IBM、GE销售培训体系设计理念及启示
欧美发达国家众多企业的销售培训体系已日趋成熟，相较之下，国内销售培训体系的设计却存在着诸多弊端。因此，本文通过对IBM、GE公司培训体系设计理念的分析总结经验，希望能够在一定程度上对员工培训所面临的实际问题有所帮助，同时，对其它企业的销售培训工作提供借鉴作用。
标签：IBM GE销售培训启示
随着现代社会的高速发展，人类社会已步入知识经济时代，人力资源成为最重要的资源之一，而员工培训是企业培育人才最根本的方法和途径。销售人才作为企业最重要的资源之一，被越来越多的企业所认识，因此，销售人员的培训成为企业在激烈的竞争较量中“适者生存”并长期持续发展的源动力之一。然而，在国内暗流涌动的培训大潮下，却存在培训目的不明确、缺乏针对性、培训管理混乱、培训不能和员工的职业生涯发展规划联系在一起等诸多弊端。因此，要建立先进的销售培训体系，就必须借鉴国际上最优秀的销售培训理论及管理经验，并以此为标杆，作为国内销售培训体系项目优化的思路及目标。
一、IBM销售培训体系
在IBM，销售人员要接受长达12个月的基础培训，以现场实习和课堂讲授为主。基础培训中，销售学员75%的时间在各地分公司中度过，25%的时间在公司的教育中心学习。IBM分公司负责培训工作的管理层人员将检查该学员的教学大纲，包括其价值取向、综合素养、信念原则以及所掌握的整个生产过程的基本知识等。此外，新学员经常会在各分公司的会议上进行演习，有时，这些身经百战的市场营销人员的批评十分尖锐，但新学员却因此增强了信心，并赢得同事们的认同。
作为国际知名的优秀企业，IBM绝对不会派任何不合格的销售人员约见用户，也不会允许任何不合格的新员工去接受培训，因为这不符合IBM的培训理念。IBM销售培训的组成部分之一是模拟销售角色，并始终强调保证演习或介绍的客观性。新学员要不断学习陈述及倾听的技巧，以及如何实现目标和寻求订货等。模拟销售角色的方法是，新学员在培训课堂上扮演销售人员，培训师扮演客户，以测试他们解决问题的能力。这种培训近乎于一种考试，可以对每个学员的优缺点进行评判。此外，在一些关键领域要针对学员进行考察，如沟通技巧，展示与演习技能，与客户的联络维系以及基础企业经营知识等。值得一提的是，IBM为销售培训所开发的具有代表性、最复杂的课程之一就是阿姆斯特朗案例练习。这种练习可以对工程师、销售人员、财务人员、执行官、经营管理人员等形象进行详尽的分析。通过该分析，使个人的特征、工作态度，甚至决策能力都清晰的展现。由培训师扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个团队中，新学员会接触几乎所有的人员，从前台接待到董事会成员。由于这种学习方法接近仿真，每个“演员”的表现都十分令人信服。因此，每一个参与者都能如公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。
二、GE销售培训体系
首先，GE公司挑选销售人员的标准是洞察力敏锐且富有进取精神，以显示公司重视销售人员的整体素质及个性特征；
其次，GE注重通过培训使员工认同企业文化和价值观，让员工与公司融为一体，而不仅强调员工对知识、技能的接受，也就是说，GE推崇新员工全方位
培养；
再次，GE建立了完整的绩效评估、奖惩、考核和升迁制度，使培训体系有着坚实的基础，而不与其他环节脱钩，在保证企业人才培养目标明确的同时，又体现了很高的效率；
最后，GE注重培训管理的优化，并建立健全人力资源管理配套措施及制度，以形成精准的培训体系。为了使培训内容与实际情况相符，GE在制定培训计划之前先进行培训需求分析，确定被培训人员需要何种培训，从而有目的地开展培训。为了保证培训效果，GE还使用360度信息反馈法，收集被培训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后各方面的变化，试图通过分析这些变化掌握培训的效果，并不断对培训内容进行完善。
三、启示
良好的氛围是前提。员工培训是一种长期性、持续性的系统工程，基于学习型组织的、良好的培训氛围是培训的先导。很多企业认为，员工培训只是为企业暂时的生产经营服务，而培训效果也不能在短期体现，不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做大做强缺乏信心和决心的表现。高标准的体系设计是关键。培训体系的建设要坚持高标准、严要求，标准决定质量，有什么样的标准就有什么样的质量，高标准才有高质量。科学制定培训计划、合理配置培训课程。如果对于培训设计敷衍了事，只追求形式上的满足，就不会起到良好的培训效果。激励机制是重要手段。培训当然要靠主观能动性，“要我学”和“我要学”无疑是两种截然相反的效果。但光有自觉性远远不够，因此，要引入激励机制，通过合适的手段合理的方法激发员工，最大限度的开发自身潜能。充足的投入是提高销售培训效果的重要保证。企业对培训的高投入，在保证了高水平的培训，为本企业培养大量高素质人才的同时，也扩大了企业的知名度，对促进企业的整体发展起到了重要的保障作用。
四、总结
本文以GE及IBM的销售培训体系为研究对象，通过对二者的分析归纳梳理出欧美国家先进企业的培训体系设计理念，对国内销售培训现存弊端起到了一定指导作用。此外，要建立一流的培训体系，就必须借鉴国际上最优秀的培训理论及管理经验，与时俱进，不断优化员工培训体系改进项目的思路及目标。
参考文献：
[1]安华. 企业销售员培训为何没有效果[J].中国培训
[2]英：贝纳德.泰勒、美：戈登.利皮特合编，陈今淼译，《管理人员发展和培训手册》，清华大学出版社
王克莹（1988.1），女，汉族，黑龙江哈尔滨人，四川大学工商管理学院工业工程专业硕士，研究方向为物流与供应链管理。
童利忠（1969.2），男，汉族，四川成都人，四川大学工商管理学院企业管理专业博士，教授，研究方向为物流与供应链管理。
