写专业书的时候，我喜欢沏一壶酽酽的茶，创作文学的时候，我喜欢
品一杯薄薄的酒，于是后来我的笔名就改为了“酽茶淡酒”。取酽茶不是为了提神，而是为了用浓烈的香换来片刻头脑清醒，又不失雅致地给我带来灵感；选薄酒不是为了激兴，而是为了用微醺的感觉流露心底的情感。而这篇前言是专业与文学的凝结，我选择了酽酽的茶、薄薄的酒，这个系列的前言都是如此完成的。
一个系列、三本书籍、六年创作，这是我关于人力资源方面最想给
大家说的所有的话。我敢说，这就是一个学说；我也敢说，自2010年起，我也创立了一个文体，用故事来讲人力资源，用聊天来阐述专业理论。我讲的不是人力资源，而是做人力资源的一种态度、一种理念、一种境界。我不用人力资源去讲人力资源，我不用人力资源去做人力资源，我不做人力资源却达到“人力资源”。
而我要创立的学说就是这个“无形”的人力资源，用企业的综合管理
来诠释人力资源，用人生的为人处世去经营人力资源，用通过总结自然规律和各位前辈创立的“理论”来回归这个“自然”的东西。
世上本无这样那样的理论，每个人有每个人最好的诠释，对于人力资
源，也是如此，只不过为了激发更多的悟性和诠释，前辈们给了我们很多可循的路，便于“快捷”，而非标准的做好人力资源。
Note by the Director of Human Resources Management
前言
P r e f a c e
有人说，武学的境界有三个层次：第一重是勇不可挡、所向披靡；第二重是炉火纯青，游刃有余；第三重是飞花摘叶、不役于物。我们有了练功的技巧，有了坚实的基础和先天条件，有了打胜仗的套路和武术，是我少年时期的意气英发；我们有了上乘的功力和武功绝学，有了登峰造极的各种绝学和剑法，是我们青年时期的辉煌鼎盛；我们有了意境和心法，天地人融为一体，无招胜有招，却是我们参透武功和人生的制胜法宝，也是武学回归自然的真谛。人力资源也是如此。
第一本书，我用亲身经历讲了处事和工作的心态，举例让大家去悟思考问题的角度；找出情景让大家体味解惑的方法；是在讲“术”，在讲“点”，为的是让大家的角色和心态从学生过渡到员工，从理论过渡到实际，从专员过渡到主管，从无奈过渡到希望，从埋怨和等待过渡到思考和尝试。同时这本书也顺便给大家讲了讲不一样的“人事操作”。
第二本书，我用创新理论讲了人力资源的体系和管理，解决大家关注的重点和难点问题，建设与维护一劳永逸的管理体系，是在讲“道”，在讲“面”，为的是让大家的理论和管理从操作过渡到管理，从单体过渡到机制，从主管过渡到经理，从重复过渡到自动处理，从死板和无奈过渡到培育人力资源在公司的核心竞争力。同时给大家讲不一样的“人力资源”和“理论创新”。
第三本书，我想用专员的能力、经理的问题、总监的位置讲人力资源的战略和真谛，达到“草木竹石皆为剑”，“撒豆可成兵”的最终境界，是在讲“势”，在讲“体”，为的是让大家从别人固有的理念和理论从模仿过渡到随心组合和创新，从治标过渡到源头治本，从有形过渡到无形，从经理过渡到总监，从人力资源管理过渡到跨所有管理界进行人力资源在企业的系统竞争力。给大家讲不一样的“人力效益”和“战略人力资源人力资源”。
但第三本书并没有出版。有读者告诉我：掌握了第一本和第二本的内容，学会、悟透、活用，足以达到第三本的效果；有专家跟我说：你的设想是错误的，因为能读到第三本的人，基本上不看任何书了，全靠自己，到不了读第三本书的人，也就没有必要读，第一、二本就够了。有时候我自己也在想：真正的“势”是需要研判的，有更多的场景。做不到举一反三，倒不如交给大家学习方法，自己去学习，效果会更好。于是，第三本就再没出版发行。
但当编辑再次给我建议合订本的时候，我还是同意了。第一本的理念加上第二本系统的知识、管理，再配上第一本的技巧，配上第二本的模版和范文。本身就是一个绝妙而完美的搭配。有了不同的理念和本质的解读，就更能够消化第二本体系性的“大部头”了，有了这些规范的管理理论，会有一些困惑和难点，那就再举几个技巧的例子，都会了，理解了，最后送上一篇关键的范文，可以“拿来主义”。多强大、多完美的逻辑呀。
于是我对两本书的章节进行重新梳理、定义，重新组合。章节名变了，能更加清晰的指导读者去理解和学习；顺序调整了，让两本书能够衔接起来，毫无违和感；内容保持了，原汁原味的，会更吸引人。我也在期许，如果能通过梳理，大家更容易吸收里面的内容，那就是这本书存在的价值和意义；我还在期许，同样的碳离子，通过不同的组合，能够变黑炭为钻石！你可以说这是两本书精华的融合，你也可以说，这是一本新书，全新的逻辑，全新的收获。
我们有我们的职业生涯，这一路走来，从专员伴随大家到了主管、到了经理、到了总监，下面的路还有很长，HR的发展也会连绵不绝，怎样一个前景，还充满了不确定，但我希望我可以用文字给大家呈现一个人力资源的出路和发展方向。
最后的最后，我想感谢这六年来支持我的热情读者，让我有理由一直走到现在。同时更感激一直正面帮助、激励我的老师，以及默默支持我的朋友、同事和书里各位角色的原型，谢谢你们。
北京
目录
C o n t e n t s
│第一章│ 人力资源规划 / 001
1 望闻问切，号准病人命脉奠基础（人力资源诊断） / 002
2 威逼利诱，看准顾客实况定基调（人力资源定位） / 009
