运营管理表上作业法教程
1. 简介
运营管理表是一种常见的工具，用于帮助运营团队有效地管理工作任务和进度。本教程将介绍运营管理表的基本使用方法，包括创建表格、设置工作任务和进度、协作和分享等内容。
2. 创建运营管理表
要创建运营管理表，我们可以使用各种办公软件，如Microsoft Excel、Google Sheets等。以下是创建运营管理表的步骤：
1.打开办公软件，并创建一个新的电子表格。
2.在第一行上创建列标题，例如：“任务名称”、“负责人”、“开始日期”
和“完成日期”等。
3.在每一列下面创建相应的任务信息，例如填写任务名称、负责人、开
始日期和完成日期等。
3. 设置工作任务和进度
在运营管理表中，我们可以设置工作任务和进度，以便跟踪工作的完成情况。
以下是一些常见的操作：
1.创建任务：在表格的每一行中创建一个任务。在“任务名称”列中填写
任务的名称，在“负责人”列中指定任务的负责人，在“开始日期”和“完成日期”
列中填写相应的日期信息。
2.设置进度：在表格中的某一列中设置进度显示，例如使用百分比或进
度条等方式，以便更直观地了解任务的完成情况。
3.更新进度：在任务进行过程中，可以随时更新任务的进度。例如，在
“完成日期”列中填写实际完成任务的日期，或将进度条移动到相应位置。
4. 协作与分享
运营管理表通常需要多人协作，因此，我们可以使用办公软件提供的协作功能，以便团队成员共同编辑和更新表格内容。以下是一些常见的协作与分享方式：
1.共享表格：通过办公软件中的共享功能，将运营管理表共享给团队成
员。可以选择读写权限，以控制成员对表格的编辑权限。
2.评论与反馈：利用办公软件中的评论功能，团队成员可以对表格中的
任务进行评论和反馈，以便更好地沟通和协作。
3.历史版本：办公软件通常会自动保存表格的历史版本，可以根据需要
查看和恢复历史版本，以便追踪和恢复更改。
5. 使用技巧与注意事项
在使用运营管理表时，还有一些技巧和注意事项需要注意：
1.数据验证：可以使用数据验证功能限制输入内容的范围，以保持数据
的有效性和一致性。
2.条件格式设置：使用条件格式设置功能，可以根据任务的进度情况对
表格进行着色，以便更好地可视化任务的状态。
3.定期更新：及时更新运营管理表中的任务和进度，避免遗漏和混乱。
4.备份与恢复：定期备份运营管理表，以防止数据丢失或损坏。
6. 总结
通过本教程，你应该掌握了如何创建和使用运营管理表来管理工作任务和进度。使用运营管理表可以提高团队的工作效率和协作效果，并更好地跟踪任务的完成情况。希望本教程对你有所帮助！
连锁门店运营管理手册 一、门店营运制度制订 “控制”是管理的一项重要内容。控制职能的实现可以使人、财、物等资源能量得到最有效的发挥。制订控制门店营运质量考核的制度与标准，主要从商品布局与陈列、商品缺货率、单据、盘点、缺损率、服务质量、经营业绩等方面入手。 （一）实现利润最大化 赢利是企业存在的基础，一家门店的正常营运依靠店长及其带领的员工，通过标准化、规范化、系统化的工作达到最佳的经营效益，实现门店利润的最大化。 （二）提供优质服务 提高服务质量的手段有两个： 第一，加强员工的服务意识，对其进行教育与训； 第二，实行明察和暗访相结合的办法，找出存在的问题和差距，提高服务水平。 （三）合理的卖场布局与商品陈列 合理的卖场布局与商品陈列能够满足顾客的行为习惯，促成商品成交。 一般可以从以下两方面进行控制。 1．商品位置控制 2．商品陈列控制 （四）适当的商品缺货率
对商品缺货率的控制主要是对主力商品缺货率的控制。缺货率控制在什么比例以下，各连锁企业可自定，一般确定为2%是恰当的。 （五）严格管理供货单据 每天都可能有大量的商品送到门店里，不管是配送中心还是供应商送来的货，都必须有送货单据。要严格控制单据的验收程序、标准、责任人、保管、走单期限等。 （六）最小的商品缺损率 若不严格控制门店各个环节的损耗费用，则门店可能只有很低的利润，或没有利润甚至亏损，到那时，所有的努力都将付诸东流。 （七）安全的门店现场 连锁企业门店作为社会服务窗口、企业经营场所、顾客购物地点，其安全问题十分重要。 （八）科学控制经营业绩 对门店经营业绩的控制主要是指控制目标销售额的完成情况。应该采取基本工资加奖金的办法进行控制，即基本工资固定，再按月销售额提取一定比例的奖金。 二、门店营运管理标准的制订 门店管理工作每日所面对的，一方面是完成的一定类别和数量的工作任务。 另一方面是一定数量的、具有不同操作技能和经验的员工。门店管理人员既要保证每日工作圆满完成，又要合理安排员工，
（营运管理）营运管理教课设计
《营运管理》教课设计 适用专业： 适用层次：专科 教课时间： 2010年上学期 讲课时间：第 1 周第 1 次课 讲课题目（章节或主题）：第 1 章,第 2 章 2.1 和 2.2 节 教课目的与要求： 经过实例解析使学生掌握营运管理的看法、作用及其学习方法； 掌握营运管理的对象和生产过程的组织。 教课要点： 比较两种专业化模式。
教课难点： 对不一样生产过程能举例解析。 教课过程： 1、营运管理简介； 2、引入基本看法； 3、现代营运管理的特色； 4、总结。 课后小结： 第 1 章营运管理概论 一、《营运管理》简介 1、为何要学习《营运管理》？ （1）现代城市的发展是企业与服务业的集中 （2）企业收益最大化要求降低营运成本 （3）企业是今世大学生的工作平台，受过营运管理系统训练的学员可从事制造业和服务业的供应链、质量、库存等管理工作，从事咨询业、 IT 行业中与营运管理相关的工作。 2、营运管理研究的内容 1、企业营运管理系统的构成 2、企业选址和设施的区位