前言 要“持续提升人均效益，建设高绩效企业文化”，我们必须促进人力资源的增值，提升组织的绩效，培训是最重要的措施。04年，公司将在组织建设方面进行战略调整，将有大批的人员前往一线，实现干部队伍梯队的建设，同样，培训是最重要的工具和保障。 为了响应公司的战略，营销干部培训中心将在2004年的培训中，贯彻以下指导思想： 1.根据干部梯队建设的要求，从提升员工的素质、知识与技能出发，针对 不同层级的人员，提供不同的培训课程。 2.通过课程设置与开发，以案例教学方式，在公司范围内尽可能地做到经 验教训的共享。 3.将培训服务有形化，参考业界标准对培训课程进行优惠的虚拟定价和内 部核算。 4.强化培训中心的培训管理职能，对国内系统的所有培训进行统一统筹、 管理与监控。 “十年树木，百年树人”，希望各级主管从战略的高度来重视组织的培训，重视干部队伍的培养，促进组织内良好学习氛围的营建。同时培营销干部培训中心殷切地期待着在新的一年里，能得到各级业务部门更大的支持与帮助。 营销干部培训中心
目录 2004年培训体系结构 (1) 2004年度培训课程系列 (2) 2004年度培训计划 (3) 课程系列二培训课程简介 (5) 课程系列三培训课程简介 (10) 课程系列四培训课程简介 (15) 公共培训课程简介 (17) 培训讲师简介 (19)
2004年培训体系结构 营销干部培训中心经过数年来的探索和培训实践，目前已建立起一整套培训体系。 营销业务培训体系按照培训对象的不同，针对不同资源池人员的提升需求，分别建立起相应的培训课程系列。 课程系列一培训课程：是根据高层管理者的提升要求而设计和提供。该系列 培训课程由公司培训中心统一提供课程及师资，组织进行培训。 课程系列二培训课程：是根据三级管理者资源池的提升要求而设计。该系列 培训课程由营销干部培训中心负责开发、设计和引进，并由营销干部培训中心组织培训、安排师资。 课程系列三培训课程：是根据市场一线基层营销人员资源池的实际需求而设置的培训，由营销干部培训中心负责开发、设计和引进，并由营销干部培训中 心组织培训、安排师资。 课程系列四培训课程：是根据市场人员基本要求而设计的上岗培训。由营销干部培训中心负责安排师资，组织培训。 公共培训课程：是针对市场全体人员而提供的培训，其中包括产品类培训与《关键时刻》等公共课程。产品类培训课程教材和师资由产品部负责安排与组织 进行培训，其他类公共课程由营销干部培训中心负责组织培训。 课程系列一
IBM公司“心力交瘁”课程与模拟角色——案例分析 08市场营销 ①根据本案例中IBM公司对员工进行的培训，论述培训对企业的发展的重要性？ 本案例中，通过对IBM公司的员工培训进行了解，我们可以看到，培训在企业发展中占着十分重要的位置，而在文章中提到的“近年来,该公司更换的第一线销售人员低于3%”这句话更说明了IBM 公司近年取得的成就离不开员工培训的成功。以下是培训对公司发展的重要性的一些说明: （1）通过公司中层管理人员对新员工培训这种有效沟通的方式，首先让新员工对公司的产品信息，公司文化，管理理念等进行一定的了解，从而让员工从心理上认同公司或管理者的观 念，统一员工的价值观，使这种价值观一直贯穿于员工的工作中。 （2）现场实习和课堂教授相结合的教学方法，理论和实践相结合，提高员工学习能力和随机应变能力，养成一种属于IBM的思维模式，能使员工在培训结束以后更快的投入工作，真正 成为公司的一份子，有利于企业的更好运作。 （3）员工通过一年的培训，彼此间结下了深厚的友谊，有利于提高公司的凝聚力，为日后团队通力协作，沟通良好奠定了基础，并提高生产效率。 （4）降低人员过于频繁的更换对公司信誉和效益的损害，增加重新对新员工培训的成本，减少依靠这种销售人员提供的服务和咨询的用户利益的损失。 （5）对新员工的培训，有利于增强企业的竞争力。由企业自己培养起来的人才，有效的保证了员工对企业的忠诚度，为企业做出更多的贡献，且由企业自己培养起来的人才，更了解企 业，明白企业的需求，更容易发现企业与存在的问题。 ②上述案例中公司的具体做法你是否有自己的意见? （1）通过对本案例的分析，我认为IBM的公司培训不仅体现了学以致用的原则，还有效的提高了工作效率。通过在分公司度过的75%的时间，把用25%的时间在公司教育中心学到的理 论有效的结合在一起，不仅增强了新员工的实际操作能力，更有效的传达了企业的管理理 念和公司文化等，建立了企业的良好形象。 （2）对于企业员工来说，有了培训，才能有效地保证每一名哟安宫素质的一致性，使员工和企业的运作充分吻合，从而不断提高自己的应变能力和创新能力，为企业的发展创造更好的 业绩。对于企业来说，培训师自身新陈代谢、不断发展的催化剂和必由之路。新员工培训 方案必须“以人为本”，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计 划。IBM公司就是这么做的。 ③他们的具体指导方针和依据是什么?有什么现实意义? （1）IMB公司的具体指导方针是“以人为本”，以顾客为中心，培养称职的员工，为顾客提供更好的服务。就像在案例中提到的“IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人 到销售第一线去。”“该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户,也不会送一名不合格 的学员去接受培训,因为这不符合优秀企业的概念。” （2）现实意义：员工培训可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增加员工为企业创造的价值。所以，企业应该重视对新员工的 培养，帮助他们成长，使他们尽快适应新的工作环境。有力的塑造企业的合格员工、传承 企业文化、建设高绩效团队、赢得企业的持续竞争优势。
