薪酬管理笔记及心得
2015年3月4日星期三
学习内容
一、薪酬管理的目的：保证来报酬在劳动力市场上有竞争力。吸引高素质人才，
对员工的贡献给予相应回报，激励且留住高素质人才。
通过报酬机制对中短期经济利益相结合，促进公司与员工形成
利益共体关系。
二、为什么要学习薪酬管理
第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；
第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。
三、什么是薪酬？
薪酬包括直接薪酬和间接薪酬两大部分
直接薪酬（基本薪酬、津贴、可变薪酬）
间接薪酬（福利、保险、住房资助）
工资、薪酬与人力资源价格
薪酬实际上指的是总体报酬中的外在报酬部分，它是一种经济性的报酬。对于员工来说，这种报酬是指其应得到物质利益的实现，是货币形式或转化为货币形式的报酬。
四、薪酬的构成有基本薪酬
1、基本薪酬是员工从企业那里获得较为稳定的经济性报酬，这一报酬对员工十分重要，它提供了员工基本生活保障和稳定的收入来源。其二，它还往往作为确定其他薪酬项目的计算基准。
2、绩效薪酬。主要依据员工的绩效来确定薪酬水平。
绩效薪酬有业绩薪酬和激励薪酬。
3、福利和补贴
补偿员工特殊和额外的劳动消耗的补偿性薪酬。
4、员工福利
员工福利指企业为了员工提供的各种生活质量保障，工作生活平衡的物质补偿和服务形式。
五、薪酬的功能
1、员工方面
第一，补偿和保障功能，补偿劳动消耗。
第二，心理激励功能，对员工除了精神激励，物质激励是主要的。
第三、价值信号功能，薪酬高低水平体现了员工在企业中的地位。
2、企业方面
第一，资本增值功能；
第二，人员配置功能
第三，改善绩效功能；
第四，强化企业文化、支持企业变革的功能。
五、薪酬管理的目标：公平、效率、合法
关于效率的目标的相关管理原则：
（1）经济性原则
要有利于企业在市场上形成竞争优势。
（2）竞争性原则
表现在企业薪酬在劳动力市场上的竞争力。
（3）激励性原则
（4）战略导向性原则
在不同的企业，成功的薪酬体系各有特点，但共同之处，它们都是战略实现的重要标杆。
学会了什么?
这节课我了解了薪酬的含义，薪酬的功能，薪酬的目标。
不懂什么？
薪酬的整体方案如何设计，不明白如何利用薪酬去激励员工。
学习感悟:薪酬对员工有着很强的激励作用，对于留住人才十分关键，合理的薪酬在企业中有着举足轻重的作用，在设计薪酬时要做到公平，效率，合法的目标。在企业中一个激励人的薪酬并不那么好设计，要好好学习这门课程。
2015年3月11日星期三
学习内容
一、薪酬体系
1、薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性。
2、薪酬组合
明确整体薪酬有那部分组成，各部分以什么样的比例组合在一起。
3、薪酬等级结构
薪酬等级结构一般表现在与职位或能力薪酬要素相匹配的体现各等级工资标准的一种等级结构。
4、薪酬计量和支付
薪酬计量指一定薪酬制度下员工应取得薪酬的计算方法。
5、薪酬的政策
6、薪酬的制度
二、薪酬体系设计
第一步，职位分析与职位再设计
第二步，职位评价
第三步，员工能力评估与定位
第四步，薪酬调查与薪酬定位
第五步，薪酬构成和薪酬体系设计
第六步，薪酬系统实施
薪酬组合：基本薪酬+浮动薪酬+奖金+福利
三、薪酬设计遇到的一般问题
1、不知道目前薪酬制度的好坏
2、不知道如何下手设计薪酬体系
3、固定不变，让员工感到没有前途
4、薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才
5、只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋
6、分配差距过小，大锅饭严重
7、分配差距过大，造成士气低落
8、分配要素不合理，导致怨声载道
9、薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥
一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。
四、薪酬管理的流程：
1、薪酬战略制定
2、薪酬体系制定
3、薪酬分配与制度
4、管理诊断与调控
学会了什么?
这节课掌握了薪酬的体系设计和薪酬管理的流程。
不懂什么?
不同职能和不同岗位的员工薪酬如何组合和如何设计。
感悟:薪酬战略和薪酬组织是薪酬管理的基本环节，制定合理有效的薪酬策略，薪酬战略对一个企业有着至关重要的作用，还要避免薪酬设计中的弊端，既要公平又要坚持拉开差距。企业要根据员工的不同需求进行激励，发挥薪酬最大的激励作用。
2015年3月12日星期四
学习内容
一、案例一：主要讲了全面薪酬，企业一味追求高薪能留住人才，但是钱不等
于薪酬。这个案例中探讨的问题：
该案例探讨的是企业薪酬管理制度中的薪酬战略、薪酬体系、薪酬政策和薪酬制度，以及薪酬管理的目标和薪酬的功能的相关内容。
二、运用的理论：
1、薪酬管理要达到公平、效率与合法等三方面的目标。为达到公平目标，应遵循公平原则、按劳分配原则、按贡献分配原则等：为达到效率目标，应遵循经济性原则、竞争性原则、激励性原则、战略导向原则等。
2、薪酬管理的内容包括薪酬战略、薪酬体系、薪酬政策和薪酬制度。薪酬体系是薪酬战略的重要内容，企业通过构建薪酬体系来形成薪酬管理的合理架构。
3、薪酬的功能从两个角度来体现，一是对于企业的资本增值功能、人员配置功能、改善绩效功能和战略导向功能，二是对于员工的补偿和保障功能、心理激励功能、价值信号功能。
4、薪酬等级结构一般表现为与职位或能力等薪酬要素相匹配的体现各等级工
资标准的一种等级系列结构。它是基本薪酬制度的表现形式。
5、薪酬体系的设计要以薪酬战略和薪酬政策为指导，并运用多种方法技术作为工具，设计的结果体现于相应的薪酬制度。
三、案例中的问题表现：
1、没有明确的薪酬管理制度，没有制定薪酬战略以及相应的薪酬体系、薪酬政策和薪酬制度，带有主观色彩，没有具体的规定。
2、薪酬的公平目标和效率目标无法实现，薪酬分配不公平，对于绩效薪酬以及员工的津贴和补贴没有关注，导致员工的积极性无法调动，企业竞争力弱。
3、极端主义，一方面是不注重薪酬对于员工的影响作用，一方面是过于注重薪酬对于员工的影响效果。
四、存在问题的原因：
1、企业人力资源管理基础薄弱，没有制定相应的薪酬管理制度，没有建立适用于公司的薪酬体系，薪酬战略和薪酬目标不明确。
2、在薪酬分配方面过于极端，一种是忽略薪酬对于员工的激励作用，一种是过于注重薪酬，对于公平分配目标和效率目标不在乎，凭借高薪来控制员工。
3、没有考虑薪酬对于企业和员工的功能，两种想法过于极端，认为企业和员工只是简单的雇佣关系，认为只要支付足够报酬或者给予高薪就能简单解决员工积极性和“跳槽”问题。
五、对策：
1、加强企业人力资源基础建设，逐步制定适用于本企业的薪酬管理战略、薪酬体系以及薪酬政策和薪酬制度。
2、摆脱极端主义思想的影响，公司高层应该注重薪酬对于企业和员工的功能，要善于发挥薪酬的功能，提高企业的竞争力，提高员工的工作积极性。
4、企业和员工不只是简单的雇佣关系，要明确薪酬的地位，不能过于注重薪酬也不能忽视薪酬的影响。
5、在薪酬分配中应注意公平和效率，在保证按劳分配原则、按贡献分配原则的同时也要注意遵循竞争性原则、激励性原则和战略导向性原则。
总结1、没有明确的薪酬管理制度，没有制定薪酬战略以及相应的薪酬体系、薪酬政策和薪酬制度，带有主观色彩，没有具体的规定。
2、薪酬的公平目标和效率目标无法实现，薪酬分配不公平，对于绩效薪酬以及员工的津贴和补贴没有关注，导致员工的积极性无法调动，企业竞争力弱。怎样留住人才？对策如下，要调节薪酬组合，增加绩效工资比例，调整等级结构。
案例二；主要讲薪酬的内部公平，个人公平，此案例中应该调整薪酬结构，实
行一岗多薪，达到激励员工的目的。
一．探讨的问题：
该案例探讨的是企业薪酬管理制度（包括薪酬制度设计和薪酬日常管理）的相关内容，探讨了薪酬问题中的3P问题，即如何全面考虑岗位、员工个人特征和绩效之间的关系，以及3E问题，即如何协调外部均衡，内部均衡和个人均衡之间的关系。
二．存在问题的原因及其表现和该问题发现解决所运用的理论：
企业基础薄弱，薪酬战略性弱，而一个好的企业首先涉及薪酬战略的制定，它
可以帮助获取并保持静止有事的薪酬选择。薪酬体系是薪酬管理的主要内容，一个合理的架构师进行薪酬管理的必要基础，而企业是通过构建薪酬体系来提供这个的架构。薪酬体系由薪酬水平，薪酬组合，薪酬等级结构，薪酬计量形式等构成的。
2. 在初创阶段，公司人员较少，薪酬的给与都是光凭领导人一双眼睛一支笔，存在很大的主观色彩，随着公司人员的激增，只靠这种办法缺乏很大的公平性、公正性、更谈不上对外竞争的加强
提高企业的竞争力首先要坚持对内具有公正性原则，明确整体薪酬各个组成部分以什么样的比例结合在一起，建立薪酬组合，使薪酬和员工个人、岗位、绩效等相结合，设立基本薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争性。对员工的吸引和保留产生重大影响
3.该公司的薪酬等级制度极其森严，其薪酬等级相差也比较大，因为该公司认为除了掌握核心技术的人员外，其他一般员工市场上供不应求，无须在薪酬之外来满足他们
薪酬等级结构一般表现为与职位或能力等薪酬要素相匹配的体现各等级工资标准的一种等级系列结构，是基本薪酬制度的表现形式。
该公司的薪酬等级制度森严，缺乏一定的灵活性，而且等级间相差较大对激励员工起的作用不大，建立薪酬等级结构首先要名去人与昂的基本薪酬以什么为基础———这是基本薪酬制度的核心，而该企业显然在制定这方面的认知上存在偏差，对技术人员和一般员工区别对待，在薪酬的计量和支付上存在不同，从而又在公平性上存在问题
4.员工接受培训的机会也比较少，个人发展空间也不大。由于公司的薪酬等级制度森严，因此员工上升的渠道也不畅通，员工工作的热情也不高，有时甚至矛盾重重。
薪酬政策、薪酬制度以及薪酬等级的森严都是为了更好的管理企业，但是企业存在一种认知的误区，实际上过于森严和复杂的薪酬管理也会降低效率，起不到作用
三．对策
为了改变公司薪酬管理的局面，有必要对现行的薪酬体系进行完善和再设计，使公司建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性、对员工具有激励性原则、对成本具有控制性原则的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用
1、将薪酬管理上升到战略高度加以重视，建立薪酬战略。公司发展要有自己
的经营战略，薪酬战略要与公司的发展战略相一致，与时俱进。
2、建立薪酬体系，重视内在报酬，把薪酬和岗位、员工个人特征、绩效相结
合，建立合理的薪酬组合和薪酬等级结构。
3、形成基于职位额基本薪酬制度，以员工所掌握的技能水平或所具备的胜任
能力为基础，增强沟通交流，让员工适当参与报酬制度的设计与管理。4、使用灵活性强的更为柔性的薪酬计量方法，结合计件制、计时制、年薪制、
分红制等。
对薪酬管理加强研究实践，不断创新，与企业同步发展。
总结对策：1）加强人力资源基础建设，以本公司的薪酬战略和薪酬政策为指导，设计一个科学合理的薪酬体系，为薪酬分配提供依据，体现薪酬管理的公平性。2）公司可以委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水
平进行调查，获得薪酬市场数据，参考这些数据制定新的薪酬水平，形成外部竞争；公司内部通过把绩效评价与薪酬挂钩的方法营造一个良性的竞争氛围。
3）以员工所掌握的技能水平或所具备的胜任能力为基础，并对相关技能或能力按等级加以系列化设计，把分配差距控制在一个合理的范围内，提高员工的工作积极性。
4）适当地给予员工接受培训的机会，对于员工为组织作出的劳动贡献，以资金、奖金，甚至是股权等形式加以肯定，满足员工在薪酬问题上的心理期望，给予心理激励。
薪酬战略的内涵：
薪酬战略指那些具有战略性的薪酬决策，他关注的是那些能帮助组织获得并保持静止优势的薪酬选择。
一、薪酬管理模式:集权管理还是分权管理。
保密支付还是公开支付。
员工参与度。
二、影响薪酬战略的重要因素：
外部战略的影响；经济环境；法律环境；劳动力市场；产业特点；竞争对手的薪酬特点；
组织战略的影响；公司战略；竞争战略；组织发展阶段；组织文化与价值观；人力资源战略；
竞争战略要配合公司战略。
组织内部资源和能力的影响：核心人力资源；员工特点和需求；企业的财务状况。
三、薪酬战略与组织战略匹配
薪酬战略与公司战略匹配；与公司战略保持一致。
薪酬战略与竞争战略的匹配；
薪酬战略与企业发展阶段的匹配，要根据企业发展阶段的变化而变化。
薪酬战略与组织文化的匹配；与企业组织文化相契合。
薪酬战略与人力资源战略的匹配
四、薪酬战略的开发与实施
一、审视内外环境中的权变要素
二、确定驱动组织绩效的关键因素及其对人力资源的要求。
三、确定薪酬战略来实现上述要求
四、执行薪酬战略并重新评估与调整
听懂了什么?
