中海项目管理手册
目录
1.目的
2.适用范围
3.解释和修改
4.管理体制
4.1.管理架构
5.项目发展部职责范围
6.职责描述
7.项目发展管理程序
7.1.组建项目发展部
7.2.制定项目发展总目标
7.3.营销策划管理
7.4.规划设计管理
7.5.成本合约管理
7.6.项目发展管理
7.7.项目施工管理
7.8.项目验收、移交
7.9.项目日常管理
8.项目后评估
9. 项目发展管理研讨会
10.公司发展战略的策划研究
11.项目责任承包制度
12.附件
12.1．项目发展部组织架构及工作职责指引
12.2．项目发展总目标（参考）
12.3．项目发展纲要（参考）
12.4．项目发展进度计划编制工作指引（参考）
12.5．项目发展月报编制工作指引（参考）
12.6．季度项目发展情况综合报表
12.7．项目发展成本控制工作指引（参考）
12.8．工程管理工作指引（参考）
12.9．合约分判工作指引（参考）
12.10．项目验收移交工作指引（参考）
12.11．项目后评估制度（第二版）
1.目的
从公司的总体战略目标出发，本着房地产业务均衡发展和可持续成长的原则，建立健全以项目为中心的项目发展制度，即建立健全对发展项目质量、进度、投资控制及营销、设计、合约、工程和信息管理的动态监控体系，及时进行发展项目的后评估工作及经验总结与交流，不断提高发展项目的整体操作水平，不断提升企业的经济效益和市场竞争力。
2.适用范围
本手册适用于上海公司投资发展的所有房地产项目。
3.解释和修改
本手册内各项规定及表格由上海公司人力资源部及发展管理部在公司项目
发展领导小组的指导下负责制订，项目发展部和公司职能部门均应遵守。
本手册内的各项制度以项目发展制的管理模式为基础，重在突出项目发展部在项目发展全过程中的牵头和统筹作用，即以项目发展为核心，以公司职能部门为依托，统筹项目前期报建、规划设计、合约分判与物资采购、市政配套、营销
策划、工程管理、竣工验收、物业移交的全流程。在项目发展的不同阶段，都会有公司各个部门的参与，项目发展部在其中起到公司内部资源的整合作用。因此，本手册更体现为对这种整合的制度性界定，与公司各个职能部门的专业管理制度并无矛盾之处。
公司项目发展领导小组拥有对本手册的解释和修改权，各项目发展部和相关部门在执行本手册时如发现任何不足或需要额外补充之处，请及时以书面形式向公司人力资源部及发展管理部提出建议。
4.管理体制
4.1管理架构
4.1.1股份公司、上海公司和各项目发展部的管理关系
强化项目作为公司利润中心和经营中心的作用，项目发展部应牵头使项目发展按项目发展总目标及项目发展总进度计划顺利实施，公司应充分体现对项目发展的指导和监督作用。公司各职能部门和各项目发展部实行矩阵式管理架构，力求责、权、利明晰，并实行总体协调分层把关，共同完成公司的总体经营目标。
股份公司成立发展管理委员会，上海公司成立项目发展领导小组，形成项目发展管理的两级决策层，负责项目发展的专业论证和项目发展重大问题的决策。上海公司的项目发展领导小组向股份公司发展管理委员会负责。
上海公司成立发展管理部作为项目发展领导小组下设的日常管理机构，指导、督促、检查、评估各项目发展部实行项目制管理体系，按项目发展管理模式运作。
4.1.2 中海发展（上海）有限公司的组织架构，详见中海发展（上海）有限公
司组织架构图。
客户服务中心
4.1.3 项目发展部运作流程
注：
1.矩阵结构的运作——矩阵中的**组人员有两个上司：他们所属职能部门的经
理和他们所工作的项目经理。即项目经理对于作为其项目小组成员的职能人员也拥有职权。一般地，项目经理拥有对项目小组成员行使有关项目目标达成的权利；职能经理（部门经理）拥有该等人员的晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权。
2.矩阵结构可以兼收职能部门化和产品部门化（项目化）的优点，而避免各自
的缺点。
矩阵结构的优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职
能专家组合在一起所具有的经济性。
矩阵结构的缺点：造成一定混乱，并隐藏着权利斗争的倾向。当放弃了统一
指挥原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性。混乱
存在于谁向谁汇报工作方面，这种混乱和模糊性反过来培
植了权利斗争的种子。因此职能经理和项目经理之间的关
系通常并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协
商，而这就容易产生权利斗争和沟通协调不足，造成混乱。
3.公司目前的组织结构是从职能型向矩阵结构过渡。
职能型结构的优点：它能将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促
进专业化资源在各产品或项目间共享共用。其缺点是难
以协调各职能专家的活动，以便按时、按预算完成任务。
产品部门化（项目化）的优点：促进职能专家间的协调，以便按时、按预算
目标完成任务，并明确各职能活动对特定产
品或项目的责任。其缺点是：导致重复配置
的高成本，且没有人对专家技能的长远开发
负责，即只负责使用人员完成本产品或项目
的目标。
4.1.4 项目发展部组织架构图（参考）
5.项目发展部职责范围
5.1完成项目从定位、设计、施工、配套、营销、竣工、入伙、后评估全过
程项目管理工作。
5.2编制项目总体发展计划和资金使用计划，并定期或根据项目发展状况适
时修订并及时向公司汇报。以项目发展计划引领、推动各职能部门，推
进项目按计划发展。
5.3全面履行本公司与总包单位、监理单位和分包商签订的工程合同条款。
履行配套、设计、营销策划方面的合约。
5.4全面负责项目工程的施工进度、质量安全、技术、材料等各项管理工作。
5.5负责牵头组织公司相关部门编制《项目发展总目标》、《项目发展纲要》、
《项目发展月报》、《项目发展后评估报告》。
5.6组织实施工程成本阶段目标和协助公司总体成本控制。
5.7牵头组织并参与项目各阶段的内部设计评审工作，督促项目建筑师按计
划完成各阶段施工图设计。
5.8加强合同管理工作，参与项目所有分判商的考察，筛选和招投标工作。
5.9参加并协助项目的内、外配套工作。
5.10参加并协助营销策划、价格制订、广告制作及发布等营销工作。
5.11全权负责项目发展部内、外周边关系的联络、协调与处理。
5.12负责组织项目的最终验收取证和入伙移交工作。
5.13负责项目发展部员工的教育、培训和管理并提出奖惩办法。
5.14完成领导交办的其它工作。
6.职责描述
6.1 项目发展部经理
6.1.1 受公司总经理的领导，参与项目前期开发工作，全面负责项目发展各
阶段报建、规划设计、工程管理、市政配套、营销、成本控制等方面
工作。
6.1.2 经授权负责组建项目部，确定项目主要管理人员建议名单。落实各管
理人员职责，负责编制和组织实行项目发展部各项规章、管理制度，
组织项目各参与人员开展工作，对项目发展部管理工作全面负责。6.1.3 负责项目团队建设与人才培训工作，编制员工培训计划，负责对项目
发展部员工的绩效考核工作。
6.1.4 主持项目发展部协调会议,审定或签发对内对外的重要文件,调整颁布
并组织实施项目发展部各项制度。
6.1.5 参与选择各类分判的招投标工作。
6.1.6 负责项目部最终审核施工单位的工程进度款申请。
6.1.7 严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责。6.1.8 作为项目经理全面控制施工质量、进度、成本、安全及文明施工，对
施工过程中的所有问题向公司负最终责任。
6.1.9 负责与公司管理层、政府部门、市政部门、公用事业、设计单位、施
工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作。处理项目出现的重
大问题。
6.1.10 定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。
6.1.11 主持编制《项目发展总目标》、《项目发展纲要》、《项目发展后评
估报告》、《项目发展月报》和项目发展总控制计划。
6.1.12 组织工程竣工备案与工程结算工作。
6.1.13 完成领导交办的其它事项。
6.2 项目部副经理（工程）
6.2.1 接受项目经理的领导和工作安排，对项目经理负责，指导和安排现场
工程师的日常工作，配合项目经理做好项目现场施工以外的协调工作。
6.2.2 控制工程质量、进度，监督管理安全、文明施工，负直接领导责任。