IBM、GE销售培训体系设计理念及启示 欧美发达国家众多企业的销售培训体系已日趋成熟，相较之下，国内销售培训体系的设计却存在着诸多弊端。因此，本文通过对IBM、GE公司培训体系设计理念的分析总结经验，希望能够在一定程度上对员工培训所面临的实际问题有所帮助，同时，对其它企业的销售培训工作提供借鉴作用。 标签：IBM GE销售培训启示 随着现代社会的高速发展，人类社会已步入知识经济时代，人力资源成为最重要的资源之一，而员工培训是企业培育人才最根本的方法和途径。销售人才作为企业最重要的资源之一，被越来越多的企业所认识，因此，销售人员的培训成为企业在激烈的竞争较量中“适者生存”并长期持续发展的源动力之一。然而，在国内暗流涌动的培训大潮下，却存在培训目的不明确、缺乏针对性、培训管理混乱、培训不能和员工的职业生涯发展规划联系在一起等诸多弊端。因此，要建立先进的销售培训体系，就必须借鉴国际上最优秀的销售培训理论及管理经验，并以此为标杆，作为国内销售培训体系项目优化的思路及目标。 一、IBM销售培训体系 在IBM，销售人员要接受长达12个月的基础培训，以现场实习和课堂讲授为主。基础培训中，销售学员75%的时间在各地分公司中度过，25%的时间在公司的教育中心学习。IBM分公司负责培训工作的管理层人员将检查该学员的教学大纲，包括其价值取向、综合素养、信念原则以及所掌握的整个生产过程的基本知识等。此外，新学员经常会在各分公司的会议上进行演习，有时，这些身经百战的市场营销人员的批评十分尖锐，但新学员却因此增强了信心，并赢得同事们的认同。 作为国际知名的优秀企业，IBM绝对不会派任何不合格的销售人员约见用户，也不会允许任何不合格的新员工去接受培训，因为这不符合IBM的培训理念。IBM销售培训的组成部分之一是模拟销售角色，并始终强调保证演习或介绍的客观性。新学员要不断学习陈述及倾听的技巧，以及如何实现目标和寻求订货等。模拟销售角色的方法是，新学员在培训课堂上扮演销售人员，培训师扮演客户，以测试他们解决问题的能力。这种培训近乎于一种考试，可以对每个学员的优缺点进行评判。此外，在一些关键领域要针对学员进行考察，如沟通技巧，展示与演习技能，与客户的联络维系以及基础企业经营知识等。值得一提的是，IBM为销售培训所开发的具有代表性、最复杂的课程之一就是阿姆斯特朗案例练习。这种练习可以对工程师、销售人员、财务人员、执行官、经营管理人员等形象进行详尽的分析。通过该分析，使个人的特征、工作态度，甚至决策能力都清晰的展现。由培训师扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个团队中，新学员会接触几乎所有的人员，从前台接待到董事会成员。由于这种学习方法接近仿真，每个“演员”的表现都十分令人信服。因此，每一个参与者都能如公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。 二、GE销售培训体系 首先，GE公司挑选销售人员的标准是洞察力敏锐且富有进取精神，以显示公司重视销售人员的整体素质及个性特征； 其次，GE注重通过培训使员工认同企业文化和价值观，让员工与公司融为一体，而不仅强调员工对知识、技能的接受，也就是说，GE推崇新员工全方位
销售培训方案(精选9篇) 销售人员培训方案篇一 一、酒店销售人员培训体系设计 本酒店对销售人员的培训，公司实施三级培训体系，由酒店人力资源部制定具体的培训计划并组织实施，相关部门予以协助。 培训重点具有共性的培训对分公司或本部门所涉及的专业技术进行培训重点是针对操作性较强的岗位进行培训（本酒店销售人员暂时没有进行这一环节的培训安排）实施者酒店人力资源部各分公司、各部门各分公司、各部门。 1、公司级培训 公司级培训内容主要包括以下四个方面。 （1）酒店概况。主要包括：历史背景、发展特点与发展规划、组织结构、主要管理情况等。 （2）酒店的规章制度。主要包括：员工纪律、培训制度、工作日程、进餐时间、超时工作等制度。 （3）员工的职业说明。具体包括：员工的工作职责、如何配合酒店的整体运作、行为标准、酒店对员工的期望、所在部门的职责等。 （4）酒店的文化和管理理念。主要包括团队精神、酒店经营理念等。 （5）了解酒店信息：按客人参观线路对酒店各经营场所进行参观并了解各经营场所的具体位置、装饰特点、营业时间、电话号码、经营特色，最终能为客人提供参观服务和有吸引力的推介。 （6）了解工作内容：了解营销人员的岗位职责、素质要求、作息安排、工作内容、规范标准、所处位置、组织架构、汇报渠道及协调注意事项。 （7）了解服务项目：通过学习服务信息手册、酒店宣传资料，熟记酒店应知应会基础知识，能完整地、生动地向宾客进行酒店内部各点的介绍；能及时为客人提供店外信息咨询服务。 （8）了解沟通方法：通过学习管理人员通讯录及各部人事分工、内部常用电话等，熟记并掌握主要常用电话等。 （9）了解电话礼仪：熟练掌握电话拨打、接听、转接、等候、挂机等功能，使用电话的礼节礼貌及注意事项等。 （10）熟悉客户档案管理，要能准确、及时地将客户档案进行整理。 2、分公司或部门级培训 分公司或部门级培训的相关内容如下表所示。 酒店在职销售人员培训计划表 培训项目具体内容 市场环境分析： 1、酒店周边经营环境分析 2、竞争对手情况摸底分析 3、酒店优劣式分析 4、销售目标分析 订单跟进工作： 1、订单跟进的意义 2、订单跟进的程序 3、异常订单跟进程序