3、企业生产计划：生产能力计划；综合计划；企业资源计划。 4、供应链管理 5、库存管理 6、作业排序 7、企业生产方式 8、项目管理 二、学习营运管理的方法 1、看懂教材 2、运用图形解析和数学解析方法 三、营运管理几个基本看法 1、生产与营运——一般指经过物质资料的生产，把原资料转变成特定的有形式产品。西方把与工厂联系在一起的有形产品的生产叫 “ Production ”,把供应服务产品的活动叫“ Operations ”，此刻常将两者合称为“ Operations ”。我国学者译作“生产”和“运作” 。 2、营运管理学——是研究如何对制造成产品或供应服务的过程 进行组织、计划、实行和控制的一门学科。 四、现代营运管理的特色 1、生产活动的范围由本企业内部生产过程扩展到整个供应链和产 品的开发、售后服务； 2、行业由制造业扩展到服务业。 3、需求向多样化发展：花费者偏好的多样性；新产品的生产周期缩短；科学技术发展使新产品更新换代快。
《运营管理》教学大纲 一、使用说明 （一）课程性质 专业必修课 （二）教学目的 运营管理就是对生产的计划、组织和控制，它主要研究生产的合理组织问题，培养生产技术管理人才。本课程的教学旨在使学生从理论和实际操作上对企业的运营管理活动在经营策略、生产设计决策和生产运营决策等主要内容方面有一个基本的了解，理解企业经营过程中生产运营管理的职能、作用和重要性，掌握生产运营活动的原则和方法，为学生能够将所学知识运用于工作实践中提供必要的基础。 （三）教学时数 54学时 （四）教学方法 采用课堂讲授、讨论和多媒体课件等方法。 （五）面向专业 工商管理、管理科学等专业。 二、教学内容 第一章基本概念 （一）教学目的与要求 尽管许多人对运营管理在我们生活和工作中的作用可能并没有一个清晰的概念，但其实我们每一个人每天都在接触运营管理的许多方面。本章的目的是探讨运营管理的基本概念及演进过程。学完本章以后，你应能： 1、定义运营、运营管理。 2、了解运营管理的演进过程。 3、解释运营管理者怎样将各种优势结合起来满足顾客需求。 （二）教学内容 本章阐述了运营及运营管理的基本概念、讨论生产运营的分类、各种运营类型及其特征，提出提高多品种、小批量生产效率的途径；介绍组织运营过程的基本原则和要求。 教学重点与难点： 1、基本概念（重点） 2、生产运作管理的任务（重点） 3、按生产工艺特性分（难点） 4、按组织生产的特点分（重点） 5、按生产专业化程度分类（重点） 第一节社会组织的基本职能 一、社会组织 二、基本职能 三、服务业的兴起 四、运营概念的扩展 五、运营管理 第二节运营的分类和类型 一、制造性生产
电商运营管理学习教程 选择了电商这个行业，我们目前能做的就是不断的去学习，去进步，去突破，通过这些内容，让大家知道电子商务如何的去运营，如何去注重细节，如何的去进行全方位的协同作战，取得最高的工作效率。同时我也希望大家能够认真的去学习，不断找到自己的不足，把工作做到最好，尽心，尽力，尽责。。。希望大家本着一学习，二落实，三进步，四自查，五分享，六突破的态度来进行创新和创造自己的价值。 1：整体运营思路 (3) 2：各部门每日基本工作 (3) 3：工作计划表 (4) 4：学会自查 (5) 5：品牌定位 (6) 6：团队思考 (7) 7：运营分析 (9) 8：宝贝页面装修总结 (10) 9：用户体验 (11) 10：关联营销 (13) 11：增加直通车转化率 (15) 12：自然流量的优化 (16) 13：口碑，情感，文化营销 (17) 14：系统性打造人气商城 (18) 15：客服的思考观 (20) 16：如何写好宝贝标题 (21)
17：宝贝关键字优化原则 (21) 18：淘宝促销免费活动资源整理 (22) 19：活动工作流程 (24) 20 ：首页装修基本要素 (26) 21：宝贝排名因素 (27) 22：活动运营要点 (29) 23：活动图片的设计 (30) 24：运营总览 (31) 25：推广总览 (32) 26：体验营销 (33) 27：团队如何进步 (34) 28：爆款打造过程 (34) 29：客服学习 (34) 30：销售整理 (34) 31：售后处理 (34) 32：工作计划 (34) 33：淘画报制作 (34) 34：写出好的文案 (35) 35：工作职责 (38) 36:包装你的品牌 (40) PS：加上页码只是为了打印出来方便
《生产与运作管理》教材习题参考答案 第七章：P215 练习题1： 1）网络图如下图所示： 2）最早开始时间和最迟结束时间，如图中标示所示。 工期为：8+4+3=15 3）关键路线为：1-3-4-7（红色粗线标示） 练习2： 解： 1) 2 关于赶工问题参照教材P202，例7.2。略 第五章：P140
答案参见教材：P118，例5.6，略 第四章：P95 练习题1： 1 2）车间布置： 根据关系分数排序，题目条件或约束，确定好车间7、2、4、1（注意车间1不能位于厂区中间位置，故列于最左下）； 车间3与车间2的关系为A ，故安排于其左或右；车间8与车间4关系为A ，可安排于其上或其右；车间3、5、8的安排根据其相邻的所有车间的关系密切程度之和可以计算（略），可知车间5位于车间4上，车间8位于车间4右，车间3位于车间1上。 车间6与车间8的关系为A ，故车间6位于车间8上。 最终结果如图示： 第三章：P61 练习题1： 解： Y=0.5X40+0.35X30+0.20X10=32.5 城市2综合得分高，因此是最佳选择。 练习题3． 解：
