项目管理十年功力
前言
1、房地产工程现场管理是一个老话题，看似简单，实则复杂；质量、进度、安全、投资控制、设计技术工艺等相互之间需求管理的平衡点。
2、讲到的不一定重要，也不一定正确；没有讲到的不一定不重要。
3、说到问题的我们不一定存在，存在的问题不一定能够讲到；讲到的方法与措施不一定适合，适合的不一定讲到。
4、工作交流意在取长补短、共同提高。
5、受个人知识浅薄所限，不适合、不正确的请多批评、指正。
房地产职业工程师简介
一、基本概念
1. 工程师即为具有专业知识、经验的专业技术人员。职业工程师简述为职业化工程师。职业化简单的说是干什么像什么。职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。职业化包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容。
2. 房地产职业工程师是房地产项目管理当中具有一定企业管理技艺及职业技能、规范、素养的管理型专业技术人员。
二、工程管理人员管理水准的三个阶段
1. 管理初级阶段：碰到什么事情干什么事情，领导吩咐什么干什么，遇到一点困难无所适从并端给上层
2. 作为：按计划组织相关资源主动完成各项目标
3. 无为而治：所管事务不用去管理，就达到自己预期目标；主要体现在预控工作上。
4.
三、房地产管理人员知识面划分
四、房地产管理人员巡视现场的时间比例
房地产行业工程管理常见的问题
1. 现场工程管理人员流动性加大。需平衡工作时限与流动性。人员流动的几种原因：有能力而没有发展舞台的；跟不上企业发展步伐的；待遇低于行业水平又没有其他方面提高空间的；与企业文化不合拍的；与管理层行为规范不一个方向的；等等。案例：某房地产公司土建工程师流动的频繁程度。
2. 灰色收入层级分明。责权利需要对等。高度决定厚度，厚度决定责任。在没有合适的待遇、制度、平台下，容易滋生权利寻租现象。在容易滋生灰色收入的位置上，很少人相信你一身清白；自古有三年清知府，十万雪花银的说法。案例：某房地产热衷于新人，出现的诸多问题。新人的优点：想法相对单一，缺少寻租经验；缺点：容易被俘虏。
3. 中低层管理人员职业化程度参差不齐，人员配置失衡。人力资源管理的团队人员知识结构体系的问题。房地产现场管理人员，自基层做起的通过正规项目管理培训的较少，一专多
能的综合管理人才更少。案例：某房地产工程部门专业组合。如：年开竣工10万平：工程部经理1人，工程部副经理2人，土建工程师2人，电器暖通2人，市政环境2人，设计技术5人，资料1人。一般：现场1万平/人年，设计技术2万平/人年，材料管理5万平/人年，投资控制3万平/人年。
4. 合同违约索赔条款趋于形式化和容易充当某些管理人员谋取私利的砝码。案例：某工程的工期违约条款。
5. 现场管理人员难以协调诸多内、外部事务。外部关系协调能力、内部关系配合能力。自己不去唱黑脸。被俘虏的人员立场错误，当然被俘虏的原因众多。对承包商的约束力较弱，导致指令难以执行、落实。协调事务的不良现象：以借花献佛的形式为主，并连带顺手牵羊填满自己的腰包。对协调的误读：为走近路，搞特殊，不按常规办事，并达成自己的非正当目的。案例：某项目进度款不到位的协调事例。
6. 忠诚员工不吃香？救火队员是英雄？。忠诚的员工即要坚持维护制度的严肃性，保护企业利益，更要在沟通和变通上多下功夫。无所事事的先放火后救火的，应小心使用。案例：某次月进度工程量认定中的不和谐音符；某公司某项目进度迟后问题不是从管理上找问题，将责任全部推给工程执行层的事例，逐渐形成大小事由领导负责，形成事必躬亲的不良管理局面。
7. 成本控制抓不住关键点。往往是花钱买教训，最怕花了冤枉钱没有吸取教训。同样的错误不犯第二次。案例：城市丽园一标段基础提高1.4米，节省几百万；二标段桩基调整进入持力层尺寸节省上百万；二期楼地面厚度减小20mm，节省几百万；土石方开挖场内利用节省上百万；未听从建议的无形中浪费的几百万，如道路的做法、施工配套用路与正式路的叠加。制度中的漏洞，如：设计变更、洽商、签证等的漏洞。
8. 结算数值远高于中标数值或预算值，并超出项目成本测算数值，使销售定价基数失误，减少了企业利润空间。案例：某公司一项目过于高估成本，放弃项目，导致决策失误；投资估算、设计概算、施工图预算、结算，逐级不宜突破。
9. 办理事务过度推、拖、拉，不敢承担责任。界限不清，三不管地带，无人问津，好事自然抢，坏事推千里。流程制度无时间量化。案例：某技术方案的变更流程。
10. 官僚作风长期存在。按照规定做事就是难为人？违规做事就是谋取私利？行走在刀锋上的官僚。案例：某公司某工程铝合金门窗招标项目的不必要的繁琐的深化设计过程；某工程材料招标中的官僚操作；某公司部门岗位采取宁烂勿缺的人海战术，部门领导成为救火队员，救不了的火情由员工负责，甚至是替罪羊，形成人员流动象走马灯，部门业绩常年如故没有起色等不良后果。
11. 监理单位难以行使自身的权利。监理单位只是负责质量、安全管理，进度、投资等难涉足。房地产工程管理人员插足太深，形成越俎代庖的不良局面。案例：某工程部的验收比监理单位的正常验收还密集，成了施工企业的质检科了，而且效果并不好。
12. 进度拖延、质量降低、忽视安全成为管理的不治之症。现场管理当中进度计划屡屡拖延成为通病，降低质量标准赶进度成为惯例，忽视安全文明施工降低承包商成本成为常规。进度计划与承包商的能力挂钩，质量标准与报价结合，安全文明施工是前提，设计可行的开发进度计划是关键，合同详细约定是重点。案例：某项目交房时间多次拖延带来的损失；某项
目竣工时督促进度而忽视了质量带来的物业维修繁琐等客户索赔的事例。
13. 管理人员自身定位（角色定位）偏差。现场出现问题，以施工方的角度看问题，容易形成错误决策。管理层常干执行层的事情，执行层常干操作层的事情。案例：某工程烟道型号施工方进货错误，不是退货，而是帮助施工方找设计调整设计的错误方式；某工程进度款已经超支，仍以施工方经济困难等缘由付款且进度质量无法保证；某工程承包商通过领导关系暗箱操作承包工程后，不但未给领导挣面子，且干的很糟，造成了两败俱伤的结果。
14. 寻觅合作较好的长期战略合作承包商较难。长期的战略合作伙伴关系的建立与维护。合理利润空间的战略合作伙伴关系。案例：某项目公司项目中后期无奈高总价发包工程的事例。房地产设计技术管理重点
一、组建自己的设计技术中心
1 工程管理与设计技术管理是不可分割密切关联的部门；分工不分家。
2 以设计技术总监为首各个专业较为齐全的配置。
3 一专多能的专业设计主管。设计技术总负责人不一定只选择设计师担当，更重要的是设计管理工作，而不是做设计。
二、设计过程中的全程层层审核管理
1 项目的市场调研与产品定位应准确；设计任务书标准化。
2 选择适合的设计单位，明确适合的设计任务；确定设计项目总负责人及专业设计师。
3 设计文件的过程控制需层层把关、审核。
4 不可或缺的设计交底。
三、施工现场中的全面技术管理
1 一专多能的管理型工程总负责人。管理知识、专业技能较好的复合型总负责人。
2 专业人员全面负责
3 注重技术文件的收集与整理
四、物业管理阶段的设计技术管理
1 维护人员专业齐全
2 竣工图的交接管理
工程部现场管理工作应着重注意的事宜
一、应有较为齐全的工作指导性资料、文件
1. 集团、公司、项目内部制定的管理文件：工程项目管理手册，制度、流程、标准等。
2. 承包合同文本。
3. 现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。
4. 地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。
二、工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区
1. 认为监理人员在现场管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理，形成越俎代庖的局面。
2. 认为监理人员推诿、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员承担的责任，而没有正真承担。
3. 认为总包单位主要管理人员职责缺失，对其无法采取措施，而任由发展。
4. 认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。
5. 为了减少指令在下达过程当中的过滤现象，而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。
6. 制度底线不清晰，导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误，使得工程部管理主动性、控制力较弱。
7. 经验管理成分较多，合同管理成分较少。
8. 团队建设当中，个人英雄主义占上风，相互协助、依赖的团队精神欠缺。
9. 老好人的管理方式。
10. 分包队伍较多，带来现场协调的事务较多，切难以协调。
三、工程部管理人员容易发生的思想误区
1. 工程部是矛盾聚集地和爆发点
2. 工程部是给老板花钱的部门，难以受到老板的赏识
3. 现在工程部是公司的短板，在较长的时间里难以调整
4. 有问题找领导，成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项，转移到了上级身上。