6.2.3 参与控制工程成本，制定工程成本控制目标和动态管理机制。
6.2.4 组织编制工程施工总进度计划和总平面布置图。
6.2.5 负责审核项目的各专业工作计划和滚动计划并实施。组织审批施工组
织设计和各项专业施工调整方案。
6.2.6 审批监理单位的监理细则，并检查监督其实施。
6.2.7 组织和参与和项目有关的验收、备案等工作，组织分项分包工程验收
和移交。
6.2.8 主持项目周工程例会。全面协调现场各工种、工序及现场各分包单位
之间的关系，协助处理周边公共关系。
6.2.9 组织召开生产协调会，确定分包单位相互配合时工序施工的先后顺序，
按合约划分分包单位之间的工作责任，协调解决分包单位之间的经济
纠纷。
6.2.10 监督、审核各分判商月工程量清单，负责工程结算报告的现场配合工
作，向项目经理提出必要的说明文件。
6.2.11 负责施工前期的准备工作。
6.2.12 牵头审查承包商呈报的工程总进度计划, 负责总工期的控制，督促各
分包商编制施工组织设计和年、季、月、旬进度计划，并监督其实施、
完成，对分包商实行“管、帮、促”的管理原则，负责项目承建商之
间的协调工作并创造条件令其圆满完成工期目标。
6.2.13 必要时代表项目发展部经理签署发向监理、总包、分包和供应商等与
甲方有合约关系的合同方的表报、信件和经项目发展部经理审批后的
其它重要对外信件。
6.2.14 负责制定项目发展总控制计划、月度计划，在各必要阶段及时调整项
目发展总控制计划和月计划，审核本项目部月计划；审批施工单位月
计划。
6.2.15 负责组织各分部分项工程的验收工作，组织工程竣工后的物业移交工
作。
6.2.16 完成项目经理交办的其它工作。
6.3 项目副经理（主管建筑师）
6.3.1 接受项目经理和设计管理部经理的领导，对项目发展部经理负责，除
完成设计管理部的日常工作外还应对项目设计管理工作负责。
6.3.2 在项目设计阶段，负责协助项目发展部经理、设计管理部经理的工作，
并进行项目设计管理工作，开展前期市政配套工作和报批报建工作。
6.3.3 在项目施工阶段，负责协助项目经理、设计管理部经理，组织开展项
目设计的施工配合、材料的选型定板、设计变更、设计质量把控和销
售配合工作。
6.3.4 在项目施工阶段，负责安排项目建筑师、设计师和景观工程师的日常
工作，进行业务辅导和职业发展指导，并进行业绩评估。
6.3.5 根据项目发展总进度计划，制定项目设计计划，并确保实施。
6.3.6 结合项目发展总控制计划和月度计划，负责制定项目设计控制计划和
月度计划，并按时将计划报公司相关部门。
6.3.7 配合主任工程师组织内部各专业的图纸会审和专题会议，跟踪落实会
审中提出的问题。
6.3.8 负责安排设计公司参与项目设计工作会议和工程协调会议，负责设计
的施工配合工作。
6.3.9 领会公司设计理念，把握施工工艺，将设计师的设计思想贯彻到实际工
程中。
6.3.10 加强限额设计的理念，做好动态成本控制工作。
6.3.11 负责配合项目的工程验收工作，负责组织设计公司参加项目的工程验
收工作，负责工地检查，确保按图施工，负责进场材料符合定板要求。
6.3.12 负责配合营销工作，并及时准确地向销售部门提供项目设计资料，负
责样板房设计。
6.3.13 负责对施工后建成的效果进行监控和汇报撰写设计工作总结报告，总
结项目的经验与教训。
6.3.14 完成领导安排的其他工作。
6.4 项目配套主管
6.4.1 接受项目经理和发展管理部经理的领导，开展项目配套工作。
6.4.2 根据项目发展总控制计划组织编制项目报建计划、配套计划和成本控
制计划，制定相应工作规范制度和流程，及时根据项目发展需要进行
调整，协调与公司专业职能部门的配合工作。
6.4.3 负责协助项目经理完成与政府部门、市政部门、公用事业单位等各方
面之间的综合协调工作，协调机电综合管线图的设计出图与现场施工。
6.4.4 与项目周边政府部门和单位建立正常联络关系，争取他们的支持，正
确处理好相关纠纷和矛盾。
6.4.5 根据项目发展进度，及时和市政部门签订相关合同和协议，引入配套
施工队伍，在其进场后配合项目副经理做好场内协调工作。
6.4.6 对项目的正式水、电、煤等能否及时接通和使用负有直接责任。
6.4.7 按项目进度要求完成竣工、备案的有关准备工作，在交房阶段做好相
关取证工作。
6.4.8完成领导交代的其他工作。
6.5 主任工程师
6.5.1 接受项目经理领导和安排，对项目经理负责，做好项目技术管理工作。
6.5.2 负责项目技术准备工作计划的编制与实施。
6.5.3 参与对项目分包单位的考察与选择，编制招标文件，编制投标单位的
技术标评审意见。
6.5.4 负责项目工程图纸会审工作，组织图纸会审和技术交底会议。
6.5.5 负责工程技术核定工作，处理现场施工过程中的技术问题。
6.5.6 负责审核施工组织设计、各项专门分项工程实施方案、调试方案及交
底工作。
6.5.7 参加工程质量、安全事故的调查及处理工作，制订整改措施，督促整
改措施的实施。
6.5.8 搜集、主持项目工程科技成果汇总、总结、申报工作，参与各专业方
案的评审。
6.5.9 主持项目技术档案资料的汇总编制工作，负责项目竣工验收资料的准
备、整理和归档工作。
6.5.10 负责《住宅使用说明书》的编制。
6.5.11 领导交办的其他事宜。
*6.6 项目部助理经理
6.6.1 接受项目经理的直接领导，辅助项目副经理和主任工程师完成具体工
作（由项目经理视各阶段工作情况安排）。
6.6.2 协助项目经理完成项目发展部的制度建设和工作流程编排。
6.6.3 协助编制项目发展所需的各类计划并对其执行情况进行跟踪。
6.6.4 参与项目开发前期的报建和配套工作。
6.6.5 协助项目副经理（现场）完成项目施工的准备工作。
6.6.6 在施工阶段配合项目副经理（现场）完成各施工单位之间的协调和管
理工作，负责有关重点分项工作的管理和协调。
6.6.7 起草、撰写由项目经理和项目副经理要求的各项事务性文件和工程指
令性文件。
6.6.8 协助项目经理召集召开各类紧急会议并做好相应的会议记录。
6.6.9 参与项目发展成本动态控制和分析工作。
6.6.10 监督统计员完成《项目发展月报》的编制。
6.6.11 协助完成项目的完工调试和竣工备案工作。
6.6.12 完成领导交代的其他工作。
6.7 项目部建筑师
6.7.1 接受项目经理和项目副经理（项目主管建筑师）的直接领导，由其进
行业务考核，在做好项目工作的同时需兼顾设计管理部的事务性工作。
6.7.2 协助项目副经理（项目主管建筑师）编制项目设计计划。
6.7.3 协助项目副经理（项目主管建筑师）管理为项目提供设计服务的各设
计公司，督促设计质量和设计进度。
6.7.4 在项目开发前期中，为产品的定位提供参考性资源。
6.7.5 关注部门所有的项目发展内容，参与讨论、审阅、建议等工作。
6.7.6 编写概念设计、设计任务书、及各类考察报告，总结设计经验。
6.7.7 负责现场建筑技术问题，对涉及进行二次优化，控制施工对建筑设计
造成的不利因素，协调各专业配合现场施工。
6.7.8 代表项目发展部与设计单位对话，解决设计图纸上施工中存在的问题，
受理设计变更。
6.7.9 协助项目工程图纸会审工作，并对图之中的问题提出相应的解决方案，
提请项目发展部、设计管理部及相关部门审批。
6.7.10 配合发展部进行规划、消防、人防等各有关政府部门的报建审批工作，
为设计的审批做好了全面的准备。
6.7.11 对项目设计深化阶段，提供技术性支持，配合配套部门对政府职能单
位的征询意见的落实。最大化的满足公司利益与政府要求的一致性。
6.7.12 在施工图阶段充分考虑项目过程的可实施性、成本造价的控制，在满
足工程节点的要求下，对相关配套工程设计深度予以加强。
6.7.13 在工程施工中，配合主任工程师对相关补充、变更设计部分，予以及
时落实，确保工程的进度。
6.7.14 配合其他相关专业的设计调整，对于本专业调整及时同其他专业及市
场部门沟通，确保工程信息的一致性。
6.7.15 配合营销部门的工作，提供图纸、文字说明等材料，确保营销部门发
送给客户信息的准确性，避免在和约法律层面对公司产生后遗症。6.7.16 协助完成竣工备案阶段所需设计资料、文件的准备工作。
6.7.17 完成领导交代的其他工作。
6.8 项目装饰设计师
6.8.1 接受项目经理和项目副经理（项目主管建筑师）的直接领导，在做好
项目工作的同时需兼顾设计管理部的事务性工作。
6.8.2 在项目开发前期中，为产品的定位提供参考性资料。
6.8.3 对项目运作阶段的建筑方案设计融合市场对产品的认可度及品牌地产
商对产品设计的创新，提供建筑师层面对地产发展方向的具体建议。