设采用营口冷库，则如下表所示： 其运输总费用=210*10+60*12+70*17+10*20+150*11+160*7=6980 由此可知，采用营口冷库更佳。 练习题5： 解：首先，建立地图坐标系 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 设处理中心（X ，Y ），则利用重心法公式计算如下： ∑∑=i i i Q Q x X / )403025926/()408302254942610(++++⨯+⨯+⨯+⨯+⨯= =6 ∑∑=i i i Q Q y Y / )403025926/()40730625791265(++++⨯+⨯+⨯+⨯+⨯=
关注步骤之“根”，提升组织效率 现在很多企业全部在开展步骤梳理工作，不过仅有10%左右企业步骤梳理工作达成预期目标，而90%企业全部以失败而告终。为何造成这么局面？关键原因是很多企业在做步骤梳理时，没有把握步骤本质，而是迷失到步骤细节和表象之中，认为步骤梳理就是画画步骤图、进行步骤岗位分工、制订步骤管理标准及相关制度。 步骤繁琐，效率低下，成本过高，交期延误，用户流失，人员流失……很多问题迷惑着企业，也造成为数不少企业夭折。所以，怎样提升效率、降低浪费、降低成本、加强对关键制造步骤监控，将成为很多企业管理关键，而优化步骤则是达成以上管理效果一个关键手段。但很多企业在开展步骤优化时，却常常碰到“劳而无功”尴尬。 一次企业管理沙龙上，有好几位在企业负责步骤梳理工作经理们埋怨说，我们辛辛劳苦地组织了企业步骤梳理工作，各项步骤全部进行了图示化，并将步骤中职责、权限、相关制度、标准全部进行了清楚界定，不过，企业领导及各部门并不认帐，她们认为该项工作人力、物力花费不少，即使各项工作界定得很清楚，但似乎并没有为企业带来真正价值。企业以往即使没有将各项步骤书面化，不过在运行过程中，已经自我进行了调整，步骤整体之间衔接并没有多少问题。 以上现象是很多开展步骤梳理企业真实写照。权威管理咨询机构统计数据是：步骤优化项目标成功率只有10%，而90%全部以失败而告终。关键原因是企业在开展步骤梳理项目时，负责步骤管理人员未能有效地把握住步骤梳理之“根”——即步骤本质，迷失到步骤细节和表象之中，错把手段当本质，做全部是些花拳绣腿外围工作，未能触及到步骤梳理关键部分。步骤本质是步骤存在目标、意义和价值，把握了步骤梳理本质，步骤设计才有灵魂，才知道步骤方向，才能真正确保步骤梳理工作是围绕步骤目标和价值开展。步骤梳理目标清楚化以后，才能够真正清楚在步骤中，哪些步骤是增值，哪些步骤是能够删除。 在开展步骤优化时，首先需要识别出组织关键步骤，然后依据步骤本质对这些关键步骤进行问题诊疗、如此有放矢地进行优化、改善，才有可能收到事半功倍效果，才能表现出步骤优化工作价值。 识别关键步骤 一个组织中往往存在大量工作步骤，在步骤优化中不可能面面俱到，只能对组织关键业务步骤进行优化组合，以达成集中优势资源，快速提升组织绩效目标。关键业务步骤识别有以下多个方法：首先，经过对组织关键成功要素入手，分析关键业务步骤。每个企业成功背后全部要有其关键成功原因，伴伴随组织不停发展、组织结构改变会不停产生影响步骤运作效率提升原因，能够经过对制
表上作业法产销不平衡例题 表上作业法是一种常见的生产管理方法，用于优化生产线上的工作流程。然而，在实践中，有时可能会出现产销不平衡的情况，即生产速度超过了销售速度或销售速度超过了生产速度。这种不平衡可能会导致一系列问题，例如库存积压、资金浪费以及客户满意度下降等。 为了更好地理解产销不平衡，我们来看一个例题。 假设某公司生产某种电子产品，每个月的生产能力为10000台。然而，由于各种原因，该公司只能以每个月8000台的速度销售产品。这种情况下，就会出现产销不平衡的问题。 首先，由于生产速度大于销售速度，公司可能会面临库存积压的问题。如果产品堆积在仓库中无法及时售出，就会占用公司的资金和仓储空间。这不仅增加了公司的运营成本，还可能导致产品过期损坏或降低产品价值。 其次，产销不平衡还会导致公司的资金浪费。生产所需的原材料、人力资源和设备投入等都需要大量的资金支持。但是如果产品无法及时销售，公司的资金就会被绑在未售出的产品中，无法用于其他方面的投资。这将限制公司的发展和增长。
最重要的是，产销不平衡还可能影响客户满意度。如果公司无法及时满足客户的需求，客户可能会转向竞争对手或者在产品质量和服务方面提出投诉。这将对公司的声誉和市场地位造成负面影响。 为了解决产销不平衡的问题，公司可以采取以下措施： 1. 市场调研和需求预测：通过深入了解市场需求和趋势，公司可以更准确地预测销售量，并相应调整生产计划。 2. 提高销售渠道和营销策略：通过拓展销售渠道，加强市场推广和品牌宣传，提高产品的知名度和销售量。 3. 优化产能和生产计划：根据销售预测调整生产计划，避免过度生产或者产能不足的情况。同时，优化生产流程和提高生产效率，以适应市场需求。 4. 采取库存管理措施：通过合理的库存管理，例如采用先进的物流和仓储系统，以及及时清理滞销产品，来减少库存积压和产品过期损坏。 综上所述，产销不平衡是生产管理中常见的问题，但可以通过市场调研、销售策略优化和合理的库存管理等措施来解决。通过平衡生产和
生产运营管理作业相关图法 生产运营管理是企业中一个重要的部门，其主要职责是规划、组织、指导和控 制企业的生产和运营活动。在日常运营中，我们经常需要使用各种图法来帮助我们分析和解决生产运营管理的问题。本文将介绍几种常用的生产运营管理作业相关图法，包括流程图、PERT图、Gantt图和鱼骨图。 1. 流程图 流程图是一种图形化展示流程和操作步骤的图表，通过使用各种符号和箭头来 表示不同的操作和流程。在生产运营管理中，流程图常用来描述和分析生产流程、物流流程和信息流程等。它能够帮助我们清晰地了解整个流程的各个环节，找出潜在的问题和瓶颈，并提供改进的方向和策略。 例如，假设我们需要优化企业的生产流程，我们可以使用流程图来描述和分析 每个生产环节的操作步骤和相关信息流动。通过对流程图的观察和分析，我们可以找出生产流程中的瓶颈和浪费，并采取措施来提高生产效率和质量。 