当前位置:文档之家› (房地产项目管理)房地产开发(项目公司)筹建思路

(房地产项目管理)房地产开发(项目公司)筹建思路

(房地产项目管理)房地产开发(项目公司)筹建思路
(房地产项目管理)房地产开发(项目公司)筹建思路

【第一阶段项目准备期】

一、房地产开发公司建制

1、房地产公司的建制

房地产公司目前的建制设计应该包括总经办、前期部、营销部、财务部、工程部、预结算部、招标采购部,这7个部门。

说明:地产公司成立之初时,虽然每个部门的实际人员并不多,但7个部门的建制最好是都有,因为一个地产开发公司在运作项目时前期办证、资金计划、工程计划、营销计划、成本控制计划、采购招标计划这6大计划是缺一不可的,而每一项计划都需要相对应的专业员

工来完成;还有就是,随着项目开发进度的展开,每一个计划部门都需要依据工作量的增多增大,逐步的扩大部门成员数量。

2、房地产公司的团队

公司成立之初的团队几乎都是“老地产人”,当然也是公司未来的核心团队,在这里需要重点注意的是3个岗位的负责人------财务总监、总工程师和营销总监,这3个岗位除了各自的专业程度、经验、人品外,更需要足够的责任心和忠诚度,因为这3个岗位是房地产项目开发的核心岗位。

二、项目前期手续申报

这一个环节是房地产项目开发必要的第一个手续审批环节,只有办理完了这些,项目的开发才可以进入到下一个程序去。

1、土地证、建设用地规划许可证、规划要点批复

土地证和建设用地规划许可证这两个证及规划要点批复,是进行房地产项目开发的前提。两证一要点的申办及领取的先后顺序,非常的有学问。有经验的人,一看这几样东西的发出时间,基本上就可以判断出地块背后的故事。这三样东西涉及到国土部门和规划部门旷日持久的利益平衡。目前我国法律也没有很好的规范这个问题。

简单的说一下,土地证由国土部门颁发,是土地权属证明,载明了土地用途及使用期限(只是载明);建设用地规划许可证由规划部门颁发,是核定土地用途及用地界线的法律依据;规划要点批复由规划部门颁发,是确定土地使用强度指标的法律依据,如容积率、建筑

密度、停车位配置要求,这些指标都在这个批复里体现出来。

一般来说,一块地,必须要由规划部门核定规划要点,颁发了建设用地规划许可证(以下简称地规证)之后,才能领取土地使用权证。这绝对应该是必须的程序。因为国土部门必须依据规划部门核定的土地功能及土地使用强度,才能计算出土地出让金,才能在土地证上载明土地用途及年限。

但是在现实中,这个想法只能是理想状态。因为首先,很多地方的国土部门在出让土地的时候,根本不考虑规划,直接就整块出让了。然后给办出商住用地土地使用权证。这种让人无法理解的土地出让模式一度非常盛行。然后受让了土地的开发商,再去规划部门软磨硬泡,无论是修改规划也好,还是根本没有规划都好,反正,土地出让金是已经交了,剩下的事情你规划部门得给我搞定。

要知道,我国正式搞土地出让也只不过是从1990年开始的,而以公开交易的形式搞土地出让,甚至都只是从1997年才正式开始。我国在这个问题上缺乏经验,国际上也没有什么可供借鉴的模式。因为我国的房地产管理体系那绝对是全世界独有的。城市规划这个概念一直到现在都还没深入人心,更何况过去的那些年里。

不过这种土地交易模式现在已经只是历史了。新城乡规划法第三十八条:在城市、镇规划区内以出让方式提供国有土地使用权的,在国有土地使用权出让前,城市、县人民政府城乡规划主管部门应当依据控制性详细规划,提出出让地块的位置、使用性质、开发强度等规划条件,作为国有土地使用权出让合同的组成部分。未确定规划条件

的地块,不得出让国有土地使用权。

以出让方式取得国有土地使用权的建设项目,在签订国有土地使用权出让合同后,建设单位应当持建设项目的批准、核准、备案文件和国有土地使用权出让合同,向城市、县人民政府城乡规划主管部门领取建设用地规划许可证。

城市、县人民政府城乡规划主管部门不得在建设用地规划许可证中,擅自改变作为国有土地使用权出让合同组成部分的规划条件。

2、项目立项、环境评估、房地产开发资质

这几乎是每一个项目要开始的时候必须要搞的东西。非常的社会主义特色。不过这里也有些东西很有趣,与法律的关系也比较大,比如设立项目公司。这里要注意一下,母公司拍到的土地,转到其全资设立的项目公司名下,按我国法律,不属于交易。因此,房地产公司可以任意设置项目子公司,在房子卖完后再把它在实体上消灭,只留下一个壳。这种操作模式没什么法律风险可言,非常的经济实用,因此现在我国稍微有点规模的房地产公司都这么干。

再说立项,这个东西纯粹是计划经济时代留下的产物,非常的烦。立项主要考察的是项目的投资额及可行性。也不清楚在目前的市场里,可行性这个标准,政府是从什么角度来衡量和管理的。反正现在各地由于市场经济的深度不同,在这个事情的管理上也不同。有些地方基本上不太管,有些地方就管得非常严。而且立项到底需要什么材料那也是谁都说不清楚的事情。立项与其他程序的先后关系那更是异

常随便的事情。譬如最近国家的政策,要求先把环境评估搞了,再回头来立项。这是基于加强环境保护促进可持续发展的考虑。但在很多地方,环评的一项主要前提材料就是立项批文。立不了项根本做不了环评。不过上有政策下有对策,事情都是办出来的。我自己如果操办这些事情,基本上都是直接去这些部门,就让他们给我推荐可行性研究报告的编制公司,去环保局,就让他们给我推荐环境评估报告的编制公司,然后让这些公司负责把这些手续办出来。