5. 老是认为自己部门很忙，其他部门事情少。如：设计部有设计院，预审部有咨询公司，采购部是买方财神，那吗工程部不是有监理公司吗？（经常认为自己是最忙的，其他部门及人员没有多少事情，天天上网、聊天、看新闻。如果自己达到一定的管理境界，你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶，达到无为而治的管理最高境界。）
6. 认为其他部门“踢皮球”，老是踢到本部门。误把“传球”认为是“踢皮球”。你自己为什么没有“踢皮球”的艺术？努力打造“传球高手”和“射门高手”。
7. 工作中少有不顺心就牢骚满身。工作中要少一点牢骚，多一点赞美；少一点埋怨，多一点支持；
8. 容易认为办公政治浓厚，“小报告”盛行，而难以发挥自身潜力，并且团队凝聚力较弱。
四、工程部管理人员管理深度的把握
1. 越位管理与越级上报是同样的错误导向
2. 直接管理与指导管理是不同性质与效果的管理
3. 充分授权与事必躬亲之间需要平衡
4. 抓大放小，把握工作关键点
五、工程部管理人员的角色定位
1. 象管理自己的企业一样管理工程现场。要有主人翁精神。
2. 自动自发的完成每一件事情，提供个人、团队执行力。
3. 可以换位思考，不能越位行事；做好本职份内工作，帮助周边客户。
4. 时常调整的角色，注定采用不同的方法工作。对内是服务于客户，对外是孙子式服务六、正确面对造成工程部中、低层管理人员工作难的部分原因
1. 权力范围有限。工作就应在自己的权限范围内进行工作，超出权限范围和权利不能完全利用均不可取。
2. 可以利用和协调的资源有限。资源的平衡分配是组织架构等高层控制的范畴，充分利用好现有资源是工作思维导向。
3. 工作职责、标准界限不清带来的连带责任。制度化、标准化、流程化建设是不断完善的过程，在已经明确的职责范围内完成工作的同时，还需要做好界线不清的相关工作内容。
七、容易让领导误解的几个方面
1. 忠诚度的误解
2. 协作度的误解
3. 责任心不强的误解。无勇气主动承担责任。
八、不可触及的高压线
1. 廉洁自律。常在河边走，有谁相信你不湿鞋；湿鞋不可怕，只怕浪头大；鞋湿尚可干，浪大命自先。严格自我把控，打造个人品牌的一部分。
2. 合理避嫌。介绍、推荐拟合作方，要特别注意避嫌。
3. 把握距离。与合作方不可过度亲近；天下的所有老板都不想看到自己的员工和承包商打的火热，如有，老板第一思维是想到什么？
4. 支点平衡。平衡的支点不能动摇，即不打破自己的原则。既不偏向对方，也不纵容内部。公平、公正，确保中立。
5. 借花献佛不可过度。不拿制度卖人情。私自放弃合同权力，等于出卖自身责任。
九、工程现场各方管理人员的工作配合与协作
1. 与上级之间的配合。自己去唱黑脸，面子给上级。
2. 与同事之间的配合。同事间是互为客户的关系。
3. 与下级之间的配合。大胆授权、积极督导。
十、对现场监理人员的管理
1. 严抓监理单位招标过程当中的监理人员素质要求及配置。并作为管理的重中之重。
2. 项目工期、动态的人员配置、人员素质标准与监理费用相匹配。
3. 控制在场监理人员的组织架构。以总监为首的三级管理组织架构。
4. 了解每个监理人员的专业与管理技能情况。
5. 关心每个监理人员的个人待遇及思想动向。
6. 严格把关在场监理人员的不正当行为。
7. 善于发现对方的“闪光点”，用其长，避其短。
8. 象对自己的兄弟姐妹、同事一样来对待和关心监理人员。
9. 做到只要监理人员能够做到、做好的事情，注重抓结果即可。十一、工作流程的标准化
1. 流程化管理是管理工作的核心之一。
2. 工作流程的编排与规则的制定是中层管理人员的职责范围。高层指明方向确定目标后，需要中层制定规则、编制流程，由底层来执行。
3. 流程再造问题的探析。如工程变更、工程洽商、现场签证等流程的反复调整；简单的流程，受复杂的成本控制所制约。
十二、工程部管理人员应具备的专业技能
1. 精通本专业范围内的技术。努力做一专多能的复合型人才。
2. 掌握本专业周边范围内的专业要点。让绿叶来衬托鲜花。
3. 合同管理能力。
4. 资料管理能力。自己的管理资料，要分类组档。
5. 专业技能与管理技能的对应。建设工程相关专业知识与管理能力、领导能力之间受职位的变化其所利用到的比例不同。职位越向上，工作中用到的专业技术知识会越少，用到的管理知识同时相应增多。
十三、工程部管理人员应具备的管理能力
1. 计划能力。综合知识与经验的完美结合才能编制一个好的计划。计划要具有前瞻性。计
划是管理工作的第一步。计划是一个项目全过程的全方位的计划，是项目公司各个部门计划的系统整合；包括：财务、人力资源、营销、设计、工程、投资控制、招标、材料、物业等部门。计划需要预留机动时间。
2. 组织能力。各种资源的组织、搭配、利用能力。
3. 执行能力
计划的实施。管理工作的第三步。在计划的不断纠偏中按规定执行。λ
λ把握原则，讲究灵活。即坚持服从，又不盲从。
λ执行力即贯彻力度；执行力的核心：人员、运营、战略；人员是用正确的人，运营是把事情做正确，战略是做正确的事。
自动自发，没有任何借口，λ
λ合理的要求是训练，不合理的要求是磨练
发现问题、思考问题、处理问题的能力。不同的角度（位置）发现的问题会不同。λ
4. 纠偏能力。PDCA管理循环
PDCA循环的8个步骤与所用方法
阶段步骤质量管理方法
NO 管理内容
P阶段
计划1 分析现状，找出质量问题排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法
2 分析产生质量问题的原因因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法
3 找出影响质量问题的主要因素排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法
4 制定措施计划目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法
D阶段5 执行措施计划系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法
C阶段检查6 调查效果排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验A阶段处理7 调查效果标准化,制度化,KJ法
8 提出未解决的问题转入下一个PDCA循环
5. 总结能力。人要细心观察、勤于思考、勇于行动。完成一项工作，及时进行总结。同样的错误不犯第三次。立即行动。
6. 沟通能力
a) 向上沟通：时间安排、任何地点、准备答案，不出问答题，要出选择题，答案要两个以上。（如：现场存在问题的反应；寻求上级帮助；推脱无法作为责任；让上方寻找权力支撑点）
b) 向下沟通：了解状况（瓶颈）要求反思，提供方法、紧盯过程，接受意见、共谋对策、尝试机会。
c) 水平沟通：主动、体谅、谦让；自己先提供协作，再要求对方配合；分析利弊加双赢的结果。
d) 沟通的基本问题是心态，自我、自私、自大；
e) 沟通的基本原理是关系，注意他的状况与难处、需求与不便、痛苦与问题；
f) 沟通的基本要求是主动，主动的支援、反馈；7. 协调能力。
管理当中发生矛盾并不可怕，只要找出矛盾和冲突发生的原因，把握原则，利用合适的方法将其矛盾有效处理。λ
λ有效处理矛盾的十种方法：设立更高目标法、回避法、隔离法、协商法、折中法、含糊化解法、转移法、缓冲法、自我反省法、仲裁法。
8. 领导能力。6W管理
1) 5W1H方法：原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等
2) 六个方面提出问题进行思考：
Why——为什么干这件事？（目的）；λ
What——怎么回事？（对象）；λ
λ Where——在什么地方执行？（地点）；
When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；λ
Who——由谁执行？（人员）；λ
λ How——怎样执行？采取那些有效措施？（方法）
9. 约束与激励能力
λ制度与人情的驳议。做人就不要做事，做事就不要做人！性格决定命运,气量影响格局
萝卜加大棒式的管理λ
λ批评人的技巧（批评五步法：直接提出问题－提出事实－让其认识到问题的存在－提出后果－找出解决的方法）
λ激励要不同人使用不同的激励方式。
约束与激励分人而异：人的需求有五个层次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我实现的需求
激励五要素：及时、具体、阐述益处、个人感觉、再接再厉。
10. 会议组织与主持能力。
(1) 会议的组织。计划、审批、发放资料。
(2) 会议的主持。会、议、决、行、果。
(3) 会议的发言、表态顺序:自下而上，最终领导决议。注意：只做减法，不做加法。
(4) 会议纪要的总结能力。记录与纪要的区别。
(5) 会议决定事项的执行与再追溯。
11. 自我造血能力。
(1) 造血意识。自查缺失，设定高度，确定目标，设计路线。
(2) 造血计划。
(3) 实施造血。
(4) 血液更新。
(5) 不可自我设限，妨碍自己发展。
(6) 企业的发展越快，需要个人的提升越快，个人的能力、知识量就要求更高。
12. 对复杂事物的辨别能力。坚守工作原则不动摇，即提高自身品牌，又维护企业文化。
十四、需要了解、掌握的几种思维技巧
1. 定势思维。克服思维惯性与思维盲从。
2. 开放性思维。集中思维与扩散思维的结合。
3. 逆向思维。正向思维与逆向思维的结合。
4. 创新思维。以新颖、独特的方法解决问题的思维过程。
5. 系统思维。看待处置事物从全局出发，平衡利弊。
6. ?????