2. PERT图 PERT图（Program Evaluation and Review Technique）是一种用于项目管理和 控制的图表工具，常用于描述和分析项目的关键路径和工期安排。在生产运营管理中，PERT图常用于复杂的生产计划和项目管理中。 PERT图通过使用节点和箭头来表示不同的活动和任务，节点表示活动的起始 和终止，箭头表示活动之间的依赖关系。在图中，每个活动都有一个预计的持续时间和可能的最早开始时间。通过计算和分析各个活动的时间和依赖关系，我们可以找出项目的关键路径和关键活动，从而保证项目能够按时完成。 例如，我们可以使用PERT图来规划和控制企业的生产计划。通过分析每个生 产活动的时间和依赖关系，我们可以确定哪些活动是关键活动，从而合理安排生产资源和时间，确保生产计划的顺利进行。 3. Gantt图 Gantt图是一种以时间为基准的条形图，用于展示任务的开始和结束时间，以 及任务之间的关系。在生产运营管理中，Gantt图常用于制定和管理生产进度计划。 Gantt图通过使用横向的条形来表示任务的时间范围，每个条形的起始点和结 束点表示任务的开始和结束时间。在图中，我们可以清楚地看到每个任务的时间和任务之间的关系，从而帮助我们合理安排生产资源和时间。
运营管理运输表法例题 运营管理是指企业在运营过程中对各项资源的有效配置和管理，以实现企业目标的过程。在运营管理中，运输是一个重要的环节，它关系到企业的物流和供应链管理。为了有效地管理运输，企业需要运输表来记录和分析运输相关的数据。 在创建运输表时，我们可以根据实际情况设计表的结构。一般来说，运输表应包含以下几个主要字段：运输单号、运输方式、起始地点、目的地、货物信息、运输时间、运费等。这些字段可以帮助我们全面了解运输的基本信息，并对运输过程进行监控和分析。 举个例子，假设我们是一家电子产品生产企业，我们需要将产品从工厂运送到经销商那里。我们可以在运输表中记录每一次运输的具体情况，包括运输单号、运输方式（如陆运、空运等）、起始地点（工厂所在地）、目的地（经销商所在地）、货物信息（如产品种类和数量）、运输时间和费用等。 通过对运输表的记录和分析，我们可以实时掌握每一次运输的情况，及时发现和解决问题。比如，如果我们发现某一次运输的费用较高，我们可以进一步分析原因，找出造成费用增加的因素并采取措施进行优化。或者，如果某一次运输出现了延误，我们可以通过运输表来追踪运输的过程，找出问题的原因并及时解决，以避免对供应链和客户
服务造成不良影响。 除了记录和分析运输信息，运输表还可以用于制定运输计划和优化运输路线。通过对历史运输数据的分析，我们可以评估不同运输方式和路线的效果，选择最佳的方案来提高运输效率和降低成本。 总之，在运营管理中，运输表是一个重要的工具，它可以帮助企业更好地管理和控制运输过程，提高运输效率和降低成本。通过建立规范的运输表，并结合数据分析和优化技术，企业可以实现更加高效和可持续的运输管理。
运营管理教程第二版 简介 运营管理是指通过计划、组织、领导和控制等管理活动，以达到组织的目标并提高效率和效果。本文档是运营管理教程的第二版，旨在帮助读者深入了解和掌握运营管理的相关理论和实践。 目录 •第一章：运营管理概述 •第二章：运营策略与规划 •第三章：生产与运作管理 •第四章：供应链管理 •第五章：市场营销管理 •第六章：质量管理 •第七章：人力资源管理 第一章：运营管理概述 1.1 运营管理的定义 运营管理是指管理组织内部的各项运营活动，通过科学的规划、组织、领导和控制，以提高组织的效率和效果。 1.2 运营管理的重要性 •运营管理直接关系到企业能否实现组织的目标。 •运营管理可以提高生产效率，降低成本。 •运营管理可以有效地协调和整合组织内部的各种资源，实现资源的优化配置。 1.3 运营管理的基本原理 •系统思维原理：将组织看作一个系统，通过协调和整合各个部门和环节，实现整体优化。 •过程管理原理：强调从开始到结束的整个运营过程，以增加价值为导向。 •持续改进原理：通过不断地改进和创新，提高运营效率和质量。
第二章：运营策略与规划 2.1 运营策略的制定 •定义组织的运营目标和愿景，确定战略重点。 •分析内外部环境，了解竞争对手和市场需求。 •制定符合组织实际情况的运营策略。 2.2 运营规划的过程 •目标设定：明确运营目标，确定量化指标。 •资源分配：合理配置人力、物质和财务资源。 •日常管理：建立有效的管理体系和控制机制，监控运营过程。 第三章：生产与运作管理 3.1 生产与运作管理的基本概念 •生产过程：从原材料采购到产品制造的整个流程。 •供应商管理：选择合适的供应商，建立合作关系。 •生产计划与控制：制定生产计划，控制生产进度和质量。 3.2 生产与运作管理的工具和技术 •供应链管理：通过协同和整合各个环节的活动，实现供应链的高效运作。 •Lean生产：通过消除浪费和提高生产效率，实现高效生产。 •Six Sigma：通过降低产品和过程的变异性，提高质量水平。 第四章：供应链管理 4.1 供应链管理的概念 供应链是指从原材料采购到最终产品交付的整个流程，包括供应商、制造商、经销商和最终用户等各个环节。 4.2 供应链管理的重要性 •有效管理供应链可以降低成本，提高效率。 •优化供应链可以提供更好的产品和服务，增加客户满意度。 •强化供应链合作可以提高整个供应链的竞争力。