三、项目开发市场调查与机会点分析

应该说项目开发前的市场调查和分析是至关重要的,调查分析的结果将直接影响到决策者对项目开发方向的把握、项目整体的投入与收益关系、以及项目日后的销售和运作难易度等。但是形式的状况是没有多少项目(特别是商业项目)在前期市场调查分析上做得相对详尽到位,这就造成了决策失误或不到位,当然也就给项目的开发运作造成了不同程度的负面影响,有的甚至导致项目运作失败。

【第二阶段项目前期】项目前期阶段分为5个方面的内容:

【第三阶段项目中期】项目中期阶段涵盖6个方面的内容:

【第四阶段项目后期】

项目后期阶段包括5个方面的汇总工作内容:

【备注陈述】

一个房地产从立项到大量繁琐的前期报规报建、方案确认、设计出图、证照审批,再到大量的资金投入计划、成本控制、施工建设、质量控制,以及营销蓄水、定价、推广、销售、招商等工作,这是一个工作量巨大且又事无巨细的过程,不可能具体而全面的向您做汇报,在这里我只是把一些纲要性的框架做了简单的阐述,望谅!

但是一个地产项目的开发,实际上也可以说是一个资本运作的过程,是一个先谋而后动的计划执行过程,也就是说,任何房地产项目的开发最核心的地方一是资金运作(投入与收益)的可控性和预见性,二是开发过程中对“6大计划”的把控和调整,当然也涉及到了项目前期决策定位工作的缜密到位。

每一个房地产项目都有各自不同的特点,所以并没有可以复制的开发流程,经验和能力自然就成为了主要的决策依据,但除了经验和能力这些必需的基础外,我个人认为:项目开发成功的要旨还取决于操盘的决策层在把握好项目和区域市场的特点同时,如何运用他的经验和能力,最终做到让市场说话!因为很简单的一个道理-------房地产项目的开发最终是要让市场来消化的!这才是成功的开发。

汇报完毕!谢谢!

叶占红

2010年6月12日

房地产经营管理工作的经典案例

房地产经营管理工作的认 房地产经营是从是房地产业的人房地产项目进行的经济营建,主要表现了房地产企业与房地产市场的经济关系,而房地产管理是房地产企业内部的资源,方案进行人性化,科学化,经济化的优化操作和操作和整合,其实,房地产开发已经贯穿房地产的经营与管理中,或者说房地产经营与管理涵盖在房地产的整个流程,通过合理有效的房地产经营与管理达到房地产企业利润最大化,风险最小化资源郑和最优化,最终实现社会责任化。 我本人从事地产经营管理10年,几年来总结了一些经营管理经验,总体来房地产经营管理工作水平的高低是决定企业经济效益的一个重要因数素,同时也是企业综合素质和核心竞争能力的具体体现,近几年,企业经过市场经济的洗礼,在房地产经营管理思想、理念及管理方式、方法、手段等方面都有了较大进步,但与现代企业管理要求还有一定距离,现就房地产经营管理工作,谈几点粗浅认识。 理论上的认识: 1、房地产经营管理是房地产的高层领导人在现代市场经营观念的 指导下,为构建和维持长久的竞争优势,通过对外部环境和内 部条件的全面估量和分析,从企业发展全局出发而作出长时期 的总体性和谋化和行动钢领。 2、房地产经营管理战略的作用因人而异。 通常在项目管理中除了项目的资金措施之外,人们关心项目的市场前景,尤其是短期经济效益。但要获取这一经济或者保证这一目标实现,

就必须有强大的项目管理班子或者项目操作主体。从众多的事例分析中,同样的项目、同样的资金,如果由不同的人操作,结果有时完全不一样。这一规律同样适用房地产经营管理战略的实施,从系统工程的角度来说,更复杂,也就是说要求更高。 房地产经营管理战略的作用因人而异是个带普遍意义的问题,经营管理战略作用的基础一个是企业战略本人,另一个则主要是企业领导实施企业经营管理战略的控制能力。从这层意义上说,提高企业领导战略实施控制能力是一项带普遍性的十分重要的工作。 3、房地产经营管理战略作用的发挥大对外依赖于行业及市场的准 确预测和把握房地产经营管理战略的目的就是企业在未来发展 的途径上如何适应市场,将企业所具有的资质如何配置,并形 成和加强自身的独特的核心竞争力,实现预期目标。从这一目 的来看,首先就必须解决好企业所在行业的发展阶段、发展周 期、发展空间等,进行正确预测产品市场,分析产品市场走向、产品发展趋势、市场竞争程度、忠诚度、客户的需求爱好以及 区域、国家的宏观经济发展等。真正做好行业及市场的准确预 测,就能较清晰地看清楚未来市场及产品发展趋势,为企业发 展指明方向,企业经营战略才有了坚实的基础,因此经营管理 战略作用发挥对外依赖于行业及市场的准确预测和把握。 4、房地产经营管理作用的发挥内依赖企业全体员工深刻理解和共 同努力,房地产经营管理战略作用的发挥,不仅仅是由一个部 门的力量起作用,更多地依赖于参与企业经营管理战略的全体

房地产项目管理规定完整版

房地产项目管理规定完整 版 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

第一章 总则 第1节项目运作过程管理 1项目开发业务管理的策划和运作,必须充分理解和应用项目管理的相关技术,结合股份公司现行管理模式,系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系,做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2项目运作过程管理主要包括:项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务(招商)管理。 3发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门,负责开发项目的前期论证、策划组织工作,股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门,负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调,股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门,对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定,通过以下方式对项目运作实施全过程控制: 发布业务运作必须遵循的管理规定; 开发过程中的备案、核准和审批操作; 报备资料综合分析; 例行的现场检查等。 6股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后,应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况,以及项目公司采取的关联措施进行综合评价,每季度形成一份分析报告,报股份公司主管领导审阅,并抄送投资证券部备查。 7在以下情形下,股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研,并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。 工程进度严重拖延,且原因分析不清楚,或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心;