通过案例听懂了全面薪酬在企业激励员工的作用及薪酬战略的影响因素。
感悟：
公司在不同发展阶段需要采取不同的薪酬战略，以有效的服务于其经营战略的实现。要与公司的战略匹配。
钱不等于薪酬，在激励员工时要实行全面薪酬，有时不一定给的工资高，员工就
愿意留下来。
了解员工的实际需要，既要节约资本也要激励人。
2015年3月18日星期三
学习内容
薪酬水平与薪酬外部竞争性
薪酬水平与薪酬外部竞争性对企业薪酬目标的重要性主要表现在两个方面，一是员工发现他们的基本薪酬水平低于同行业的，他们就会选择离开。
二是控制成本。
一、组织战略的影响：
公司战略
竞争战略
组织发展阶段
组织文化与价值观
人力资源战略
二、组织内部资源和能力影响：
核心人力资源
员工的特点和需求
企业的财务发展阶段
三、企业薪酬水平的影响因素
1、劳动力市场竞争状况
由于企业获得所需人员时总是面向特定的行业，特定的领域，所以要进行必要的市场调查。
2、产品市场竞争状况
一般来说，劳动力市场竞争为企业薪酬水平设立了下限，而产品市场竞争为企业薪酬设立了上限。
3、企业特征
4、经济和政策环境。
成本领袖：以效率为中心，重点放在竞争对手上，
创新者：奖励在产品创新新方面，以市场为基准工资
以顾客为中心的薪酬:以顾客满意为奖励基础。顾客进行评价。
教学案例:案例三：
1。案例三讨论的问题
战略性薪酬管理如何与组织相适应
2。案例三中运用的原理
薪酬战略与人力资源战略的关系
3。案例中体现的问题和形成的原因
孙经理在公司发展前期为了鼓励销售，给了销售人员较高的提成。后来公司不断壮大，提成越来越高，利润变少,连其他部门的员工都有了负面的想法，觉得公司厚此薄彼。显然孙经理的薪酬管理没有跟上组织的发展变化趋势，他需要对组织的现状作出整改。4。对策
现在公司经营到后期，规模扩大，销售成本却愈来愈高，这就意味着公司的利润在减少。在不挫伤前线销售人员的积极性情况下，适当合理的降低销售提成实施多级少量的薪酬激励政策，对其他人员也采取效应的薪酬激励，逐级提高员工福利，这样不但减少了销售成本，也能激励其他部门的员工，增加他们的工作积极性，从而达到组织稳定发展的目标。
总结
IT行业薪酬水平较低，流动率高，薪酬过高人力成本会增加，企业薪酬对留人激励人有重要的作用。
解决对策：要实行权变策略，要人岗匹配，增加业绩工资。企业还尅实行一岗多薪的薪酬策略。
薪酬发展阶段与薪酬战略相适应。
内部一致性要通过岗位评价解决。
学到了什么？
怎么做到内部公平，如何有效的留住人才，实行一岗多薪的作用。
组织内部资源和能力影响。
不懂什么？
不知道如何权变。
不知道怎样有效的留住人才。
感悟：
钱不等于薪酬，在留住员工时要解决员工个人公平问题和内部公平问题，增加绩效工资，实行一岗多薪。
企业在不同的发展阶段应该适当调整薪酬等级，还要根据公司的具体水平和战略制定薪酬，达到激励作用。
2015年3月25日星期三
学习内容
一、组织生产周期阶段
初创期：集中资金，集中销售研发。
成长期：通过集中建立完善的薪酬制度，奖励人才。
成熟期:工资平稳，强调长期的激励。
衰退期：工资停止增长，逐渐寻找新新行业人才。
二、薪酬水平与薪酬的外部竞争性
薪酬水平含义及作用
含义：企业支付给不同职位的平均薪酬。
作用：控制成本；吸纳维系员工。
薪酬的外部竞争性要求与内部一致性要求之间有时会产生矛盾。
三、企业薪酬水平的影响因素
1、劳动力市场竞争状况：供给、需求。职业、区域、竞争对手。
2、产品市场竞争状况：产品需求、竞争程度。
3、企业特征：行业、战略、规模、经营战略、价值观。
4、经济和政策环境：生活费用与物价水平、工会、政策法律调控。
四、市场领先型决策：同行业的竞争中处于领先地位
适用企业：规模较大，投资回报率高，薪酬成本占总成本比重较低，产品市场竞争者少。
作用：吸引更多的优秀人才，降低员工离职率，减少因薪酬问题引起的劳资纠纷，节省企业在员工甄选和薪酬管理方面所支出的费用，形成更高的投入产出比。市场追随型决策:根据市场平均薪酬水平来确定本企业薪酬水平的做法。
采用这种薪酬决策，企业风险可能是最小的；
在吸引优秀人才方面没有优势；
需要投入更多的时间和甄选成本来招募优秀员工。
坚持做好薪酬调查以确切掌握市场薪酬水平。
市场滞后型决策
采用这种决策的企业一般是成本领先战略，规模较小，大多处于竞争性产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力弱。
这样的企业不利于吸引优秀员工，一般员工流失率较高。
但是这一决策也可以以提高未来收益来补偿，还可以通过内部薪酬来弥补。
权变型决策
对不同职位族的员工使用不同的薪酬决策。
在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬决策。
最大的优点是灵活性和针对性。对于市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的关键人员采取领领先决策，对于劳动力市场上富余劳动力以及鼓励流动的低级职位上的员工采取市场匹配决策甚至滞后决策。
五、什么是薪酬调查：
获取相关企业的薪酬水平及相关信息；
调查结果是企业制定薪酬政策的依据。
六、薪酬调查的目的：
1.调整薪酬水平；
2.调整薪酬组合和薪酬结构；
3.估计竞争对手的劳动力成本；
4.了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。
七、薪酬调查流程
1、明确调查目的：
企业整体薪酬水平的调整；
企业整体薪酬政策的调整；
具体岗位薪酬水平的调整。
2、确定调查范围：
需要对哪些企业进行调查需要对哪些岗位进行调查需要调查该岗位哪些内容酬市场调查的起止时间薪酬调查流程调查问卷的设计与实施包括企业信息、职位信息、薪酬信息，设计原则是简单、易读、易懂、易回答。
八、调查数据的处理和分析
1、调查数据的核查
2、调查数据的统计分析
频度分析
居中趋势分析
离散分析
回归分析
九、内部薪酬满意度调查
1、员工对薪酬水平的满意度
2、员工对薪酬结构、构成比例的满意度
3、员工对薪酬差距的满意度
4、员工对薪酬决定因素的满意度
5、员工对薪酬调整的满意度
6、员工对薪酬发放方式的满意度
7、员工对工作本身（如成就感、工作机会等）的满意度
8、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度
十、薪酬满意度调查维度设计，主要有四个维度。
1、薪酬水平满意度
2、薪酬结构满意度
3、薪酬组合满意度
4、薪酬政策满意度
十一、薪酬满意度结果分析维度
薪酬福利水平
薪酬竞争性
薪酬公平性
薪酬激励性
薪酬制度的导向性
薪酬分配制度的清晰程度
十二、薪酬调查工作步骤
分为准备阶段，实施阶段，结果阶段。
1、根据需要审查已有的薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方案。
2、确定调查职位，进行职位匹配。
3、界定劳动力市场范围，明确作为调查对象的目标企业。
4、选择所要收集的薪酬信息内容。
5、设计调查问卷并实施调查。
6、调查数据的分析和处理。
7、解释和运用调查结果。
听懂了什么?
企业薪酬水平的影响因素、企业的薪酬决策、薪酬调查的目的、薪酬调查的流程。没听懂什么?