运营管理的从至表法 1. 引言 运营管理是指组织在日常运营中获得优化结果的方法和过程。为了有效地运营 管理，企业需要采用科学的方法来分析和解决问题。从至表法是运营管理中一种常用的分析方法，它可以帮助企业更好地识别问题，并提出相应的解决方案。本文将详细介绍运营管理的从至表法及其应用。 2. 从至表法的概念 从至表法，也称为因果图法或鱼骨图法，是一种用于分析问题和确定问题根本 原因的工具。它采用图形化的方式，将问题和其潜在因素之间的关系展示出来，帮助运营管理者更好地理解问题，并制定相应的对策和解决方案。 3. 从至表法的构成要素 从至表法的核心是因果图，它由以下几个构成要素组成： 3.1 问题 问题是从至表法的出发点，它可以是一个具体的业务问题或运营挑战。在构建 因果图时，需要明确问题的定义，以便更好地分析和解决。 3.2 主要因素 主要因素是与问题相关的主要影响因素，通常可以从人、方法、机器、环境等 方面进行分类。在构建因果图时，需要将这些主要因素与问题相连。 3.3 次要因素 次要因素是与主要因素相关的次要影响因素，它们对问题的影响程度较低，但 在分析问题时也需要考虑。在构建因果图时，需要将这些次要因素与主要因素相连。 3.4 因果关系 因果关系是从至表法的关键部分，它表示不同因素之间的关系。通常用箭头表示，箭头的指向表示因果关系的方向。从至表法通过建立因果关系，帮助运营管理者分析问题的原因和结果。 4. 从至表法的应用步骤 从至表法的应用过程包括以下几个步骤：
4.1 确定问题 首先，需要明确问题的定义和边界，确保问题具有明确的范围。只有明确的问 题才能得到明确的解决方案。 4.2 构建因果图 接下来，根据问题的定义，构建因果图。首先在图的右侧写下问题，然后将主 要因素和次要因素与问题相连，用箭头表示因果关系。通过不断追溯，将问题的各个影响因素逐层展开，直至不能再细分为止。 4.3 分析问题 在构建完因果图后，运营管理者需要仔细分析图中的因果关系，找出问题的根 本原因和对策。通常可以从不同因素的角度进行分析，找出其中关键的因素。 4.4 制定解决方案 最后，根据问题的分析结果，制定相应的解决方案和改进措施。在制定解决方 案时，需要考虑到各种因素的影响，并合理调配资源来实施解决方案。 5. 从至表法的优点和局限性 5.1 优点 从至表法具有以下几个优点： •图形化：通过图形化的方式展示问题和因果关系，更容易理解和交流。 •综合性：从至表法可以将问题和其影响因素综合考虑，找出各个因素之间的关系和相互作用。 •系统性：从至表法能够帮助运营管理者从系统的角度来分析问题，不仅关注表面症状，还能找出问题的根本原因。 5.2 局限性 从至表法也存在一些局限性： •主观性：在构建因果图时，对于问题和因素之间的关系存在一定程度的主观判断，可能会受到个人经验和知识的影响。 •层级限制：从至表法在进行问题分析时存在层级限制，如果因果关系过于复杂，可能会导致分析的困难和不准确性。 •缺乏证据支持：从至表法注重分析问题的原因和结果，但并没有提供直接的数据和证据支持。
《生产与运作管理》 课程设计 班级：工商管理 学号： 名字：
时间：2012年5月 据重庆邮电大学高等函授教学计划的安排,本学期12级工商管理专升本的《生产与运作管理》有个课程设计,学员必须根据本课程设计，选题必须围绕《生产运作管理》的教学目的和任务，充分体现本课程的特点，密切联系企业实际，并具有较强的理论和实践意义。本课程选点应面向工业企业、商贸企业及通信运营企业等，在给定的四个题目中由学员自行选取。 本课程设计的任务包括： 1、了解企业的生产运作状况,进行生产现场优化设计； 2、进行产品质量的控制； 3、结合企业实际，设计一种产品的物料需求计划（MRP）系统； 4、按照准时生产制（JIT）生产方式，提出企业生产运作系统改善的途径； 5、企业一个项目网络计划管理方法的改进和完善。 一、设计题目 学员可以根据自身情况任选以下题目之一作为课程设计题目 题目一、网络计划技术的实际应用 目的：理解网络计划技术的基本原理，掌握网络图绘制的方法与技巧，熟练掌握网络时间参数的计算方法，会进行网络计划的时间——费用优化。 具体内容： 1、选择通信运营企业、设备大修或服务业为研究对象。熟悉企业生产工艺流程，编制作业明细表，进行作业时间的估算及费用预算； 2、绘制网络图，计算网络时间参数；包括：结点的最早开始时间、最早结束时间；活动的最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间和时差；关键线路的持续时间。 3、进行网络计划的时间——费用优化。根据赶工时间和赶工费用进行时间——费用的优化分析；求出费用最低条件下的最佳工期； 题目二、项目管理软件的应用研究 目的：加深对项目管理基本概念的理解，熟悉项目管理中的范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人员管理、风险管理、采购管理、合同管理和沟通
1运营系统概念：在运营过程中,投入劳动、土地、信息、资本等资源,经过制造、运输或处理等活动，以产品或服务的形式提供给社会并引入反馈机制，致力于实现增值的运营过程构成完整的运营系统。运营过程是一个投入—转换—产出的过程. 2生产运营管理:对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织和控制。包括服务业。职能:运营：创造社会所需的产品和服务。运营是核心。财务:为组织筹措资金并合理的运用资金。营销：发现与发掘顾客需求，将这些产品和服务送到顾客手中.作用：1生产与运作是企业价值链的主要环节2生产与运作管理是构成企业核心竞争力的关键内容。 3战略层次分为:1公司战略：发展目标、实现目的的基本途径2业务战略：企业的竞争战略3职能战略：部门的发展目标和总体规划，其目的是公司战略和竞争战略的实现。生产战略属于职能战略层次. 4运营竞争力体现在：TQCF1价格C：价格竞争的结果可能是企业会降低企业的利润，但多数会促使企业将地产或劳务的成本。2质量Q：质量是产品或服务的一种固有特性满足要求的程度。