房地产项目管理工作总结

房地产项目管理工作总结 房地产项目管理工作总结【一】 在xxx地产公司领导的带领下,xxx项目在拿到地块后很快就进入到实施阶段,这开辟了xxx地产的飞速发展模式和加快了项目管理改革的步伐。我从今年x月份到达这个项目,根据公司对项目提出的改革要求,努力配合公司相关部门做好幸福堡项目前期的各项工作,为打造精品项目做好基础工作。从管理组织的认识上、从人员的工作热情和意识形态上、从打造精品工程项目管理的细节上、从服务形态的意识上、从团队建设的内部组织安排上、从养成不断积累总结学习态度上、从工作责任意识上着手安排项目的管理工作,紧跟公司发展的步伐,加快项目人才的培养和锻炼。现将这一阶段的工作做一总结,以便不断积累,为今后项目管理工作的不断改进和调整,凝聚有益的财富。 项目从进驻开始截至目前完成项目内部地下构筑物清理工作、完成项目围墙、大门施工及亮化工程、完成项目内部水网与市政管网对接的改造、完成项目用电配套设施、完成了项目小区的绿化方案和景观示范区的绿化方案、完成1#楼一层封顶任务,为节前三层封顶创造有利条件,也为项目销售提供可靠的保障,希望通过我们的努力使项目真正成为精品项目,给销售提供更多的卖点,创造销售的神

话,为公司创造可观的经济效益和社会效益,为公司的可持续型发展做好基础工作。 理顺项目管理的思路,有目标、有依据,只有这样才能切实有效地开展工作。统一思想、统一认识,我们在创造中前进,我们在改革中发展,幸福堡项目是公司在项目工程管理改革道路上的试点,为打造无以伦比的精品工程质量目标和优秀的管理模式探索前进。根据对项目的改革要求,给xxx项目配置了强有力的项目管理组织队伍,从人员素质到不同专业的合理配置,考虑的非常周全,为打造精品项目做好了人力资源的配置工作,也给项目管理改革提供很好的人力保障。我们幸福堡项目管理部的目标就是:精品生活就在幸福堡;锻炼和培养一批全面发展的、高素质的管理型人才,使之成为一分公司发展的人才基地。 在项目管理人员的工作热情和意识形态上,紧跟项目的要求,激发工作热情,每一个人都在为这个项目能做些什么在思考,今天我在做些什么,今天我学到了什么、今天我处理了 那些问题、今天我还有哪些做的不很到位、明天我需要注意些什么……说到底,今天我在为自己以后发展做了什么有益的工作。工作热情加上意识形态的建立,是一种文化,也是一种习惯,更是一种进步。使我们每一个管理人员有一个存在项目的必要性和不可或缺性。有了项目内部沟通学习这样的形式,使大家在一种轻松的环境中

项目管理手册知名地产公司成本分册

项目专业手册 (成本分册) 新城控股集团有限公司 二〇一四年五月 (内部资料?注意保密)

第八部分成本分册 第一章项目开发前期管理 1. 目标成本管理 1.1目的 (1)项目管理中心成本管理条线:负责项目建安成本(可研版)的归集并提交财务中心; 项目公司成本部负责建安成本(方案版、施工图版)的归集提交财务中心; (2)财务管理中心:可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他 税费的归集。土地成本应由战投提供。方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集,行政部负责管理费用测算,营销部负责销售费用测算; (3)战略投资中心、设计研发中心:提供与相关的成本信息和数据,如:土地信息、周边 配套等,编制填写可研阶段《总体规划指标》。报批报建费根据集团战略投资中心提供的

《报批报建费用清单》,负责前期工程费。 1.5关键活动描述 (1)目标成本测算表的构成 1)目标成本测算表共有9大类表格组成:《填报指引》、《产品定位》、《销售收 入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。 2)其中《成本测算汇总表》由具体项目业态来定,如可分为:购物中心、商业地下 (4)目标成本测算表的编制 1)目标成本测算必须应用公司统一测算表格,见《项目目标成本测算表》,并体现 量价分离的原则。 2)目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标 准/商业交房标准为基础,目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准(施工图预算阶段)说明书。 3)成本测算表中各成本项目的工程量,应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的 关联系数,由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得