薪酬调查数据处理不明白，薪酬调查统计图不懂。
感悟：在制定薪酬策略时，不光要做市场薪酬的调查，还要对自己企业的财力物力进行分析，根据市场上的薪酬水平和自己企业的财力和自身的竞争力及发展状况制定薪酬策略。对于市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的关键人员采取领领先决策，对于劳动力市场上富余劳动力以及鼓励流动的低级职位上的员工采取市场匹配决策甚至滞后决策。进行薪酬管理时还要学会运用权变决策，这样才能更好地留住人才。
2015年3月26日星期四
学习内容
一、薪酬杠杆
高于外部平均水平：
产生激励和稳定作用，吸引优秀人才；
但薪酬水平过高，则会加大企业成本。
低于外部平均水平：
成本降低，但可能会增加员工流失率。
企业急需大量人才，可调高薪酬水平。
案例讨论：
案例四
一.案例探讨的问题
1. 企业薪酬水平高低对其在劳动力市场上获取劳动力能力强弱的影响
2. 不同的薪酬水平决策对人才挽留的影响
二、运用的原理
1．薪酬水平与薪酬的外部竞争性，一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到它在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱。薪酬水平及其外部竞争性对企
业薪酬目标的重要性主要表现在两个方面：一是确保本企业薪酬足以吸引和保留员工，二是控制劳动成本
2.企业薪酬水平的影响因素：劳动力市场竞争状况，产品市场竞争状况，企业特征，经济和政策环境
3.薪酬水平觉得的类型：市场领先型决策，市场追随型决策，市场滞后型觉得，权变型决策
三．案例中的问题表现
1.“在创业之初，公司力图通过降低人工成本来提高产品竞争力，各类人员的薪酬定位处在当地同行薪酬区间的下限”案例中S公司在创业之初采用的是市场滞后型决策，虽然在一定程度上降低了人工成本，劳动力成本较低，产品具体一定的价格竞争力，但同时会让员工对工作积极性满意度不高，导致人才流失
2. “为了摆脱困境，S公司在2006年把员工薪酬调整到同类企业的平均水平”案例中S公司在2006年开始采用市场追随型决策，虽然缓解了员工离职情况，但是缺乏对一流人才的吸引力，同时也破坏了S公司自身的薪酬决策的公平性导致员工不满
3. “为了尽快网罗业内一流人才，抓住有利时机迅速发展壮大公司，S公司决定以领先于当地同类企业的薪酬水平来调整公司薪酬方案”案例中2008年开始，S公司开始采用市场领先型决策，虽然吸引了人才提升了公司知名度，但是没有合理规划薪酬决策，S公司应该对一流人才使用市场领先型的薪酬决策，让一流人才感到自身的重要性，这样可以尽可能避免“想让走的人不愿走，不想让走的人却要走的”新难题。同时，S公司的这个策略没有符合公司自身的薪酬情况，导致高薪成为了一种负担
四．存在问题的原因
S公司没有根据大环境和公司的具体情况，合理使用薪酬水平决策，也没有对不同人才采用不同的薪酬水平决策。
五．应对对策
1.应该合理的使用薪酬水平决策，S公司可以进行市场薪酬调查，了解下本地区同一行业公司的薪酬水平，结合当地劳动力市场等情况，决定自己公司薪酬应该处于一种什么样的水平
2.对不同种类的人才使用不同的薪酬水平决策，对那些一流人才，公司核心骨干，高级技术人员等采用市场领先型决策，给他们较高的薪酬。对那些一般员工采用市场追随型决策。对一些没有什么技术要求的员工可以采用市场滞后型决策。
3.采用其他方式的决策，使员工对公司有一种归属感，除了高薪，还可以采用其他方法激励员工，例如关心员工生活情况，对员工进行培训等，让员工热爱工作，
热爱公司。
4.可以制定好的福利政策，例如保险，更好的吸引和留住人才
总结主要观点
1.企业薪酬水平高低对其在劳动力市场上获取劳动力能力强弱的影响
2.不同的薪酬水平决策对人才挽留的影响。
运用理论：
1．薪酬水平与薪酬的外部竞争性，一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到它在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱。薪酬水平及其外部竞争性对企业薪酬目标的重要性主要表现在两个方面：一是确保本企业薪酬足以吸引和保留员工，二是控制劳动成本
2.企业薪酬水平的影响因素：劳动力市场竞争状况，产品市场竞争状况，企业特征，经济和政策环境
3.薪酬水平觉得的类型：市场领先型决策，市场追随型决策，市场滞后型觉得，权变型决策
主要问题：员工对工作积极性满意度不高，导致人才流失
缺乏对一流人才的吸引力，同时也破坏了S公司自身的薪酬决策的公平性导致员工不满
对策：
1.应该合理的使用薪酬水平决策，S公司可以进行市场薪酬调查，了解下本地区同一行业公司的薪酬水平，结合当地劳动力市场等情况，决定自己公司薪酬应该处于一种什么样的水平。
2.对不同种类的人才使用不同的薪酬水平决策，对那些一流人才，公司核心骨干，高级技术人员等采用市场领先型决策，给他们较高的薪酬。对那些一般员工采用市场追随型决策。对一些没有什么技术要求的员工可以采用市场滞后型决策。二、员工薪酬的影响因素:
工龄
劳动力市场
职位
业绩
学业
学到了什么？薪酬杠杆的作用、如何权变，如何根据薪酬影响因素设计薪酬。感悟：
只有当个人目标和组织目标达成一致的时候，才能产生效用最大化。
通过薪酬沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来，达到个人目标和企业目标的统一，才能更好的留住所需人才。因为薪酬沟通能使员工和企业达成共识，使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去；福利传递着企业对员工的关怀，有力于增强中小企业的凝聚力；薪酬沟通和福利的激励是企业和员工共同发展的动力。
2015年4月1日星期三
案例五:
(1) 这个案例探讨的是个什么问题？
进行了彻底的市场薪酬调查，改善了公司的薪酬机制，但是心得薪酬机制没有发挥预期的作用，并未吸引大量的人才加入。
(2) 运用的理论是什么？
薪酬调查是指企业通过收集市场薪酬信息来了解其他企业薪酬支付和管理信息的过程。
通过薪酬调查可以调整薪酬水平，控制成本支出，采用权变型决策，对不同职位族的员工使用不同的薪酬政策，对核心骨干采用高薪，对普遍员工采用与市场持平的薪酬政策。
通过薪酬调查调整薪酬组合和薪酬结构，通过获取其他竞争对手的数据中，得到了基本的市场水平，对自身的薪酬组合进行了调整，员工的薪酬构成是工资，奖金，福利和津贴。
进行市场薪酬调查有利于企业作出正确的薪酬政策。
(3) 案例中的问题表现是什么？
公司进行了彻底的薪酬调查后，对公司内部的薪酬水平与薪酬组合进行了调整，实施新的薪酬政策后，没有得到公司预期的效果，招聘并不顺利，对新的人才吸引力差。
(4) 存在问题的原因是什么？
公司对于20%的高管和技术人员发放相当于同级别的120%的市场薪酬，给其他80%的员工发放与市场水平相当的薪酬。只有20%的高管和技术人员得到了新的薪酬机制的激励，而大多数员工并未获得激励，反而拉大了与高管和技术人员的薪酬水平。薪酬水平没有太大的吸引力，新的人才宁可留在原工作地工作，也不愿换新的环境却依旧接受是平均水平的薪酬。
(5) 你的对策是什么？
企业采用市场滞后型决策。
案例公司是外资公司，且刚刚进入大陆，资金不充裕，采用市场型或追随型，对公司本身成本过大，采用权变型的激励效果是单方面的，并不理想，只有20%享受到了激励政策，80%也就是多数人感受不到激励，且对其他人才的吸引力差。
采用市场滞后型，虽然吸引高质量员工是非常不利的，但是是以提高未来收益作为补偿，有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养团队意识，改进绩效。薪酬可能会低于市场水平，但却可以获得企业的股票或股票期权，有助于增强员工的工作积极性与责任感。
总结
案例中的问题表现是什么？
公司进行了彻底的薪酬调查后，对公司内部的薪酬水平与薪酬组合进行了调整，实施新的薪酬政策后，没有得到公司预期的效果，招聘并不顺利，对新的人才吸引力差。
原因：薪酬水平没有太大的吸引力，新的人才宁可留在原工作地工作，也不愿换新的环境却依旧接受是平均水平的薪酬。
对策：内部和外部的矛盾，首先考虑外部。
内部要拉开差距，档次多，要有晋升通道。
如何权变？
薪酬水平不同组成部分不同。
内部基本工资拉开差距。
一．案例六：
个案例探讨的是个什么问题
案例中探讨的是关于薪酬水平的问题。
运用的理论：
1、薪酬水平：指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。
2、薪酬水平及其外部竞争性对企业薪酬目标的重要性：一是确保本企业薪酬足以吸引和保留员工，二是控制劳动成本。
3、薪酬水平的外部竞争性：指一个组织中类似职位相对竞争对象的薪酬水平高低，以及由此产生的该组织在劳动力市场上竞争能力的大小。
4、内部一致性：同一组织内部不同的工作之间或不同技能水平之间的薪酬的比较。
5、市场薪酬的调查：指企业通过收集市场薪酬信息来了解其他企业薪酬支付和管理信息的过程。
案例中的问题表现是什么：
管理者提高员工薪酬水平后收入没有其他公司同等岗位高，部分员工开始不满，经验丰富的员工开始跳槽。企业的发展前景良好，也能和员工共享企业的收益还是留不住人。
存在问题的原因：
1、缺乏市场薪酬调查，忽略外部竞争性对企业薪酬目标的重要性，对竞争对手的薪酬水平、薪酬政策不够了解。
2、薪酬组合及结构单一，仅限于货币化的外在报酬，不能满足不同类型员工的需求。
3、员工薪酬水平直接由公司营业收入的多少决定，工资不稳定。
对策：
1、对该地区同行业的企业进行薪酬调查，增强对竞争对手的了解，将员工的薪酬水平整体上调。
2、调整薪酬组合
（1）采用内在报酬和外在报酬相结合的组合：对于经验丰富和职位较高的员工考虑晋升或给予其参与决策的权利；对于新晋员工和职位较低的员工提供培训机会。
（2）固定工资和变动工资相结合的组合：固定工资由市场薪酬水平决定，变动工资则根据员工个人绩效水平决定。
总结
这个案例探讨的问题？
企业如何留住员工问题。
二．运用的理论？
1.薪酬水平：指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。
2.薪酬水平及其外部竞争性对企业薪酬目标的重要性：一是确保本企业薪酬足
以吸引和保留员工，二是控制劳动成本。
3.薪酬水平的外部竞争性：指一个组织中类似职位相对竞争对象的薪酬水平高
低，以及由此产生的该组织在劳动力市场上竞争能力的大小。
4.内部一致性：同一组织内部不同的工作之间或不同技能水平之间的薪酬比
较。
三．案例中的问题表现是什么？
管理者提高员工薪酬水平后收入依旧没有其他公司同等岗位高，部分员工开始不满，经验丰富的员工开始跳槽。企业的发展前景良好，也能和员工共享企业的收益还是留不住人。
四．存在问题的原因是什么？
缺乏市场调查，忽略外部竞争性对企业薪酬目标的重要性，对竞争对手的薪酬水平、薪酬政策不够了解。薪酬组合及结构单一，仅限于货币化的外在报酬，不能满足不同类型员工的需求。员工薪酬水平直接由公司营业收入的多少决定，工资不稳定。员工薪酬没有其他公司同等岗位高。
五．你的对策是什么？
进行市场调查，根据公司的情况和别家公司的比较，完善薪酬体系。