6.8.4 在施工图阶段充分考虑项目过程的可实施性、成本造价的控制，在满
足工程节点的要求下，对相关配套工程设计深度予以加强。
6.8.5 配合项目建筑师编制项目设计计划。
6.8.6 在工程施工中，对相关补充、变更设计部分，予以及时落实，确保工
程的进度。
6.8.7 配合其他相关专业的设计调整，对于本专业调整及时同其他专业及市
场部门沟通，确保工程信息的一致性。
6.8.8 熟悉装饰市场的装饰用才等信息变化，负责工程中部分材料招投标技
术标的编写及评定工作，及相关装饰材料的选型定样。
6.8.9 配合营销部门的工作，提供图纸、文字说明等材料，确保市场发送给
客户信息的准确性，避免在和约法律层面对公司产生后遗症。
6.8.10 协同公司其他项目，对于建筑设计、部品选型等相关资源进行共享，
在确保本项目工作的前提下，为其他项目提供所需信息、资料。
6.8.11 监督与配合现场施工，解决现场施工中的设计问题，保证项目的顺利
进行。
6.8.12 撰写设计工作总结报告，总结项目的经验与教训。
6.8.13 代表项目发展部与装饰设计单位对话，解决装饰设计图纸上存在的问
题，受理装饰设计变更。
6.8.14 负责装饰工程图纸会审工作，并对图之中的问题提出相应的解决方案，
提请设计部及相关部门审批。
6.8.15 配合设计单位进行部分施工的二次设计（装修）。
6.8.16 全盘负责项目卖场、公共部位、大堂等部位的装修设计管理工作，并
对其装饰进度负责任。
6.8.17 配合销售策划等部门，做好卖场和样板房的包装工作。
6.9 项目环境设计师
6.9.1 接受项目经理和项目副经理（项目主管建筑师）的直接领导，由其进
行业务考核，在做好项目工作的同时需兼顾设计管理部的事务性工作。
6.9.2 熟悉本专业建设过程的工作流程。
6.9.3 负责协调景观专业和其他相关专业的配合工作。
6.9.4 参与景观方案设计的相关工作，把握好扩初及施工图纸深度及质量。
6.9.5 在设计阶段应要求设计单位对项目拟选用的材料有初步的封样，在招
投标阶段应能向投标单位详尽描述工程主材的选用范围，做到在选材
上的主动控制。
6.9.6 参与景观施工单位的考察工作及招投标工作。
6.9.7 负责编制总体景观施工计划。
6.9.8 负责配合项目主任工程师，完成本专业的设计交底、图纸会审、设计
变更。
6.9.9 熟悉景观专业的苗木及其习性、各种石料等景观用材的选样。
6.9.10 负责对本专业的技术问题或施工问题进行处理。
6.9.11 配合项目主任工程师完成竣工备案阶段的设计资料准备工作。
6.9.12 完成领导交代的其他事情。
6.10 项目土建工程师
6.10.1 配合项目副经理（工程）做好进场施工的各单位之间的协调和管理工
作并负责本项目区域内所有分判商之间的协调工作。
6.10.2 熟悉并执行技术规程、规范、标准及有关的各种技术文件，参与决策
技术问题和专业施工方案，对专业化较强的技术问题要提出主导意见
和建议。
6.10.3 熟悉施工图纸，参与图纸会审和技术交底，做好图纸会审记录，审查
会审纪要并贯彻执行。
6.10.4 熟悉有关合同内容，对合同外的工程量增减进行现场核实与确认，为
预决算人员提供依据。
6.10.5 熟悉合同有关工期要求的条款，参与编制施工组织设计或施工方案，
审查分包单位的作业计划，处理日常施工中各专业交叉、穿插、流水
作业的有关矛盾。确保实施合同工期。
6.10.6 参与工程质量验收。按验收规范要求督促分包单位及时填报与提供全
部竣工资料。
6.10.7 做好各种技术文件的签认工作，涉及人工、材料、工期增减的文件和
资料必须转送给预决算人员，作为反索赔和预决算依据。
6.10.8 主体工程施工中隐蔽验收时要负责核对梁、柱的钢筋，并在落实整改
验收提出的问题后，签署《浇灌砼审批表》和隐蔽工程验收记录。6.10.9 做好重要材料进场的检验工作，检查“保证书”、“送货证”、“材
质证书”的真实性及可靠性，必须做到证、物统一。
6.10.10 组织施工单位与物业公司进行土建工程交接工作，对交接中发生的遗
留问题，督促施工单位在规定的时间内处理解决。
6.10.11 负责本专业的工程质量、安全文明施工检查、监督，参加本专业各分
部分项工程验收工作和竣工验收。
6.10.12 参与技术复核、材料复检工作，对复核、复检中出现的质量问题要及
时通报，同时要参与该问题处理方案的审定，并监督其执行。负责检
验材质证明。
6.10.13 参与组织质量大检查，整理质量整改通知单。参与质量事故的调查、
分析会，对事故产生的原因提出初步分析意见。
6.10.14 完成领导交代的其他工作。
6.11 项目机电工程师
6.11.1 协助项目副经理（工程），做好项目发展范围内和机电工程相关的各
项工作。
6.11.2 结合项目发展进度，在项目发展总控制计划的指引下编制机电工程进
度计划。
6.11.3 认真熟悉图纸，参加机电安装工程方面的设计交底和图纸会审工作，
参加审核机电安装工程分包施工单位编制的施工组织设计和各项专门
施工、调试方案。
6.11.4 与设计院机电设计师及现场设计代表取得密切联系，及时解决机电安
装工程施工中的设计、技术、质量等有关问题。
6.11.5 参与编制机电设备材料供应计划。
6.11.6 配合土建工程师做好与土建交叉施工的协调等工作。
6.11.7 参与机电设备进场开箱检查、验收工作，对机电设备材质证明，产品
合格证检查、收集、整理、归档。
6.11.8 做好各种机电技术文件的签认工作，收集有关工期、经济反索赔资料，
为反索赔提供依据。
6.11.9 协调施工和监理单位，对机电各专业的现场施工质量负责。
6.11.10 配合合约部门专业工程师完成项目机电工程标书的编制，单位选择，
招投标等工作，做好全过程成本控制。
6.11.11 参加工程竣工验收，协调配套工程师负责机电工程范围内的竣工备案
验收、取证的各项准备工作。
6.11.12 积极联系供电、供水管理部门，负责现场临电、临水的管理工作。6.11.13 完成领导交代的其他工作。
6.12 项目安全工程师
6.12.1 接受项目副经理（工程）的直接领导，做好项目发展范围内的安全文
明施工管理工作。
6.12.2 领导总包单位做好项目发展部办公区域内的安全保卫工作。
6.12.3 认真执行上级制定的有关安全生产的规章、规定和规程，参与施工组
织设计、施工方案、安全技术措施的编制和审议，落实安全生产保证
措施。
6.12.4 正确处理生产和安全的关系，坚持安全原则。
6.12.5 监督落实我司和各有直接合同关系的单位在进场施工前,签订《安全协
议》。
6.12.6 对施工现场搭设的脚手架、井架、施工机械、边口防护、临时用电器
等及其防护装置，要督促分包商组织验收并参与其检查，合格后方能
使用。
6.12.7 督促与协助各分包商按规定设置安全消防设施与器材，及时办理动火
证书，同时要做好日常管理工作。
6.12.8 定期组织安全大检查，对安全隐患、未遂、险兆等要抓住不放、一抓
到底，并督促有关单位或有关人员落实整改措施，限期完成。
6.12.9 发生工伤事故，迅速上报，督促保护好现场，并参加调查处理分析会，
提出最初情况分析资料。
6.12.10 督促施工单位做好各类安全资料的积累与整理，建立安全资料台帐，
按上级要求填写与按时上报各种安全报表。
6.12.11 配合项目副经理（工程）做好各级安全检查准备，参加各级安全验收。
6.12.12 负责项目发展部办公区域内的安全文明工作。
6.12.13 完成领导交代的其他工作。
6.13 项目物资工程师
6.13.1 在项目策划定位阶段，为建筑师提供各类物资的信息资讯，协助项目
经理编制物资进场计划和物资管理制度。
6.13.2 根据项目发展总控制计划和各专业工程师提供的单项工程进度计划，
编制各种材料（含设备）总需求计划。根据工程季、月施工进度计划，
编制各种材料（含设备）采购及进场时间安排计划，并根据现场实际
需要及时、灵活地组织材料（含设备）进场。
6.13.3 控制用料计划, 配合各物资使用。根据计划确定进货时间, 并配合工
程进度, 制订交货计划及执行物资规格、数量及质量的验收。
6.13.4 按照领取物资申请表发放物资, 并要求收料人(包括供方)签收及维持
记录系统。
6.13.5 推行限额供料，建立限额领料制度，执行定额用料，搞好材料成本核
算等工作，降低材料成本，提高效益。
6.13.6 控制好竣工工程的材料进场数量，做好多余物资的收集，退库及处理
等工作。
6.13.7 凡遇工程设计修改或变更使用材料，要及时通知供货单位立即停止供
应或做出调整。对已进场和已生产的物资要请示公司领导批示后，作
妥善处理。