关于如何做好房地产项目管理的看法

浅谈做好房地产项目管理的策略 房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发投资回报风险大的投资开发过程。项目开发根本目标是适合市场的项目,实现销售赢利。房地产项目开发包括资源整合、投资分析、土地决策、价值研判、营销主题、规划设计、建筑施工、市场推广、物业管理这十个方面。 按照建设程序,房地产项目分为六个阶段:项目建议书可行性研究阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工实竣工验收及保修阶段。属于施工实施阶段的前期工作有:建议书和可行性研究的决策阶段;确定设计方案设计、技术设计、施工图设计等设计阶段;规划、监等报建阶段;勘察、监理、施工、采购招标等施段。销售策划工作随同项目开发进度展开。如何做好房地产项目管理,达到效益多、进度好、投资省的效果呢?本文结合开封福兴家园的一个商业住宅项目的管理体 验,谈谈几点看法。 健全项目部,做好项目开发安排 选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理,并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员,共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。明确项目部成员的责、权、利,做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。公司各相 关部门要配合好项目管理工作。 项目部要做好项目开发计划安排。编制和落实项目发展售策划等网络计划。 首先要做好前期工作,开发适合市场销售的房地产项目前期工作决定了90%以上的成本,它对项目的投资、进度、质量、销售影响很大。前期工作中,项目定位至关重要。项目定位将决定楼房的价格预期。因此,在前期工作中,营销策划部作了详细客观的市场调研,认为该项目为于开封新老城区结合部,既有较完善的基础设施,又有便利的交通条件,且周边上也教育设施较为齐全,该项目的开发定位为除部分拆迁回楼安置外,主要给市内企业家、金领人士、公务员等高收入阶层提供售价每平米2500元至3000元的二至四房住宅户型,同时建设部分汽车车位、商铺对外租售。在设计上,为方案的更合理化,邀请四家知名设计单位进行设计投标,且在中标的基础上进行进一步优化。将沿街地上两层设计为商铺,且层高较大,便于空间有效利用,地下一层设计成设备房及地下车库,地上三层及以上为三栋塔式住宅。外立面采用塑钢窗、玻璃阳台栏杆和外墙砖装饰。整个设计风格新颖、时尚。施工招标阶段采用了土建安装工程总包、其他专业工程独立分包的方式,都是由专业施工单位承包工程。既降低了造价,又确保了质 量和进度。 其次,要控制好施工实施、竣工验收及保修阶段。施工实施阶段是一个投入大量资金、施工工期长、形成工程实体质量的阶段。竣工验收阶段是进行工程质量的全面检查验收。工程保修阶段是交付使用后提供质量保修服务。 再次,要做好销售策划工作。项目销售具有很大的风险,是需要精心策划的。只有销售得好,开发的商业住宅楼才算是被市场认可,项目的赢利目标才能够实 现。 进度控制 进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划,控制好关键工作和关键路线,提前或按期实现节点工期目标。首先,要了解完成项目各阶段工作所需的时间,制订项目总进度计划、控制性节点进度计划、操作

房地产公司项目管理办法(详细).

***房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。旨在对于项 目的专属管理和协同操作,强调项目操作的一贯性和专业性, 保证项目在公司的控制和监督下,提高项目开发的效率,实现 项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度,目的 在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的,其内容应该依 照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的部分,应依 照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度,并根 据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过,应形成文件,严格执行。今后在实 际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目 部门工作的控制和监督等情况,应组织相关人员对本办法进行 修改和补充,增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门,遵照执行。

项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现 的所有实质性业务工作,主要包括:项目前期筹划、项目设计 审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可 行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委 托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工 作,以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协 调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属 证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、 质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位 的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成 1、项目部经理和总工程师由公司任命,项目部经理作为项目部行 政业务主管,直接向公司负责;总工程师作为技术主管,在行 政上隶属项目部,同时兼有业务监督职能。

房地产项目营销管理程序流程

房地产项目营销管理程 序流程 内部编号:(YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128)

第一部分营销体系 完善的营销体系描述应划分为行政机制、功能运作两方面,这两种划分在实际组织中运作中应得到相应的统一。 (一)组织结构 根据行政管理结构的要求,营销组织的首要前提是建立垂直性的部门建制。组织结构如图一 该划分是希望通进合理的垂直性管理结构,达成完善部门建设的目的。(二)功能体系 通过明确的功能划分,在现场销售经理统一指挥下,最大效用的利用内部资源与外部力量(广告公司、公关公司)取得优秀销售业绩。 根据部门服务对象及服务功能性的区别,同时需要建立循环性的服务网络。 功能体系结构如图二。

信息反馈 注:此表为功能分块,落实到具体项目操作的三方(业主、顾问公司、广告公司)职能分功合作上,需与发展商具体商榷后再定。 (三)岗位职责 一、部门建制 根据行政管理的要求,建立垂直管理模式的部门编制(结构示意图如图1),以经理责制为核心,全面地建立销售各环节岗位职责,使部门业务发展责、权、利有效落实,真正做到工作配合的有效性,体现团队运作精 神,确立了岗位职责的基本框架后,统一管理,分配销售部所属人员的岗 位工作。 销售经理 是销售案场的最高负责人,直接负责推销售及其推广,对下属各级销售人员及行政、客户服务人员行使管理和导权、负责各项目管理 的直接监督及执行。 定期向发展商反馈现场销售情况、市场动态,负责与发展商各部门的调协和商洽。 与发展商结算应结佣金。 销售主管

管理、激励本组销售人员完成销售任务。协助销售人员进行客户接洽、谈判、签约及各项目销售及售后服务。协助销售经理进行现 场管理,并及时反馈客户情况、销售人员情况及现场要事。 销售人员 销售部全体销售人员,职责:产品介绍、客户接洽、促成销售、相关销售手续的办理及售后服务。 行政、客户服务人员组成 包括销售助理、出纳、其他辅助人员,辅助销售经理、销售人员完成销售工作。 二、理负责制 在整体的营销计划指导下,具体分解落实现组织建制、营销推广及销售管理的各项工作,并参与具体的各项销售事务,使专案业务纳入有序、高效的轨道中,体现应有的沟通理解能力及领导组织能力,发挥主观能动性,掌握利用资源达成目的的各种方法。其职能包括:人力资源管理、计划任务制定、推广控制及评估、销售管理及协调、签约及后续工作。 人力资源管理 岗位职责制定 人员招聘 人员培训及再培训 (项目培训手册定制) 人员定岗