7. 不同角度看待问题带来的不同结果。如：“我没有说他拿了我的计算器”；此句话可以得出不同的多个结果。
8. 站在一定的高度看问题。站在上一级或上上级的位置和角度来看待和处置问题。
十五、工程部现场管理各项制度的核心
1. 例会制度：如：例会当中的罚款条例，无故不到场合同规定扣款每人####RMB。
2. 质量管理制度：对于未经验收合格的内容不予计算进度款，有质量隐患和未经验收进入下一道工序的计取80％进入进度款。
3. 进度管理制度。中期扣款、总工期扣款两个阶段进行实施控制。
4. 工程进度款支付管理制度。自下向上层层严格审核把关；实行前紧后松的付款方式。
5. 变更、签证管理制度。以成本控制为管理核心。
6. 供参考的附件：工程现场管理制度、签证管理制度。
十六、死的制度与活的人情之间的平衡艺术
1. 石青松的《我在美国当经理》一书当中的一段话：我们时刻要把握好一架天平：一边是液体状的道义和良心，另一边是固体状的制度和规定。稍不小心，这架天平就会失去平衡，
就会断送我们的事业和前途。
2. 制度的严肃性。
3. 制度的可行性。
4. 制度的制定要以人为本。站在平等、共赢的位置上来编制制度。
5. 认真、严格执行制度。制度、管理规定等，如不去认真执行，即形同虚设。
6. 人情必须为制度让步。平衡人情与制度。在权限范围内进行平衡。
7. 不认真执行制度，就是拿制度买人情，是非常危险的行为。执行制度要有底线，不可随意突破。十七、合同管理
1、合同签订前的合同内容编制
工程：工程承包范围、技术规范、现场管理规定等。制定范围、设定标准。
审计：结算方式、付款方式。成本控制中的最高境界：核算对方成本。
2、合同执行过程中的证据搜集。
3、合同纠纷的处理。
十八、施工阶段工程部现场质量管理工作重点
1. 承包商项目部管理人员的控制管理。优秀的项目经理加功能齐全的项目团队。
2. 现场平面布局管理。一次性投入、永久性使用；市政管网、道路与施工现场管网道路相结合，施工用电与小区供电相结合，生活区与开发区域相结合；规划设计、配套设计、环境设计与开发标段位置相结合；
3. 整体施工组织设计的审核管理。施工组织设计的可行性是技术管理的重中之重。
4. 进场材料的把关。材料的样品报验、进场检验、过程抽查等重点管理环节。
5. 施工过程中隐蔽项目的把关。结构施工、屋面、地面、隐蔽管线的关键点。
6. 装饰装修阶段的样板引路环节。工程后期的装饰、安装项目是重点。
7. 质量检查验收把关。功能性检测项目是控制重点。
8. 质量缺陷与工程款支付的对应性。形象进度的核定以工程质量合格为基础。
9. 竣工验收阶段主抓分户验收内容和竣工资料、备案资料的组建。
十九、施工阶段工程部现场进度管理工作重点
1. 进度计划的合理性、可行性
2. 进度计划的深化程度
3. 进度计划的纠偏。关键线路的不断调整和控制是管理重点。
4. 承包单位的资金与人员控制的两大要素。控制承包商先期垫付的资金不能撤出及进度款资金不能挪用是资金管理重点。劳务队伍的人员数量及工种搭配的合理性是督导重点。其他要素的管控随时跟进。
5. 分包单位的配合。严格执行工序交接制度。
6. 资金支付的时间与比例的平衡
7. 减少设计变更、签证数量，预防设计技术文件频繁调整带来的工期延误和承包商借机混水摸鱼。
8. 竣工资料的分段整合汇总管理。
9. 竣工验收、备案管理的及时性。
10. 与承包商共同核对利润平衡点，共谋积极措施，达到理想中的“经济时速”。
二十、地方关系、政府部门、垄断行业的公关
是影响工程进度、投资控制的外部环境，是工程现场主要管理人员的工作重点。
1、地方关系：白加黑、黑加黑、白加白，以白为主；竞争、疏导、公平、共赢；
2、政府部门：房管、规划、质检、安检、公安、消防、气象、节能办、市政、档案等；宁在佛前烧香，不在马后磕头的公关理念；适当采用小恩小惠的疏导行为，注意权衡利弊、掌握距离、自留退路。
3、垄断行业：供水、供电、供暖、供气、电视、电信等；孙子式的服务模式；勤跑快说、适当公关、真诚感动、经常联络。
二十一、正确对待和控制承包商的成本控制措施与不正当利润
1. 承包商正当的成本节约措施值得发扬与肯定
2. 承包商采取的不正当利润获取途径及措施应坚决制止
3. 双赢的方式指导工作
4. 替承包商平衡成本、利润，指导其正确管理行为。
5. 供参考的资料。许广志网络文章“承包商不正当利润的途径与防治”工作交流摘要，给予借鉴；有机会重点交流。
二十二、工程部管理人员的个人核心竞争力与个人品牌的塑造
1. 个人品牌与核心竞争力的营造。
2. 维护自己优秀的职业操守。
3. 不可替代的专业知识。在一定范围内，自己的专业知识要有不可替代性。
4. 至少在某个领域做到第一，形成自己的固有特点和核心竞争力。
二十三、工程部的团队建设与整体核心竞争力的维护与提高
1. 工程部的团队建设。组建优秀人才、给予发挥的舞台。
2. 工程部的核心竞争力。按期、保质、顺利竣工。
3. 工程部的现有优势和长处，还有哪些？????