3 高低虚实，理清自我发展析变革（人力资源分析） / 015
4 轻重缓急，算准各处时机定发展（人力资源规划） / 022
5 环环相扣，入里入实道华章尽现（战略规划范文） / 030
│第二章│ 招聘管理 / 039
1 实战还是实战（招聘理念：招聘场景的灵活） / 040
2 深度理解指挥官（招聘理念：老板的真实意图） / 044
3 立体机动的作战平台（招聘管理：系统的搭建） / 049
4 美国大兵还是中国民兵（招聘管理：外部招聘） / 055
5 内部兵种的提升（招聘管理：内部招聘） / 062
6 妙用的机动部队（招聘渠道：内部调配和关系户的使用） / 068
7 无招奇兵还是浑厚套路（招聘技巧：结构化面试布局） / 072
8 系列秘密武器（招聘技巧：高级面试形式） / 078
9 空降专杀武器（招聘技巧：面试官和背景调查） / 082
10 稠密的麻雀战：招工渠道的管理 / 087
11 武林秘籍读本：（范文：《公司内部竞聘制度》） / 099
Note by the Director of Human Resources Management
│第三章│ 培训管理 / 106
1 这是在培养人才（培训理念：特殊的重要性） / 107
2 老师是一辈子的（培训理念：特殊的潜规则） / 110
3 全局考虑，搭好架子定乾坤（培训管理：管理体系建立） / 114
4 重点布局，选好演员做教头（培训管理：培训师体系） / 121
5 包罗万象，排好节目待选戏（培训管理：课程体系） / 128
6 人尽其才，排兵布阵盯分工（培训管理：实施体系） / 134
7 理智盘点，掌声票房验收益（培训管理：评估体系） / 140
8 行商坐商，鸟枪换炮建剧场（培训管理：企业大学） / 146
9 一字之师，用好专长做老师（培训技巧：做培训师） / 151
10 暗藏火种，等待秋风燎草原（培训技巧：后期特殊作用） / 155
11 重点培养，二八原则羸全局（培训技巧：公司核心人员的培训） / 158 12 借力使力、信手拈来也助力（培训技巧：外训老师以及
咨询公司的合作） / 162
13 武林秘籍读本（范文:《培训评估报告》） / 166
│第四章│ 薪酬设计 / 169
1 老虎屁股摸不得（薪酬理念：老板的小九九） / 170
2 你想一鱼几吃（薪酬理论：薪酬的本质） / 174
3 一劳永逸的指挥官（薪酬管理：薪酬管控体系） / 178
4 薪酬改革的尖刀连（薪酬管理：岗位价值评估） / 184
5 稳固的桥头堡（薪酬管理：计件工资） / 190
6 时代的终结者（薪酬管理：宽带工资设计） / 196
7 记得留个绿色通道（薪酬技巧：宽带工资的秒用） / 200
8 武林秘籍读本（范文：《岗位薪酬评估办法》） / 204
│第五章│ 绩效管理 / 225
1 砥砺前行，摸透老板的算盘（绩效理论：老板心中的考核） / 217
2 修炼功力，才能舞好双刃剑（绩效理念：考核的优缺点） / 220
3 搞清目的，奠定基础正方向（绩效理念：绩效与考核的区别） / 224 4 谋篇布局，规划推动话战略（绩效管理：绩效三年规划） / 229
5 建设体系，立体推动保成功（绩效管理：建立绩效管理体系） / 236 6 前沿绩效，基于目标做管理（绩效管理：目标管理体系实施） / 242 7 做足过程，绩效改善和提升（绩效管理：绩效改善与绩效面谈） / 248 8 多种手段，技能全面方科学（绩效管理：常用绩效考核方法） / 256 9 把握细节，完美执行重技巧（绩效管理：全面绩效考核方案） / 265 10 上方宝剑，让老板做后盾（绩效技巧：考核实施的几个保证） / 271 11 武林绝学，与细微处见成败（绩效技巧：部分关键点操作） / 275 12 逐个突破，见招拆招减阻力（绩效技巧：不捣乱的不合作者） / 279 13 组织游戏，深入研究建规则（绩效技巧：绩效考核指标的提取） / 283 14 武林秘籍读本（范文：《目标责任书》） / 287
│第六章│ 人事管理 / 303
1 人事本质（理念：劳动关系的占位） / 292
2 人事管理（理念：真实的意义与内涵） / 294
3 永续泉水（管理：人才梯队建设） / 300
4 因需设岗（管理：岗位梳理和标准对照） / 316
5 人事管理（管理：人才晋升通道管理） / 323
6 空穴来风（技巧：人员离职预警） / / 329
7 完美离别（技巧：离职流程和离职面谈） / 333
8 谁该解雇（技巧：特别的裁人技巧） / 337
9 借刀杀人（技巧：离职事件的利用） / 341
10 激活疲态（技巧：岗位轮换） / 344
11 转换创新（技巧：岗位职责的转移） / 348
12 息事宁人（技巧：劳动纠纷的处理） / 352
13 武林秘籍读本（范文：《员工任用管理制度》） / 355
人力资源规划
Note by the Director
of Human Resources Management
第一章