6.13.8 负责审核每月、每期供货单位上报申请的工程供货请款申请, 参与项
目发展部成本分析工作，掌握市场人工、材料变化资料。
6.13.9 负责搜集甲供材料使用、质量、售后等相关信息，做好供货商的服务
评定工作，完善公司材料供应商的信息，为公司今后选材提供参考。
6.13.10 完成和项目发展有关的可用材料的资料搜集工作，为合约采购和设计
选样提供标准。
6.13.11 建立物资台帐，编制物资月报，反映物资收发、验收等内容。
6.13.12 整理和管理项目发展部的样板封样室。
6.13.13 完成零星采购工作。
6.13.14 完成领导交代的其他工作。
*6.14 项目统计员
6.14.1 编制工程项目发展总控制控制计划及月度计划，同时督促分包商及时
提供分部分项工程完成计划，要求必须符合总进度计划的控制时间。
6.14.2 编制主要阶段、重点分部网络计划，指导与控制作业流程。
6.14.3 参加项目发展会议，作好会议记录，整理编写会议纪要。
6.14.4 做好工程进度统计工作，为进度计划的调整提供意见和建议。
6.14.5 完成《项目发展月报》的编写和整理工作。
6.14.6 做好项目发展工程中影像搜集工作，完成影像资料的整理。
6.14.7 完成项目经理安排的其他文字性资料的撰写。
6.15 项目合约工程师
6.15.1 根据项目发展总控制计划完成合约分判计划的编制，为工程招投标和
分判提供依据。
6.15.2 在项目立项阶段，为投资开发部门提供建造成本参考指标。
6.15.3 在项目方案设计阶段，对方案性价比评选方面提出成本专业支持。6.15.4 在项目扩初图阶段，对项目目标成本进行测算及分专业拆分细化。6.15.5 在项目扩初完成后，测算项目建安成本目标成本。
6.15.6 根据项目发展特点，在项目准备期间与项目部相关人员共同讨论项目
的合约分判策划，选择利于施工管理、成本控制的优化工程范围及区
域的划分方案，讨论确定合理的工程招标计划。
1. 目的 理顺和规范公司培训管理工作，提升员工素质，提高岗位达标率和人力资本 准备度，满足质量管理体系运行的需要。 11.适用范围 公司所有员工的培训管理与控制工作。 职责 3.1培训主管负责组织培训需求评审，培训计划(方案)制定，培训组织实施，培训效果评估，培训资料整 理、归档，培训费用控制。公司总经理负责审批各单位年度培训计划； 3.2各单位主管负责配合培训主管进行本单位人员培训工作。 12.作业细则 4.1培训原则 4.1.1有效性原则：员工培训后能达到培训的目的：学到某方面的知识、提升某方面的技能或养成某 方面的习惯； 4.1.2实用性原则：员工通过培训掌握的知识或提升的技能能用于实际工作中，有效提高工作效率；4.1.3针对性原则：根据性质不同对岗位分层分类，实行侧重点不同、内容不同、方式不同的针对性 强的培训。 4.2 培训形式及内容 4.2.1新员工入职培训 (1)目的 (a)让新员工了解公司历史、企业文化、制度，使新员工对公司有整体的了解； (b)让新员工感受到公司的欢迎与重视，体会到归属感； (c)减缓新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司； (d)使新员工明白自己工作的职责、熟悉工作流程，加强同事之间的关系； (e)提升新员工的工作技能； (2)职责 (a)培训主管负责新员工培训的组织、协调工作，对新员工进行跟踪与培训考核，组织新员工月度交流会；其它部门按流程要求各负其责。 (b)用人部门负责新员工的岗位培训计划的制定与实施，指定专门负责人对新员工的工作与生活进行指导。 (c)相关部门积极配合培训部的工作，通力合作，全力支持。 (3)新员工培训流程 (a)招聘信息收集：招聘主管收集各部门的招聘需求，并及时反馈给培训主管； (b)培训计划制定：用人部门在新员工入职前向培训主管提交新员工培训计划，经培训主管审核并共同讨论修改，确定最后的培训计划； (4)培训计划实施： (a)培训主管组织对新员工进行企业文化、公司制度等通用课程的培训，并进行考核、存档；
工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日
文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册
目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日
设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日
〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一 周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 ／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般 性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日
《项目管理手册》培训试题 试卷一 一、填空：（每空1分，共30分） I.《项H管理手册》冃的是贯彻中建经营管理理念及___________ ,理顺 项H管理基本职能，优化项H管理过程，健全项H管理体系。 2. _____________________________________________________ 工程中标后，企业以工程管理部门牵头开展以 ______________________________ 为Fl的的策划，按照《项H策划任务表》编制策划计划书，落实项H策划。 3?在项H实施过程屮，企业要对项H部进行绩效考核。通常考核五个阶段：1）准备工作完成阶段；2） ___________________ ；3）现场施工收尾阶段；4）项H 最终考核；5）特殊考核。 4.施工方案包括专项技术施工方案和专项_________________ 。 5. ________________________________________________________ 项冃部在施工过程屮按工程施工的需要进行 _________________________________ 交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底。 6?项H各现场管理的工程师负责向分包单位的施工人员进行分项工程施工技术交底，交底内容包括具体工作内容、 ___________ 、施工工艺、 ________ 、安全注意事项。 7?采购招标屮，对于批量小、品种单一、价格低廉的物资，可以采用 ______ __ 形式米购。 &材料进场后，由____________ 填写《物资取样送检通知单》及时通知项H 部试验工程师。 9.合格分包商的考核内容：分包队伍的综合索质、工程施工质量、工期完成、 文明施工、安全生产、建立工会、劳务工人劳务合同签订和持证上岗、劳务工人 __________ 、与本企业工程管理人员工作配合、遵纪守法情况等。 10.施工过程小，各工区或作业而每天将进度实施情况及管理情况填写 《_______ 》，并整理成《每口情况报告》报项FI部工程管理部门。
目录１、总则（1－2 ） ２、项目管理程序（3－7 ） ３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ） ４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ） ５、项目方针目标管理（29－32） 一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理； 三、强调合约管理： １、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据； ２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制； 五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。
随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会