房地产项目管理方案

房地产项目管理方 案 1 2020年5月29日

xx科技房地产项目管理信息系统 应用建议书 目录

一、项目背景介绍..................................................................... 错误!未定义书签。 二、地产开发公司常见的管理要求 ........................................ 错误!未定义书签。 三、PM2的系统框架思路介绍 ............................................... 错误!未定义书签。 四、PM2项目管理系统应用方案介绍 ................................... 错误!未定义书签。1.领导总览控制管理............................................................ 错误!未定义书签。2.工作计划与总结管理........................................................ 错误!未定义书签。3.年度开发计划管理............................................................ 错误!未定义书签。4.项目计划成本、动态成本管理........................................ 错误!未定义书签。5.项目进度节点管理............................................................ 错误!未定义书签。6.项目合同管理.................................................................... 错误!未定义书签。7.资金管理............................................................................ 错误!未定义书签。8.楼盘销售管理.................................................................... 错误!未定义书签。9.甲供材(物资)管理 ............................................................. 错误!未定义书签。10.招标管理.......................................................................... 错误!未定义书签。 10.1招标基础资料设置.......................................................... 错误!未定义书签。 10.2招标过程操作 .................................................................. 错误!未定义书签。11.业务往来单位管理.......................................................... 错误!未定义书签。12.办公、业务审批.............................................................. 错误!未定义书签。 2 2020年5月29日

房地产项目开发成本控制措施[1].doc

房地产项目开发成本控制措施 前言 随着经济的发展和房地产市场的开放,房地产建设市场的竞争越来越激烈。国家宏观调控也在进一步加强,在开发项目过程中,以最低的成本获取最大的社会效益和经济效益成为房地产开发企业走向成功的关键。房地产开发项目成本管理与控制的目的是:在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品,其管理必须是全过程、全方位的,排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。怎样有效地控制成本,我想从以下方面进行浅述: 一、成本控制的意义 房地产开发项目的基本特点是:产品的一次性、多变性和不确定性。所谓一次性是指每次开发的项目均有不同的地域环境,风格类型和使用要求,一次设计仅适用于一个特定开发项目。而就一个特定的环境和项目而言又有多种风格的建筑和结构类型可供选择,形成多变性和不确定性。因此要使开发项目的成本达到最低,其成本管理则是一个十分复杂系统的工程。要完成这个系统工程必须由信息工程、专业技术、营销策划、经济分析造价控制、统筹各方协同配合方能实现。 房地产项目的开发一体化程序为:选址、征地、策划、设计、工程、销售、售后服务六个阶段;但就项目开发建设分四个阶段:一是策划阶段;二是设计阶段;三是施工阶段;四是保修服务阶段。 二、房地产项目的主要成本构成 房地产企业虽不同于一般企业,但也有其共同点。下面就具体分析一下房地产开发项目的成本构成。 1.项目前期阶段的成本。 这一阶段主要是在市场调研的基础上,对项目进行可行性研究分析,综合论证和决策。具体工作包括房地产项目的构思与定位、目标设计、可行性研究和报批立项,这期间直接发生的各项支出,对于整个项目来说是基础性阶段,非常重要。但是这一阶段的成本占总成本的比例较低,一般不会超过4%。此阶段的成本主要是指项目开发前的市场调研、可行性研究等开发费用,为了保证项目的成功,应加强此阶段的工作。2.土地、土建、设备费用。

房地产项目开发流程(完整版)

房地产项目开发流程(完整版) 第一部分,房地产开发公司的准备工作 在报行政机关审批之前,房地产开发公司应办理好土地出让手续,委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书,应附有详细的规划设计参数和效果图,并落实足够的开发资金。 第二部分,行政审批部分 根据我国当前法律、法规、规章,房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶段:1)选址定点; 2)规划总图审查及确定规划设计条件; 3)初步设计及施工图审查; 4)规划报建图审查; 5)施工报建; 6)建设工程竣工综合验收备案。 一、选址定点阶段。此阶段一般办理以下事项: 1、计委审查可行性研究报告和进行项目立项。 2、国土资源局进行土地利用总体规划和土地供应方式的审查。 3、建委办理投资开发项目建设条件意见书。 4、环保局办理生产性项目环保意见书(表)。 5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 6、规划部门办理项目选址意见书。 二、规划总图审查及确定规划设计条件阶段,此阶段办理以下一般事项: 1、人防办进行人防工程建设布局审查。 2、国土资源局办理土地预审。 3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 4、规划部门对规划总图进行评审,核发《建设用地规划许可证》。 5、规划部门确定建设工程规划设计条件。 三、初步设计和施工图设计审查,此阶段办理以下一般事项: 1、规划部门对初步设计的规划要求进行审查。 2、公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查。 3、公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查。 4、人防办对初步设计的人防设计进行审查。 5、国土资源局进行用地预审。 6、市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计的相关专业内容进行审查。 7、建委制发初步设计批复,并对落实初步设计批准文件的要求进行审查。 8、建委对施工图设计文件进行政策性审查,根据业主单位意见,核发技术性审查委托通知单。 9、建委根据施工图设计文件审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》,发放《建设工程施工图设计文件审查批准书》。

房地产开发项目管理职责和内容

房地产开发项目管理职 责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

工程项目管理职责和内容 一、工作概述 根据公司对工程开发项目的总体计划,在公司和上级部门的领导下,负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作,负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。 工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段: 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段 二、工程项目管理工作职责和范围 (一)、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘,收集第一手原始资料; 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见; 3、配合开发部门,接收建设用地红线桩,设置测量控制桩,做好桩点的保护工作; 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况;

5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所; 6、配合或主管落实市政、管线协调工作; 7、现场落实地质勘察工作; 8、参与扩初及施工图的会审工作,结合工程实际情况提供意见或建议; 9、参与监理、总包、分包的招投标工作; 10、配合开发部门办理前期各项证照; 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划,包括: (1)总体工程进度计划 (2)开工准备计划 (3)地下围护结构、土方及基础施工计划; (4)主体工程施工计划; (5)内外装饰、机电工程施工计划; (6)甲供材料、设备的进场计划; (7)室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划; (8)竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。 (二)工程施工管理阶段 该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据,切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。