4. 工程部的短板在什么地方？
5. 工程部在今后需要加强的地方有哪些？
6. 扬长补短，发掘、巩固、提高自己部门的“闪光点”。让阳光照亮黑暗。
二十四、工程管理的危机攻关
1. 正确面对工程管理存在的问题
2. 为提高绩效寻找方法。不为失败找借口，只为成功找方法。
3. 同舟共济，共度难关。
4. 调整工作状态。
以上文字只是主要内容摘要部分，受时间与个人的能力所限，未能进行深入的书面描述，在与大家共同交流、探讨过程当中，再着重叙述。工作交流之后，如果有一句话的内容，能够引导或调整了您的行为，并有益于您今后的发展的话，就已经达到了我的目的。
********房地产开发有限公司 ****建设项目施工管理方案 2006-8-15
一、对建设项目的管理规划 因为场地及项目开发区域的特殊性，我们按如下图所示分为三个开发周期。 针对该项目的周期规划，在正式进入别墅施工前，先进行整个小区的道路及综合管网的施工。小区道路的施工，在建设过程中，只能做到路面面层下，即暂不做道路的面层施工，当按上述所分区域分别完成（绿化工程）后，按完成的区域进行小区道路面层的施工以交付使用。这样做的目的，一是保证在建设过程中不损坏已完的路面，二是保证在交付时有一个干净的路面，三是通过施工过程中的反复碾压和对回填土在较长时间的自固结作用，保证以后道路的完全性和合理性以及正常的使用。 关于施工单位的选择，土石方工程可以只选择一家施工单位，道路及综合管网的施工可只选择一家施工单位，如果按上述分为三个开发周期，第一、
二期至少分别需要两家施工单位作为别墅的承建商方能完成整个建设项目的施工工作。关于监理单位的选择，同样也可选择两家以上的单位进入现场进行管理。选择多家单位进场，作为建设单位在管理工作量上的协调工作可能会增加，但通过多家公司进入，可以有一个相互的比较和体现出行业的竞争能力，我们从他们的相互竞争和一定时间的接触，选择一家长期合作的单位。 二、工程监理控制程序 为适用于对公司工程项目监理的控制，通过对工程监理的控制，确保工程监理工作的顺利进行，保证工程投资、进度、质量、安全目标的顺利实现，采取授权的方式和明确其职责范围来具体实施。 1.职责 1.1工程部组织项目部确定监理单位，协调监理工作中的重要事项。 1.2项目部是工程部的派出机构，代表工程部实施对工程监理的监督协调等工作。 2．控制程序 2.1 工程部组织项目部依据相关规定，由总工带队考察、拟定监理单位，在公司研究确定监理单位后，协助合同部签定“工程建设监理合同”，明确工程监理的任务，监理单位依据合同规定按时进驻施工现场。 2.2 工程部依据“工程建设监理合同”，审查监理单位的开工准备工作，填写“工程监理审查记录”： 2.2.1审查监理规划中的以下内容是否满足工程监理的要求: a) 工程概况； b) 监理工作范围和实现的目标以及保证措施；
第8章房地产工程项目施工管理
8.1 工程项目施工管理流程8.1.4 工程施工现场管理流程
8.1.5 工程施工技术管理流程
8.1.6 工程施工质量控制流程
8.1.7 工程施工安全管理流程
8.2 工程项目施工管理制度 8.2.1 项目施工管理制度 以下是××房地产公司工程项目施工管理制度，供读者参考。 工程项目施工管理制度 第1章总则 第1条目的 为加强工程项目施工管理，合理部署和使用工程各方资源、力量，确保工程进度与质量，提高公司的经济效益，特制定本制度。 第2条围 本制度适用于公司各项工程项目的准备、过程监督与管理等相关工作事项。 第2章工程项目前期准备 第3条熟悉、审查图纸 项目经理部与施工单位在接受工程任务后应首先组织有关技术、管理人员熟悉施工设计图纸，明确设计意图及工程特点，发现问题应及时向监理、设计单位反映。 第4条收集资料 （1）从现有图纸、说明等文件资料上了解工程的施工要求和现场情况。 （2）进行实地调查，了解当地的水文、地质和气象资料以及技术经济条件等，制定切合实际、行之有效的施工组织设计，确保合理地进行施工。 第5条现场施工准备 （1）清除施工障碍和平整场地，接通施工水源、电源，整修便道、便桥，建立通信设施等。 （2）准备大型临时设施，包括临建宿舍、生产用库房、办公室、砼搅拌站、加工车间等附属辅助生产临时设施建设。 （3）合理安排永久占地的使用，尽量减少临时占地。 第6条机械设备和物资的准备 根据施工方案确定的施工设备机具，按计划进场安装检验等，按照施工组织设计确定所需材料的数量、质量、品种、规格，根据物资供应进场计划确保货源按时进场。 第7条季节性施工准备 冬季、雨季、高温季节施工时必须做好相应的准备，确保安全施工。 第8条现场环境保护 公司应严格按国家环境保护法要求合理安排废异物的排放、堆放，尽可能确保施工现场自然环境不受污染。 第3章施工组织设计审查 第9条施工组织设计审查权限 （1）一般工程的施工组织设计及施工方案由总工程师负责审核，公司项目经理部负责备案。 （2）大型或特殊工程的施工组织设计应由公司总经理负责审核。 （3）由于施工条件发生变化导致施工方案、施工方法有重大变更时，总工程师、施工单位需及时对施工组织设计进行修改、补充，并报由项目经理部批准后执行。 第10条审查时间 平面布置设计在临建搭设前审核，其他设计在开工前审核。 第11条审查小组成员
房地产工程项目管理及成本控制 管理和成本控制历来是企业管理的重心，工程项目亦然。对工程项目的管理及控制主要包括四个方面：合同控制、预算厦资金控制、供材管理、工程竣工财务决算与后评价管理。前三者最终目的是用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。前三者中，以预算及资金控制为核心，它是项目管理的重中之重。竣工财务决算与后评价管理是为以后的工程项目管理提供经验教训，有利于工程项目管理水平的提高。 一、合同控制 合同控制历来是房地产企业管理的重点，但从以往接触的企业来看，管理效果不佳，主要是缺乏系统的管理手段，合同控制分散在财务和业务部门之间，合同执行过程中，信息沟通渠道不畅，合同信息核对量大，稍有差异，纠错耗费很大精力；对乙方执行合同的情况缺乏统一、有效的评估手段，造成事实上不合格的供应商长期参加竞标并成功替代部分更合适的合格供应商。而合同控制作为成本和资金控制的基础，作为招投标工作成果的检验环节和支持环节，其管理效果对企业影响极大。 （一）合同会签。 合同控制涉及财务、预算、工程等多个部门。首先从合同会签开始，财务在合同会签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。 （二）建立合同台账并及时登记。 要结合房地产开发企业的实际情况，将合同分为工程合同、材料合同（包括设备）两大
类，并建立合同台账，对合同的履约方式、付款要求、合同总价的确定（工程审计值、合同包死价、单价包死合同中总量的确定）、付款情况等进行详细记录。 在合同的执行过程中，各部门要及时沟通信息。合同管理部门要向工程部门收集工程合同的执行情况、合同的施工进度、工程质量、有无违约等信息，向材料部门收集材料的到货情况、质量状况等信息，并及时登记合同台账，以便对施工方、供货商进行评价，作为以后业务合作决策的参考。合同管理部门也要与财务部门及时沟通，核对款项支付情况，增强合同控制作用。 （三）编制合同报表。 合同管理部门要定时编制合同执行情况表，编制合同清单并进行汇总统计，从整体方面掌握工程项目的合同执行情况。 对于需要处理大量合同的房地产企业，引入信息化工具并辅之以配套的管理措施成为一种迫切需求。 二、预算及资金控制 对一个工程项目来说，成本控制至关重要。很多企业在制定预算时为达到项目尽快批准的目的，尽量降低预算，结果在工程施工过程中，预算起不到控制标准的作用，导致成本失控，资金紧张。参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额叉相当巨大，故须重点控制。 （一）预算编制。 工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及财务人员等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交与财务人员，以
遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访 问>>https://www.doczj.com/doc/9e225395.html, 房地产行业和项目管理 房地产，一个如日中天的行业，一个备受非议的行业，一个关系国民经济兴衰的行业。项目管理，一个在国内新兴的管理行业，一种颇具挑战性的管理方法。本文试图探究一下这两个行业结合的必要性和意义。为了探清这两者的关系，让我们先来探究一下两个行业的自身特点吧。先让我们看看房地产行业的特点吧。 房地产行业的一个特点来自于其产品的特点，房地产行业的产品房屋属于不动产，不动产的最大特点就在于其产品必隶属于一个特殊的、唯一的地点，这就使得任何一个房地产项目都具有唯一性。虽然现在有一种思路，认为房地产行业也可以“同质复制”，即在不同的地区、不同的地点复制同一个房地产产品。对于此种想法，本人不敢苟同。不同地点必然带来其自然条件和社会条件的不同，而千篇一律的产品是不可能适应所有的自然和社会条件的。比如在北京开发一个房地产项目和在广州开发一个房地产项目，其气候、质地条件、人文环境等因素具有较大的差异，就气候来说，北京的房屋须注意保温和采暖，而广州的房屋须注意通风和遮荫。所以，本人认为在房地产行业中采用“同质复制”的方式进行生产。这时房地产行业的第一个特