3柔韧F：表现在提供定制化产品或服务的能力以及快速更新工艺或技术的能力这两个方面.4速度（交货期）T：指企业在承诺交货的当日或之前提供产品或服务的能力. 5新产品开发动力模式：1技术导向型动力模式:从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。（青霉素)技术导向型的产品以科研—生产-销售的模式出现.2需求牵引动力模式：首先进行市场调查,了解市场需求;然后进行生产技术、价格、性能等的研究；最后根据销售预测决定是否开发这种产品.（家用电器用品)它是以市场—研发—生产—市场的形式出现。 6产品生命周期理论模型：1投入期：运营管理的重点是做好市场定位,加强广告宣传和广告推介，强调产品的新颖性。同时改进工艺，提高效率，稳定质量，降低成本，促使产品尽快进入成长阶段.2成长期:运营管理的重点是细分市场，做好配套服务，在确保质量的前提下，提高生产能力，扩大批量。并着手研制开发新产品.3成熟期：运营管理的重点是最大限度的降低成本，同时适时推出新产品。企业把资源更多投向新产品.4衰退期：运营管理的重点是果断地停止这种产品的生产,代之以新产品. 7工艺类型:1转化工艺:通过生化方法,将一种或几种物质转化为另一种物质。2制造工艺：将原材料加工成特定形状的产品。3装配工艺：各种零配件组合成产品。 8工艺流程指一个企业如何利用上述一个或多个工艺技术来组织物料的加工和转换活动. 分类：1单件生产：是一定时期内生产很多种产品，每种产品只生产一件或少数几件的生产组织过程。特点是多采用富有柔韧的设备,并按照工艺专业化布置设备，要求工人有较高的技术水平。如制作影视剧、建造大楼、为明星定制服装。2批量生产：是一定时期内生产多种或为数不多的几种产品，每种产品生产的数量有限的生产组织过程.特点是当一批产品加工完毕改制另一批产品时，需要重新调整设备和工艺装备.如机械加工、书刊印刷. 3大量生产：是一定时期内只生产一种或品种极少的产品,每种产品大量重复生产的生产组织过程。特点是多采用专业化的设备，按照产品专业化布置设备和工艺设备，管理重点是生产线的平衡。如汽车装配线、饮料灌装线。4流程型生产：是一定时期内不间歇的生产一种产品的生产组织过程.特点是生产组织的刚性强，要求上下游工序之间有非常高的协同作业，一旦某一环节出现问题，会带来极大损失。如化工、炼钢、制药、发电. 9P-P矩阵用于工艺流程选择：这种矩阵有两个维度组成：产品特性和工艺类型.代表产品生命周期（PLC)的箭头的涵义：对同一产品，在投入期倾向采用单件或批量生产,在成熟期,倾向采用装配线。代表单位成本箭头的含义：当采取单件或小批生产时，应尽量满足的定制化，以弥补单件或批量生产较高的单位可变成本。沿对角线选择和配制工艺流程最为经济。 10运营能力的定义：组织接收、持有、容纳、给付的能力.度量：设计能力是企业新建扩建后理论上所能达到的最大产量。有效能力是一个系统在一定的产品组合、现实的员工工作计
《运营管理课程设计》实验课教学大纲 一、设计目的和要求 目的：《运营管理》是一门要求理论与实践结合非常密切的课程。通过《运营管理》课程设计的学习，不仅要求学生掌握运营管理理论与方法，还要求让学生对运营管理系统有一个较深刻的认识。 要求：要求学生充分利用所学的理论知识，对某一企业的运营系统按科学运营管理的要求进行分析与设计，特别是运用流程导向的思维建立一个具备较高效率和效益的运营系统。在这设计过程中，让学生通过集体讨论、共同探讨，分工协作设计，提高学生运用已学过知识去解决实际问题的能力，并培养学生系统分析应用能力和相互配合协同工作的作风。 二、设计学时和学分学时：32；学分：1 o 三、设计的主要内容 （一）主生产计划子系统（MPS） 1.考虑生产预测、能力预测和初步平衡、生产计划要求、主生产计划编制这一逻辑过程。 2.考虑人机对话操作功能和系统自动生成的功能相结合，具有良好人机对话功能和合理界面布置。 3.主生产计划符合生产管理要求，满足其它子系统对其数据信息要求。 4.全面合理的文件数据结构 5.具体功能：建立、修改、保存、查询、打印等。 （二）库存管理子系统（INV） 1.符合库存管理要求，并为其它子系统提供相关数据。 2.考虑库存台帐、库存缺贷报警和物品积压等情况。注意与相关模块关系（如采购、前后生产车间出入库房等）。 3.具有良好人机对话和合理界面布置。 4.通过图表反映库存情况，供分析使用。 5.具体功能：收、发、存数据录入、修改、查询、保存、分析、汇总、打印等。
（三）物料清单管理子系统（BOM） 1.产品结构数据信息建立、正反查询、修改、打印等。 2.零件号结构代码、长度确实定和科学编制依据 3.良好人机对话、操作，保证数据十分容易查询、修改。 4.根据不同管理目的提供不同数据，注意不同产品结构树信息同时更新、替换等要求。 （四）采购管理子系统（PSM） 1.供货合同和采购内容的录入、修改、查询、保存等。 2.根据生产计划、客户台帐、资金要求、合同台帐等，通过人机对话方式编制、修改、保存、打印催货和采购计划等。 3.实际供货情况录入、分析、查询等，并具有良好人机对话和合理布置。 4.考虑一些在采购过程中必须涉及内容如客户台帐、供应计划等 5.各功能符合生产管理系统要求，并尽力通过图表反映实际情况。 （五）生产作业管理子系统（PCM） 1.根据MRP等子系统提供数据，编制出生产作业计划，并具有人机对话修改等功能。 2.编制作业计划时必须考虑资源限制因素和满足生产管理要求。 3.实现生产现场数据录入、修改、查询、保存、打印等。生产现场数据可用图表反映，供分析、比照用。 （六）MRP子系统 功能：通过MPS、INV、BOM数据等输入，用MRP处理逻辑得到各时期物料需求数据，供各子系统调用。 要求：⑴明确数据信息处理原那么。 ⑵处理好期初状态和跨计划期数据等。 ⑶明确生产期量标准，并以此处理推算出各时期需求。 四、设计的进行方式 理论授课+上机指导+自主上机+答疑的进行方式五、设计的时间安排