房地产开发管理条例

青岛市城市房地产开发经营管理条例 青岛市人民代表大会常务委员会公告 《青岛市城市房地产开发经营管理条例》,业经青岛市第十五届人民代表大会常务委员会第三十四次会议修订,并报经山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议批准,现予公布,自2016年7月1日起施行。 2016年5月26日 山东省人民代表大会常务委员会关于批准《青岛市城市房地产开发 经营管理条例》的决定 2016年5月26日山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议通过 山东省第十二届人民代表大会常务委员会第二十一次会议经过审查,决定批准《青岛市城市房地产开发经营管理条例》,由青岛市人民代表大会常务委员会公布施行。 第一章总则 第一条为了规范房地产开发经营行为,维护房地产开发经营活动当事人的合法权益,促进房地产业持续健康发展,根据有关法律、法规的规定,结合本市实际,制定本条例。 第二条在本市城市、镇规划区内的国有土地上进行房地产开发经营,实施房地产开发经营管理,应当遵守本条例。 第三条市城乡建设行政主管部门负责全市房地产开发的管理工作,具体工作由市房地产开发管理机构承担;市房屋行政主管部门负责全市房地产经营的管理工作。 区(市)城乡建设、房屋行政主管部门按照规定的职责,分别负责本行政区域内房地产开发、经营的管理工作。 发展改革、规划、土地、城市管理、工商、财政、价格等有关部门和金融监管机构应当按照各自职责,做好房地产开发经营管理的有关工作。 第四条房地产开发经营应当遵守城市风貌保护、文物保护和风景名胜区管理等法律、法规,保护生态环境和历史文化遗产,体现城市地域特征和风貌。 房地产开发建设应当符合海绵城市建设要求。推广海绵型建筑与小区。 鼓励开发绿色建筑和装配式建筑,突出建筑使用功能以及节能、节水、节地、节材和环保。 第二章房地产开发企业 第五条房地产开发应当由依法设立并取得资质证书的房地产开发企业进行。 第六条新设立的房地产开发企业,应当向市城乡建设行政主管部门申请暂定资质,

房地产开发项目管理的含义

一、房地产开发项目管理的内涵与意义 (一)房地产开发项目管理的含义 房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的,以项目经理负责制为基础,运用系统工程的观点、理论和方法,开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。 具体讲,房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标,以及项目的内外部功能要求;约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外,房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门,近百个单位,以及最终用户消费者的相互制约和相互影响,因此,房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程,必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系,来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。 (二)房地产开发项目管理的意义 房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。 1.房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理,能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说,通过使用一个动态计划管理,将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道,项目有序地达到预期总目标。 2.房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行,以及根据有关法律法规,建立各种规章制度,形成一个高效率的组织保障体系,使项目的各项目标得以最终实现。 3.房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境,保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间,以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公

房地产公司项目管理流程

项目工程管理流程 (一)项目工程管理流程图

1. 目的 确保项目工程建设全过程处于受控状态,使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。 2. 适用范围 适用于开发项目建设全过程的管理和控制。 3. 术语和定义 3.1项目工程管理:就是为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、协调与控制。 3.2工程供方:指向本公司提供用于工程的材料、设备,以及监理、施工服务的组织或个人,如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。 3.3总承包商:主体工程土建及安装工程总承包单位。 3.4分包商:分项工程承包单位。 3.5承包商:总承包商和分包商统称承包商。 3.6供应商:材料设备供应商。 3.7三通一平:三通指水通、电通、路通,一平指施工场地平整。 4. 职责 4.1所属地产公司工程部 (1)项目前期资料准备和前期场地准备; (2)编制《项目工程建设大纲》; (3)负责履行工程合同; (4)负责对监理机构监理过程的规范性进行监控; (5)负责项目工程进度的整体安排和协调; (6)负责工程管理中工程技术问题的牵头解决,为施工过程提供技术支持和配合; (7)负责对施工过程中各承包方的现场协调; (8)负责组织对承包商的考察; (9)负责竣工验收,组织参建单位参加各阶段专项验收; (10)编制项目实施结果后评估报告。 4.2所属地产公司成本控制部 (1)组织场地平整单位招投标; (2)组织监理单位招投标;

(3)组织承包单位招投标; (4)负责材料(设备)招投标工作;提供材料(设备)样品,并建立和维护样品库; (5)负责现场收方签证办理; (6)负责办理竣工结算; (7)编制项目建安成本评估报告。 4.3所属地产公司开发部(重庆德兴设计开发部) (1)负责项目全过程的相关手续办理。 4.4工程管理部 (1)编制和修订集团工程管理制度,并按制度要求对项目工程建设过程进行监督、指导和服务; (2)参与重大工程技术问题的处理; (3)参与涉及新材料、新技术、新工艺项目和同类设备第一次使用的技术要求审核。 4.5所属地产公司项目监理机构 (1)负责对各承包方的工程进度、质量和安全文明施工的管理; (2)负责组织各分部分项工程的验收、功能性试验验收和竣工预验收; (3)监督工程和材料设备合同的履行; (4)编制项目监理评估报告。 4.6所属公司销售部 编制项目销售评估报告。 5. 流程说明 2.5.1项目实施准备阶段 (1)所属地产公司工程部根据公司的《项目开发节点控制计划》(一级计划,集团)和公司计划管理领导小组制定的《项目开发指导书》(二级计划,区域公司),结合本项目的实际情况编制《项目工程进度计划》(三级计划,项目公司); (2)所属地产公司工程部负责红线内“三通一平”中的路通和场地平整及临设布置;开发部(重庆德兴设计开发部)负责红线内“三通一平”中的水通和电通; (3)所属地产公司负责按《工程承包商选择流程》确