人力资源管理就是通过六大模块的管理，不断地满足企业对人才的需求，努力做到“岗得其人、人尽其才、才尽其所、人岗相宜”的一个过程。这说明了实施人力资源管理的过程，就是一个不断满足企业需求的过程，是动态的，是讲究适时的。如何在不同阶段，采用不同的人力资源管理手段，实施人力资源管理的各项工作，是做好人力资源管理的关键所在。本章主要讲人力资源规划，从人力资源诊断讲起，和读者探讨如何从进入一家新公司开始有计划、有步骤、科学、立体地开展人力资源部门全方位工作。人力资源规划包含诊断、分析、规划三部分，这三个内容在本章一一为大家展开。除此之外，本章还特意增加了两节内容，一节是关系到是否需要开展人力资源规划的“政治篇”，另一节给读者提供一个可“直接拿来”的成熟模板。
002
世界500
强人力资源管理笔记实操版
望闻问切，号准病人命脉奠基础（人力资源诊断）?2010年，我刚从北京回到省城，Moon 就给我
打电话，说他们人力资源部经理离职，暂由她来接任，
开始负责人力资源部整体管理工作，这让从未做过部门
负责人的她慌了手脚。她问我：“我是不是先问问老板
对人力资源有什么要求？还是我先让部门人员说说下一
步工作的打算？”我一愣，问：“你们公司处在什么样
的发展阶段？人力资源需要起到什么样的作用？管理中
存在的突出问题是什么？人才状况如何？你们人力资源
部每个模块的能力你是否知道？”听到我连珠炮似的发
问，Moon 半天不知道如何回应。
有人说，如果一个HR 不会人力资源诊断，就不懂人力资源管理，就
无从开展工作，这犹如老鼠啃鸡蛋—无从下口。人力资源诊断，是人力资源部门负责人一进入企业就要做的头等大事，也是开展所有有效工作的前提条件。
2010年，我刚从北京回到省城，Moon 就给我打电话，说她们人力资
源部经理离职，暂由她来接任，开始负责人力资源部整体管理工作，这让从未做过部门负责人的她慌了手脚。她问我：“我是不是先问问老板对人力资源有什么要求？还是我先让部门人员说说下一步工作的打算？”我一愣，问：“你们公司处在什么样的发展阶段？人力资源需要起到什么样的作用？管理中存在的突出问题是什么？人才状况如何？你们人力资源部每个模块的能力你是否知道？”听到我连珠炮似的发问，Moon 半天不知道
引
文
003
第一章 人力资源规划
如何回应。
于是，我开始耐心地给她讲：从人力资源主管晋升到人力资源经理，
特别是当工作从管理单一模块扩展到管理人力资源部门整个板块的时候，
工作方法和性质就彻底地发生了变化。你已经从技术层面转为管理层面，
关注的也不是“这个工作怎样做好”，而是“需要做什么工作”、“如何开
展”，这就像原来的角色是“战士”，现在已经成了“指挥者”。新接手一个
企业的人力资源管理工作，最关键的是对企业现在的状况有清晰的认识，然
后才考虑如何对症下药，排兵布阵。企业，就像一个人，在成长过程中会
有这样那样的病症，需要对其进行望、闻、问、切，经过科学分析和检查，
才能找到关键的症结，然后才能开处方、阶段性用药。所以，新人力资源
负责人开展工作的前提是：充分了解企业的人力资源状况，进行诊断。
进行企业人力资源诊断，需要解决两个问题：诊断什么和诊断的方
法。下面我们就这两个问题分别讨论。
一、诊断什么
一个自然人去做全面检查，需要从头到脚、从里到外甚至从身体到精
神检查一遍。企业也一样，人力资源诊断的内容随着人力资源发展的深
入，很多专家列出了不同的诊断清单。根据不同的分类大致有：人才结
构、人工成本与效率、人才建设；人员满足情况、人员发展情况、人员
激励情况、工资与劳动关系情况；企业文化、员工结构、员工状态、制度
流程；招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系；职能体系、业务体系、管控
体系；高管、中层、职员。其中有根据管理方面分的，有根据人力资源阶
段价值分的，有根据人力资源模块分的……其实无论怎么分都可以，只要
能弄清人力资源管理现状和存在的问题就行，前提是要尽量全面、尽量准
确。只要把诊断内容列全了，我们就有了调查诊断的清单和目的。
上面所列的诊断分类或者诊断内容是狭义的人力资源管理状况，要想
对我们的决策有用，我们需要了解更多的内容，要从宏观上把握，否则会
世界500强人力资源管理笔记实操版
004
影响将来的“对症下药”。本章讲解的人力资源诊断为广义的人力资源诊断。
由于企业的不同和个人把控能力的不同，我们的分析内容也要选择合适的。大部分公司处于成长变革阶段，我用自创的方法进行诊断分类：企
业发展现状、人力资源现状和人力资源管理现状。
1.企业发展现状
人力资源的作用是满足不同阶段的企业发展需要，了解企业发展现状是重中之重。通过对企业发展现状的了解找到企业需要解决的重点问题，同
时也找到人力资源管理的方向和特殊性。这里要重点关注以下几个方面。
① 企业性质与经营特点。这是对企业人力资源管理大方面的定性，通
过行业、性质、经营特点，了解企业人力资源需求的特点，比如是重研发
还是重销售，是培训多还是招聘多，是专业型还是管理型。再如，各层次
人员都需要什么类型的，年龄结构、知识结构、能力结构等有什么要求。
② 企业所处阶段及主要竞争对手的差别。了解这一方面能够为我们指
出目标和标准是什么样的，与现在的差距都有哪些，这个阶段的首要工作
是什么，我们需要保数量还是保质量，需要重引进还是重培养。
③ 企业存在的突出矛盾。每个企业的每个时期，都有一个或几个极为