《运营管理》教学大纲 编制单位：金审学院 编写人（执笔人）：李卫东 审核人：*** 编制时间：2013年2月
课程说明部分 一、课程概述： （一）课程介绍 本课程是经管类各专业的主要专业课程，也是工程类各专业的选修课程之一。本课程的教学目的在于使学生掌握生产与运作管理的基本概念，原理和方法。要求学生在牢固掌握传统的生产与运作基本理论与方法基础上，进一步了解生产与运作管理学科的最新发展，了解本课程最新理论和方法。结合课程设计和企业实习，使学生具备灵活利用本课程知识分析和解决现代制造和服务企业生产运作系统问题的实际操作能力。 （二）教学目标 通过对该课程的学习，掌握运营管理的基本理论、知识体系、方法，并能灵活运用于各类组织的运营管理实践，解决组织中的运营问题，为各类组织提高运营管理水平、提高经济效益、实现组织的可持续发展服务。为各类组织培养需要的运营管理人才服务。 （三）课程性质 《运营管理》是企业管理专业的专业主干课程，是工商管理专业的必修课。学生掌握该课程的理论知识与方法对完善工商管理专业的知识结构体系，有效学习其它各门专业课有重要的作用。 （四）适用对象 2011级金审物流管理专业 （五）预修课程 《管理学》、《运筹学》、《统计学基础》 二、课时分配： （一）课时分配说明 2011级金审物流管理两个班级的课时要求相同，均为54学时。
（二）课时分配
正文部分 第一章基本概念 【本章教学目的和要求】：通过学习，使学生掌握生产运作系统的基本概念，生产运作管理在企业管理系统中的地位，重点是生产运作系统的结构和运行原理，生产运作系统的分类及其特点，生产运作管理原则和要求，生产运作管理的对象和内容结构体系，生产运作系统的运行环境，现代生产运作理论的发展。 【本章重点、难点】 本章重点：生产运作系统结构机运行原理，生产与运作系统的类型及特点。 本章难点：生产运作管理概念，生产与运作管理原则与要求。 第一节运营管理的定义 【教学内容】 一、生产的含义 二、运营管理决策的目标 三、运营管理决策的范围 第二节运营系统类型 【教学内容】 一、生产运营系统 二、服务运营系统 第三节运营管理理论的发展 【教学内容】 一、运营管理的发展历程 二、运营管理理论的发展 第四节运营管理的新趋向 【教学内容】 一、范围更宽 二、运作管理与经营管理联系更紧密 三、计算机技术在生产与运作管理中得到广泛运用 四、运作主流发生改变 【实践教学内容】观摩《生产线上》 【本章教学建议】注意师生互动 第二章运营策略与竞争
企业运营管理作业和学习活动4 企业运营管理作业题 2015年上半年第一次作业 一、判断题 1、服务业的兴起使得传统的生产概念得以扩展。（√） 2、服务业不止制造产品，还消耗产品，因此服务业不创造价值。（×） 3、生产经理不对运作系统设计负责。（×） 4、单件小批生产的效率较低。（√） 5、企业的产出物是产品，不包括废物。（×） 6、未来变化莫测，计划跟不上变化，制定战略没有意义。（×） 7、公司自行处理产出是后向一体化的例子。（×） 8、在产品和服务的开发方面只有做领导者才是正确的策略。（×） 9、重复性生产一般是按订单生产。（×） 10、生产柔性是指生产系统对用户需求变化的响应速度，是对生产系统适应市场变化能力的一种度量。通常从品种柔性和产量柔性两个方面来衡量。（√）
11、节拍是指零件从加工到完成的时间。（×） 12、工艺专业化原则是指按照工艺专业化特征建立生产单位。（√） 13、按产品布置就是按对象专业化原则布置机器设备。（√） 14、小型企业往往设置多个同类性质的车间。（×） 15、在现实中纯粹按照生产专业化或者对象专业化布置的企业很少。（√） 二、选择题 16、在大多数企业中存在的三个主要职能是：（B） A、制造生产和运作； B、运作营销和财务； C、运作会计和营销； D、运作制造和财务 17、哪项不是服务运作的特点：（C） A、生产率难以确定； B、质量标准难以确定； C、服务过程可以与消费过程分离； D、纯服务不能通过库存调节
18、当供不应求时会出现的情况是：（D） A、供方竞争激化； B、价格下跌； C、出现回扣； D、质量和服务水平降低 19、差异化不是一下哪个因素决定的：（C） A及时的顾客反应；B高质量；C高效率；D创新 20、当（A）时我们认为这个企业具有竞争优势。 A这个企业的利润率高于行业平均水平；B这个企业的利润率低于行业的平均水平 C这个企业的利润率和行业平均水平持平 21专业化属于：（A） A公司战略；B经营战略；C职能战略；D以上所有 22、进行工艺选择时，自己有生产能力，但缺少质量保证，可考虑（B）。 A自制；B外购；C、工艺专业化；D、TQM 23（D）的说法是正确的。 A、生产按专业化程度可分为加工装配型生产和流程型生
运营管理上机作业 使用软件：运营管理专家 班级: xx 学号： xx 姓名： xx 1、能力规划→决策分析 位于北京副中心的望京家园已经整体封顶,底商招租已经全面启动;美廉集团决定在望京家园底商新开一个超市;公司市场部利用北京副中心办公人数、望京家园入驻及周边小区入驻人口作为主要参考指标,把未来3年内顾客对本超市商品的需求分为两种情况,即需求旺盛和需求低迷;遗憾的是,市场部并不掌握需求旺盛和需求低迷这两种情况发生的可能性;为此,公司提出了三种可选方案,即新建大型、中型或小型超市,供领导决策; 财务部门根据初始投资、竞争对手的布局和运营成本,分别估算出了每一种决策方案在需求旺盛和低迷下的收益值,详见表1;表中280表示新建大型超市每年将会给公司带来280万元的收益,余者类推; 1根据上述数据,选择最优建设方案; 2给出你选择的理由; 表1 收益表单位：万元 解答： （1）大 （2）2>1,根据乐观准则和后悔值准则都应该选择大型超市; 2、能力规划→排队分析 一家快餐店统计了近两年顾客对外卖需求的相关信息;订餐请求服从泊