11 项目管理手册前言

前言 专业致远,持之以恒 规范化、专业化是万通新形势下大发展的一个重要保障。专业化管理、精细化经营,是万通树立核心竞争力、实现长期经营发展目标的重要努力方向。 万通又开始了新一轮快速拓展,作为上市公司,股东给管理也提出了更高的 要求。在快速发展中如何保证新设立的项目公司不走样,并保有万通的全部属性?如何避免扩张中不再出现过去曾经发生的问题?如果在快速扩张前不解决这些问题,我们就无法保证高质量的快速发展和股东的要求。而规范化、专业化是成功复制万通管理模式的有效途径,即建立和健全一整套标准化的管理制度,通过一套可以复制的标准化开发流程,保证万通所有项目公司都能在一个完整的框架内运作。所以制度的完善和拷贝也就顺理成章地成为万通2008年设计、采购、工程和成本管理工作的重要内容。 房地产开发涉及万通的许多部门,本次我们从规范化和专业化角度对设计、工程、成本和采购专业作了系统优化,形成的成果内容包括:万通的业务流程图、管理规程、各节点工作要求、操作指引、管理表单、示范文本等,我们将这些成果称为《万通项目管理手册》。本次专业化体系的构建,不仅是对万通十多年房地产成功的管理经验的总结和提炼,同时也对万通地产10多年发展中的经验教训进行了总结,也借鉴了业内的先进管理经验,可谓千头万绪,浩繁琐碎。经过万通总部四个中心的共同的努力,终于形成了《万通项目管理手册》阶段性的成果文件。但是,这仅仅是万通专业化发展的开始,学习、领悟、掌握、执行才是专业化道路上更艰苦的工作。 万通在过去遇到过各种问题,在将来还会遇到各种问题,我们可以付学费,

但我们不可以为同样的问题支付第二笔学费。《万通项目管理手册》是避免重犯错误、提高员工专业能力的重要工具。制度是纲,但是赢在执行,请万通的员工在各自工作中认真执行相关的业务流程规定,并在实践中不断丰富和完善万通专业化业务流程体系。 唯有持之以恒,方能专业致远。 北京万通地产股份有限公司董事总经理 许立

(房地产项目管理)房地产开发项目前期准备工作详细流程

房地产开发项目开发参考流程 选址研究,寻求合作伙伴,签订合作意向、协议及合同书 ↓ 向规划管理部门申请规划要点,以获取规划要点通知书,编制项目建议书 ↓ 向计委申报立项报告 ↓ 计委函至规划局 ↓ 规划局会签返计委 ↓ 计委下文同意立项并要求可行研究,此文经建委开发办会签 ↓ 运用“房地产市场信息评估系统”“房地产投资专家系统”进行项目投资的详细可研测算,编 制可研报告 计委、建委、首规委及各专业局审查可研报告 ↓ 对可研批复,两委会签,即下达规划设计任务;运用“营销策划展示设计系统”进行融资运作 ↓ 据此办理征地及前期规划准备工作,开规划设计任务通知 ↓ 规划局法征地意见函 ↓ 到土地管理部门及土地使用部门征求意见 ┏━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━┓ 新征地到土地局、规划局、乡政府、村公所旧城改造到区地政科结果报市房地局结果报市房管局 ┗━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━┛ 市政府下文批地 ┏━━━━━━━╋━━━━━━━━━┓ 画桩位给钉桩条规划局办理建设用地规划据此到地政部门办理用地批 件,测绘院钉桩,许可证准书,评估项目建设用地地价 成果给设计人↓↓ 申请确定规划设计条件冻结户口并抄户口,交纳地价款,取得土 地使用证 ↓↓ 按规划设计条件征询意见地政部门审查安置方案、安置房 表到区配套部门征求意见 ↓↓ 规划局审查后下规划条件通知单发拆迁许可证 ↓↓ 委托进行规划方案设计动迁会及拆迁安置 ↓↓

到规划局领设计方案送审书场地三通一平,领取房地产开发手册 ↓↓ 规划局审方案提出意见 1.到园木局申请伐树许可证 ↓ 2.了解线路情况与供电局运行班协商改造、移线方案修改后送规委审图 3.煤气、道路、上下水改路由 ↓ 4.到供电局业扩处申请用电报表,做正式规委召开市政协调会,出市政会议纪要供电方案,申请临时施工用电,委托施工 ┗━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━┛ 进行个体设计(大公共建筑首规委审查) ┏━━━━━━━┻━━━━━━━━┓ 领建筑工程规划许可证出施工图开节能证明↓ 运用“营销策划展示设计↓↓ 系统”制作资料 ↓到计委申请,列入)到税务局取税单 报价小组审查,领取内外销计划(建委会签 许可证 ↓↓↓ 建委、物价局下文批价 ↓ 运用“营销策划展示设计系统”到建委工程处按年度计划、税单到区计、经委领投“房地产销售管理系统”销售领开工审批表资许可证登记卡,登记并取得许可证 ┗━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━┛ 到市政部门盖章,证明市政条件落实 ↓ 四源费缴纳 ↓ 到开发办市政处核实任务 ↓ 开发办工程处同意招标 ↓ 填招标申请书并到市招标办办登记 ↓ 招标办看现场 ↓ 运用“投资项目概预算系统”编制标底 ↓ 招标办审查标底 ↓ 开标会 ↓ 定合同,写评标报告,发中标通知书 ↓ 招标办盖章同意

房地产工程项目管理手册资料

工程项目管理 手册

目录 一二 三项目管理员工一般行为准则 员工工作责任范围 1、总则 2、工程部经理 3、工程部专业工程师 4、安全员 5 、资料信息员 工程管理 1 总则 2 项目管理责任级别 3 项目公司发出文件分类及签发权限 4 收到外来文件的处理 5 项目档案分类及管理规定 6 工程质量控制 7 工程进度管理 8 工程成本控制 9 自行订购(甲供)设备及材料的管理 10 工程竣工 11 工程完工移交使用经营方/管理方 12 工程完工保修期内应注意的事项 附件: 附件1:工程变更审批流程 附件2:设计变更审批流程 附件3:承包单位深化图纸审批流程 附件4:乙供材料审批流程 3-4 5-10 5 5-6 6-7 7-8 8-10 10 11-44 11 11 11 11 11-18 18-25 25-29 29-40 40-41 41-42 42-43 43-44