销售培训心得总结范文5篇 总结是对自身社会实践进行回顾的产物，它以自身工作实践为材料。是回顾过去，对前一段时间里的工作进行反思，但目的还是为了做好下一阶段的工作。下面就是小编给大家带来的销售培训心得总结范文5篇，希望能帮助到大家! 销售培训心得总结范文5篇一 当今社会知识的快速增长、技术的迅猛变革，使企业必须不断更新技术和管理，管理者和员工不须不断更新知识和技能。在许多大中型现代企业中，教育培训已经从满足生产经营的辅助经营管理环节转变成为职工的一项重要的福利待遇。xx厂作为x钢铁路线桥的主体维修单位，是整个铁路运输系统“链条”中的重要一环。20xx年顺利划归铁运公司后，xx厂的改革、发展进入到新的历史阶段。适应日益繁重的运输保产形势、不断提升的技术装备水平、逐步迈进的企业管理水平，对加强企业教育培训、提高职工队伍素质提出了新的更高的要求。 一、成果项目的主要内容 本成果针对x钢铁路线桥维修的人才培养要求，在“以服务运输保产为宗旨，以提高全员素质为导向”的教育培训思想指导下，以“工学结合”为核心，以“科技成果转化”为切入点，力求创新出一种适应x钢铁路线桥维修需要，全面提高职工队伍素质的教育培训模式，其核心内容有如下三个方面： 1、培训模式实现创新。教育培训形式采用“技术理论培训+培训基地演练+作业现场应用”模式，将企业的教育培训活动与生产经营紧密地结合起来，共同作为教育培训内容，将“工学结合”的理念贯穿于教育培训的全过程。第一，完善教材及课件，提高教学质量。组织总结制作了《线路测量教学片》，首次采用三维动画形式，精确描述了直线、曲线、道岔、桥涵等线路的测量方法，为搞好职工培训、提高职工技能创造有利条件;第二，组建技术人员试验班，提升创新水平。针对我厂20xx年确定的“攻七化、创三优”发展目标，研究制定了21
IBM对于销售人才的培训 IBM公司一直追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名没有经过培训或者未经全面培训的员工到销售第一线去。因为IBM公司认为销售人员的一言一行都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折，也有损于客户对于公司的认识或者是信任。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。 1、初步培训
lBM公司的销售人员和系统工程师必须接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的，剩下25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际的工作中获得体会。 此外，公司还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，这些“老司机”的批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得了同事们的尊敬。 该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的代表去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。 销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
IBM培养“新蓝” ——新工作人员培训 所有的IBM新工作人员都是“新蓝”,包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”.IBM的新工作人员培训1般都在本土进行.IBM的新工作人员培训按照新工作人员的职属不同被分为两类.1类是针对业务支持的工作人员,主要指行政管理人员,即Back-Office；另1类则是对销售、市场和服务人员,占公司或者机构工作人员的大多数,称为Front-Office.社会招聘的新工作人员培训因为有工作经验,进行的培训要比校园招聘的新工作人员精简1些. Back-Office培训 对新进入IBM公司或者机构的行政管理人员,要经过两个星期的培训,目的是了解IBM的企事业单位文化、政策等公司或者机构概况.之后回到自己的岗位上跟着1名指定的“师傅”(tutor)边工作边学习,这也就是常说的IBM“师傅徒弟制”,以便于新工作人员边干边学、尽快熟悉工作. Front-Office培训 对新进入IBM公司或者机构的销售、市场和服务人员,则需要先经过3个月的集中强化培训,回到自己的工作岗位之后还要接受6-9个月的业务学习. 进入IBM的“纯蓝”们不会像1个迷茫无助、不受重视的个体.IBM首先会对他们进行4个月的全面培训,之后,会按照职位需要和某工作人员个人能力分配到IBM相关的部门.接着,针对新工作人员的指导计划会展开,以帮助新工作人员分享老工作人员的知识和经验. 不仅如此,以“培养IBM的未来之星”为目标的“某工作人员个人发展链(EDC)”将伴随着新工作人员在IBM成长、成熟乃至担当大任. 宋·董颖《江上》：“摩挲数尺沙边柳,待汝成荫系客舟.”盼柳成荫比喻培育人才之心切. ——首先,每1个新工作人员接受技能评估(PSU),制定某工作人员个人发展计划(IDP)； ——其次,在得到充分的培训和指导的情况下实施某工作人员个人发展计划,人力资源部会跟踪计划的实施,并考评这1目标的实现情况； ——最后,在部门经理和人力资源部的帮助下,每1名工作人员都会在IBM建立新的某工作人员个人目标计划,以充分发挥某工作人员个人的才能和智慧. 《淮南子·齐俗训》：“用之于其所适,施之于其所宜.”把人才放在适当的岗位使用,使之发挥其应有的作用. 在IBM,工作人员提出加薪,可能会需要1段时间的评估和衡量.但如果工作人员提出要学习,根据工作人员某工作人员个人职业生涯发展的需要,IBM1般不会拒绝,学费报销计划正是为了鼓励工作人员扩展知识和技能.丰富的培训和深造机会也成为促使很多优秀人才加入