突出的矛盾或短板，大部分的矛盾和短板都与人力资源管理有关（战略人
力资源），找出这些矛盾与短板是最容易的，解决这些矛盾与短板也是最
见效的。
2.人力资源现状
对企业人力资源现状的了解和掌握是迅速开展工作的前提条件，也是有效途径。人力资源现状往往能直观地把人力资源的任务表达出来。
① 人力资源数量。这是一个最简单但又最复杂的诊断，比如我所知
道的DV集团，到现在为止也没有数清有多少人，因为公司模式复杂，人
员繁多。当一个企业有不同经营业态和几十个分子公司时，人员一直在变
化，统计难度也较大，那么这里的人力资源数量可以是粗略的，也可以是
定编定岗的，还可以是你需要管控的（主管以上或关键岗位）。但人员数
005
第一章 人力资源规划
量的诊断，不仅仅是数字的加总，最主要的是各类人员所占的比例结构、
公司扩张需要的人员预测。
② 人力资源质量。人力资源质量包括各层级的年龄结构、学历结构、
能力态度状况、在职时间状况、技术差异等。这一诊断是人力资源诊断的
重点，我们需要在这些“健康”的表象下发现潜在的“病症”，从而认清
自己的形势和工作对象。这些方面能诊断出业务、技术、管理水平，企业
发展的潜能所在，企业竞争力、凝聚力、创造力的大小等。
③ 人力资源突出问题。突出问题的解决是人力资源部门负责人赢得肯
定和地位、快速立功的关键所在，是部门兴亡的关键。这是因为这些显性
的焦点问题能让我们轻而易举地切中企业要害，直捣黄龙。
3.人力资源管理现状
对人力资源管理现状的诊断，是了解自己有多少资源和多大能力为企
业“治病”，就是看看自己手里都有什么“牌”，能有多少能量。从这里我
们可以清晰地了解到自己的实际力量。当然建设和加强本部门，改变人力
资源管理部门本身也是我们开展人力资源管理的重要工作。
① 人力资源管理理念（定位）。管理理念牵涉最多的是人力资源在企
业的地位和认可度，包括老板、关键人员、一般员工。他们对人力资源的
接受程度、认识程度决定了我们的工作是否有必要、难易度如何，大到是
否得到重视和支持，小到喜欢什么员工、招聘模式、重视的模块。其实在
众多业内专家所讲的人力资源诊断中并未涉及这一内容，由于它的特殊
性，我将其单独作为“办公室政治”问题在下一节详细讲解。
② 人力资源组织体系管理状况。如果说人力资源质量是我们人力资源
诊断的重点的话，那么人力资源自己的组织和体系现状是另一个重点，甚
至是重中之重。因为我们只有清楚了现在人力资源管理进行到了什么程
度，做了哪些事情，哪些做好了，哪些还欠缺，我们才能了解到下一步的
工作，不至于做重复和无效的工作。这就如病人看病过程中要了解他的病
史，哪里有伤疤，用过哪些药，进行过哪些治疗一样。主要内容是内部管
世界500强人力资源管理笔记实操版
006
理制度的有效性和完整性、管控模式情况、内部职责及分工情况等。
③ 人力资源从业人员能力状况。针对每个人员的特点和能力、职责和
分工进行了解是对自己团队的诊断，一方面要保证自己的决策能毫无折扣
地执行到位，另一方面要保证自己的团队建设蒸蒸日上。
④ 人力资源部门突出问题。对于人力资源团队来讲，发现主要矛盾是
成功的前提和保障，如是执行力不够还是人员数量不够，是能力不强还是
某个模块有短板。如果诊断正确，那么管理就成功了一半。
二、诊断的方法
诊断的内容有了，我们就有了诊断项目和目的，下面要做的就是如何进行诊断，如何进行了解。根据需要了解的内容，我们需要用不同的诊疗
手段，就如看病，有中医的望、闻、问、切，西医的血液分析、射线检查，还有心理医生的“话疗”。下面就结合中医诊病介绍一下人力资源诊断。
望，观也。中医所讲“观气色”，从浅层次说，看见病人捂着头进来了，血流满面，那一定是破了头；从深层次说，看病人的神、色、形、态、舌象便知他的五脏情况和热寒虚亏。对于企业的诊断也是如此：通过对员工
的实地观察，了解到他们的年龄结构、气质表现、言谈举止、工作和生活
习惯、精神面貌、工作的熟练程度、走路速度，以及厂区和办公区的企业
文化等方面，就能对人力资源的状况有一个直观的了解和感性认识，也
能对薪酬绩效的满意度、企业管理的规范性、凝聚力、创新力、执行力、工作效率等方面有一个直观的印象和认识。这种方法最简单、最粗糙，不
能够分析出更多的、更准确的问题，但对小企业来说是最实用的，因为其
他方法要利用很多含金量高的问题和手段进行检测、判断，将来分析的时
候对人力资源负责人的能力也是一种挑战。其实最简单的也是最复杂的。
在这里，望还有更深一层的意义，那就是查看制度、文件、海报、网站、计划总结等一切外在的表象。根据这些直观的信息，经过你的经验判
断，还原给你一个更加直观的结果：人力资源的症结在哪里。
007
第一章 人力资源规划
闻，听也。中医的闻，讲的是听声息以及嗅气味。浅层次的理解，包
括病人的陈述和病人亲友的申述。针对企业的人力资源诊断，我们可以听
员工的议论、行业及管理人员的评论，比如面试者、做过培训的讲师、公
司的客户等。当然最直观的就是员工自己的言语与表述。“闻”的诊断方
法和“望”一样，是被动的、自我流露的外在表现。要想通过这两种方式
进行诊断，我们一定要多留心、多观察、多聆听，然后多回忆、多分析。
问，询问，就是有目的、主动地向“病人”及“家属”了解相关的问