中国建筑一局(集团)第四建筑公司工程项目管理手册－前言 前言 在工程建设中实行项目管理制度是建筑业由计划经济向市场经济转变，经济增长方式由粗放型向集约型转变的有效途径。把工程建设产品作为商品参与市场竞争，运用市场机制配制人、财、物等生产要素，用市场规律管理工程项目，这种管理制度不仅适应国内建筑市场，也适应国际建筑市场。项目管理是以圆满实现缩短工期，提高质量、降低成本，安全生产等项目目标为目的，必然要求由过去那种主要依靠增加劳动强度，增加投入的粗放型经营，转变为主要依靠科技进步，加强管理的集约型经营。 够完善、在组织施工过程中还没有充分发挥项目经理部应有的职能与作用，建立覆盖全公司的经营网络、及时分析施工现场的综合数据和成本资料为作出正确的经营决策服务还做的不够。这些不足都有待于我们在实践中不断加以改进和完善。 建立工程总承包体制是公司既定的发展目标，是大势所趋，人心所向，是顺应国际经济潮流并与国际市场接轨的接合点，是转换经济机制的具体实现形式和承担载体，是适应建筑业改革的企业定位目标，符合市场经济发达国家建筑企业发展的一般规律，是走大企业战略之路的必然选择。 经过几年的努力，公司已在内涵上基本按生产要素分配组建了各种专业分公司和合资公司，形成了施工一体化总包体制，同时又在外延上向设计、科研、金融、进口代理、合格的分承包方和社会各类专业化公司等方面延伸，通过参股、引进管理、联合承包等方式，组成松散型联合体，组装社会生产要素，
工程质量控制工作手册２０１8年月日
前言:建筑工程质量管理工作以“GB/T19001—2008”、“GB/T50430—2007”、“建筑工程施工质量统一验收标准”三个规范为基础；以“工程局2005C/0版《管理体系程序文件汇编》相关文件”、工程局“项目管理手册”相关规定、工程局“项目部质量管理检查考核办法”三个文件为准则；施行“标准化”与“全面质量管理”相结合的管理模式；以“提质增效”为主题；在“成败在质量”的管理理念的指导下，本手册对项目质量管理进行系统的梳理，按流程分步骤进行解析，旨在使项目质量管理标准化、流程化；达到管理的目的。 前期准备： 1、资料档案盒36个； 2、档案盒侧立面标签见附件《资料封面》—档案盒标签； 3、各种资料封面见附件《资料封面》； 4、检查验收常用工具（包括靠尺、游标卡尺、回弹仪、扭力扳手、万用表等）； 5、相关国家、地方及企业现行规范、规定及标准等，过期更新；
第一步:质量策划 时间:《工程承包合同》签订后１５个工作日内； 内容: 1、《工程承包合同》签订后，根据《工程承包合同》、国家、地方、企业自身对该工程“质量”的相关要求，由公司“技术·质量部”进行策划，项目工程部负责组织、实施，公司主管领导审批，该策划一式三份，公司工程部、技术·质量部、项目部各留存一份； 2、“策划”主要编写内容为质量目标的确定、质量体系的建立、创优策划和ＱＣ小组活动成果策划、实体质量的控制、质量通病防治措施、工程资料管理等； 3、要求:所有工程项目必须全部包括在内，不得有遗漏； 4、制作封面见附件《资料封面》—1“质量策划”；资料包括: 1〕、质量策划及相关审批、签字文件； 2〕、交底记录、交底影像资料； 编写范例:《×××项目质量策划》—附件一⑴；
***企业科研项目管理制度 一、总则 为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使***企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。 二、科研项目管理 （一）目的： 科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。（二）科研项目种类 1、国家、省、市级立项项目； 2、横向委托与合作项目； 3、企业科研开发项目； 4、其他项目或课题。 （三）科研项目的立项 1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。 1.1 国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。 1.2 横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。 1.3 企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。 2.申报科研项目按以下程序进行： 2.1 申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》，报研发中心。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的工艺流程图、设备原理图及
相关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：(8)主要参加人员等内容。 2.2 研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。 2.3 企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。 2.4 企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据企业的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目，报企业分管领导最终审查。 2.5 企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报企业总经理审定批准。 2.6 经批准立项的项目，由研发中心向各项目组下达《技术管理》通知，项目正式立项。 （四）科研项目的过程管理 3.1 为保证科研开发计划的严肃性，科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。 3.2 项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。 3.3 项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报企业研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。 3.4 研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发中心。 3.5 科研项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《科研项目延期申请报告》，报研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。 3.6 因故须中止的科研项目，应按《国家计划项目合同》或《科研开发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。 3.7 研发中心对企业的在研项目定期或不定期地进行抽查，及时
江汉油田职工培训中心培训项目管理手册 （试用） 2011年9月5日
概述 按照江汉油田对人力资源开发和培训的基本要求，为建立运转高效、组织严谨、管理规范的培训项目管理体系，推进培训项目开发与运行管理的一体化、标准化、精细化，切实保证和持续提升培训项目质量，参照国家标准《质量管理：培训指南》GB/T19025－2001 ( idtISO10015:1999 )，结合江汉石油职工培训中心管理的实际情况，特制定《江汉油田职工培训中心培训项目管理手册》。 本手册中的培训项目是指在江汉石油管理局职工培训中心举办的各类重点培训项目， 包括集团公司A类、B类、C类培训项目，油田重点管理干部培训项目、油田重点专业技术人员培训项目和油田举办的各类技师、高级技师等高技能人才培训项目。其它各类培训项目开发与组织实施参照此手册执行。 本手册共分六个部分，主要规范培训计划下达后，培训项目主管部门、培训项目主办部门、职工培训中心和培训项目实施部门在制定和发布培训项目实施计划、培训项目启动、培训需求调研与分析、培训方案设计与审核、培训项目组织与实施、培训项目评估与总结等环节的管理。 培训项目管理总流程：
备注: 1.集团公司A类、B类培训项目的培训主管部门、主办部门是指集团公司人事部和相关部门；其它类 培训项目的培训主管部门、主办部门是指江汉油田组织部、劳资处及相关业务部门。 2.培训部门是指职工培训中心的党校工作部、岗位培训部、安全培训部、职业技能培训部、职业技 术开发部、汽校。 3.教研部门是指职工培训中心的教研一部、高级技校教学工作部、汽校教务科。 4.教辅部门是指职工培训中心的总务科、信息中心、图书馆、学员服务中心、印刷厂、小车队等。 1. 制定和发布培训项目实施计划 职工培训中心在接到公司下达的培训计划后，及时制定和发布培训实施计划。
（企业管理手册）项目管理 手册