IBM的培训创新 “无论你进IBM时是什么颜色，最后都会变成蓝色。”为员工注入蓝色“DNA”的，正是IBM高效的人力资源培训体系。在这个体系中，“在线培训”后来居上，发挥着越来越大的作用。 什么是在线培训？IBM的两大培训创新颇能说明问题。在互联网上，IBM有所叫作Global Campus的网络学校，这所无形的学校有2000多门课程，供全球员工有选择的自我培训。在局域网上，公司还有一个技能开发系统，相当于一个自我评估和提高的解决方案，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行培训。 作为企业培训的一种新趋势，IDC预测认为，2006年全球在线培训市场将超过230亿美元，中国市场也将达到1亿美元。那么，这种不在课堂而在网络上的培训，IBM是怎样做的呢？ 新员工，培训在网络延伸 IBM的新员工培训，在集中进行的现场实习、课堂讲授之外，越来越依靠基于网络的实时培训体系。2005年，IBM 的人力资源部门看到传统入职培训方式的弊病，下决心将原来的三四天集中培训延长为一年的在线培训。 以前，入职培训都是通过三四天的课堂讲授，将公司文化、组织结构、管理制度等繁琐信息灌输给新员工。但是，实践证明，这种不少公司通用的培训方法，效果并不好。由于近一半新员工的工作年限在2年以下，对本职工作和公司本身仍然比较陌生。因此，入职培训中太过集中信息量往往让新员工难以适从，而且大量信息在他们的初期工作中并不需要。于是，这三四天中的培训内容将很快被员工遗忘。 现在，利用公司内部的局域网，IBM的新员工入职培训成为横跨一年的实时培训。进入公司后，员工可以随时利用公司局域网上的工具进行360度评估，并且同公司整体的平均值和优秀值进行对照，寻找自己与合格、优秀员工之间的差距。发现差距后，网络系统还会据其为员工设计个性化的个人发展及培训方案，并在系统中快速找到适合自己的培训课程。 有了这种“自助餐”式的在线培训，新员工不再被动接受信息，而可以依靠全年无休的网络，随时发现问题、解决问题，同时也提升了以知识管理为核心的领导才能。正如IBM大中华地区人力资源部总监郭希文女士所说，当一个公司具有领导才能的员工比较多时，就会更好地促进公司目标的实现。 经理人，培训从网络开始 不仅新员工受惠，IBM的经理人、以及可能成为经理人的优秀员工，同样从网络获得了培训的机会。 在IBM的经理人培训即MD（Manager Development）中，有一类是专为升为经理人的提供的。该项培训全球统一，为期一年，主要采用了在线培训的手段，同时还为参加培训的经理人各自指定了辅导员以开展线下辅导。 IBM总部的首席学习官Ted Hoff介绍说，这项线上、线下相结合的培训，来自2003年发起的“经理角色@IBM”项目。这是IBM历史上最大的一次对经理人学习主动性进行的研究，涉及到IBM的32000位主管和经理人，旨在帮助没有很多时间的经理人学习更多的领导专业技能，以便有效地转换经理人角色、领导全球化团队并创造鼓励创新的环境。 该项目基于公司局域网的培训平台称为“经理人Jam”，员工可以随意交流思想和意见。其中，“电子顾问”以在线“教练”的方式帮助经理人根据各自的职务、专业目标和工作重心量身订制培训内容；“经理人决策网”则提供了一个开放的交流园地，让来自不同部门、不同层级的员工有机会分享经验和教训，帮助做出决定和采取行动。
I B M员工培训体系建 设经验分享
IBM员工培训体系建设经验分享 中华培训网梁冰先生 在美国获得MBA学位的梁先生曾在包括IBM, GE , 雅信等许多著名跨国企业工作，分别担任公司人力资源总监，经理以及培训经理等职, 积累了十余年丰富的人力资源及管理经验。１９９９年梁先生创建了中华培训网，现任中华培训网CEO职位。 梁冰：大家下午好，我今天主要跟大家沟通一下交流一下外企怎么做的。我觉得今天话题非常好，话题是“竞争环境下的人力资源策略。大家觉得竞争不是当年看到的那样，我们可以慢悠悠的。现在还有没有大鼓喊一、二、三，你听我的一、二、三一起划，这个船可能早翻了。我们靠的是什么？靠的是默契，靠的是创新。有很多平时没有被训练过，但是这时候你得发挥出来。 回到我们HR人力资源这个话题，我觉得很有意思，最近一段时间我跟一些老朋友聊天，谈什么呢？快到年底了大家最关心的问题是什么？第一个是年终了绩效管理，然后有好多的培训经理跟我聊，他们最关心的问题是什么？明
年我们的培训计划。有一个培训给我打电话说最近头痛要命，做培训计划做了好长时间老板根本不看，再做也不满意，老总要什么也不知道。谈到招聘的话，招聘也一样，80%以上会说简单呀，招聘网站，高级人才呢？猎头呀。我说要你干什么？任何人都可以做招聘工作，你有什么特别的地方？培训也一样。 前两天接了一个电话，猎头公司打来的，不是找我，不是要我去做什么，他让我帮住推荐，推荐什么人呢？培训经理，或者培训总监。大家知道我在外企这几年有一帮朋友，我当然就会问他什么呢？你给多少钱吗？你给多少钱，猎头说培训经理年薪多少钱？大家可以猜一下？三万！五万！二十万！还有没有？在加一加，我们成了拍卖了。十二万，这个很准确。我告诉你后面加一个0。我们这有猎头公司的，你们回头可以跟他聊一聊。 有一家公司招聘培训总监给了120万，还有一个80万。我说你早说吗，早说我就去了还推荐什么人呢？为什么给这些钱，你要招聘什么人？这个话题我今天要谈的话题。人力资源在竞争的压力之下怎么样去成长，怎么样去创新，想想好多年以前，我们很多企业有位置，这几年没有。有一个叫首席信息官，在二十多年前根本没有，但是现在哪个企业敢说这个位置不重要，首席信息管理。这个为什么呢？也是竞争情况下产生的一个位置。 同样的人力资源，人力资源大家已经有所感觉，就像我当年从美国跑到中国来讲说人力资源多么多么重要，讲完之后说人力资源跟销售总监谁重要？人家都说人力资源总监重要，我说你回去问问你们老板，根本销售总监重要，这个不用谈。 话音权这个公司谁大？实际上我们现在的人力资源已经被企业逐步的边缘化，战略、会议、办公桌上面随时可以把你拿掉，你不重要，为什么不重要？我们脑袋实际上还是有点滞后，老总说要人了，赶快给人，之后搞培训和招聘，这为时已晚。我记得前两年我老接到一些电话，当年我们还有一块自己的天地，反正这是我的市场你进不来。后来逐渐的开放这个市场，这还有两三年保护空间，所以保险公司招兵买马，每个省和市要建自己分公司，这时候遇到