题。对于人力资源诊断来说，这个是最重要的途径。
① 根据前面讲到的需要了解的内容，列出“诊断项目清单”，把需要
了解的方方面面都列全，也是这次诊断有效的有力保证。人力资源诊断的
基本内容前面已经提到过，很多专业书籍和网站有专业的介绍，这里不再
列举。如果有咨询公司参与或是大型集团进行的彻底改革，那么在分析和
针对性解决的时候更复杂。大部分中小企业应尽可能按照六大模块或前面
介绍的那些内容来细化、列举。
② 根据这些待了解的项目和内容，设计出问题。设计问题的时候一定
要注意以下几个要点和技巧。
提问方式最好为简单选择题，封闭式问题的答案可以是二元的
（是、否），也可以是打分的（五分制）。最后留一道开放性问题供
读者发挥，或者有选择地让有热情和能力的人回答。
语言表达简洁明了，慎用专业术语，比如人力资源和管理的专业词汇、英语简写、俚语等。
敏感问题需要设计得隐晦一点，如薪酬问题、牵涉上级的问题等，避免给被询问者造成顾虑。
③ 选择好时间、地点、人物和方式。这几个因素将会决定我们的问卷
调查成功与否。有些适合在下班路上，有些适合在办公室里；有些适合在
上班期间，有些适合在吃饭期间，有些适合在工作淡季；有些调查要避开
一部分人，有些调查要分先后顺序；有些是纸质问卷，有些是面谈形式，
世界500强人力资源管理笔记实操版
008
有些是电话或留作业形式。细节决定成败，设计好多份问卷，采取多种形
式在适合的时间对相关的人进行询问，这些细节的考虑和处理真的能决定
结果的真假与好坏。比如，当着领导的面很少有人说工资低、非人性管
理，对于无奖金和绩效工资的人不能调研这两个方面公司政策如何，否则
会导致统计结果失真甚至误导。总之，要有针对性地进行问卷调查。
④ 做好保密工作。做好便于统计汇总的表格，可以不犯错误，一劳
永逸。
切，把脉，包括脉诊和按诊两部分。这是看病的高级诊断手法，对于人力资源诊断来说也是！中医所说的切，是根据脉跳和血流判断哪个部位
出了问题。我们也可以根据“脉跳”和“血流”进行人力资源诊断，比如
我们对一件事情的执行情况做记录和分析，看一下制度的执行力怎样，如
哪里打了折扣，哪里卡了壳、走了形，是什么原因导致的，是上游还是下
游，是态度问题还是能力问题。
以内部竞聘为例，发布一个内部竞聘公告，看是否有人报名。如果因为吸引力不够而没人报名，那就说明我们的岗位评价或薪酬有了问题，员
工职业发展方面的培训不好；如果吸引力足够但仍没人报名，那就是应聘
人能力不够，说明胜任力不好，专业技术水平有待提高；如果应聘人能力
够，但怕失败后回老部门，老领导会穿小鞋，那说明我们的晋升通道和员
工任用有问题；如果能力够，老领导支持，但自己不敢或不好意思，说明
竞争氛围不好，内部竞聘宣传没做好。如果有人报名，其实也存在这样那
样的问题。这个例子说明用一个实际工作或工作流进行分析，找到顺畅和
不顺畅的各种原因，也就分析出我们人力资源的症结所在。
切，除了用事实证明，还要对文件（制度、流程、规范、标准等）进行检查，看是否合理、是否有漏洞、是否切合实际，最终找到行不通、执
行不下去的原因。人力资源诊断也能像把脉一样，知道和预计能达到什么
效果，造成哪些问题。（把脉原理：“当机体受到内外因素刺激时，必然影
响到气血的周流，随之脉搏发生变化，医者可以通过了解脉位的深浅，搏
第一章 人力资源规划009动的快慢、强弱（有力无力）、节律（齐否），脉的形态（大小）及血流的流利度等不同表现而测知脏腑、气血的盛衰和邪正消长的情况，以及疾病的表里、虚实、寒热。”—引自路志正《中医学基础》）
人力资源诊断方法其实有很多种，就如医病一样，除了中医的望闻问
切之外，西医的取样透析、物理照射都能诊断病情，更多更实用的方法留给读者去探索。
参照医生的会诊，我们也可以会诊，比如与技术研发、设备管理部门
讨论是否可以用机器代替人工，工艺流程是否可以改变，这些问题的诊断为将来的定编定岗埋下了伏笔。
小结
人力资源诊断就是为了我们更清晰、全面、准确地认识企业的人力
资源状况，找到关键问题、制约因素、突破口，然后才能在人力资源管
理中对症下药。本节涉及内容较广，读者可以做专一性的延伸阅读，针
对性学习，为自己的人力资源管理局面打开突破口，找到思路。
威逼利诱，看准顾客实况定基调（人力资源定位）一天，我正为此事发愁，找到总裁，刚好遇到来集
团总部汇报工作的该事业部总经理，总裁问：“你知道
为何你们成绩不好吗？”他答道：“不知道，感觉都很
正常呀，我都觉得见鬼了。”总裁一听就急了：“下面人
有没有激情和动力？知不知道自己都负责什么？车间主
任到车间转一圈又一圈都干了什么？起了什么作用？你
们哪项费用高？控制维修费用有多少途径和方法？”总
经理战战兢兢，答不上话。
引
文
世界500强人力资源管理笔记实操版
010
上一个小节提到人力资源诊断涉及一个特殊的问题：人力资源在公司中的定位，或者公司的人力资源管理理念。直白一点说就是企业重视人力
资源的程度、了解人力资源的程度、使用人力资源的程度。老板、关键人
员、一般员工，他们对人力资源的接受程度、认识程度决定了我们的工作
是否有必要、是否有可能开展下去，以及推动的难易度如何。这里所指的
工作包括六大模块和战略人力资源的发展。
