，随着1993年XX建县更名为现在的“XX医院”。医院于2003年12月26日实现主体搬迁，新址位于XX县站前一路（107国道旁）。新医院占地57余亩。 在60多年的发展历史中，医院经历了一个曲折的发展历程。80代初医院是十多个乡镇30几万人口的医疗中心。进入90年代，由于多方面原因医院发展处于停滞状态。经过十余年的发展，医院技术水平、发展速度逐渐落后于其它医院。特别是1990年前后，广大职工人心浮动，骨干力量大量流失。1993年建县后，医院抓良机，进行改革面对挑战，医院管理水平得到了很大的提升，医院业务收入有了明显的增加。1995年5月15日，医院向银行贷款并自筹资金兴建了4200平方米门诊大楼即“急救中心”，1999年投入使用后，医院迎来它低迷以来的第一个春天，拥有职工319人，完成业务流水近650万元。但由受业务发展空间的限制及资金投入不足，管理松懈，人才流失严重，加上就医环境不优，至使病源流失，导致医院发展后劲不足。 进入21世纪医院积极争取到各级工程专项资金的扶持，加之医院领导励精图治，进行长远规划，使医院的面貌发生了翻天覆地的变
化，医院开始进入慢步回升的发展中。2003年12月，医院实现了主体搬迁。开设了内、外、妇产、儿等七个住院科室及放射、B超、检验等12个辅助科室，继续开设“120”急救中心和急诊科。独立设置院办、党办、医务科等18个职能科室。 2008年对于医院来说是一个不平凡的一年，主体搬迁五周年，医院的各种服务功能得以跨越式提升。经过“4·26”事件救治，手足口病防治、结石患儿筛查，“二优”医院称号的取得，与协和医院技术协作医院的挂牌，标志着我院在整体功能上又上了一个台。 2009年医院以开展“医院管理年”、“行评”，紧紧围绕“以病人为中，以提高医疗服务质量”活动为契机，促进医院水平提高，医院继续执行《医疗机构准入制度》和《医务人员准入制度》，要求临床人员持证上上岗，对无职业资格人员实行转岗、待岗。 2011年，医院购进多参数监护仪、全自动生化分析仪、超声骨密度测定仪，DR等设备的投入使用，为临床科室开展相关新业务、新技术提供了支撑。普外科将传统手术与腹腔镜外科技术有机结合，相继开展了一系列的腹腔下手术；脑胸泌外开展的经尿道输尿管镜尿管镜火激光术等手术；医院为提高专科医疗水平和疑难生症的救治能力，医院申报并评审通过了ICU、耳鼻喉科作为市级生点专科。 2012年是医院发展进程中极为不平凡的一年，医院不仅启动了公立医院改革和就地改扩建工程建设，同时还被卫生部评定为省级“二级甲等”医院。不仅开展了“三好一满意”“喜迎十八大，争创新业绩”等主题实践活动，而且重新规划了肾内科、单独设置普儿科与新生儿科、并将妇科与产科、胃肠外科与肝胆外科专业分开、病区分开，新增新生儿科和急诊科市级临床重点专科。医院与武汉大学中南医院签订医疗技术协议书，与湖北中医药大学博士团签订“冬病夏治”技术援助协议
浅析绩效管理发展史 —之绩效管理工具的特点和运用 摘要： 在人力资源管理中，绩效管理是不可缺少的一环，是组织提高和保持竞争力，实现组织目标及愿景的重要手段之一，而了解绩效管理的发展历史是每个人力资源绩效管理从业者的必备素养，同时，不同时期的绩效管理工具也随着时代的变迁，不断的沿革，而绩效管理工具的合理利用与否是一个组织能否做好绩效管理的重中之重，本文以时间为主线阐述绩效管理发展的同时结合对各时期出现的绩效管理工具进行分析，加深对绩效管理发展和绩效工具特点的理解，从而使人力资源绩效管理从业者在进行本组织的绩效管理时，能够结合组织发展现状，合理的使用绩效管理工具。 关键词：绩效管理发展历史；绩效管理工具；KPI；平衡计分卡；
序言： 古人说“以史为镜，可以知兴替”，现绩效管理工作中，多从事基础的事务性工作，经常会产生为何要使用该种绩效工具的疑问，而不同的绩效管理工具又诞生在不同的历史发展中，因此希望借本次对绩效管理发展历史的研究，了解不同时期产生不同绩效工具的环境，分析各种绩效管理工具的特点，结合组织发展的生命周期，为选择和运用最适当的绩效管理工具来促进组织达成目标愿景打下基础。 一、绩效管理发展历史综述 一）、西方绩效管理发展历史 16世纪末至17世纪初是西方世界绩效管理思想的启蒙阶段，初步建立了以劳动结果确定收入的基本机制，从19世纪初开始，随着企业规模和经营地域的不断扩大，至19世纪末，纺织业、铁路业、钢铁业等管理者根据各行业特点先后建立了业绩衡量指标来评价企业内部的生产效率，后期随着绩效管理思想的发展，衡量指标也先后运用到美国军方和公务员队伍的考核上，如今随着企业的全球化发展，绩效管理思想也不断创新。