学习路径图从能力模型升级为任务模型的培训体系搭建 文 | LPI国际掌门人朱春雷 在看今天的内容前，您可以回复关键词'PX29'查阅《学习路径图的功能与绘制流程》这篇文章。 培训的目标是什么？是发展员工的能力呢，还是使员工尽快胜任工作？ 这两个答案看似没什么区别，即员工的能力提升到一定水平，自然就能胜任工作了。而实际上，这两个答案有很大的区别，即第二个答案中有“尽快”两个字，这两个字才是培训体系的设计理念，才是学习路径图方法论所追求的目标。为了定义这个目标，美国培训管理学界用了20多年的时间在研究。 学习路径图的方法论，就是通过提供一个结构化的学习方案，提升员工学习的效率，使其以最快的速度提升能力，从而尽快尽早地胜任工作任务，为企业创造价值。 我们把一名新员工从入职开始到独立胜任工作为止，分成三个阶段：
第一阶段，此时，员工对企业的贡献减去企业给他的待遇，结果是负数，也就是说，企业是亏的。另外，如果员工已经上岗(特别是管理人员)，不但不能创造价值，由于其工作的低效、以及决策的失误，还增加了时间、人工和物料的成本，抵消了其他员工创造的价值。可以说，此时员工在为企业做“负贡献”，这种状态持续的时间越长，企业的损失越大。 第二阶段，员工能够胜任一部分工作、或者熟练水平达到了一定程度。此时，员工的贡献与企业的人力资源投资持平，达到了盈亏平衡点。同时，由于员工的贡献从负数变成0，因此不再抵消其他员工的贡献，或者拉别人的后腿，从这个角度来看，员工开始有了“贡献”。 第三阶段，此阶段，员工能够完全胜任任务个人贡献大于个人所得，企业的人力资源投资开始有了回报，培训的投资也产生了收益。管理产生连续性是这一阶段的特征，减少了管理者管理投入的时间，员工对任务产出的价值真正实现“正收益”。
行动销售ActionSelling 行动销售是一种客户导向的高效销售技巧,它是一种根植于营销理念的系统销售方法。研究表明,“行动销售”系统中的“行动九步”极大地有助于销售人员引导客户顺利签单、签大单并有效地保护自己的价格。 全球第二代销售培训系统，引发全球销售培训业的深刻革命 行动销售 TM 不仅仅是培训课程 行动销售是一种客户导向的高效销售技巧,它是一种根植于营销理念的系统销售方法。研究表明,“行动销售”系统中的“行动九步”极大地有助于销售人员引导客户顺利签单、签大单并有效地保护自己的价格。 行动销售 行动销售TM是一套完整的销售流程，借助于这套实用的销售流程，您可以更好地实现三方面的差异化――销售人员、公司、产品/服务。“行动销售” 可以让您实现6倍的业绩增长，并且赚钱更多！ ――菲利普・科特勒博士（Dr. Philip Kotler） 科特勒博士鼎力推荐！“现代营销学之父”菲利普・科特勒博士鼎力推荐！现代营销学之父”菲利普科特勒博士鼎力推荐风靡全球的销售技能评估、改进、提升及认证项目！风靡全球的销售技能评估、改进、提升及认证项目！GE、IBM、美洲银行等众多“财富1000 1000强的首选销售训练项目！GE、IBM、美洲银行等众多“财富1000强”的首选销售训
练项目！ 行动销售是一种客户导向的高效销售技巧,它是一种根植于营销理念的系统销售方法。研究表明,“行动销售”系统中的“行动九步”极大地有助于销售人员引导客户顺利签单、签大单并有效地保护自己的价格。 行动销售TM学习收获 1. 将销售周期缩短四分之一。将销售周期缩短四分之一。 2. 掌握提问技巧，成功销售自己。掌握提问技巧，成功销售自己。 3. 使销售额增长幅度达到两倍或两倍以上。使销售额增长幅度达到两倍或两倍以上。 4. 以更高的价格销售产品（或服务）。以更高的价格销售产品（或服务）。 5. 稳步获得客户承诺。稳步获得客户承诺。 6. 通过“四阶段学习模式”来帮助学员建立起新的行为和习惯通过“四阶段学习模式” ，确保培训的投资回报率（ROI）。确保培训的投资回报率（）。 行动销售是一种客户导向的高效销售技巧,它是一种根植于营销理念的系统销售方法。研究表明,“行动销售”系统中的“行动九步”极大地有助于销售人员引导客户顺利签单、签大单并有效地保护自己的价格。 一、引子：项目缘起引子： 行动销售是一种客户导向的高效销售技巧,它是一种根植于营销理念的系统销售方法。研究表明,“行动销售”系统中的“行动九步”极大地有助于销售人员引导客户顺利签单、签大单并有效地保护自己的价格。 引子（1）引子（ 科特勒咨询集团联合ASTD开展的企业销售类培训调研表明，企业在组织实施内训时认为最难的依次是以下4点(最重要的排第1位，其次
销售培训方案（精选4篇） 销售培训方案1 一、酒店销售人员培训体系设计 本酒店对销售人员的培训，公司实施三级培训体系，由酒店人力资源部制定具体的培训计划并组织实施，相关部门予以协助。 培训重点具有共性的培训对分公司或本部门所涉及的专业 技术进行培训重点是针对操作性较强的岗位进行培训（本酒店销售人员暂时没有进行这一环节的培训安排） 实施者酒店人力资源部各分公司、各部门各分公司、各部门。 1．公司级培训 公司级培训内容主要包括以下四个方面。 （1）酒店概况。主要包括：历史背景、发展特点与发展规划、组织结构、主要管理情况等。 （2）酒店的规章制度。主要包括：员工纪律、培训制度、工作日程、进餐时间、超时工作等制度。