IT行业对人才的需求和要求都比较高，而且公司的发展前景也比较好，Ｆ公司也深知这一点，因此Ｆ公司在基本薪酬的基础上有等级的增加了工资，但是和目前市场同等岗位的月薪比还是较低，员工自然想跳槽。可以根据Ｆ公司的前景和内部发展战略，明确的岗位等级制度，给予有目标性的增加薪酬，公平的薪资体系让员工达到心理平衡，并在达成目标或超过目标的情况下给予奖金奖励，提高员工的积极性。从情感战略上，多和老员工沟通，他们是公司的骨干，对企业的基本架构更加了解，长远来说有助于企业更好更快发展。或者在提高基本薪酬的同时，降低福利政策以达到公司的平衡。
问题的表现是什么？
企业在营业额增加后，根据员工相应级别的职位分别给予不同的增加额。虽然员工的工资有所增长，但比起同行业的薪酬水平仍然偏低，且不同的百分比增加额在员工内部之间也是不公平的。因此员工容易产生不满与负面情绪，造成一些员工的离职、跳槽。
总结:解决的对策是什么？
企业对同行业竞争对手的劳动力需进行调查与评估。
如何薪酬组合？稍微降低基本工资，提高绩效工资。
加薪错在哪里?只根据职称加薪不与绩效挂钩。
2015年4月08日星期三
案例七
1. 这个案例探讨的是个什么问题？
F公司进行了全面系统的薪酬调查，将员工的薪酬水平重新定位，但是新的薪酬制度未能令公司员工满意。案例反映了制定薪酬制度需要考虑影响薪酬水平的因素以及企业如何选择决策类型。
2. 运用的理论是什么？
（1) 薪酬调查是指企业通过收集市场薪酬信息来了解其他企业薪酬支付和管理信息的过程。通过薪酬调查可以增强企业对竞争对手的了解，有助于企业及时调整薪酬水平和战略；（2）影响企业薪酬水平的因素包括劳动力竞争状况。公司需要面对特定的IT劳动力市场去调查研究获取信息，从而有效做出薪酬决策；（3）企业所在地区和所属行业以及企业外部经济环境，生活费用与物价水平对企业薪酬水平影响很大。
3.案例中的问题表现是什么？
随着F企业职位种类的增加,员工之间薪酬等级没有合理差别,收入分配缺乏公平性和层次性。薪资水平过高或过低,缺乏市场竞争力。公司制定整体薪酬水平时没有考虑当地生活消费和物价水平导致员工对薪酬的不满。
4. 存在的问题原因是什么？
F公司没有注意到当地的生活费用和物价水平会影响组织薪酬水平。
企业在确定薪酬时，必须考虑当时的生活水平，并且要在以后年份根据政府发布的物价指数资料适时调整薪酬，以维持员工生活安定；
F公司在确定薪酬水平的同时也没有灵活运用薪酬水平的决策类型。
5.你的对策是什么？
1. IT企业薪酬定位必须针对企业战略发展，在确定工资水平时,需要进行薪酬调查,参考劳动力市场的工资水平,有效解决薪酬的对外竞争力问题,公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
2.公司可以采用市场追随性决策，根据市场平均薪酬水平和外部市场的变化来确定本企业薪酬水平，使之与市场薪酬水平保持一致。
3.为保证企业薪酬分配的公平性,每个职位的报酬首先应该进行职位分析,根据各职位的职位评估来确定,然后根据公司的具体情况做适当的调整。
4.设计合理的薪酬结构,适当拉开薪酬差距。可以采用权变性决策加强灵活性和针对性。IT企业中一些掌握核心技术的专业人员的去留极大的关系到企业的生存和发展,因此对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异和创新奖励,甚至应包括收益提成、利润分享和企业股票认购。对于销售人员也应设计合理的报酬结构,并可以利用薪资构成导向鼓励其多了解技术,从而更利于产品市场的开拓和品牌的推广。随着IT企业职位的增加,技术研发人员拿高报酬必须得有理有据,这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。
总结
案例存在问题：
1、薪酬管理制度不完善。
2、员工之间薪酬等级、薪酬之间没有合理差距。
运用理论：薪酬的外部公平性和内部公平性的理论。解决外部竞争性的方法。1、权变理论。2、跟上市场经济发展。3、做好外部调查。
解决方案:内部薪酬要做到公平合理，制定合理的薪酬组合，使薪酬具有公平性和层次性。要提供薪酬调查，调查竞争对手的薪酬。绩效工资要细分。
一、基本薪酬要素
岗位（职位）薪酬
技能（能力）薪酬
年功薪酬
基本薪酬的其他形式
二、基本薪酬的要素组合
加总方式、附加方式、整合方式
三、基本薪酬制度的设计步骤
1、确定基本薪酬的要素。
2、确定基本薪酬的要素组合。
3、建立基本薪酬要素的等级结构。岗位评价确定职位等级。
4、确定基本薪酬要素的等级薪酬标准。
四、职位薪酬
职位薪酬是一种典型的以职位为基础的薪酬制度，
特点：员工担任什么职位就得什么样的薪酬。很少考虑人的因素。
优点：同工同酬；操作简单，便于管理；激励员工追求晋升。
缺点：易造成员工高职位取向；过于稳定。
五、职位薪酬制度的实施环境
职位的内容是否已经明确化、规范化、标准化
职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动
是否按个人能力安排职位或工作岗位的机制
企业中是否存在相对较多的职级
企业的薪酬水平是否足够高。如果企业总体薪酬水平不高，职位等级又很多，这样，处于职位序列最底层的员工所得到的薪酬就会非常长。
六、职位制度设计的主要步骤
职位分析职位评价职位等级结构职位薪酬职位分析：职位等级结构
主要分析岗位内容，任职资格，并作出规范化记录和科学系统的描述过程。
职位评价:
基本要素：劳动责任、劳动技能、劳动环境、劳动强度。
分类法：按照已有的明确分类进行分级
优点：同一体系中包含众多工作种类。
缺点：主观判断性太强。职位价值不等于人的价值。
员工薪酬的影响因素
1、工作年限，工龄长的员工薪酬通常高一些。
2、职位或岗位。越复杂的薪酬越高。
3、技术和训练水平。原则上，技术水平越高，所受训练越深入，薪酬越高。
4、工作绩效。
5、特定人力资本稀缺程度。
听懂了什么?
1、如何解决外部竞争性与内部公平性的矛盾
2、影响薪酬的要素
3、薪酬制度的设计方式
不懂什么?
职位系数不懂
职位薪酬设计如何与能力薪酬设计相结合
感悟：在做薪酬管理时要把握好影响薪酬的因素，最重要的是绩效和特定的人力资本，企业的薪酬要根据市场上的人力资本的变化相变化，最重要的还是考虑员工的绩效工资。
2015年04月09日星期四
一、职位评价及其方法的运用
1、从根本上看，职位分析——职位评价过程的最终目的是获得一种工作等级结构，这种等级结构将雇主的内部一致性政策转化为实践。
管理挑战在于要确保职位评价计划具有灵活性以适应不断变化的环境，要在灵活和控制之间进行平衡
2、作为一个公平的工资结构可靠的依据。
首先考虑外部竞争性
案例：如果按市场行情支付，中层管理者会集体辞职，如果按企业标准支付，根本招不到人，如何解决？
1、把他的职位提升到副总兼IT部门经理，干的是部门经理的活，其他的中层也无法比较。
2、通过项目外包解决问题，即找一家IT的项目公司帮助企业解决问题。
3、如果坚持要招一个部门经理，那就尽量找一个最好的，如果进公司的IT部门经理各方面都表现出色。
二、基本薪酬的三种支付方式
1、pay for position :根据个人从事的职位的价值支付的报酬
2、pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬
3、pay for performance ：根据个人的业绩支付的报酬。
三、为什么要有不同的支付方式？
1、不同的方式有各自的缺点
职位支付：（1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资：（1）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平；（2）成本上升压力大；
绩效工资：（1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。
学会了什么
职位评价及其方法的运用
基本薪酬的三种支付方式
不同的方式有各自的缺点
感悟：
不同的支付方式都有优缺点，在设置支付方式上，可以采用多种方式结合的方法，利用一些优点，避免其他方法造成的不足。
在支付方式上可以灵活多变。
2015年4月23日星期四
一、薪酬等级结构及其作用
狭义的薪酬结构：薪酬等级结构
广义的薪酬结构：薪酬组合
作用：1、是组织结构与管理模式的具体体现。
2、薪酬等级结构体现了职位差异与薪酬差异关系是内部一致性的货币体现。
二、薪酬曲线
1、线性与非线性薪酬曲线
2、阶梯薪酬曲线。
3、区间是薪酬曲线。
三薪酬比较比率
其一，它表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级中值之间的比较关系。其二，它表示薪酬中值与市场平均薪酬水平之间的比较关系。
四、平衡内部一致性和外部竞争性要求的薪酬等级结构设计有利于
1、划分薪酬等级
2、进行评价点数与市场薪酬水平的回归分析
3、根据回归趋势线计算各等级薪酬区间中值
4、薪酬趋势线的调整，形成企业薪酬政策线
5、按调整后的薪酬政策线建立薪酬等级结构
五、宽带薪酬的作用：
1、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
2、有利于职位轮换。
3、支持组织结构扁平化，创造组织灵活性。
4、支持新的文化。
六、宽带薪酬结构的设计重点
1、设定宽带的数量
2、宽带的定价
3、员工薪酬的定价和调整
一、岗位等级工资制的特点
有上岗要求，考核后才能上岗。
二、岗位等级工资制的形式
1、一岗一薪
2、一岗多薪，小步提升，每一步考核。
三、岗位等级工资制操作要点
1、岗位工作分析
2、岗位评价
3、确定岗位工资标准
4、岗位工资预算
5、确定实施细则
四、能力薪酬制度的优点
1.鼓励员工多学习技能，提高竞争力。
2.突破岗位的束缚，有利于弹性化管理。
3.增强组织灵活性，很好应对变革。
案例八
1. 案例探讨的是什么问题？
答：案例八探讨的问题是企业进行薪酬设计时，根据确定员工基本薪酬的不同基