点，即产品的唯一性和独特性。正是这一特点引出了房地产行业的另一个特点，即人员的流动性。 由于房地产行业地点的唯一性，使得参与房地产产品开发的人员必然要在完成了一个项目的工作之后，再前去另一个项目开始工作。最明显的要数总承包商了，他们往往完成了一个项目的施工后，会离开这个项目前去另一个项目开始施工。这种流动性使房地产行业与汽车等行业的流水线生产有了截然相反的形式。在汽车等行业中，原材料在流水在线流动，而参与生产的人在固定的工位上，按照设计的工艺对原材料进行加工，随着原材料、半成品“流下”流水线，产品也就最终形成。而房地产行业正好相反，产品的生产地点固定不变，而参与生产的人员，分别在适宜的时候，适宜的地点完成生产活动。 房地产行业的另一个特点就是，在房地产项目的开发过程中，参与其中的资源众多。这一点在此就不再复述了。 以上是房地产行业的几个特点，总体来说，房地产行业的产品就有单一性、人员流动性及资源众多。下面看看项目管理是一种什么样的管理方法。 现代项目管理起源于上个世纪美国的曼哈顿计划——原子弹研制计划。在这次规模巨大的计划中，有众多的、不同研究领域的科学
房地产公司项目管理计划书
目录 1、第一部分总则……………………………………………1～3 2、第二部分项目管理部组织机构……………………………3～10 3、第三部分项目管理主要任务及计划措施…………………10～17 4、第四部分项目管理工作制度………………………………17～18 5、第五部分项目工程管理部的工作要求……………………18～19
第一部分总则 一、项目工程管理的工作围：从施工阶段开始至项目完成进行全过程工程管理工作。 三、项目工程管理主要通过组织与管理、施工成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同与合同管理、信息管理来控制工程项目的各个组成部分，按照计划、执行、检查、处理的循环工作方法，不断持续改进的工作过程来实现每一项工作，从而达到实现总目标。 四、项目工程管理的依据： 1、建设工程相关的法律、法规及项目审批文件； 2、与建设工程项目有关的标准。设计文件和技术资料； 3、与建设项目相关的合同文件。 五、项目工程管理的目标： （一）总目标：按照总公司要求：做好现场各施工单位的协调工作，保证施工正常有序进行；做好施工质量、进度、成本控制、安全与环境管理，确保工程质量、进度、成本控制、安全与环境管理在总公司要求的目标完成。 （二）目标分解 1、工期目标 控制在施工合同工期，力争提前竣工。 2、质量目标
确保工程整体质量达到国家验收规要求的合格标准，其中； 建筑安装单项工程和单位工程合格率100%； 分部工程一次验收合格率100%； 关键工序合格率100%； 工程竣工资料有效、规、完整； 不发生重大质量事故，使工程总体一次投运成功。 3、成本控制 工程成本控制在决公司批准的费用计划之。 4、安全控制 不发生重大人身伤亡事故； 不发生重大设备、火灾及环境污染事故和重大垮（坍）塌事故，努力实现“事故零目标”。 5、文明施工 文明施工符合市现场文明施工的管理要求。 第二部分项目工程管理部组织机构 一、管理模式 项目工程部实行项目工程经理负责制； 二、项目管理部人员 项目工程部经理： 现场项目工程部成员：
工程管理部施工现场管理办法
第一章总则 第一条为促进工程项目管理科学化、规范化、制度化，加强工程质量监控工作，保证项目管理处于受控状态，实现责任目标，特制定本办法。 第二条安全管理原则：贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，实现工程建设“常态化、动态化”管理，切实消除工程安全隐患，保护工程参建者的安全与健康，保证工程财产的安全。 第三条工程质量管理原则：认真贯彻国家和北京市的有关规范和规程，促进质量管理工作的科学化，服从和服务于公司的经营宗旨。 第四条工程进度管理原则：以合同总工期为目标；以阶段性工期目标的实现为基础；以前瞻性的管理为保证，确保实现工程的进度管理目标。 第五条工程竣工验收管理原则：精心策划、组织和管理，认真做好各项验收和检测工作，严格按照程序实施，确保按期竣工备案并交付使用。 第六条本办法将根据国家和北京市地方规范和规程的相关规定，以及具体项目的相关合同规定进行适当调整。 第二章职责和权限 第一条主管工程副总经理的职责 1. 审核项目开发工作方案，确定项目安全、质量、进度目标。 2. 督促、检查工程管理部按照开发工作方案完成项目的全过程管理工作。 第二条工程管理部（副）经理的职责 1. 组织编制项目开发方案，提出项目安全、质量、进度目标。 2. 检查和指导施工单位、监理单位做好工程安全、质量、进度管理工作。 3. 检查和指导专业工程师的具体工作，明确人员分工和职责权限。 4. 主持工程阶段性验收和竣工验收、备案等工作。 第三条工程管理部专业工程师职责 1. 具体实施工程安全、质量、进度控制，做好有关工程资料文件的整理和归档工作。 2. 组织实施专项检测和专项验收，做好各专项验收文件的整理和归档工作。 3. 编制所负责项目的年度、季度内部控制计划。 4. 对施工单位的计划执行情况和监理单位的进度控制管理情况进行监督、
房地产工程项目管理及监理存在问题与对策 摘要：随着我国经济向高质量发展，社会不断进步，我国的房地产行业也得到 了快速发展，房屋建筑工程的规模越来越大。房屋建筑工程和人们的日常生活息 息相关，随着人们对生活的美好期盼，对其质量也提出了更高要求。但在项目管 理和监理工作方面也存在一些问题，研究提出了一些对策措施，使其质量、安全、造价受控，工期更加合理。在项目管理和监理工作上都要做出不懈努力，促使房 地产行业更加健康、持续发展。 关键词：房地产；工程；项目管理；监理；问题；对策 引言 项目管理作为工程管理一种有效手段，针对工程项目整体经济效益的提升产生了积极影响。房地产是新时期我国经济规模不断壮大的产业之一，怎样做好资源配置工作，促使我国 房地产经济水平的提升以及保证社会的稳定发展为房地产和监理企业管理者需要重点思考的 主题。总体而言，房地产工程项目体系较为繁杂，需要在保证整体项目有序开发的前提下， 执行项目管理工作，并与监理工作有效协调配合，才能促使房地产开发的各个环节高效协同，完善运行机制，实现房地产行业的现代化发展。 1房地产项目管理和监理工作中存在的问题 1.1安全管理欠缺 在房地产工程实施过程中，一些施工单位，由于只注重经济效益和施工进度管理，而忽 视了安全管理，导致施工现场出现各种安全隐患。由于操作人员自身没有安全防范意识，在 施工过程中没有采取对应的防范措施，没有有效监管，最终引起安全事故频繁发生。 1.2项目管理机制不够健全，影响施工进度和成本 对于房地产的开发工作，一些项目管理人员和监理人员对房地产的运行机制了解的不够 深入，总是采用以往的经验，针对每一个具体的项目没有深入研究，特别是项目运行机制随 着环境的改变而改变，导致不同的项目在建设之前和建设期间存在巨大差异，无法控制房地 产施工进度和工程成本，包括延续交房或者开发成本高等问题，违背了房地产开发设计者的 初衷。 1.3缺乏对工程监理的准确认识 房地产业主方，对监理存在一些错误认识，认为是政府强加给房地产企业的监管方，总 认为监理是绊脚石。让房开企业直接指挥施工单位，缺乏监理的“公平、独立、诚信、科学” 属性，使部分项目管理人员与施工人员为所欲为，还可能导致腐败；质量安全管理失控，造 价远超预算，完工遥遥无期，双方之间的矛盾无法及时化解，这对于工程、业主方、施工方 都得不偿失。因此，缺乏对监理的正确认知，房地产工程推动也会止步不前。 2提高房地产工程项目管理及监理的对策 2.1加强工程材料质量控制 提高房地产项目的质量水平，必须加强工程材料的质量控制工作，保证工程材料符合要求。首先，应当建立稳定高效的材料供应体系，提高施工材料的配给水平，加强施工材料的 全面过程监管。其次，应当加强材料的质量检验，实行监理见证取样和送检制度，以第三方
第一章 总则 第1节项目运作过程管理 1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务