（3）员工的职业说明。具体包括：员工的工作职责、如何配合酒店的整体运作、行为标准、酒店对员工的期望、所在部门的职责等。 （4）酒店的文化和管理理念。主要包括团队精神、酒店经营理念等。 （5）了解酒店信息：按客人参观线路对酒店各经营场所进行参观并了解各经营场所的具体位置、装饰特点、营业时间、电话号码、经营特色，最终能为客人提供参观服务和有吸引力的推介。 （6）了解工作内容：了解营销人员的岗位职责、素质要求、作息安排、工作内容、规范标准、所处位置、组织架构、汇报渠道及协调注意事项。 （7）了解服务项目：通过学习服务信息手册、酒店宣传资料，熟记酒店应知应会基础知识，能完整地、生动地向宾客进行酒店内部各点的介绍；能及时为客人提供店外信息咨询服务。 （8）了解沟通方法：通过学习管理人员通讯录及各部人事分工、内部常用电话等，熟记并掌握主要常用电话等。 （9）了解电话礼仪：熟练掌握电话拨打、接听、转接、等候、挂机等功能，使用电话的礼节礼貌及注意事项等。
I B M：多层次地培训员工 育人秘诀 将员工融入到“蓝色的海洋” IBM是造就人才的摇篮，IBM能够给每一个员工创造出公平的学习环境，是因为它有着极其出色的员工培训体系。在公司的培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成‘蓝色’。”这就说明，每一名进入IBM的员工在经过培训后，都会很快胜任工作并融人到这个“蓝色的海洋”里。这句话非常形象地说明了IBM强大的企业文化与高效的人力资源培训体系，确实值得其他企业学习借鉴。 精彩回放 让员工成为真正的“蓝色精灵” 有人这样描述IBM的员工界面：健康的自信，一种脱离优越感、盛气凌人、自以为是的自信，这种自信不但让对方感到很得体，也会使与之交往的人产生一种依赖。 IBM是创造人才的摇篮，之所以能够给每一个员工创造出公平的学习环境，是因为它有着极其出色的员工培训体系，能把所有进入公司的员工都培训成统一的“蓝色”。那么，到底是一套什么样的体系能够如此卓有成效呢? 无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色，这是IBM新员工培训时流行的一句话，有人称IBM的新员工培训是魔鬼训练营，因为他们的训练过程非常艰辛，大部分员工都要经过三个月的“魔鬼”训练。这其中包括了解IBM的内部工作方式，了解自
己的部门职能，了解IBM的产品和服务，以及学习一些团队工作和沟通技能、表达技巧等等，都大大提高了员工对企业的认识与熟悉程度。 IBM竭力为每一位员工提供学习与成长的机会，帮助员工不断获得职业生涯的成功。具体来说，有下面四种突出的培训方式。 一、蓝色培训 为了使公司健康发展，IBM和一般的企业一样都要经常招聘新员工，补充新鲜血液。刚进入IBM的新人被称做“纯蓝”。这些员工在进入IBM后，首先要进行4个月的课堂授课和实地练习两种形式的集中培训。培训内容包括IBM的历史背景、规章制度、技术和产品以及基本的工作规范和工作技巧。培训结束后，合格者将获得结业证明，不合格者将被淘汰。 4个月的培训只是让这些员工进入一种状态，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间，公司给每个新员工派一位师傅，一对一地进行帮带。而且，师傅和徒弟要共同制定一个实习计划，明确师傅教什么，徒弟学什么。在实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。 实习结束后，对于那些决定继续在现有岗位工作的员工，领导可以让他提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，或者要求继续有一个师傅带自己。不仅如此，以“培养IBM的未来之星”为目标的“个人发展链”将伴随着新员工在IBM的成长、成熟乃至担当更重要的职责。 二、鼓励员工学习 IBM为了让每个员工都有好的学习机会，制定了完备的员工培训制度和具体实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用和推广网上培训。IBM建立了自己的网上大学，在网上开设了几千门课程，并向员工提供资金账号，供员工根据自己的时间随时安排学习，这就
现代企业的培训之道 “职工能力与责任的提高，是企业的成功之源！”IBM精辟总结了知名企业“基业常青”的重要秘诀，鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓；P&G每年投入全年营业收入的1.5％－2％在员工培训方面；思科安排销售培训生在美国和中国受训……技术发展的日新月异，市场风云的变幻莫测，使得“职工能力和责任的提高”离不开有效的企业培训。标杆企业的成功让中国企业的培训工作从“高层不重视，缺经费”渐渐过渡到“寻找隐形收益，关注培训投资回报率(Return on Investment, ROI)”上，值得欣慰的同时，也把如何将有限的培训经费花在刀刃上，切实提高培训实际效果，让“老板看得开心，员工学得舒心”摆在人力资源管理急需解决的难题列表中。 案例：一家中型制造企业，面临外界行业竞争加剧：行业领先者扩大产能，同时各中小企业不断进入行业；企业员工整体素质不高，人员流动频繁、公司学习气氛不够，人力资源总体状况无法跟上企业发展的步伐。企业面临内忧外患的处境，新华信正略钧策项目组通过管理诊断发现导致人力资源总体状况令人堪忧的一个重要原因是企业培训的问题，主要表现为：
培训不成体系：公司提供培训机会，但缺乏系统性； 培训需求调查流于形式：培训计划更多是应付ISO9000的检查，而非各序列、各层级岗位的真正需求； 内部培训随意性强：没有建立规范的内部培训师资队伍，教材不规范，未经人力资源部的统一规划及审查； 培训职能未能发挥：人力资源部更多履行的是备案、汇总、报表的职能。 这是一个典型的中国企业培训体系不健全的案例，新华信正略钧策咨询项目组针对企业实际，提出培训体系建设的设计方案，并辅导实施，下面就方案设计和实施的关键点举例如下： 首先，确定培训管理层级及各自定位。 培训应该以企业发展战略为导向，培训计划执行到位，不是人力资源部单一部门就能扛起的重任，而是需要遵循全员性的原则，企业上下各有分工（见图一）。这样设计三个层级的培训管理体系，能够达到以下几点效果：企业高层对培训工作保持支持，避免总经理审批经费后甩手不管，只看年终