第一章薪酬与薪酬管理概述 第一节薪酬概述（重要） 1.薪酬（compensation)的内涵：员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳，体现的是一种公平的交易或交换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。P1 2.报酬(reward)的概念：一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西统称为报酬。报酬并非仅仅是一种金钱或者能够折算成金钱的实物概念，它还包括一些心理上的收益。P2 3.工资(wage)的概念：劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。P2 4.薪金（salary)：又称薪俸、薪给、薪水。一般而言，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入称为工资。P3 5.薪酬的形式:P3 1)经济性报酬和非经济性报酬 2)物质薪酬和非物质薪酬 3)外在薪酬和内在薪酬 4)全面报酬 6.薪酬对员工的功能：P4 1)经济保障功能 2)激励功能 3)社会信号功能 7.薪酬对企业的功能:P6 1)改善经营绩效 2)控制经营成本 3)塑造企业文化 4)支持企业变革 8.基本薪酬的概念：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。P7 9.可变薪酬的概念：薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。P9 10.影响薪酬的企业因素：P12 1)企业负担能力 2)企业的经营状况 3)企业的发展阶段 4)企业的薪酬政策 5)企业文化 11.影响薪酬的社会因素：P12-13 1)国家的政策和法律 2)全社会的劳动生产率水平 3)物价水平和居民生活费用 4)劳动力市场的供求状况 5)同一行业的平均收入水平和工会的力量 12.影响薪酬的个人因素：P14 1)不管按时计酬、按件计酬，还是按绩效计酬，通常工作量较大时，薪资水平也较高。 2)从个人的工作表现来说，员工的薪酬很大程度上是由个人工作表现决定的。 3)个人的资历和年龄在薪酬中起着很大的作用。 4)从个人的工作技能来看，如今科技进步，咨讯发达，企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。 5)岗位和职务的差别也在很大程度上影响者薪酬。 第二节薪酬管理概述（重要） 1.薪酬管理的概念：指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。P15
篇一:erp 薪资管理系统实验报告 《erp》实验报告(二) 专业班级学号姓名 实验时间课时数: 4 实验名称: 薪资管理系统 一、实验目的 系统学习薪资系统初始化、日常业务处理的主要内容与操作方法。 二、实验要求 要求掌握建立工资帐套、建立工资类别、建立人员类别、设置工资项目与计算公式的方法。了解工资帐套与企业帐套的区别;掌握工资项目与计算公式的方法。了解工资企业与企业帐套的区别;掌握工资数据计算、个人所得税计算的方法;掌握工资分摊与生成转账凭证的方法。三、实验内容及过程 ●实验一:薪资管理系统初始化 1、建立工资套 (1)执行“基础设置”|“基本信息”|“系统启用”,进行重注册。 (2)执行“人力资源”|“薪资管理”,打开“建立工资套—参数设置”,工资类别选择“多个”。 (3)打开“建立工资套—扣税设置”|“就是否从工资中代扣个人所得税”,点下一步,打开“建立工资套—扣税设置”|“扣零”|“扣零至元??”,点下一步,完成。 2、设置人员附加信息 (1)执行“设置”|“人员附加信息设置”,单击“增加”|“栏目参照”|“性别”,同理增加“学历”。 3、设置工资项目 (1)执行“设置”|“工资项目设置”,“增加”所给的工资项目资料。(2)点“确定”“退出”。 4、设置银行名称 (1)执行“基础档案”|“收付结算”|“银行档案”。 (2)按实验资料修改已有银行名称信息。 5、建立工资类别 (1)执行“工资类别”|“新建工资类别”,输入工资类别名称。 (2)下一步,打开“新建工资类别—请选择部门”|“选定全部部门”,点完成退出。 6、设置在岗人员工资套人员档案 (1)执行“工资类别”|“打开工资类别”|“在岗人员”,单击“确定”。 (2)执行“设置”|“人员档案”。 (3)单击“增加”,打开“人员档案明细”,输入所给的资料。 7、设置在岗人员工资类别的工资项目 (1)执行“设置”|“工资项目设置”,增加工资项目,并将工资项目移动到相应的位置。 8、设置“缺勤扣款”与“住房公基金”的计算公式 (1)在工资项目设置对话框中单击“公式设置”,打开“工资项目设置—公式设置”。 (2)单击“增加”,选择“缺勤扣款”|“缺勤扣款公式定义”,录入“缺勤扣款”的计算公式,同理设置“住房公积金”的计算公式。 9、设置“交通补贴”的计算公式 (1)在“工资项目设置—公式设置”,增加“交通补贴”的计算公式。 ●实验二:薪资管理业务处理 1、确认个人收入所得税的计提基数 (1)增加会计科目“221101 应付工资”“221102 应付福利费”。 (2)选择“人力资源”|“薪资管理”,打开“工资类别”|“在岗人员”,点确定。 (3)执行“业务管理”|“扣款所得税”,单击“确定”进入“个人所得税扣款申请表”。
《薪酬管理》读书笔记优秀范文模板三篇 《薪酬管理》读书笔记篇一 第一章薪酬模型 第二章战略性薪酬 构建整体薪酬战略的步骤：(需要补充) 第一步：评价整体薪酬战略的含义 第二步：制定薪酬决策以适应组织战略和环境背景 第三步：制定薪酬体系来实现薪酬策略 第四步：重新评价和调整 员工需求——灵活的薪酬体系： 制定薪酬制度时，人们往往会忽略人与人之间的差别，也许是该考虑让员工自选薪酬的时候了。灵活的福利计划就是“员工选择”的实例，越来越多的公司正在采纳这个计划。 读后感：或许可以考虑开办提供灵活福利计划的公司(简称福利公司)，福利公司接受企业的委托，为其员工提供适合其需要的福利计划和福利产品。企业根据其预算支出，为每个员工确定其福利额度，而员工凭借企业给予的额度，向福利公司选择其个人需要的福利产品。总体上来说，福利公司事实上就是一个各企业福利部门的组合。其依靠规模化的优势，为企业提供低成本、多选择和省时省心的福利产品。 薪酬体系——与企业的人力资源体系匹配： 薪酬体系只是组成企业人力资源战略和薪酬战略的若干人力资源体系之一。薪酬体系在某种程度上受到是否与企业的其他人力资源体系是否匹配的影响。比如由一个部门的少数几个人操纵的高度集权的和保密的薪酬体系，在一个高度分权和自由的组织中就很难有效运作。 薪酬战略的竞争优势来源——价值增加和差异化： 薪酬决策通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现为企业增加价值。差异化主要体现在无法轻易效仿，以及与薪酬体系与企业战略、其他人力资源体系的匹配。 最重要的是什么? 研究表明，最重要的是如何支付薪酬，而不是支付多少薪酬。 另一研究发现，薪酬战略对公司绩效的影响与人力资源体系其他各个方面(如员工积极参与管理、团队精神、培训项目等)对公司绩效的综合影响相当。 《薪酬管理》读书笔记篇二 1、组合形式的机构工资制： 结构工资制包括下面5个组成部分 a基本生活工资(在我国称为基础工资)。这是为保证劳动力的简单在生产，其标准应根据各地区的生活成本调查而定。 b职务(岗位)工资。按照职务(岗位)的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等因素决定的工资。 c技能工资。按照员工的综合能力而决定的工资，称为技能工资。这是为弥补职务工资的不足，鼓励员工钻研业务，提高技能，也是对员工人力资本中教育投资的补偿。 d工龄津贴。按照员工工龄决定的工资，它是对员工工作经验和劳动贡献的
绩效与薪酬管理实训总结 不知不觉，一周的实训就要结束了，对于学习人力资源的我们来说，这是一段充满挑战又富有激情的时间，通过本次实训，我对薪酬管理整个流程操作有了较好地认识，学会了薪酬管理中各个环节的操作。 在本次的实训周中，我们的实训内容是指导老师给我们分配了三个岗位，然后根据三个岗位分别制定出工作说明书，同时选择一个岗位用KPI+BSC技术，给其中一个岗位制定绩效考核制度。然后我们小组成员进行分工，分别进行查找资料，进行编辑，然后整理出最终结果。 在实训中，我负责的是绩效考核制度的制定和实训报告的最后整理。在这过程中，充分的利用各种信息，结合课本上的知识，将课堂所学的知识与实践相结合，做出的最后成果。我觉得实训重在动手，把企业发生的业务能够熟练地反映出来，同样也可以通过实训的仿真性，增强积极参与实训的兴趣。 经过这些天的实训，使我对薪酬管理工作有了进一步的认识，是我们系统的练习了企业薪酬管理的运行程序和方法，加强对所学专业理论知识的理解、实际操作的动手能力，也是对所学专业知识的一个检验。通过这次实训，深刻的让我体会到了薪酬管理相对于企业的重要性，当然，也让我觉得绩效这一块有一定的难度性。实训让我了解了我的哪些不足之处，更让我对今后的学习有了一个明确的方向。 总而言之，这次的实训，让我学会了许多在课堂上所学不到的经验，在实践中巩固了知识也为我以后走向社会奠定了坚实的基础，社会是不会要一个一无是处的人，所以我们要更多更快的从一个学生向工作者改变。 低员工工作的积极性。所以，薪酬的管理工作必须保证时效性。基础数据的收集、整理与核查都必须在相应的时间节点完成。在薪酬的发放过程中，如若出现错误，必须及时进行更正，多退少补，保证工资的准确性。在日常的薪酬管理工作中，如果能够保证工资的规范性、有序性和及时性，所有薪酬工作都能够在相应的时间节点完成的话，工资发放的出错率就会大大降低。 最后，薪酬应该成为反应公司经营状况的晴雨表与推动公司经营管理的重要工具。薪酬管理不应该只是计算工资这样简单的常规性操作，应该发挥其其它的一些衍生作用。特别是在我们的服务性行业，工资更应该和经营联系起来。比如人工成本分析、绩效分析、项目性费用分析等都可以从侧面反映出我们在经营层面上存在的不足。在薪酬的日常管理过程中，我们可以通过薪酬的调整来促进绩效指标的改善并发现经营管理中存在的问题，然后通过相应的调整来进行风险的防范。 薪酬的学习不是一蹴而就的，这需要不断地学习和实操演练才能够融会贯通。我们应该在不断的学习和探索中发现薪酬制度中存在的漏洞并完善它，才能找出一个符合我们经营发展相符的薪酬管理体系。 绵阳职业技术学院 人力122班 杨凡瑞
目录 1 适用范围 (2) 2 政策依据 (2) 3 执行原则 (2) 4 关键节点 (2) 5 操作规范 (2) 5.1 职责 (2) 5.3 薪酬调整 (3) 5.4 考勤相关报表 (4) 5.5 薪资核算 (4) 5.6 薪资计算流程及工资表制作 (9) 5.7 工资表的提交及工资发放 (9) 5.8 工资条的发放 (10) 5.9 薪资保密规定 (10) 6 薪资核算/发放工作流程图 (11) 7 相关表单 (12) 7.1 《考勤报表》 (12) 7.2 《人力资源变更表》 (12) 7.3 《薪资更正表》 (12) 7.4 《工资报表》 (12) 7.5 《银行代发工资同意书》 (12)
1 适用范围 加多宝下属各人力资源工作人员。 2 政策依据 2.1 《劳动法》、《劳动合同法》等国家法律法规。 2.2 《员工手册》、《薪酬管理制度》等。 3 执行原则 3.1 严格按照国家法律法规及公司相关规定执行，避免出现法律风险。 3.2 薪资核算的标准须符合以上政策依据。 3.3 薪资核算须符合操作规范，确保最终的准确性、规范性、完整性。 4 关键节点 4.1 新入职、转正、晋升、调动、降职人员定薪需按公司相关规定执行，必需符合《薪酬管 理制度》。 4.2 集团各部门、各工厂、营销体系均需按照公司规定及当地政策为员工缴纳各项社会保险 及住房公积金，个人缴纳部分在员工每月工资中由公司代扣代缴。 4.3 集团总部（监察除外）、营运体系、浓缩汁体系、种植基地二级及以下人员享受月度绩效 奖金，营销体系所有人员享受月度绩效奖金，但监察部所有人员只享受季度奖金，不享受月度绩效奖金。 4.4 确保员工个人所得税按照地税部门的规定扣缴，并在规定时间内进行个税申报。 4.5 员工银行账号有变更，需于每月5日前以书面形式通知所属人力资源部，并填写《银行 代发工资同意书》，银行账号的开户名必须为员工本人，不得委托发放至他人账号，在职人员工资不得以现金形式发放，人力资源部需确保每月所有人员工资均能按时到账。 4.7 薪资保密，薪酬人员需签订保密协议，不得擅自将薪资信息透露给不相关人员，所有工 资表应设置密码。 4.8 薪酬资料由专人保管，不得带出工作区域。 5 操作规范 5.1 职责 5.1.1 集团人力资源部负责集团各部门、各工厂的薪资核算。