目录 １、总则（1－2 ） ２、项目管理程序（3－7 ） ３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ） ４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ） ５、项目方针目标管理（29－32） ６、项目合约管理（33－35） ７、项目施工管理（36－42） ８、项目技术管理（43－51） ９、项目试验管理（52－55） １０、项目质量管理（55－60） １１、项目安全与文明施工管理（61－67） １２、项目物资管理（67－71） １３、项目成本管理（72－77） １４、项目资金管理（78－81） １５、项目竣工验收与用户服务（81－84） １６、项目经理部解体（84 ） 序 为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。 编制本《手册》的主导思想：
一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理； 三、强调合约管理： １、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据； ２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制； 五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会
项目管理实施手册 工程部
0—五年九月二
目录
第一章总则 说明 为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理，提高项目效益，坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，制定本手册。 本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中， 科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、 安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利 水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。 本手册适用于公司范围内的所有施工项目。 施工项目管理 施工项目管理的概念 施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对 施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程 经营管理方式。 施工项目管理的三个层次 1)企业管理层，即公司，包括公司领导层和公司各管理部门。它具有三个主体特 点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。 2)项目管理层，即项目部。它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管 理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。 3)施工作业层，即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部专业公司派出 的施工分包商(作业队)和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。 三个层次之间的关系 1)项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，企业管理层对 项目管理层进行监督、检查且为项目管理层提供服务，项目管理层对公司利益负责， 服从企业管理层的监督、检查、指导，对施工作业层进行监督、检查、管理，对工程
科研项目管理制度-修订初稿-科研管理（一）目的： 科研项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查 评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。 （二）科研项目种类 1、国际合作课题； 2、国家、省科技厅立项及中标课题； 3、上级下达的科研项目和研究任务； 4、中心级项目课题：是指根据本学科、专业工作需要自选的课 题； 5、合作课题（有经费支持）； 6、其他项目或课题（相关学会、机构等）。 （三）立题程序 1、申报者撰写项目申报书并经所在科（所）审核同意； 2、所有待申报项目的开题报告，提交中心业务办公室初审； 3、由业务办组织中心学术委员会召开项目评审会，就该课题的 立题意义、社会推广的预期效果、技术路线的可行性、课题组成员及经费预算等进行论证，提出评审意见，并上报有关部门审批； 4、中心提供经费的课题，经中心学术委员会评审后，报中心主 任办公会审批； 5、不向中心提供经费的与外单位合作的科研课题，应明确我方 承担的工作任务，所发生的相关费用，由立项方解决;
6、得到经费的合作课题，应将课题相关资料及协议复印件报业 务办登记、备案； 7、各部门科研项目应列入中心年度工作计划。 （四）课题日常管理 1、科研项目实行课题负责人制。各课题组成员可以交叉。跨科 室的科研课题，采取双向选择，自由组合的方式进行。 2、课题负责人对课题全面负责，具有管理权。全面负责课题的 进度、经费、人员调配、物资领取、课题奖金分配等项工作，按课题进度完成各项任务并接受业务办公室的检查考核。结合科室工作开展的课题，课题负责人的工作应取得科（所）主任同意。 3、业务办公室每年对课题执行情况进行检查和考核。课题组应 按时将阶段性小结和评价及工作进程等情况上报业务办，每半年至少有一小结。 4、科研课题的研究内容、课题组成员、进度计划及经费预算一 经确定，课题组未经批准不得擅自变更或修改，如遇特殊情况需上报中心主管主任审批，并交业务办公室备案。 5、研究工作中形成的所有资料不得短缺，不得据为已有。未经 许可，不得随意摘抄和发表。 7、实验研究人员调离工作，应将全部实验记录资料、归档材料、 文献卡片等全部上交科室，科（所）主任签字后，方可办理调离手续。 8、研究工作全部结束后，由课题负责人撰写总结报告及有关论 文，并将结题报告上报业务办公室。课题负责人负责将所有课题相关资料整理上交档案室归档。 9、因客观原因，不能完成科研课题者，课题负责人要写出拖延
3．公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与个人的共同发展。 4．培训方针是自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专业培训相结合。 培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须 提前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知， 以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要 培训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议 内，须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公
1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
目录 第一篇总则 (3) 第一章项目建设管理阶段划分及管理目标 (3) 第一节管理阶段划分 (3) 第二节管理目标 (3) 第二章工作的一般原则及准则 (5) 第一节工作的一般原则 (5) 第二节工作准则 (6) 第三章工作责任划分和违规处罚的一般原则 (8) 第一节工作责任划分 (8) 第二节违规处罚的一般原则 (9) 第二篇管理组织 (10) 第一章管理机构设置原则及要求 (10) 第一节机构设置原则 (10) 第二节机构设置要求 (10) 第二章项目实施阶段公司管理架构及管理职责 (11) 第一节项目实施阶段的管理架构 (11) 第二节公司的组建 (11) 第三节公司的组织结构 (12) 第四节项目实施阶段公司管理职责 (13) 第五节公司职能部门的岗位职责 (15) 第三章公司岗位设置、职责和任职资格 (21) 第一节岗位设置 (21) 第二节岗位工作职责和任职资格 (22) 第三篇管理规程 (35) 第一章工程项目招投标管理 (35) 第一节招标管理机构 (35) 第二节招标工作职责 (36) 第三节招标工作程序及管理 (38) 第二章工程施工管理规程 (47) 第一节行政后勤事务管理 (47) 第二节征地拆迁管理 (55) 第三节工程材料管理 (58) 第四节工程开工与进度管理 (62) 第五节工程质量管理 (71) 第六节安全生产管理 (84) 第七节工程计量与支付管理 (88) 第八节合约管理 (97)