松分布,其均值为每小时2次请求;配送服务时间从备餐到送餐结束返回店内服从指数分布,这一指数分布的均值为每次请求20分钟; 快餐店每聘用一位快递小哥,平均每小时支出30元;快餐店还估计了因延迟送餐给快餐店带来的损失,平均为每单每小时50元; 试根据上述有关数据,测算这家快餐店聘用几位快递小哥最合算; 解答：2;两个快递小哥费用最低; 3、能力规划→学习效应 明鹏装饰有限公司主要业务是为高档写字楼制作办公室;该公司刚刚与天工科技服务有限公司签订了一份标准办公室的装饰合同;合同的主要内容是为天工科技制作100个标准办公室;明鹏的运营管理人员统计了制作第1个办公室和第2个办公室所用的人工,分别为5个工时和个工时; 试估计制作最后一个标准办公室所需要的工时和制作完100个标准办公室所需要的全部工时; 解答：；160 4、选址规划→重心法 朝阳环保科技有限公司正在规划建设一个居民生活垃圾处理站;这个处理站将负责对来自四个大中型社区的生活垃圾进行无害化处理;四个社区中心位置坐标和垃圾日装运量如表2所示; 试用重心法为处理站选址; 表2 垃圾中转站坐标及日装运量
电商运营管理图表制作教程 1. 引言 在电子商务行业，对数据的分析和可视化呈现是非常重要的。图表是一种直观、易于理解和分析数据的方式。本文将介绍如何使用常见的工具制作电商运营管理图表，以帮助电商企业更好地了解和管理其运营状况。 2. 工具准备 在开始制作电商运营管理图表之前，需要准备以下工具： - Microsoft Excel： 用于数据整理和图表制作； - Google Sheets：若无Excel，可使用此在线工具替代；- Tableau Public：用于创建交互式图表和仪表板； - Datawrapper：用于创建漂 亮的图表和数据可视化； - Infogram：提供多样化的图表和模板。 3. 数据整理 在制作图表之前，我们首先需要整理和准备好需要分析的数据。下面是一些可 以用来制作电商运营图表的常见数据： - 销售数据：包括销售额、销售量、订单数 量等； - 用户数据：包括注册用户数、活跃用户数、用户留存率等； - 营销数据： 包括广告投放费用、点击率、转化率等； - 库存数据：包括商品库存量、库存周转 率等。 确保数据是准确、完整且可靠的，有必要时可以进行数据清洗和预处理。 4. 制作基础图表 4.1 饼图 饼图是一种常见的用于展示比例关系的图表。它适用于展示销售额或市场份额 的比例分布。在Excel或Google Sheets中，选择数据并使用饼图选项即可制作。 4.2 柱状图 柱状图适用于比较不同类别的数据，如不同时间段的销售额比较。在Excel或Google Sheets中，选择数据并使用柱状图选项进行制作。 4.3 折线图 折线图适用于展示随时间变化的数据趋势，如销售额随时间的变化趋势。在Excel或Google Sheets中，选择数据并使用折线图选项进行制作。
运营管理 Production & Operations Management 为什么呢? 运营管理 应当树立的一些基本原则? 小幽默 上校——值日官：明天晚上大约20时左右，我们这一带将可以看到哈雷彗星。这是每75年一遇的事件。把所有人员召集到操场。每人着便装。我将向他们解释这种罕见的现象。如果下雨的话，我们就看不到什么了。这样的话，就让所有人员到礼堂集合，我会给他们放映有关哈雷彗星的录象片。 值日官——营长：根据上校的命令，明天晚上20点时，哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，让所有人员着便装。然后前往礼堂，这罕见的现象将在那里出现。这是每75年才发生一次的事件 日常生活例 裁裤子 误区 ▪关注点：发现问题——分析问题——解决问题 ▪标准答案 ▪复杂化 ▪随机化（西瓜与芝麻、程序与例外） 原则 栽种思想，成就行为； 栽种行为，成就习惯； 栽种习惯，成就性格； 栽种性格，成就命运！！！ 参考文献 Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Operations Management for Competitive Advantage, McGraw-Hill, 11/e, (运营管理,任建标等译,机械工业出版社,2007) William J.Stevenson, Operations Management, McGraw-Hill/Irwin, 8/e, 2005 陈荣秋，马士华，《生产运作管理》（第二版），机械工业出版社，2006 刘丽文, 《生产与运作管理》（第二版），清华大学出版社，2002 王世良, 《生产与运作管理教程——理论、方法、案例》，浙江大学出版社，2002 （美）Jay Heizer & Barry Render，潘洁夫等译，《生产与作业管理教程——战略与战术决策》，华夏出版社，1999 Lee J. Krajewski & Larry P. Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, Addison-Wesley Publishing Company, 1990 Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox，齐若兰译，《目标——简单而有效的常识管理》，上海三联书店,1999 课程内容 ▪运营战略(如何定位?)