第五章薪酬管理（P270-350） 第一节薪酬调查 第一单元薪酬市场调查 一、薪酬调查的基本概念 企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的薪酬福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。是企业薪酬决策的重要依据之一。 二、薪酬调查的种类 1、从调查方式来看：正式调查、非正式调查 2、从主持调查的主体来看：政府调查、行业调查、专业调查、企业家联合会调查、咨询公司调查、公司自己调查 3、从调查的组织者来看：商业性调查、专业性调查、政府调查 4、从调查的具体内容和对象来看：薪酬市场调查、企业员工满意度调查 三、薪酬调查的作用 目的：保证企业薪酬的外部公平性；保证企业薪酬的内部公平性 作用：1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 企业外部的薪酬调查主要作用在于为企业总体薪酬水平的确定提供重要的参考依据 随着更多的企业逐渐从以岗位为基础的薪酬体系向以人员为基础的薪酬体系转移，企业就会更依赖与市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，确保公司的薪酬制度对外具有更强的竞争性。 3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争 力 四、岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系 大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公 平，需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方 法，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位 进行系统调查和岗位分析，写出岗位工作说明书， 并依据一套评价标准，对岗位进行全面的评价， 将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。为 了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可 见，岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。为了保证外部公平性，进行调查以验证岗位评价结果的合理性。同时，为保证个人公平，还需建立科学的绩效考评体系，将员工的工资与企业经营目标达成、部门考核结果和个人考核结果直接挂钩。 能力要求 薪酬市场调查过程： 一、确定调查目的 为以下工作提供依据：整体薪酬水平的调整；薪酬 差距的调整；薪酬晋升政策的调整；具体岗位工资 水平的调整 二、确定调查范围
《薪酬管理》学习心得 最近公司领导组织了培训学习，我有幸参加。通过近段时间的学习，我深刻体会到一个拥有许多子公司的大集团，搞好团队建设、管理体系是多么的艰难和重要。 在上周的培训中，我们学习了薪酬管理的相关内容，而我作为一名人事主管，我能够深刻体会到薪酬管理的重要性，如果一个公司没有自己的一套完善、合理的薪酬管理体系，那它就会失去“金刚钻”，永远不能够拥有瓷器活。 薪酬管理是人力资源管理的一个重要组成部分，也是公司实现其经营战略的重要驱动力。薪酬一词从广义的角度理解，是指员工因为受雇佣而获得各种形式的报偿；而从英文字面上理解它有补偿、报偿及报酬之意。因此薪酬的内涵十分丰富，我们可以从其形式上来看可分为经济性的报酬，如基本工资、奖金、津贴、福利、保险等；分经济性的报酬，如工作的挑战性、责任感、个人价值的实现以及舒适的工作环境等。为了更好的理解薪酬，我们可以从以下3个角度来考察：薪酬对于员工而言：员工付出了劳动，获得了报酬。其所获报酬可以为员工本人及其家庭的日常生活提供必要的保障，从而保证劳动力的生产及再生产。如果员工希望通过工作来实现个人的价值，而个人的价值在很大程度上是由薪酬水平的提升来体现的，这样员工又可以利用获得的报酬来对其人力资本进行投资，以期获得更高的回报。同时，满足公司员工期望的薪酬可以对员工产生很强的激励作用，这样可以引导员工的行为，使员工的追求和公司的组织目标统一起来，
进而产生要与公司荣辱与共而努力工作的愿望。 薪酬对于公司而言：薪酬对于公司而言是企业使用劳动力后支付的成本，对公司来说，劳动力成本是其经营成本的重要组成部分。从这个角度出发，劳动力成本的支出对公司的影响体现在吸引人才、保有人才和使用人才效率上。 薪酬对于整个社会而言：薪酬作为劳动力价格的体现，反映了劳动力资源的供求状况。对于社会而言，薪酬对人力资源的优化配置有促进作用。 我们知道建立科学合理的薪酬制度有助于公司更好的实现人力资源的开发与管理。薪酬设计的目的在于建立科学合理的薪酬制度，通过薪酬设计十二个步骤我们可以看出，薪酬设计遵循了公平、合法、效率优先、激励的原则；还可以通过设计流程了解到公司每一个职务、每一个职位的分析、评价，从而确定薪酬的结构。 其实所有的公司以及企业的薪酬形式大致是一样的，主要有工资、奖金、福利。因此我们通过了解薪酬的内涵、设计原则、设计步骤，然后结合自己公司的经营战略方针模式，就可以制定一套适合自己公司发展、员工满意的薪酬管理体系制定。但是这个过程是非常艰难的。 结合自己多年来的工作经验，我能够深刻体会到薪酬对一个公司的重要性，而身在一个新上项目公司里，我更能体会到制定一套完善的薪酬管理体系是多么的不易。董事长的一句话说的很对，很有韵味：聪明是遗传，智慧是学来的，认真对待，学习知识，成为有用的人，
通知 Xx城投通…2015?11号 关于印发《xx县城投公司员工薪酬管理 试行实施细则》的通知 公司各部门、所属各公司： 《xx县城投公司员工薪酬管理试行实施细则》已经公司班子会2015年7月2日研究同意，现予以印发，请遵照执行。 特此通知。 xx县城市建设投资经营有限公司 2015年7月9日
xx县城投公司员工薪酬管理试行实施细则 为规范公司薪酬分配管理，建立与现代企业制度相适应的薪酬分配体系，充分调动员工的积极性，形成有效的激励与约束机制，根据《劳动法》、《黔人社厅发[2014]7号文件》、《xx县城投公司员工薪酬分配管理办法》等有关规定，结合公司实际，制定本实施细则。 第一条基本原则 （一）按劳分配、效率优先、兼顾公平； （二）员工收入与企业效益及绩效考核挂钩； （三）强化内部收入分配机制改革，关键岗位薪酬体现市场水平；一般岗位薪酬体现社会平均水平；逐步建立科学合理的内部收入分配机制，进而促进人力资源优化配置。 第二条薪酬结构 公司员工薪酬由“基础工资、目标管理绩效考核工资和社保福利”三部分构成。基础工资包含基本工资和岗位工资；目标管理绩效考核工资包含月目标工资和年终绩效；社保福利包含住房增量补贴和通讯费。基础工资、目标工资和社保福利费用每月发放；年终绩效奖励在完成县政府下达的目标任务后，由公司结合部门(单位)、个人完成指标情况进行兑现。 第三条岗位定级 级数划分按照公司《员工薪酬分配管理办法》规定执行，实行动态管理。定级划分及条件：
（一）五级：员工（业务人员）； （二）四级：业务主办。条件：1、业务主办需具有助理级职称，从事本岗位本专业工作二年，国家承认大专以上学历，能独立承担本部门主要工作；2、新入职员工工作年限满一年，具有国家承认本科以上学历、助理级技术职称，能独立承担本部门主要工作可定四级； （三）三级：业务主管。条件：1、需从事本岗位本专业工作满五年以上，中级专业技术职称，能独立承担和指导本部门岗位各项工作；2、新入职员工工作年限满二年以上，具有国家承认本科以上学历、中级专业技术职称，能独立承担和指导本部门岗位各项工作； （四）二级以上：公司班子确定聘用的高层次急需专业技术人才； （五）岗位定级的调整可根据当年部门（单位）承担的公司任务权重，由公司班子确定对该部门（单位）员工上调一级。 第四条岗位进档 岗位档次按照《xx县城投公司薪酬管理暂行办法》设置的6个档次标准确定，实行动态管理。进档条件： （一）员工（业务人员）工作满二年，部门评定能胜任本职工作，工作敬业，完成任务较好，可进第二档。 （二）员工工作年限满五年，部门评定能胜任本职工作，工作敬业，完成任务较好，可进第三档。 （三）公司主办、主管、正副经理工作敬业，业绩突出，任职每满二年可调升一档。
《薪酬管理》实验报告 实验一：组织规划、职员管理 这是学习自北森人事测评软件之后接触的第二个人力资源管理软件。金蝶人力资源管理软件是一个综合性的软件，其功能涵盖了大部分的人事管理功能，将管理这门艺术变得更为规范化有利于我们加深对人力资源管理的理解。在下面为时一周的上机课程中我们将学习操作金蝶K/3软件。 在组织规划的相关试验中包括组织机构、职务设置、职位设置的新增、修改、移动及删除操作等。组织规划的意义在于组织的变动对于企业来说是必然的，组织结构是企业为了达到战略目标的一种手段，如果企业的组织战略发生了重大变化，组织结构也会发生变化来服务于战略。由于企业外部环境与企业自身条件都是时刻变化的，因而战略是时时刻刻需要改进的，组织结构的变化也就因此成为了必然的，所以组织规划对于企业来说至关重要。组织架构变动的内容有很多，最基本的就是人事变动，包括人员入职、转正、人员调动、人员晋升、人员离职、人员退休等，在实验中有相关的操作来将这些人事变动数据化，服务于人事管理。职位层级是根据员工履行岗位职责的程度而赋予员工的职位级别，在设置和调整职位层级时，要根据岗位说明做具体的分析，灵活运用职位层级的属性。 实验二：薪酬设计 薪酬设计的流程包括一开始的薪酬项目，薪点项目，计算项目的属性的设置，薪酬方案的确定，然后确定薪酬公式，定薪调薪等。其中，薪酬项目，薪点项目，计算项目的属性设置属于薪酬设计的基础设置。薪酬方案设置包括薪酬方案和公式设置，在操作时需要进行灵活调整。薪酬设计的过程较为繁琐，而且更为灵活，需要结合实际情况设计出合理的方案。合理的薪酬方案与人力资源管理的其他职能也有必要联系，一定要根据职位说明书做出准确的岗位评价，还要薪酬调查等。