附件5:施工质量管理流程 附件6:隐蔽工程验收流程 附件7:竣工验收流程 附件8:住宅项目公共区域及每户模拟验收流程 附件9:现场签证单 附件10:项目机电设备接管验收表 附件11:项目公共配套设施接管验收表(一)(二)附件12:项目房屋套内接管验收表 附件13:项目物业接管验收整改项目汇总表 附件14:项目接管验收提交清单 附件15:工程款支付表格

一、工程部员工行为准则 1.遵守国家法律和公司各项管理制度,敬业爱岗,举止规范,尽心尽责,具备企业荣誉感。 2、认真严格执行国家及部门行业的质量、安全标准、规范与规程、按图纸设计 要求,忠实诚心地代表业主履行职责,严禁有损工程质量及公司形象的任何 行为。 3、认真负责完成工程部的各项工作职能,注重过程检查落实,完成时总结反馈, 扬长避短,减少工作中的不必要差错。 4.维护公司利益,不泄露公司及工程需要保密的事项。 5.对非职权范围内的事情,不得越权处理。 6、下级服从上级,上级积极关心下级,相互尊重,关心团结,善于沟通与协作, 善于听取别人好的意见与建议,分工协作,杜绝一切不利于工作和团结的言论和行为,充分发挥整体团队的能量。 7、加强内部沟通,相互间工作积极配合,上下级间应时常检查、汇报工作,对 工作中出现的问题互相支持,积极寻找解决办法。 8.积极配合监理单位及施工单位的工作事务。杜绝工作的任何刁难行为。严禁利用公司赋予的职权或工作之便收受他人利益或财物;不得单独擅自接受施工单位的宴请,因业务需要接受对方宴请,须事先征得领导同意。 9、严格控制工程的一切费用,工程拨款付、工程签证、结算必须按公司规章及 程序进行。 10、认真学习业务知识,提高业务水平,发挥自身业务专长,积极主动协调解 决施工中出现的问题,倡导合理化建设,为公司的经营效益的提高出谋献策。11.按时上、下班,工作时间因私外出必须取得上级批准及办理请假手续。 12. 未经批准,不得擅自休假。 13. 不在工作时间内从事非工作事宜。因公外出需主管批准。 14. 上班时间不串岗、聊天、打瞌睡、玩电脑游戏及胡乱上网等。 15. 工作中遇到不知如何处理的情况及时向主管报告。

房地产项目管理模式探讨

房地产项目管理模式探讨 楼盘简介:中房康桥?蓝湾,位于常德行政新区——芙蓉广场皂果路中段,占地61656.63平方米。项目分为两期开发建设,其中:一期为合院阳房与康桥街坊两部分,已于2008年7月竣工,一期228套;二期为高层,正在基础施工。规划建筑面积134097.48平方米,其中地上建筑面积110450.94平方米左右。包括高层住宅、多层住宅、时尚休闲会所、特色商业街、大型停车场、社区幼儿园、社区医疗保健站以及健身房等娱乐休闲设施。地下建筑面积23646.54平方米。 一、项目管理的重要性近年来,项目与项目管理已经成为我国各行各业的一热门话题,这并不是因为项目和项目管理是什么新生事物,项目和项目管理几乎是与人类共同发展成长的实践性活动,只不过人们从来没有像今天这样更深切地关注它,将它作为一门学科来研究。当今世界项目管理的发展有三大特点,即全球化的发展、多元化的发展和专业化的发展。正是由于这三大特点,使项目管理受到了今天世界各国和各行各业的广泛关注。在我国,目前已有170多所院校建立了工程管理专业。 项目管理着眼于发展趋势,突出工程项目管理的基本方法,重在规范项目管理行为,而不是企业的运作模式。注重工程项目管理的特殊规律,针对一个组织进行项目管理时需要的管理行为进行规范。约束对象为工程项目实施过程和各个环节的管理行为,而不直接涉及与建设工程项目相关的组织,但又非常明确地提出了其服务对象为项目管理企业、发包人、承包人、设计企业、监理企业、总承包企业以及其他相关企业。因此,项目管理反映了一般规律和对项目管理各方的共性要求。 项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程项目管理是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。 GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》颁布实施有利于全面规范房地产企业工程项目管理行为,指导和促进房地产项目管理科学化、规范化和制度化;有利于贯彻和落实国家和建设部的有关法规和政策,以适应世界经济全球化和项目管理国际化发展;有利于全面提升房地产项目管理理论研究创新和实践应用水平,加快中国房地产产业国际化的进程;有利于促进房地产企业组织结构的进一步调整和生产方式深层次变革,努力实现设计、施工、采购一体化管理,提高我国房地产企业的核心竞争力。 二、房地产项目管理历程我国建设工程项目管理工作起源于学习鲁布革工程管理经验,进行建筑施工企业项目管理体制改革。1984年国家计委提出在工程建设项目中实行招标承包制,1986年又提出全面推行“项目法施工”。特别是1996年以来,建设部陆续出台了一系列推进和指导实施工程项目管理的文件和规定,并开始着手项目管理国家标准的制定。 在这样的背景下项目管理工作在房地产企业中也逐渐全面展开。在此期间,建成了一大批管理水平高、质量过硬、综合效益一流的房地产产品,极大地展示了我国房地产企业通过工程项目管理体制改革所产生的雄厚管理实力和科技水平。但由于当时市场和行业管理职能的局限,最初房地产项目管理只局限于房地产项目施工期间,而且过多地强调了施

相关主题
文本预览
相关文档 最新文档