企业人力资源部门所面临的困境包括：第一，老板不重视人力资源管理；第二，人力资源从业者及企业管理人员的能力薄弱；第三，创新意识
差，无法结合企业发展的需要开展人力资源工作。我认为，有90%的企业
都存在这种不被重视的情况，有90%的人力资源从业者创新意识和灵活运
用能力差，更有90%以上的人力资源从业者和企业管理人员的能力无法达
到企业的发展需求。
我认为改变这种局面，需要我们HR人的努力，改变企业对人力资源的认识，重新确定自己在企业中的位置，甚至需要在企业不同的发展阶
段，适时修正自己的定位。如果我们把人力资源做好了，改变这些尴尬局
面就很简单。试想，没有让企业领导、中层、员工看到你的作用和价值，何谈他们对人力资源的重视？我经历的公司大部分也都不重视、不认可人
力资源，改变这些的方法很简单，4个字—“威逼利诱”。这里先不说如何
去施展，先讲4个故事。
故事一：DV集团的总裁是我目前遇到的能力最强的职业经理人，他对人力资源管理手段相当精通，也很重视。我刚去就领命开始推行绩效管
理，是建立在目标管理上的绩效管理而不是简单的绩效考核。我的思路是
建体系、做宣讲、定目标、共分解、探诱因、议改善、出评价、兑应用。
半年之后，部分事业部已经初见成效，但其中一个事业部自己的目标还没
有分解下去，目标责任书也没有签，更不要谈什么绩效诊断、绩效分析、绩效改善了，事业部总经理总是不接受这一套。
一天，我正为此事找到总裁，刚好遇到来集团总部汇报工作的该事
011
第一章 人力资源规划
业部总经理，总裁问：“你知道为什么你们成绩不好吗？”他答道：“不
知道，感觉都很正常呀，见鬼了！”总裁一听就急了：“下面的人有没有
激情和动力？知不知道自己都负责什么？车间主任到车间转一圈都干了什
么？起了什么作用？你们哪项费用高？要想控制维修费用有多少途径和方
法？”总经理战战兢兢，答不上话。总裁接着说：“不管你做没做绩效管
理，集团是做了，你是签目标责任书了，自己都不知道如何落实和分解目
标，怎么完成？根据规定，今年达不成目标你走人！什么都不懂还不接受
集团的指导，跟不上就淘汰！”总裁说完直接把他撵了出去。从此我在这
个事业部推行绩效相当容易。
故事二：一次去拜访一个老朋友—一家汽车销售公司的老板。正聊着
天，门市经理（汽车4S店长）进来紧急汇报：有一台奥迪汽车在维修，疑
难杂症，解决不了，客户要砸我们的招牌。老板听完急得在办公室走来走
去，我问：“原来不是有个一汽退下来的老师傅在吗？”那老板答道：“别
提了，人力资源部整了个绩效考核，要多给绩效工资，这得让我多付多少
钱呀，他也给我提出要接受考核，能得绩效工资，我不愿给，他就走了。”
抱怨归抱怨，但眼下没办法，老板只好又给这位老师傅打电话，好说歹
说老师傅才同意来看看。老板苦笑着对我说：“这些关键员工，时不时站
出来跟我叫板，很多事从来不给我面子，逼得我也不像个老板，人力资
源部也装糊涂，搞什么绩效考核？”我笑着说：“你宁可被动地让员工逼
你，也不愿主动地改变，不是员工和人力资源部有问题，你才是最大的问
题呀！”于是我给他讲了讲他们公司存在的问题，以及需要采取的改变措
施。临走时这位老板对我说，今天才知道人力资源部门的价值所在。
故事三：我进ZF集团的时候，人力资源部很弱，只有3个人。他们
在做简单的救火工作：会计跑了，就赶快招来个会计；有人告公司了，就
收集一些资料陪着法务去打官司；其他工作就是编工资表，给大家放个商
务礼仪的幻灯片就算培训了。看到这样的烂摊子我没有伤心，而是很“高
兴”，心想：这里的活儿好干，我可以大显身手了。一个月后，我已经把
世界500强人力资源管理笔记实操版
012
集团各子分公司考察了一遍，于是我向老板提出了转正申请，要求薪水翻
一番。老板见到申请很惊讶，直接问我：“我凭什么给你那么多？你能给
我带来多少利润？”我回答：“3000万元！”他刚喝了一口水，差点喷了
出来，示意我接着说。我说：“其实公司什么状况您比我清楚，很多显性
问题一直没有得到解决，现在咱们集团每年亏损3000万元，连下面的工
人都知道咱们可以不亏损的。3个工厂总经理上班斗地主，您知道吗？多
少单位在‘吃空饷’？下面各部门的人能力局限在哪里？为何有能力的人
都走了？咱们需要改革什么？怎么做？”听到我连珠炮似的发问，他更惊
讶了。我说：“这些问题都没人管，因为咱们没有好的人才可用，动不了
他们；现在的一批人都是和您一块打天下的，累了，也都不适合守江山；
人力资源部不知道招人，其他部门都是‘比谁更懒惰，谁更会混日子’。
这样的态度需要长期的用心培训和激励，但公司这些也没有。薪酬是论
资排辈，没有绩效考核，他们不偷懒才怪。去年亏3000万元，如此下去，明年更多。”老板沉思良久，问：“你有办法和信心没？”我说：“所有的
原因总归是人的原因、体制的原因、管理的原因。办法很简单，这些都是
人力资源需要做而没有做的工作。咱们其实没有人力资源，那3个人是打
杂的，给我一年时间，我能改变！”老板当即在我的转正单上签了字。
故事四：一位生产经理向我辞职，原因有两点：一个是自己发展遇到了瓶颈，上不去了；一个是业绩完成得不好，无计可施，于是就失去信心
了，决定辞职。我问他：“为什么自己的发展遇到了瓶颈，不能升职？你