. 人力资源管理重点笔记 第一章：人力资源管理导论 一.人力资源概述 人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表示的资源。 人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。 资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果 2、在一定时间内，它能不断带来收益 3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损 人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。 人才资源：1.杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步 的杰出人士。 2.技能型角度：指所有具有一技之长的人 3.可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以 上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和 技术岗位上工作的人。综上所述，人才资源是指一 定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总 和，其强调的是质量观念。 三者数量关系：人口资源>人力资源>人才资源 人力资本：指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。 人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。． . 人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性 人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性 两者具体区别： 1、两者概念的范围不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源） 2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率） 二.人力资源的特征和作用 人力资源特征：1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动性 3、使用过程的时效性
薪酬管理理论与实务课程实训 课程设计指导书 学部：旅游与管理学部 适用专业/年级：人力资源管理专业 实习学时或周数：2周 学分：2分 一、课程设计的目的及要求 《薪酬管理课程设计》是人力资源管理专业学生在学习完管理学原理、织行为学、工作岗位分析和薪酬管理等专业课程以后，结合现实企业人力资源管理中的薪酬管理实际情况，对企业经营目标、薪酬管理系统构件及流程进行分析并模拟操作的一次课程大作业，是薪酬管理课程教学的延续，是人力资源管理专业教学计划的一个重要组成部分。其目的是为学生提供一个理论联系实际、将书本知识转化为实践能力的机会。同时，它也是为了提高学生运用所学原理和方法，分析和解决实际问题的能力，而进行的一次综合性模拟测试。 学生通过对模拟企业的薪酬管理的各项内容、流程、操作方法与技术的学习，掌握企事业单位基本薪酬管理技能，为将来从事企事业单位和国家机关的人力资源管理工作奠定良好的专业基础。 二、课程设计任务概况 薪酬管理的核心是薪酬的分配，涉及到几乎全部的组织成员。薪酬管理的准确与否，直接关系到企业员工的工作行为导向和执行效率，关系到企业战略目标能否顺利实现，关系到企业在竞争环境中的生存和发展。薪酬管理涉及到员工个人既定条件，比如学历、资历、经历等，也涉及到员工个人可变条件，比如工作表现、工作实绩、工作绩效等。 EXCEL办公软件是企业薪酬管理最常用的软件之一，也是其它各类薪酬管理软件的基础。掌握了EXCEL办公软件在薪酬管理中的应用，将会很快学会企业各类薪酬管理软件。本
次课程设计背景材料如下： X公司是一家已经成立5年的软件开发公司，由于公司的产品符合市场需求，近年来公司的发展一直比较顺利，但是最近出现了一些员工频繁离职的现象。近日，公司总经理决定对本公司的员工进行一次薪酬满意度调查，并在此基础上开展职位评价，以此为公司设计一套合理的薪酬制度激励方案，来留住人才。 三、课程设计步骤及要求 1、准确领会薪酬管理制度，计算结果正确。 2 、完成并上交设计报告，内容包括： （1）薪酬观的选择与薪酬制度模式的选择 （2）职位分析与职位评价(附职位说明书) （3）薪酬调查（附员工薪酬满意度调查问卷） （4）薪酬水平与结构的定位 （5）薪酬总额的测算 （6）薪酬方案的调试与运行 3、形成规范的薪酬制度文本 4、课程设计期间，学生要遵守学校有关组织纪律，严格按照进度安排完成课程设计任务。 四、课程设计进度安排
武昌工学院 经济与管理学院薪酬管理课程设计报告 题目关于麦当劳薪酬设计方案的课程设计报告 姓名学号 06041150051 专业年级人力资源管理1303班 指导教师王丹职称讲师 2016年 6 月 8 日
小组成员任务分配表
目录 一、个体承担的角色、工作过程及结果 (1) 二、总体薪酬方案设计 (1) 三、总结与体会 (6) 附录一内部问卷调查法 (7) 附录二访谈提纲 (8) 附录三岗位评价指标与标准 (8)
关于麦当劳薪酬设计方案课程设计报告 一、个体承担的角色、工作过程及结果 我在本次实训中主要负责形成岗位评价方案的工作。主要内容是针对企业的人员结构和岗位构成，目的是为了形成岗位评价方案。 二、薪酬方案设计 （一）企业基本情况 1.麦当劳的公司的发展历史 1902 年10月5日，麦当劳创办人雷.克罗克在美国伊利诺伊州芝加哥诞生。 1940年理查德.麦当劳与莫里斯.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州的圣贝纳迪诺创建了“Dick and Mac McDonald”餐厅，是今日麦当劳餐厅的原型。 1948年餐厅引入“快速度服务系统”原则，简称“快餐厅”。 1960年雷.克洛克正式将“Dick and Mac McDonald”餐厅更名为“McDonald's”。 1962年麦当劳售出第10亿个汉堡包，罗纳德麦当劳叔叔在华盛顿市首度亮相。1967年麦当劳在加拿大开设第一家国际餐厅。 1968年“巨无霸”面世，麦当劳成立国际业务部。 1972年麦当劳资产值达到10亿美元。 1990年麦当劳在中国大陆（深圳）及苏联(莫斯科）开设第一家餐厅。 1992年麦当劳在中国北京开设第一家餐厅。 2002年麦当劳卖出第1000亿个汉堡 2014年2月13日，麦当劳在华开放一线城市对个人的特许经营。麦当劳中国已于上海、深圳市场开展传统式特许经营业务。 2015年3月4日，麦当劳美国宣布逐步停止采购在饲养过程中使用了某些人类抗生素的鸡肉产品。但这项计划仅在美国的1万4千家餐厅实施，暂时不会影响到麦当劳在海外包括中国在内的2万多家餐厅。 2015年3月5日，麦当劳中国在做出声明称，麦当劳中国一直严格要求供应商遵守中国关于抗生素使用的法律法规，并且始终要求供应商执行2003年麦当劳全球关于抗生素使用的政策。 2016年4月14日报道，麦当劳北亚2800家餐厅的出售计划，将以私募股权公司为兜售目标，这些公司包括贝恩资本（Bain Capital）、安博凯、TPG资本以及中国国营的华润集团。 2.麦当劳的经营范围 主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。 3.麦当劳的经营模式
酒店薪酬与福利待遇管理方案目录一、工资部分：结构、等级、调薪、计算二、职务岗位工资等级表：10级30档三、浮动效益工资：考核标准室四、月度超产奖：标准与计算五、年终双薪奖：标准与计算六、福利待遇：内容与标准附：1、浮动工资的主要数据表2、全店管理架构图3、试算与对比酒店薪酬管理制度一、总则1、本制度经酒店董事会审议通过，自2004年4月1日开始执行。2、本制度实行的准则：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平的原则。3、本制度努力实现的方向：按效分配，唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。二、工资结构员工工资的具体结构如下：1、个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资； 2、职务岗位等级工资含：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴等）+技术津贴（仅限特殊工种） 3、职
务岗位等级工资，依据担任的职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定；4、店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年1月1日为限（即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整 1 次，在酒店服务满一年的员工，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月30元，每月随工资发放，并逐年按此标准递增，店龄工资最高为300元，超出此数，酒店另外补贴）。5、浮动效益工资：即奖金。随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮动，具体方案另拟。 6、每年6月30日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本年度考核结果进行调整。 7、上列计算结果若有小数点产生时，一律舍去不计。三、岗位工资等级1、酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗位自上而下划分为10级30档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有岗位确定相应的工资等级。2、全店等级工资情况见附表《酒店岗位工资等级表》。
《 ERP 》实验报告(二 ) 专业班级学号姓名 实验时间 3月27日课时数：8 实验名称：薪资系统管理 （以下内容：字体小四，单倍行距。整篇报告至少5页，其中实验总结至少1页。） 一、实验目的 系统学习薪资系统初始化.日常业务处理的主要内容和操作方法。要求掌握建立工资套帐，建立工资类别，建立人员类别，设置工资项目和计算公式的方法。了解工资帐套与企业帐套的区别；掌握工资数据计算，个人所得税计算的方法；掌握工资分摊和生成转账凭证的方法。熟悉查询有关帐表资料并进行统计分析的方法。 二、实验要求 实验一：建立工资帐套 基础设置 工资类别设置 设置在岗人员工资帐套的工资项目 设置人员档案 设置计算公式 帐套备份 实验二：薪资管理业务处理
对在岗人员进行薪资核算与管理 录入并计算1月份的薪资数据 扣缴所得税 银行代发工资 工资分摊并生成转账凭证 月末处理 查看工资发放条 查看部门工资汇总表 按部门进行工资项目构成分析 查询1月份工资核算的记账凭证 帐套备份 三、实验内容及过程 实验一： 1.建立工资套 （1）在企业应用平台中，执行“人力资源”“薪资管理”命令，打开“建立工资套帐—参数设置”对话框。 （2）选择本帐套所需处理的工资类别个数为多个 （3）单击“下一步”按钮，打开“建立工资套扣税设置”对话框，选中“是否从工资中代扣个人所得税”复选框，单击“下一步”按钮，打开“建立工资套扣0设置”对话框。 (4)单击选中“扣0”前的复选框，再选择‘“扣0至元.......” (5)单击下一步 (6)点击完成 2.设置人员附加信息 (1)执行“设置”“人员附加信息设置”命令，打开“人员附加信息设置”对话 框。 (2)单击“增加”按钮，单击“栏目参照”栏的下三角按钮，选择“性别”同理， 增加“学历”。