管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。 7.1 工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心； 7.2 发生严重质量，安全事故； 7.3 项目成本标准预备费使用将超过70%； 7.4 对工程质量有重大影响的新材料，新工艺应用； 7.5 发生严重顾客投诉，或媒体的大量负面报导； 7.6 完成例行检查（约半年一次）； 7.7股份公司领导指示，或股份公司其他相关业务部门提出建议。
房地产开发公司工程管理制度样本
房地产开发公司工程管理规则 一、总则 第一条公司为使各项工程顺利进行,并提高施工水准,特订立本准则。 第二条工程人员在工程进行中应确切依本规则监工,如遇有疑难之处,或设计上欠妥时,应即刻与有关单位人员连络,迅速解决,以免贻误工期。 第三条各种厂商带标单到工地时,工地主任应将工程施工要求的标准、工期、范围,详加说明后,在估价单上签章,若标单上有漏列的部分,应加注明,以便订约时列入。 第四条各种工程或工资合约副本送至工地时,工程人员应详阅合约内容的说明及有关规定,严格执行。 第五条工程管理员每日应详实填报监工日报表并将工程进行情形于每月初一、十六检讨进度,记录于表中。 二、每一工程开工前应准备及注意事项 第六条工程人员进驻工地时应先请设计科派员指出建筑线及
地界线的木椿,并订定地盘高度的基准点。 第七条建筑线地界线木椿应设法固定,不使其动摇走样,必要时加设辅助点,并记录于手册上,以便随时查核。 第八条基地上原有的行道树、消防栓、消防水池、给水管、污水管、煤气管、油管、电线管、电杆及其它公共设施,如有妨害施工时,应由工地主任报请各该主管机关或所有权人移拆,不得任意剪断移动。 第九条工地主任在了解现场后,应即着手筹划开工事宜,其主要内容包括:拟定开工日期、工期、机具、材料、工寮及工务所配置计划;数量计算、核对、进度表编制及结构体发包期限等事项,准备开工前检讨会。 三、各项工程施工时应注意事项
□粗木工程 第十条粗木工程订定水平椿板时,应注明与基准水平点的高度差,并在水平椿板上绘明挖土宽度、墙厚、柱中心线等,做为施工的准绳,订立完成后,应由工地主任详细复核无误并报查验后,方可开始挖土的工作。 第十一条复核各项放样,特别是地下室及一楼,应重新核对所有尺寸,如有错误,即时改正,以免以后无法更改,楼梯、平台、踏步需画出墨线以为组模工作时的准绳。 第十二条放样完成立门窗框时,应注意位置是否正确,及垂直、水平等,并应加设保护板。 第十三条门窗框靠混凝土的面前,亦应事先加设铁件,以便灌浇混凝土时,埋没在内增加牢固。 第十四条砖墙施砌完成时,应注意固定门框材料,可收回者应即收回,以免使模板工随便裁剪损失浪费材料。 第十五条每层楼板灌浇混凝土前,在楼板四周模板上及各柱筋上画水平高度记号,作为灌浇混凝土时的高低凭据,施工前应复核门窗是否有变形或移位。 □土方工程 第十六条基础挖土时应核对其位置宽度及深度是否正常,并随时注意安全措施。 第十七条各层楼板灌注混凝土前,须以水淋湿模板,以水泥浆灌入柱底及施工接头。第十八条拌合混凝土时应注意水灰比
编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 房地产施工现场安全管理实施细则(正式) Standardize The Management Mechanism To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑
文件编号：KG-AO-8518-92 房地产施工现场安全管理实施细则 (正式) 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构进行设置固定的规范，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 2 工程安全管理人员配置要求 2.1 总包单位应有2人以上（含2人）专职安全员，至少一人具有安全员上岗证书，并有项目经理部必须有完善的安全管理体系。总包单位负责本标段的安全管理、监督、协调工作，同时对分包单位的安全管理工作负监管、协调、领导责任。 2.2 分包单位含甲方直接分包单位,施工人数多于20人应设置1名有安全员岗位证书的专职安全员，少于20人（含20人）应设置1名兼职安全员。负责本单位的安全管理工作，协调与各配合单位的安全事宜。 2.3.监理单位应至少有2 名专职安全员。负责整个项目的安全监督、管理，
协调各施工方的安全工作。建设单位可根据工程规模、施工难易程度，不同的施工阶段要求监理单位增加相应的专职安全员数量。 2.4.总包应将分包单位的安全管理纳入总包安全管理体系。 3 与工程安全相关的标准、规程和规范 《施工升降机安全规则》GB10055-96 《建筑卷扬机安全规程》GB13329-91 《建设工程施工现场供用电安全规范》GB50194-93 《建筑机械使用安全技术规程》JGJ33-2001 《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46-2005 《建筑施工安全检查标准》JGJ59-99 《建筑施工高处作业安全技术规范》JGJ80-91 《龙门架及井架物料提升机安全技术规范》 JGJ88-92
房地产项目管理（工程管理）的重点 对于房地产工程管理不同于大型的政府投资项目和建设商的自建项目。房地产的工程管理更是房地产公司的产品实现的重要环节，如同制造行业的产品加工。涵盖产品的设计，制造过程。在这个过程中，设计是针对市场进行的，工程建设安装设计进行组织生产。这样就完成了产品制造的整个过程。 由于其工程管理不同于其他的大型工程（政府投资），但是，其管理还是很多相通之处，其相同之处在于： 1、工程发包遵循招投标法，通过工程发包的方式进行过程承包。 2、工程都是通过专业的监理公司进行管理。 3、根据工程的特点，进行专项分包，有不同的分包商进行过程的建设。 其主要不同之处主要在于甲方，即建设方。对于大型的政府投资项目，现在都需要专业PMC公司进行管理，政府在其中扮演着投资方的角色，管理有PM C，采购有专业的招标代理公司，所有的发包、管理都实行透明化的方式进行着。对于其他的自建工程，大都有基建处进行管理和采购，现在还多的事业单位都开始走政府财政统一管理的路子，纳入政府采购的范畴之内。 而对于房地产公司的工程，房地产公司作为建设方，很多事情的自主权很大，这样就使很多工程的发包环节对采用邀约招标的方式进行。建设方有很大的自主权。这样大模式对于房地产公司来说有利于公司的经济利益。能够根据公司的实际情况邀请合适的合作方进行合作建设。这样在管理中有着和其他工程不同的管理中点，其主要表现在:
1、严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、 管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多的事的。由于他的 管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然自阿成本上可能有所 增加，但是权衡一下风险的成本，应该能节省一些。我的一个客户在 工程发包时，采用低价中标的策略进行的招标，结果进来以后，管理 一团糟，进度严重滞后，质量更不用提，到头来还是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费了近百万。事后，项目经理那种无奈的表情，至今 记忆犹新，想到这里，无语中。。。。 2、规范管理：这话管理人员好像成天的挂在嘴上，但是实际执行起来比 较难了。呵！在这里还是强调一定要严格按照项目管理规范的要求进 行规范的计划管理，成本控制。对于房地产公司来说就是要加强计划 管理和预算管理。计划管理在很多房地产公司比较缺失的，更多是根 据销售合同把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包 方赶工，结果到头来质量不是，进度也不是，还要每天给客户进行赔 款！赔了夫人又折兵啊，所以项目开始时建设各方坐下来，仔细看看 图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起 码的三级执行计划上，最后在去和客户签合同，进行开工建设，这样 就对客户负责，同时也对公司自己负责。这样的房地产公司的信誉才 能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算出 来，以便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围 内，对于大型的变更要严格控制。