第九节管理月报表的编制 (111) 第三章工程交工验收管理规程 (113) 第一节合同段交工验收程序 (113) 第二节项目交工验收及移交程序 (118) 第四章工程缺陷修复及项目竣工验收管理规程 (120) 第一节工程缺陷检查和修复程序 (120) 第二节合同段工程缺陷责任终止证书签发程序 (122) 第三节项目竣工验收程序 (124) 第五章工程财务管理 (126) 第一节工程预算及资金计划管理 (126) 第二节工程费用支付管理 (128) 第三节工程借款及担保管理 (131) 第四篇项目档案资料管理规程 (134) 第一章通则 (134) 第一节总则 (134) 第二节工程档案管理的职责划分 (135) 第三节工程档案管理的措施 (135) 第四节工程档案的整理、汇总和移交 (136) 第五节工程交（竣）工档案专项验收 (136) 第六节项目档案分类编号规则 (136) 第二章项目档案资料的构成与整理 (138) 第三章项目行政档案管理规程 (140) 第一节项目行政公文及工作便笺格式 (140) 第二节项目常用行政公文种类及适用范围 (144) 第三节行政公文办理程序及其基本要求 (144) 第四节公文传递管理制度 (150) 第四章项目工程档案管理规程 (152) 第一节项目招、投标文件的管理 (152) 第二节项目合同文件的管理 (153) 第三节项目施工技术档案的管理 (155) 第四节项目监理文件材料的管理 (160) 附录A 项目档案资料归档范围 (160) 附录B 公路工程单位、分部、分项工程的划分及编号 (167) 附录C 分项工程质量检验报表 (169) 附录D 竣工图编制规定 (196) 附录E 工程档案编制及质量标准要求 (207) 附录F 项目档案的组卷、整装及移交规定 (215) 详情咨询：QQ：36374520
科室临床科研项目 管理制度
重症医学科临床科研管理制度 一、申报课题的立项论证制度 科室建立规范化的课题申报管理制度，所报课题事先均需经过充分的情报调研，并由科室（或邀请同行专家）进行立项论证。立项论证可采用会议或书面评议的形式，评议的主要内容包括课题的立论依据、学术水平、可行性分析、试验方法、技术路线、人员梯队和实验条件等。对科研合同则要求论证签订合同的目的、各方的权利、义务和承担的责任等。由于同行专家分别来自各专业学科，她们往往是学科带头人，有很高的学术造诣，请她们论证不但信息量大，而且可在知识上互相补充和启迪，从而进一步完善科研设计思想，增强申请课题的竞争力。 二、课题执行情况定期检查制度 科室加强对课题执行情况的检查督促，不但仅是检查在科研项目能否按计划完成，更重要的是经过检查，及时从科研项目中发现真正具有国际、国内竞争力的新内容，以便进一步给予支持和扶持。建立科室执行情况定期检查制度，先布置课题组自查，自查内容包括：计划进度、考核指标、完成情况、存在问题及今后打算等。在自查的基础上，由科室主任带领有关人员进行每年不少于二次的现场检查考核。对有明显进展或已取得阶段成果者给予奖励，并进行重点跟踪扶持，或着手进行成果鉴定的准备工作。对部分存在困难的课题，要尽量经过各种途径给予协调解
决，促进科研课题沿既定目标按期保质顺利完成。 三、科技成果管理制度 科技成果是指在实验或理论上有创造性，有一定科学水平和实用价值的新技术、新方法、新器材、新药物、新理论、新认识等等。对科技成果管理制度的制定，其内容应包括科技成果鉴定须具备的条件、鉴定程序、鉴定形式、鉴定方法以及科技成果的申报、登记、推广应用等多方面要注意的事项和要求。对科技成果的奖励，应按国家《创造奖励条例》、《科学技术进步奖励条例》及《自然科学奖励条例》等规定执行。 四、科研支撑条例管理制度 （一）科研仪器的使用、维修和保管制度大型精密仪器的使用，应视情况采取“专管共用”或“专管专用”的方式，加强维护保养，保证最佳运行，提高使用效率。建立健全相应的管理制度和规定，包括仪器设备共用制度、安全操作规定、维护检修制度、损坏赔偿制度、四防（防尘、防震、防潮、防磁）安全制度、对外服务收益分配规定等。万元以上的贵重仪器，每台均应建立技术档案。对仪器使用者加强培训学习，使其掌握仪器技术性能、操作使用和维修技术，经考核合格后方可使用。 （二）实验室、研究室工作制度进入实验室、研究室时要穿工作衣，传染性的实验要穿隔离服、戴口罩、帽子，室内要保持清洁、整齐和安静。工作时要精
目录 １、总则( 1-2 ）2、项目管理程序（3－7 ） ３、总部服务控制与专业施工保障(8－1０） 4、项目经理部职能及组织机构(１0 -28 ） 5、项目方针目标管理（29－32） 6、项目合约管理(3３－35) 7、项目施工管理(3６-４2) 8、项目技术管理（４3－5１) ９、项目试验管理（5２-55) １０、项目质量管理（55－60） 11、项目安全与文明施工管理（6１－67) １2、项目物资管理（67-71） 1３、项目成本管理（７2-77) 14、项目资金管理(78－81） １５、项目竣工验收与用户服务(８1-84）16、项目经理部解体（84 )
序 为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。 编制本《手册》的主导思想: 一、阐明了工程项目管理的含义,推行项目管理的目的,以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利,以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理; 三、强调合约管理: 1、认真履行业主的合同,在熟悉合同的基础上找出索赔的依据; ２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同,以明确双方的职责,便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制; 五、在结合公司当前实际条件的情况下,引进了海外公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化,规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善,使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持,在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会
科研项目管理制度 第一章总则 第一条为了保证公司科研项目顺利开展，使公司科研项目工作有章可循，按照相关标准、法律法规的要求，结合公司实际情况，特制订本制度。 第二条本制度主要包括：项目策划管理；项目合同计划管理；项目费用管理；项目设计、试制管理；项目试验、测试管理；项目档案管理；项目质量与可靠性管理；项目标准化管理；项目安全管理等内容。 第三条本制度适用于军品项目的预先研究、立项、研制全过程的管理。 第二章项目策划管理 第四条在公司产品规划指导及科研能力允许的情况下，调动一切积极因素，争取适合公司研制、生产的军品科研项目。 第五条科研部门应加强与上级机关、部队、大专院校、科研院所及其他兄弟单位的沟通与合作；公司宣传部门采取各种形式对外进行宣传，通过各种形式的合作，建立良好的信誉，为项目的争取、研制创造良好的外部环境。 第六条科研人员要加强学习，研究新技术、新工艺，积累各种数据资料，掌握发展动态，不断提升自己的理论和实践水平；人力资源部门按照公司的长远规划，对科研人员开展多种形式的培训活动，根据科研的需要，不断壮大科研队伍，提升公司的科研能力；财务部门要多方积极筹措资金；生产、设备、质量、供应等部门及生产单位根据各自职责分工，积极开展工作，保证科研项目的顺利进行。第七条根据获取的项目信息，科研部门组织有关人员对项目进行技术、经济可行性研究，必要时进行摸底试验，初步确定战技指标、总体技术方案及研制经费、研制周期、技术保障等，编写项目立项报告（申请），经公司评审后，报上级主管部门。科研部门要积极与上级主管部门进行沟通，按照程序，与相关单位签订研制合同（或协议）。 第八条项目论证阶段可由科研部门指定相应资质人员牵头进行项目的技术、经济论证工作，编写可行性分析报告，正式研制合同（或协议）签订后，公司按要求成立“三师系统”或项目负责人。 第九条正式研制的大型项目或者重要项目（项目不是很大，但具有极其重要的