都做了哪些努力业绩还没有改变？”他没有直接回答我，而是继续抱怨：“自己这点本事怎么还能往上爬？反正一辈子就这样了，算了。员工流失率
低，现在的人都不听话、不老实，怎么管都管不住。”我说：“你一个人养全
家，自暴自弃能保证你的收入吗？看看别人都带着老婆孩子去国外旅游，把
老爸老妈接来省城住，你心里怎么想？这点钱够儿子上学用吗？你万一倒
下呢？所以一定要向上走。”他点点头，我接着说：“如果想进步，就要学
习，为何你升不上去？因为你能力有限、业绩不好，如果能把这两块搞上
人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。
人力资源管理实训总结报告 实训前言 这两周是我们的人力资源管理综合训练的专周实训，通过实训，让我们巩固有关人力资源在各个板块的知识面，使得我们在人力资源管理上的工作能力上得到提高。例如学习并熟悉了具体的招聘与录用流程，并掌握了相关测试方法。并学会制作填写在招聘与录用工作中所需表格。根据公司的情况制作绩效考核量表和具体的方案，员工薪酬方案以及员工离职的相关手续，也就是说从员工投简历的那一刻开始到员工离开公司我们都做了详细的工作。这些工作都是围绕人力资源的人力资源规划、招聘管理、培训开发、绩效管理、薪酬管理以及员工关系六大模块来进行。通过这次实习让我了解了更多有关人力资源管理方面的知识，培养了分析问题与解决问题的能力、沟通与协调能力。 实训目的 这次实训通过实践教学环节，巩固和拓展了同学们知识面，使我们在专业技术应用能力上达到培养目标的基本要求，在招聘与录用工作能力上得到提高。也让我们具体掌握整个人力资源管理流程，掌握多种甄选测试方法。并学会制作在招聘与录用工作中所需表格。 招聘与录用模拟训练具有很强的实用性，能够更好地培
养同学们的以后再在工作中的实际运用能力。通过为期两周的实训，能让同学们深入掌握人力资源管理中的理论知识和一些实际中好的技巧，以达到同学们适应以后我们步入职场后如何去面对自己面试过程中的问题，更有助于丰富我们从事人力资源管理方面工作的经验。 实训内容 这次的实训共进行了十天，第一天老师布置了整个实训过程的计划与安排，这天的任务是招聘计划的制定，我们先进行了小组分组，然后自己小组组建一个虚拟公司，包括公司名称、企业概况、组织结构图、人力资源部工作人员等内容。还要填写相应的表格，大家马上进行任务的分工，各自去寻找各自的资料。我的任务是其中制作招聘模块，包括人员需求分析，一份结构化面试提纲与评估表，还要填写面试人员新员工的录用申请表，试用考核调查表等等。我在查找相关资料，第二天到第三天主要是对之前信息的补充填写编制，完成相应内容，我们小组进行了相应的讨论，根据图书馆以及网络书本上的知识信息编制了市场营销部经理的结构化面试提纲，以及面试评估表的整制。填写新员工相应表大家相互谈论沟通。左后我完成了小组给予我的任务。第四天到第八天主要是对招聘的相关材料的综合完善及修订补充。大家综合起来做的资料进行讨论与情景模拟。第四天是老师对我们这周做的整个招聘计划模拟情景测试与考核，各
《世界五百强人力资源总监是如何炼成的》读书笔记 ----从实习生到CEO的故事 这本书在家里放了很久，一直没有读完，之前读了一点，之后又放下了，今年正式开始再次阅读这本书，我预计在3月底读完。 坦白说，《世界五百强人力资源总监是如何炼成的》这本书3个月内我看了三遍，但是读完就忘完了，隔两周再看，居然觉得自己根本没有看过，三遍看完之后，不知道怎么写总结，无法用心去感悟里面的内容。最后我决定不给自己设定读完时间，而是开启自己新的学习模式，希望能通过每读一章或多章就写心得的形式，来加深对此书的印象及自己的理解。 这本书里面教了我们看书的方法，也就是“看书四问”：第一，读完这本书，我能不能简要地复述一下这本书的主要内容？第二，我有没有自己的心得体会，这种体会来自于对书本的思考？第三，我看完这本书采取了哪些行动或改变了哪些观念？第四，读完这本书，我有什么收获或者变化？ 第一章：北京来信 第一问：这一个章节主要叙述了王勇在李老师过生日的前一天，给李老师寄了一封感谢信。李老师看完这封信之后，就有了写书的灵感。 第二问：我看完这一章之后，认为做人一定要有感恩的心。有一颗感恩的心并不是要你付出多么大的代价或者给予你的恩人多么大的回报，而是时刻不忘别人给予的恩惠，并且能把自己成功的方法，大方的传授给别人，授人鱼不如授人以渔。 第三问：以后我要把每一个教过我的人都当做老师；把每一个伤害我的人，也当做老师；把每一个支持我的人都当做恩人；把每一个反对我的人，也当做恩人。 第四问：从此之后，做任何事要最重他人，虚心请教。 第五问：为什么李老师要选择王勇作为本书的主角？因为王勇的缺点，我们大多数人都有；王勇的优点，我们大多数人也有。王勇就是我们这时代的年轻人的缩影，所以用王勇作为主角，更能够引起我们的共鸣。这让我明白了今后要说服别人，最好能够找到一个跟他背景相似缺比他成功的例子来说服他。 第六问：为什么王勇要写信给老师？因为写信最能够表达自己的诚意。这让我明白了用纸笔写信更能表达自己的诚意。 第七问：这一章的意义有哪些？