房地产开发公司项目管理方案 一、需要明确以下问题： 1、目前销售状况及销售策略、董事会要求达到的目标，制定销售方案。（重点） 2、工程进度现状、目前90%楼座单体已完工，剩余少量单体楼座未开工及庭院景观、道路、绿化、及构筑物等，董事会要求达到的目标。制定合理的进度计划。 3、公司财务现状，应收应付情况说明。 4、制定项目全部完成移交目标及时间表。 6、董事会对项目预期盈利目标。 二、董事会主要职权 1、决定公司的总体发展战略； 2、制定决定公司的年度战略规划及预算方案；审议批准年度战略规划、决定公司组织机构设置； 3、审议批准公司财务管理制度； 4、确定决定高管人员薪酬与考核方案，审议批准公司人力资源管理制度； 5、审议批准涉及金额500万元以上的支付及项目投资； 6、聘任与解聘总经理； 7、确定集团融资方案，审议批准融资计划； 8、对公司的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；
9、对公司的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对总经理班子的奖惩与分配。 三、总经理岗位职责（各种各类管理制度略） 1.根据董事会总体发展规划，负责制定公司规划和年度、季度、月 度房地产开发计划和利润目标，并组织实施保证各项计划和利润目标的实现。 2.负责建立和健全公司管理机构、规章制度、岗位职责、激励机制、 工作流程，协调公司各职能部门的工作，负责对各部门负责人的工作考核，保证公司管理科学、合理、快捷、有效。 3.严格按照程序审核公司各项财务收支，全面掌握、控制公司财务 状况，统筹安排，开源节流，控制计划开支，降低公司运营成本和项目开发成本。 4.全面负责房地产项目可行性分析论证、风险评估、政府报批、招 投标、施工管理、成本控制、竣工验收及营销等工作。 5.组织安排与政府部门、合作单位及客户等各方面关系的公关工作， 维护与提升公司形象和声誉。 6.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化， 树立企业核心价值理念。 7.对开发项目的设计、工程、成本、营销负直接领导责任，负责各 部门的日常管理工作。 8.负责房地产项目规划、设计工作、开发方案，组织有关部门、专 家审核规划设计等方案。
（经典）房地产开发有限公 司 施工现场管理制度方案
目录 1．工程文件管理 (1) 2．施工准备阶段管理 (4) 3．工程进度管理 (7) 4．工程质量 (10) 5. 安全及文明施工管理 (15) 6．现场临时水电使用管理 (20) 7．工程材料（设备）管理 (22) 8．工程测量管理 (24) 9．工程试验管理 (26) 10．工程总包、分包以及配合问题的管理 (28) 11．竣工验收（建设单位验收）和移交规定 (30)
12．现场监理工作的管理 (34) 13．工程会议管理 (36) 工程文件管理 1.1 工程日常文件管理规定 1.1.1 建设单位项目部作为建设管理归口部门，所有设计文件、动态成本变更、政府指令性文件、集团管理文件均由项目部组织发放，对应项目产生的变更、签证、施工方案等也应由建设单位项目部收集，并按照集团业务流程流转。 1.1.2 业务活动往返文件必须采用书面形式，每份均应为原件，并有相关单位负责人签字，加盖公章或项目章。紧急情况下建设单位项目部专业工程师和监理工程师对参建单位的口头指令也应在事后24小时内办理书面确认。 1.1.3 各参建单位必须书面指定文件收发人，并保持与建设单位相关职能部门及监理单位的联系，积极索取有关文件，以保证文件及时收发。 1.1.4 对于建设单位及监理单位所发文件，施工单位不得以任何理由拒绝签收。否则，会将其视为违约事件，并将进行3000-10000元的经济处罚；施工单位若对建设单位项目部及监理单位所发文件内容持有异议，可在收文后一个工作日内以书面形式向建设单位项目部及监理单位提出报告或工作联系函，超过一个工作日未反馈意见者视为默认。
房地产工程项目管理规 定 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
工程项目管理办法中国地产（）工程部 2011年1月 A版 目录
第一章监理、总包、分包的管理 1. 管理原则 工程部进行工程管理的首要原则是：保证自身队伍建设，所有工作立足从自己做起，进而去规范其他方面的行为，努力营造一个良好的工作形象，体现本部门团队的战斗力，充分展现本公司优秀的企业文化和优良的管理体制。 工程部是本公司对工程项目建设过程全面管理的实施部门，工程部对自己的管理行为负责。监理公司受本公司委托对工程建设过程现场管理的实施负责。监理方、承包方应全面配合、服从工程部的管理。 施工现场的管理顺序是：工程部项目监理部总包单位项目部分包单位。分包单位分建设方指定（或直接分包）的和经建设方同意总包方自行分包的两种，建设方指定（或直接分包）的分包单位与总包单位、监理单位、建设单位的关系是：建设方指定分包的由建设单位（甲方）、总包单位（乙方）、分包单位（丙方）签订三方合同，直接分包的由建设单位（甲方）、分包单位（乙方）签订施工合同后，分包单位与总包单位签订工程分包配合协议，总包单位负责按合同（或协议）条款的约定对分包单位施工工程的质量、进度、安全生产、现场文明进行综合管理，监理单位负责协调处理管理过程中出现的问题，工程部负责做好监督和进一步协调工作；经建设方同意总包方自行分包的分包单位，总包单位应视同自己的施工队伍进行管理。未经建设单位同意,总包单位不得私自将承包工程的任何部分进行肢解分包，任何情况下，总包单位不得将承包工程中的主体项目进行分包或转包。 工程施工实行总承包单位负责制，总包管理分包，分包对总包负责，总包方应安排相应的监督管理人员对分包方进行管理。分包方的任何违约行为、安全事故或疏忽导致工程损害或给建设方造成其他损失,总包方承担连带责任。 工程施工过程中，应尽量控制设计变更，减少额外投资。确需设计变更时，由总工室将设计变更下达至工程部，工程部收到变更指令后必须立即组织施工、监理等单位相关人员对变更部位的现场情况进行确认，落实变更施工，然后按签证程序办理
遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>> https://www.doczj.com/doc/9e225395.html, 房地产企业与项目管理 大多数房地产企业都遇到过这样的困境----项目因为失控而受挫。比如项目竣工延迟不得不向客户反馈延迟交房的坏消息甚至导致企业商誉的锐减以及发生不应该的法律纠纷；或者因为项目现金流的失控与断裂导致楼盘的延误甚至成为烂尾楼”工程。 房地产企业正处于高速发展并以项目为主导的环境中。企业每天所面临的不仅仅是几个纯粹的房屋的建设或者销售项目，而是将成百上千不断发生和变化的项目进行整合，房地产企业实质是操纵众多不断变化的相关项目平台。产生项目不断变化的原因是多种多样的，但最根本的原因是房地产业与国家政策及社会生活密不可分。政策与社会环境的一个小的变化或许就会影响到整个行业的动荡。在这样的快速变化、又资源有限的环境下，失败与挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑管理方式的创新。可采取实施的新方法之一―项目管理（project management），将对企业中项目的执行和组织文化产生深刻的影响。 项目管理与传统项目管理方法不同。它起源于1958年美国研制
北极星导弹。这是一个军事项目，技术新，项目巨大，当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作，管理这样一个项目的难度是可想而知了。这样就需要管理的创新。项目管理的相关技术也就这样不断创新与发展起来。越战过后的每一个美国战争、军事计划，众多的国际企业以及国内的北京奥运会、三峡工程、非典时期的小仓山医院7天建成的奇迹等等均是严格按照项目管理模式进行的操作。多年的实践证明：项目管理”对于项目的完成有着不可替代的作用。60年代起，美国项目管理协会（pMI）及以欧洲国家为主的国际项目管理协会（IpMA）的成立更大大推动了项目管理的发展。以美国项目管理协会（pMI）颁布的项目管理知识体系（pMBOK）为龙头，各国根据实际情况也颁布了相关知识体系。我国在华罗庚、钱学森等思想的指引下于02年由中国项目管理研究会集结国内外数百名项目管理领域专家、教授历经十年潜心研发建设的中国项目管理知识体系C-pMBOK正式投入运行。标志着中国项目管理专业的发展与国际接轨，对中国企业的管理创新具有直接而又深远的战略价值和意义。 按项目管理（By project management）是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，并冲破了传统的管理方式与界限。按项目管理意味着项目管理观念渗透到企业的所有业务领域，包括市场、工程、质量、财务、战略、人力资源、组织变革等。项目管理者也不仅是项目的执行者，他们应能够胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至收尾的全过程，在时间、成本、