培训管理制度范本 为加强企业管理，建立健全培训机制，加强员工培训的管理，需要制定并实施相应的管理制度。学习啦小编今天为你整理了员工培训管理制度范本，希望对大家有帮助! 员工培训管理制度范本篇一 一、培训领导机构 各单位上报培训计划，由人力资源部审定后实施，人力资源部是员工培训工作的综合管理部门,并全面负责对各单位的考核工作。 二、考核标准 (一)安环知识标准 1、掌握安全生产、环保方针、政策和公司安环的规章制度及有关安全技术规定。 2、懂得安全生产和环境保护工作的重要性。 3、基本掌握本岗位的生产工艺及主要设备概况。 4、能正确使用防护用品、消防器材、工器具及本岗位的仪表设施、防护装置、安全装置等。 5、能准确掌握本岗位的安全规程。 6、掌握一般职工的安环职责。
(二)生产技术和工艺知识标准 1、熟练掌握本岗位操作规程。 2、掌握本单位和本岗位工艺流程知识。 3、懂得设备性能、原理、维护保养及操作。 4、熟悉本岗位安全生产、防尘、防毒知识。 5、做到“四懂”，即懂知识、懂原理、懂性能、懂用途;“三会”即会使用、会维护保养、会排除故障。 三、考核办法 本考核办法只从安环知识和生产技术知识方面考核，涉及其他方面由公司相关部门根据实际加以考核。 1、各单位根据培训时间要求组织培训，结束后由公司安环部和生产技术部联合出题考试，并负责考试管理和试卷评阅工作，全过程本着公平、公正、公开的原则。 2、考试成绩汇总各方面评定出优(95分以上)、良(80—95分)、中(60—80分)、差(60分以下)等，并按单位(可按车间统计)算出优秀率和及格率，评阅完毕后公布结果，并整理上报公司领导和相关部门(特殊情况下考试成绩评定标准可根据实际情况采取灵活多变的形式)。
项目管理手册颁布日期：年月日
前言 工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道，公司在总结先进企业项 目管理先进经验基础上，结合本企业的实际情况，本着先进、可行的原则 编制了保信四公司《项目管理手册》。 本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分 体现项目经理部作为成本控制中心，在企业法人授权下实施项目管理；企 业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。 本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”，项目管理工作中，一切要围绕着建精品工程，创名牌企业和降 低制造成本，这两条主线。 项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程，要充分体现企业和项目整 体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划，将预 控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标，精心组 织，精心管理，精心施工，圆满地完成各项预控指标。 本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平，所以本手 册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外，由于时间匆促，手册中 还存在有待完善之处，希望各项目经理部在执行过程中，能及时总结经验， 并向公司提出改进意见，以趋完善。 本手册由公司各相关业务处室负责解释。
企业宗旨、文化、道德规范、行为准则 企业宗旨 力争为社会提供最好的服务，创造最好的社会效益和最大的经济效益。 企业文化 无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。 企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工，交用户满意产品，完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法，积极为国家做贡献，保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算，处处节约，降低成本，提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下，求效益。 企业行为准则 ⑴在对自己的要求上：以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣；以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上：以热爱企业，全心奉献为荣；以当和尚撞钟，挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上：以当主人翁，积极认真工作为荣；以敷衍应付，不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上：以尊重领导，坚决执行上级指示为荣；以有令不行，有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上：以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣；以只重利，不重义，用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上：以合理劳动所得为荣；以不顾社会、不顾集体、不顾群众，只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上：以自觉遵守纪律为荣；以自由散漫，稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上：以求知若渴，不断更新知识为荣；以荒废时光，虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上：以团结友爱，热情互助为荣；以漠不关心，小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上：以举止端庄，衣着整洁，谈吐文雅为荣；以口出不逊，举止粗俗为耻。
科研项目管理制度 根据国家和省有关科研项目的规定和要求，为规范公司研究开发项目的行为，发挥和调动研究开发人员的积极性，提高项目的质量，预期完成项目任务，从公司实际出发，制定本制度。 一、立项评估制度 1、对申报并列为省和国家的研究开发项目，需经公司技术中心，在其主任主持下，对所申报的项目进行评估、论证后方可上报立项。 2、对于横向校企间的合作和外单位委托公司的科研项目，经技术中心产学研合作组认真研究、论证后，由该组组长签批后，报公司技术中心备案。 3、对于国际间合作的科研项目，应按照国家有关国际合作的规定和要求，在认真考察合作国的情况后，以书面形式报技术中心，由技术中心主任组织有关方面人员，进行论证后认为可行，方能立项。 4、项目立项程序 （1）所立项目需经新药研发组，经国家产业和产品发展方向及要求，在广泛征求和听取相关部门意见的基础上，从公司研究开发的能力实际出发，确定科研项目。 （2）新药研发组要以文字的形式向技术中心提出立项开题
报告。 （3）技术中心在接到报告后，在10个工作日内，组织有关方面的专家，对报告的项目立项的必要性（意义）、技术路线的可行性、成果推广的实效性、公司人力资金的承载性提出评审意见。 （4）对申报省和国家的科研开发项目，要认真填写项目的各种表格、项目的申请报告、项目的可行性论证报告及重要的附件后，盖有公司公章，并且法人签字后方可上报。 （5）在项目立项和进行过程中，出现的非公司人为的因素，要按照省和国家有关规定执行。 二、项目负责人制度 1、公司技术中心对研究开发项目实行项目负责人制度。各课题组成员，可以在经公司同意后交叉跨科室研究开发项目，采取双向选择和自由结合方式进行。技术中心要与项目负责人签定项目责任状。 2、项目负责人对项目负有全责，具有管理权，全面负责项目的进度、经费的使用、人员的调配和设备仪器的管理。 3、项目一经确定，项目负责人无权变更其内容、成员、进度、计划及经费的额度和使用。如有特殊情况，需上报公司技术中心审批。 4、研究开发中所形成的所有资料必须妥善保管，不得缺失，不得归为已有。未经公司技术中心批准，不得随意摘抄、发表及 2