概括来说，西方绩效管理发展史可以分为三个阶段： 第一阶段（19世纪初-20世纪初）：成本导向阶段。 该阶段绩效管理单一的以成本或计数型成果作为评价标准，在泰勒科学管理运动中，以单位时间的动作研究为基础，计件工资激励制不断发展； 第二阶段（20世纪初-20世纪80年代末）财务导向阶段。 1903年杜邦火药公司开始使用“投资报酬率”来评价公司业绩，后来杜邦公司的财务主管唐纳森.布朗将投资报酬率这一指标发展成一个评价各个部门业绩的手段，布朗建立了杜邦公式即：投资报酬率=资产周转率*销售利润率，并发明了“杜邦系统图”。1923年通用公司董事长小阿尔弗雷德.斯隆提出的分权管理就利用了布朗的理论，至此杜邦分析系统
新形势下医院绩效管理八大问题 问题一：绩效管理水平跟不上医院发展 具统计约20%的医院没有绩效管理；约10%的医院将单项奖惩视为绩效管理；而60%左右的医院虽有绩效管理，但体系不完善；仅有10%左右的医院具备完整的绩效管理体系。问题二：医院绩效管理与战略目标脱节。 战略目标或年度工作计划没有被层层分解到各级部门和所有员工，在实际绩效管理工作中考核的目的与医院战略相背离。 问题三：部分医院考核周期不科学。 很多医院的考核周期是季度考核、半年考核甚至一年考核。在绩效考核中，最佳考核周期应是月度与年度考核相结合，能更有效的对员工的工作状况能够及进行时评价和反馈，员工也可以在较短时间内纠正自己不足，院领导也能及时发现医院管理中的缺陷从而进行有效管理。 问题四：考核没有建立绩效循环体系。 绩效考核结果应定期进行分析，提出改进办法，帮助员工、科室、医院提升经营效果。问题五：院科二级考核弱化岗位考核，医院绩效考核层级没有真正建立起来。 医院考核包括科室考核和岗位考核两层考核，科室考核体系建立后，院领导应重视科内二级考核，也就是岗位考核的执行情况，监督科室运行考核机制。 问题六：指标繁多，考核抓不住重点。 医院考核指标的制定不宜过多，指标繁多会造成医院员工抓不住工作的重心，考核不求面面俱到，考核指标过多，反而会稀释对重点考核指标的权重。医院考核只需筛选关键业绩指标，对工作的关键环节进行考核，而不是对所有操作流程都考核。 问题七：绩效考核缺乏组织领导、责任明确、流程建设，怕得罪人不愿认真考核的情况严重，结果成了形式主义。 有的医院领导认为，绩效考核是人力资源部的事情，与自己无关，人力资源部把工作做好就可以了。这种置身事外的态度造成的结果就是由于缺乏高层领导者的支持和推动，绩效管理的实施往往比较困难，使人力资源部门承受了巨大的压力；而由于医院员工缺乏与医院战略的联系考虑问题的层面又过于肤浅，实施的效果又往往不尽人意，难以使
医院是人们防治疾病与康复的机构。在《汉书》上记载有我国最初的医院形式：公元2年，“民疾疫者，舍空邸第，为置医药”(《平帝纪》卷十二)。这是世界上最早的居民隔离医院。康·开元二十二年(734年)，设有患坊，收容贫病的残病人和乞丐，并设有专门隔离及治疗麻疯病人的“疠人坊”。到了宋代，医院的内涵更加丰富，各种组织、章程渐趋周密。当时由政府出资办的医院大多叫“安剂坊”；一些私人办的医院叫“养济院”。医院的内部有专职管理人员，有病房、医生、有病历表。政府还根据医院的医疗业绩给予规定的奖励。这样的医院除在北宋的京城(开封)设立外，还在当时的一些大城市也可看到，如苏州城内的“济民药局”、杭州太守苏东坡办的“病坊”等等。 建立接近于现代形式的分科医院大约在1850年以后，如太平天国末年(约在1860年前后)，干王洪仁轩当政，曾在天京办了一个医院，由他本人亲自领导。清朝同治二年(1863年)，李鸿章雇用“常胜军镇压农发革命运动，曾经聘用外国医生在松江、昆山开设军队医院。1918年建立的北京中央医院，是现存的国人创办的最老的现代化医院。 清朝末年，帝国主义列强为了达到瓜分中国的目的，除使用政治、军事、经济等手段侵略我国外，还派遣了大批的医学传教士在我国民间行医、办医院，在利用小恩小惠蒙蔽中国人民的同时，还把办医院作为了一种侵略手段。