工程项目管理实施方案 一工程概况 一、项目概况建设单位：承德市唐隆房地产开发有限公司工程名称：兴隆县隆湾帝园小区一期工程建设地点：承德市兴隆县兴隆镇南土门村建设规模:占地面积为54730 平方米，建筑面积200950 平方米 本工程由住宅楼1#-14#、商业楼1-11#及地下车库组成，容积率：3.6 勘测单位：华北有色地质勘察局承德勘察院设计单位：上海翰联建筑设计咨询有限公司监理单位：承德市龙翔矿业监理有限责任公司施工单位：北辰正方建设集团有限公司、河北省第三建筑工程有限公司、秦皇岛第三建筑公司 结构型式：框剪结构。资金来源：建设资金为自筹建安造价：3.154 亿元人民币质量要求：合
格建设工期：2011.3-2013.7 标段划分：第一标段： 住宅1-4#楼部分及商业楼，社区配套公共设施等，总建筑面积为81349 m2, 其中住宅为60349.67 m?、商业及公建配套为23782 mJ （住宅1-4#楼为棚 户区村民返迁楼）第二标段： 住宅5-8# 楼，商业5#、6#含地下部分，总建筑面积为55732 m‘，总投资 5937.85 万元。 第三标段： 住宅9-12#楼及商业7-9#楼，总建筑面积40569.68 m,总投资4665.52 万 元。 第四标段： 住宅13#、14#及商业10#、11#，总建筑面积为 28472.26川，总投资3274.55。 （住宅14#楼 3 单元为经济适用房50 户） 二、项目组织管理体系 3.1 项目实施合同结构图（配套体系）
承德市唐隆房地产开发有限公司 工程部 四 工 其 丿、 政 招标标标 标设程物他府 投段段段段计监业配监标施施施施单理公套督工工工代工 单单位单司理 单单单 单 位
万科房地产开发工程施工管理 1．工程施工管理制度设计 （1）项目经理部管理制度 第一章项目经理部岗位编制 第1条项目经理部常规编制 每个项目在一般情况下设置四个岗位，即项目经理岗位一个；土建、绿化工程兼土建绿化工程预算及资料管理岗位一个；电气工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个；水暖工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个。 第2条项目经理部编制的变更 项目经理部的岗位随着项目的增加而增加，每增加一个项目，项目经理部便增加四个岗位，分别为项目经理岗位一个，专业工程管理及预算、资料管理岗位三个。随着项目的完工，项目经理部的岗位也随之减少，每完工一个项目，项目经理部相应减少四个岗位。 第3条岗位轮换 本着稳定队伍、培养人才的策略，项目经理部部根据实际情况和项目情况进行岗位轮换，以培养复合型人才，利于岗位的部晋升，增加项目经理部组织机构的精干和高效性。
第4条项目经理部的岗位调整 项目经理部随着项目的开展和工程量的增加，或项目的完工和工程量的减少，项目经理部的岗位会随之增加或减少，项目经理部对实际情况做出全面评价后向主管副总或总经理提交项目经理部岗位调 整申请，批准后进行调整。 第二章项目经理部人员及劳动纪律管理 第5条项目经理部的人员变动和调整要遵循严进严出的原则。 第6条项目经理部的人员考核要遵循公开、公平和公正的原则。 第7条工作时间的规定：有关工作日及节假日的时间规定参见企业总体管理制度。 第8条不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假，并填写《请假单》，以备记录并将记录纳入到绩效考核之中。 第9条工作中需外出办事的必须提前申请，填写《申请单》，以备记录和考核。 第10条工作需要去外地出差的必须提前申请。节假日需离开本地的，同样须申请。 第11条工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动，影响他人工作。 第12条必须维护工作环境的整洁，爱护公共设施与财物。 第13条对办公物品的领用进行统一管理，要先计划、批准，后统筹、安排、领用，避免浪费。
房地产公司工程项目管理 房地产公司工程项目管理提要：图纸、设计变更和工程资料的管理和控制1、工程项目技术负责人和监理工程师负责对工程技术联系单、工程洽商记录、图纸修改 房地产公司工程项目管理 一、对施工资质资格的管理和合同管理 1、严格审查承包单位资质等级和营业执照，审核施工组织设计专项施工方案和工程预控措施，审查施工单位管理人员资质和资格证，特殊工程的操作证。 2、施工单位的资质等级和管理人员的资格等级必须满足所承建工程的需要。要求人证对应，严禁虚设和挂靠管理岗位。 3、严格审查工程分包单位的资质等级和营业执照，与承包单位、监理单位一起对分包单位进行实地考察，是否符合工程的要求。 4、施工合同管理 4-1、合同管理的主要任务 1、建立合同管理机构，熟悉合同文件； 2、对合同的履行实施严格、有效的合同监督和控制； 3、积极开展索赔和反索赔，保护自己的权益； 4、尽可能减少和避免合同纠纷，并通过合法手段解决
合同争议； 4-2、合同管理的主要工作 1、建立合同实施保证体系； 2、建立合同管理的工作程序，规范合同管理工作； 3、建立合同文档系统，科学、系统地收集、整理和保存施工中各有关事件和活动的一切资料和信息； 4、建立报告和行文制度，各种工程实施报告、文件、通知单等均应由相应的交接手续、签收证据等； 4-3、实施有效的合同监督，保证工程顺序地按合同进行 1、对施工单位、建设单位进行合同履行情况进行监督； 2、协调施工单位与建设单位、监理单位与建设单位之间的合同关系； 3、参与各种检查验收，并提出相应的报告； 4、对工程洽商记录、技术联系单、设计变更单和各种签证做合同方面的审查和控制； 5、经常性地解释合同； 6、收集、整理、保存各种工程资料； 4-4、进行合同实施情况的跟踪 1、对实施工程资料进行分析、整理，通过施工现场的实际情况，直接获取工程的实际状况的信息。 2、分析工程的实际状况与合同文件的差异及其原因、
房地产集团多项目管控模式 由于近来在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚资本为基础，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销能力和渠道，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行连锁经营，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。集团企业为了实现既定战略目标，需要同时建设多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量和进度等要求，而且所有项目完成后才能达到企业共同的目标。多项目将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。因此，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产集团在激烈竞争中取胜的关键。 一、多项目管控的内涵项目管理论坛 房地产多项目管控是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。多项目管控是企业层面对多项目的管理，是企业战略的体现及细化。
项目多项目管控是一组项目的组合，即使其中的一些项目在生命周期中成功了，并在未来策略中担任一个轴心角色，但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实行项目管理，企业层次的管理除需要适应单个项目实行项目管理的要求外，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理的制定与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，多项目管控是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。 二、多项目管控的特点 房地产多项目管控和单个项目管控相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，房地产多项目管理不仅仅注重计划和执行并提交最终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合，即着重于建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。 房地产多项目管控的特点包括：