企业薪酬管理 第一章企业薪酬概述 第一节企业薪酬的内涵界定、性质与职能 一、企业薪酬的内涵界定 企业薪酬是指企业内部有的员工即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总和具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。 1、工资（wage） 工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资。工资是劳动者收入的主要组成部分。 2、薪水、薪金（salary）薪资、报酬薪酬奖酬 二、企业薪酬的性质 四个基本特性 1、薪酬是员工合法的劳动收入，国家现行的劳动法规、劳动政策、集体合同和劳动合同等是薪酬决定和薪酬分配的 法律依据； 2、薪酬是企业对员工履行劳动义务的物质补偿形式； 3、薪酬是员工基于劳动和贡献所得的全部劳动报酬； 4、企业员工依靠企业所做的非直接性的劳动贡献而获得的合法收入，即靠其他要素所参与的企业分配，也具有企业 薪酬的性质。 三、企业薪酬的职能 1、薪酬对雇主的职能 1)增值职能 2)激励职能 3)配置职能 4)竞争职能 5)导向职能 2、对员工的职能 1)满足基本生活需求 2)满足安全保障的需要 3)满足精神和个人地位的需要 第二节企业薪酬的要素
传统上；基本薪酬辅助薪酬员工福利 现代：基本薪酬补偿性薪酬浮动或激励薪酬以及员工福利 一、基本薪酬 1、内涵与特点 Basic pay 狭义的工资构成（wage） 1）常规性 2）固定性 3）基准性 2、构成要素 1）岗位或职位工资 2）职务工资 3）技能工资 4）年功或资历工资 二、浮动或激励薪酬 1、浮动薪酬 传统上：奖金和分红 现代：利润分享、股票期权、特殊奖励 奖金又称“效率薪金金”“刺激薪金” 2、激励薪酬 现代薪酬的核心职能-------激励 三、福利薪酬 福利薪酬主要是指企业为员工提供的各种物质补偿和服务形式，包括员工法定福利、集体福利和个人福利。 1、福利薪酬的作用 1）福利薪酬是货币工资的替代形式，又称“柔性薪酬”； 2）福利薪酬可以降低企业人工成本，享受国家税收方面的优惠政策； 3）福利薪酬可以满足员工多种工作和生活需要，具有货币薪酬所不能比拟的提供服务、增强企业凝聚力等功能。
篇一：erp 薪资管理系统实验报告 《erp》实验报告(二) 专业班级学号姓名 实验时间课时数： 4 实验名称：薪资管理系统 一、实验目的 系统学习薪资系统初始化、日常业务处理的主要内容和操作方法。 二、实验要求 要求掌握建立工资帐套、建立工资类别、建立人员类别、设置工资项目和计算公式的方法。了解工资帐套与企业帐套的区别；掌握工资项目和计算公式的方法。了解工资企业与企业帐套的区别；掌握工资数据计算、个人所得税计算的方法；掌握工资分摊和生成转账凭证的方法。 三、实验内容及过程 ●实验一：薪资管理系统初始化 1、建立工资套 （1）执行“基础设置”|“基本信息”|“系统启用”，进行重注册。 （2）执行“人力资源”|“薪资管理”，打开“建立工资套—参数设置”，工资类别选择“多个”。 （3）打开“建立工资套—扣税设置”|“是否从工资中代扣个人所得税”，点下一步，打开“建立工资套—扣税设置”|“扣零”|“扣零至元??”，点下一步，完成。 2、设置人员附加信息 （1）执行“设置”|“人员附加信息设置”，单击“增加”|“栏目参照”|“性别”，同理增加“学历”。 3、设置工资项目 （1）执行“设置”|“工资项目设置”，“增加”所给的工资项目资料。（2）点“确定”“退出”。 4、设置银行名称 （1）执行“基础档案”|“收付结算”|“银行档案”。 （2）按实验资料修改已有银行名称信息。 5、建立工资类别 （1）执行“工资类别”|“新建工资类别”，输入工资类别名称。 （2）下一步，打开“新建工资类别—请选择部门”|“选定全部部门”，点完成退出。 6、设置在岗人员工资套人员档案 （1）执行“工资类别”|“打开工资类别”|“在岗人员”，单击“确定”。 （2）执行“设置”|“人员档案”。 （3）单击“增加”，打开“人员档案明细”，输入所给的资料。 7、设置在岗人员工资类别的工资项目 （1）执行“设置”|“工资项目设置”，增加工资项目，并将工资项目移动到相应的位置。 8、设置“缺勤扣款”和“住房公基金”的计算公式 （1）在工资项目设置对话框中单击“公式设置”，打开“工资项目设置—公式设置”。 （2）单击“增加”，选择“缺勤扣款”|“缺勤扣款公式定义”，录入“缺勤扣款”的计算公式，同理设置“住房公积金”的计算公式。 9、设置“交通补贴”的计算公式 （1）在“工资项目设置—公式设置”，增加“交通补贴”的计算公式。 ●实验二：薪资管理业务处理
大学生实习心得体会范文5篇 心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。是指将学习的东西运用到实 践中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于经验总结。下面是小编搜 集的大学生实习心得体会范文5篇，希望对您有所帮助。 大学生实习心得体会(1) 一、实习资料： 在实习期间，我在公司人事行政部里担任一名简单的管理人员，人事行政部总体 上负责公司的日常行政，进行人力资源管理。具体包括人才的招聘考核录用;设置激励 薪酬和培训制度;完善和执行新员工的试用培训工作;负责员工考勤考核工作;对公司重 要档案资料进行管理;维持公司日常运行秩序。在xx公司的实习阶段中，实习的主要 工作：1，做好部分员工的日常行政和人力资源的基础，完成公司领导交办的各项工作任务的同时还要做好员工思想的安抚工作。2，做好员工与公司的交流，还要用心反映员工对公司提出的意见。3，在实习的同时我还担任本班团支书一职，随时随刻注意本班及本校同学的一系列状况，如有不适者及时向公司反映并要求其批假休息。4，透过岗位分析与设置，做好每位同学的岗位确定工作，防止一些工作量太大不适应同学们 的条件，及时找有关部门经理协调。6，为适应公司战略和员工个人发展需要及时配合公司对新员工的培训与分配，在培训规划与协调方面做了相应的工作。 二、实习感想： 当初刚到实习的公司时的情景还历历在目。在xx公司实习刚开始时，我应对的全是新面孔，心想：我被分到人事部了，接 下来的两个多月就要和我的新同事共事了，不明白我们会否合作得来呢?很快，我的疑问已经解开了。我和那些老员工合作的十分愉快，虽然某些时候在沟通上出现小 许问题，导致工作上出现错误。但是经过重新沟通后，问题很快就解决了。虽然我所 实习的与我原本所学的专业不一致，但是让我体会到作为一名管理人员也是不容易的。 三、实习心得： 透过这段时间的学习，从无知到认知，到深入了解，渐渐的我喜欢上这份工作， 让我深刻的体会到学习的过程是最美的，在整个实习过程中，我每一天都有很多的新 的体会，新的想法，想说的很多，我总结下来主要有以下几点：多听、多看、多想、 多做、少说。我到公司工作以后，要明白自己能否胜任这份工作，关键是看你自己对
薪酬福利管理制度 有限公司 薪酬福利管理制度 1.目的： 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，增强员工归属感，提高员工的满意度及对公司的认同度，根据公司的现状，特制定本规定。 2.原则： 本制度本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 3.适应范围： 适应于公司于公司全体员工薪酬福利管理的全过程。 4.权责： 事务管理部负责本规定的监督执行。 5.总则： 5.1本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管 理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 5.2本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工 工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 5.3本制度以公司战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在驻马店市 有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力。 5.4本制度适用于公司所有正式员工： A.职能部门负责人类：指公司各职能主要负责人。 B.职能部门员工类：指各职能部门中所有普通员工。 C.市场部门负责人类：指市场职能部门负责人。 D.市场部门员工类：指市场职能的普通员工。 E.文职系列员工类：指各办公室文职岗位员工、驾驶员及其他岗位人员。 6.薪酬结构： 6.1员工薪酬由四大部分构成： A.固定薪酬部分：包括基本工资、岗位工资、工龄工资。 B.绩效薪酬部分：包括全勤奖、年度奖、项目奖、以及其它单项奖金。 C.附加薪酬部分包括：驻外津贴、行车津贴、资质证书补贴等。 D.保健薪酬部分：基本养老保险、医疗保险、工伤保险等。
经济与管理学院实训报告册课程名称薪酬管理实训性质课内实训学期2016-2017第一学期学生姓名（学号）专业班级指导老师 实训项目：福利制度实训：发达国家养老保险的发展水平与问题实训时间： 2016 年 11 月 29 日7-8 节实训地点：一、实训内容及目的 1.纪录片中反映的日本养老保险中的问题在中国是否也存在？中国一般是依靠什么办法解决的？ 2.日本大城市的“高龄失能老人”为什么会生活在养老院里？这反映出发达工业社会哪些地方与发展中国家不同？3.“需要照顾的老人越来越多，而年轻人愿意做护理工作的越来越少”，这背后的原因是什么？ 4.为什么靠国家养老保险制度支付工资的护理人员报酬会越来越低？为什么要让福利养老院想办法搞“副业”？这反映了什么问题？ 5.日本老人面临的不是养老金不足，而是护理不足，对海外护理人才要求有很苛刻，这说明发达工业社会在养老保险方面的发展水平与发展中国家有什么不同？二、实训操作过程及实训结果（成果） 1.纪录片中，日本存在的问题是高
度发达的工业社会造成了国家“高龄化”问题，有足够的养老保险资金，却无法给予老人充足的照顾，而且护理人员数量少流动量也很大。但是中国面临的养老问题主要是资金不足，人口基数大“老龄化”问题严重。中国的传统文化中，老人年龄大了一般都是子女照顾或者和子女生活在一起，国家也大力促进养老保险方面的改革，所以日本出现的问题在中国这里能够得到一定程度的改善。 2.日本是发达的工业社会，随着工业化的加深，家庭规模会越来越小，随之家庭的供养能力也会下降。日本的家庭规模很小，所以他们不能够支撑起老人的日常生活，高龄化的老人只得由政府供养生活在养老院里。发达国家的工业化水平高相对的社会福利制度也比较完善，面临的大多是人口“高龄化”；相对的发达国家，社会福利制度和医疗水平达不到发达国家的水平，所以一般面对的是人口“老龄化”问题。3.照顾老人的工作很累但是工资待遇却不理想，而且具有很高的门槛。发达国家处于高度的额工业化水平，对劳动力的需求很大，年轻人一般不会担忧找不到工作。而且他们大都喜欢有晋升空间，薪酬理想或者有挑战的工作，对于枯燥的护理工不怎么中意。 4.日本国家的“高龄化”问题严重，高龄老人的数量越来越多，但是