【案例】蓝色巨人IBM培训及发展体系全方位揭秘！赶紧收藏 2014-4-29 中国企业家思想 一个有价值的思想可能改变命运！想每天与本平台几万企业人一起分享思想吗？请关注公众号中国企业家思想，微信号CEOideas。若您认为有收获，希望您介绍一位在企业的朋友关注本公号。 搜索前期文章：可回复@，您可见本平台总目录，回复期号自动推送该期文章，如回复16，可阅读16期文章。 撰写推荐稿件：请发送到Lovenature2002@https://www.doczj.com/doc/b519158812.html,，并请注明原文作者姓名、文章出处和推荐者姓名、单位。 IBM的员工培训体系就犹如一台巨大的染色机——无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。本文将系统向您介绍IBM的新员工培训、战略转型的人才发展、领导力模型、人才梯队建设、接班人计划，希望大家学习参考！ IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名为“国际商业机器有限公司”。这家1911年创立的公司，全球总部在纽约附近的阿蒙克镇，目前拥有全球员工将近40万人，业务遍及170 多个国家和地区，也有人将IBM称为“蓝色巨人”（Big Blue）。 战略沟通——与团队达成实现目标的共识 在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。这个团队通常由来自各个业务部门的10名至12名高管组成。根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。
战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。 IBM在做战略规划时，运用了一套被称为“业务领先模型”（BLM,Business Leadership Model）的完整的战略规划方法论。这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。 BLM八要素 BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。 第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。 第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。
IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示 当前，我国经济发展正处于新旧体制转换、经济发展方式转变、产业结构大调整和大改组的时期，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，可以说，许多中国企业进入了一个新的战略转型期。战略转型需要文化变革的支撑。这方面，国外一些优秀企业的经验值得借鉴，如IBM。 在20世纪50年代初，IBM生产出了改变人们生活方式的计算机。由于IBM计算机的性能优越，公司的年收益和利润迅速增长，奠定了它在计算机行业的领先地位。其成功持续了整个20世纪70年代。 70年代末期，尽管当时个人计算机方兴未艾，但IBM却对此熟视无睹。在很长一段时期，不再重视新技术的研发，某些研发人员想用新的低成本微型芯片来取代传统的大型机处 理器，却被IBM的管理层否定。即使当个人计算机已然成为20世纪80年代的热门新产品时，IBM还是固执地坚持过去的做法。由于IBM狭隘地专注于大型机，它最终失去了增长的机遇。到1994年底，公司累计亏损达150亿美元，市值也从1 050亿美元暴跌至320亿美元。 就在IBM陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面时，
1993年，郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，开启了IBM 战略转型与文化变革之旅。 IBM的战略转型 转型是企业对业务和管理进行结构性改变，从而获取经营绩效大幅度提升的变革。IBM曾经历了被动转型，后来开始转向主动转型。 郭士纳时代的战略转型 1993年郭士纳开始了IBM的转型之路，将这家曾经的信息产业硬件巨头转型向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商，并开启了信息产业的电子商务时代。1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。IBM所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级，它的涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出驱使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。 在服务转型的历程中，IBM开发了很多基于产品的增值服务，比如说基于IBM硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计，乃至互联网数据中心的设计，甚至包括互联网数据中心的机房建设、运营维护系统、安全系统等。 到2000年，IBM公司40%的利润已来自服务业务，软件利润占比达到25%，硬件业务利润下降至24%，全球融资业