如1828年，英国传教士高立支在澳门建了第一个教会医院；1835年，美国传教士伯驾又在广州建了医院(即后来的博济医院)，这也是美国在远东及我国建立的第一基督教会医院。鸦片战争以后，教会医院在我国发展较快，结止到解放前，据不完全统计，基督教会医院达340所，遍布全国许多城镇，其中不少教会医院是为帝国主义侵略中国服务的。教会医院的大量涌入对我国传统医院产生了一定的冲击和影响。 新中国成立以前，在共产党领导的解放军和军队里，虽然缺医少药，但是也在极其危险、艰苦的环境下创办了许多医院(其中一些是秘密的地下医院或疗养院)。如工农红军长征时就设有18所医院、2个疗养院；在抗日战争时期开办地下医院达50所；在解放战争时期，不仅军队中有各级各类医院，而且解放区的许多县城里也都建有医院。这些医院中的人员为人民解放战争的胜利和人民群众的防病治病都做出了很大的贡献，并为新中国的卫生事业积累了宝贵的工作经验。 新中国成立50多年来，在党和政府的大力关心下，我国的医院建设日新月异，为院形式亦多种多样。近年来，我国各级卫生部门坚持对邓小平理论和党的十五大精神为指导，认真贯彻《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》，深化卫生改革，进一步提高卫生服务质量与水平，促进了卫生事业健康发展。结止到1999年底，我国有医院16678个(其中县及县以上医院15413个)、卫生院5.03万个(其中城市街道卫生院563个，农村乡镇卫生院4.97万个)、疗养院485个。
医院绩效考核工作总结范文 绩效考核是深化优质护理服务关键环节之一，省人民医院于年底启动各级护理人员绩效考核实施方案，打破了大锅饭的分配模式，从医院和科室层面体现了向工作量大、工作风险高、技术性强和临床一线护士岗位倾斜的原则，实现多劳多得，优绩优酬的良性分配机制。实施半年多以来，极大地激发了护理队伍的工作积极性和主动性，提高了护士业务素质和职业价值感，保障了护理质量和安全，成为进一步深化优质护理服务的重要举措，使临床护理服务再现新局面、新气象，使优质护理服务示范工程得到稳定持续的发展。主要体现在以下六个方面： 一、实行按劳取酬，激发护士的工作动力。各临床科室结合本科室工作特点，将护理工作量、病人病情轻重及护理工作技术难度等各项要素进一步细化，使各岗位有了明确的量化考核办法，与个人绩效直接挂钩，充分体现多劳多得的分配机制，全面调动了护士的工作积极性和服务热情，护士不再为工作量大，工作负荷重斤斤计较，而是在工作能力与岗位业务要求相符合的条件下，积极主动承担工作任务，扭转了临床工作干多干少一个样的局面。 二、实行按岗设酬，体现护士个人业务能力。绩效考核的实施，打破了以往按照职称进行绩效工资分配的模式，实行因岗设酬，即按不同岗位工作性质设置不同系数，使岗位和薪酬紧密结合，实施按能力上岗的绩效考核分配办法，建立了各级护士业务发展的平台，促进了护士业务层级和梯队的建设，使护理人员个人业务能力和职业价值得到体现，促进了护理队伍的整体发展。
三、实行优绩优酬，强化护士工作自我约束力。实行绩效分配与工作质量、病人满意度、同行评价等挂钩，体现按工作效果获取报酬的考核分配办法，护士的质量意识、责任意识显著增强，大家自觉履行各项职责、扎实落实核心制度和各项规范，护士工作更加尽心尽力，护理缺陷、差错等不良事件发生率大幅度降低，服务质量显著提升。 四、绩效考核与个人发展相结合，形成长效管理机制。通过对个人的绩效考核，将考核结果纳入个人考核档案管理，并与岗位聘任、年度个人评优、进修学习以及晋升晋级等挂钩，从而使个人的发展与平时的工作业绩直接相关，形成个人激励和护理队伍发展的长效管理机制，从机制上体现干好干坏不一样。 五、实施奖优罚差，增强了护理团队的活力。绩效考核方案不仅对护理人员实施工效挂钩的考核办法，同时建立和完善了病区护理单元考评体系，定期对各病区的护理质量及服务效果进行综合考核评价，其结果作为医院动态调整临床科室分类(不同类别人均分配绩效工资基数不同)和年度评选先进集体的基本条件。考核优秀的护理单元和个人成为先进典型带动整体队伍的进步;考核较差者有了明显的危机意识，主动查找不足，积极促进工作改进，激发了护理团队积极奋进的动力，护理人员主动学习的风气悄然升起，专业水平的提高成为个人的自觉行为，护理队伍的整体业务素质和服务能力不断提升。 六、实施病区管理者的绩效考核，激励护士长不断创新。实施方案将工作作风、