学生实习（实训）总结报告学院:____xxxxxxxxxxxx__专业班级: _ 学生姓名:____xxxx___ 学号:__ xxxxxxxxxxxx_ 实习(实训)地点:______ _ Fxxx_____ ____ _ _报告题目: 关于人力资源管理综合训练的总结报告 报告日期： 2015 年 01 月 04 日 指导教师评语:____________ ________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _________________________________________ _____ 成绩（五级记分制）:______ _______ 指导教师（签字）:_________________
关于人力资源管理综合训练的总结报告 实训前言 这两周是我们的人力资源管理综合训练的专周实训，通过实训，让我们巩固有关人力资源在各个板块的知识面，使得我们在人力资源管理上的工作能力上得到提高。例如学习并熟悉了具体的招聘与录用流程，并掌握了相关测试方法。并学会制作填写在招聘与录用工作中所需表格。根据公司的情况制作绩效考核量表和具体的方案，员工薪酬方案以及员工离职的相关手续，也就是说从员工投简历的那一刻开始到员工离开公司我们都做了详细的工作。这些工作都是围绕人力资源的人力资源规划、招聘管理、培训开发、绩效管理、薪酬管理以及员工关系六大模块来进行。通过这次实习让我了解了更多有关人力资源管理方面的知识，培养了分析问题与解决问题的能力、沟通与协调能力。 实训目的 这次实训通过实践教学环节，巩固和拓展了同学们知识面，使我们在专业技术应用能力上达到培养目标的基本要求，在招聘与录用工作能力上得到提高。也让我们具体掌握整个人力资源管理流程，掌握多种甄选测试方法。并学会制作在招聘与录用工作中所需表格。 招聘与录用模拟训练具有很强的实用性，能够更好地培养同学们的以后再在工作中的实际运用能力。通过为期两周的实训，能让同学们深入掌握人力资源管理中的理论知识和一些实际中好的技巧，以达到同学们适应以后我们步入职场后如何去面对自己面试过程中的问题，更有助于丰富我们从事人力资源管理方面工作的经验。 实训内容 这次的实训共进行了十天，第一天老师布置了整个实训过程的计划与安排，这天的任务是招聘计划的制定，我们先进行了小组分组，然后自己小组组建一个虚拟公司，包括公司名称、企业概况、组织结构图、人力资源部工作人员等内容。还要填写相应的表格，大家马上进行任务的分工，各自去寻找各自的资料。我的任务是其中制作招聘模块，包括人员需求分析，一份结构化面试提纲与评估表，还要填写面试人员新员工的录用申请表，试用考核调查表等等。我在查找相关资料，第二天到第三天主要是对之前信息的补充填写编制，完成相应内容，我们小组进行了相应的讨论，根据图书馆以及网络书本上的知识信息编制了市场营销部经理的结构化面试提纲，以及面试评估表的整制。填写新员工相应表大家相互谈论沟通。左后我完成了小组给予我的任务。第四天到第八天主要是对招聘的相关材料的综合完善及修订补充。大家综合起来做的资料进行讨论与情景模拟。第四
我的“人资”生活 人资的工作用一句话概括，叫“资料不过夜，无处不细节”。看了《世界500强人力资源总监是如何炼成的》，觉得能成为人资总监，是个具有“七窍玲珑心”的人啊！ 对于目前的我来说，“资料不过夜，无处不细节”于我现在的工作状态是非常重要的。 第一，在工作上，我管理着人事档案，办理新员工入职、离职等手续，如果入离职材料不及时处理，那么日子久了，堆积下来的将会是“小山丘”一样的材料，在工作量上是“很可观”的！再如考勤单，不及时将考勤单录入，最后统一集中录入，眼睛疲劳不说，还经常会出错，甚至有可能会出现同一张单子重复录入的情况。其次，在资料整理方面，对于空白表单，应该提前打印好，在同事有需要时，也能及时给予，就不会出现等待材料打印的情况，若真是这样，就等于是在浪费大家的时间。俗话说得好，浪费别人的时间等于谋财害命。如果浪费每位来取材料的同事时间，那自己身上不知要背负多少条“人命”了。因此，改正这一点，十分必要。当然，还要注意表单是否用完，及时打印，及时补充，不致于出现下一个“浪费时间等于谋财害命”的循环。 第二，礼多人不怪，我指的是行为上的礼仪。我一直忽视了一些基本的礼仪，比如简单的上下车和上下电梯的礼仪。虽说很多同事的随和让我忽视了这样的一个细节，但作为一名新入职员，我觉得有必要学习。首先，上下电梯，特别是和职级比自己高的人上下电梯时，自己应先进入电梯，站在电梯按钮旁边负责按按钮，等待其他人进入；出电梯时，按住按钮让大家先出去，自己再最后出来。其次，上下车时，应先让职级比你高、资历比你深的人先上车，自己最后上车，确
认人到齐了没有，到齐了再出发；在下车时，第一个下车，站在车门口确认大家有没有都下车。最后，聚餐时，要喝酒之前要先给其他人敬酒，且敬酒时杯沿要低于对方。 第三，在发送资料的一个细节上，若有电子文档，通常我都喜欢通过邮件发给大家，而不会管这些材料中是否含有敏感数据。对敏感数据，可以打印纸质版，在允许的距离内亲自送达。 第四，转变一种观念，工作中的读书是学习工作技能和技巧，而不是学校学习的延续，当然，这包括对人际和心态的学习。之前对读书虽说不排斥，但也不主动，以致于常有一种冲动——“书到用时方恨少”，自己都快成空壳子了，再不好好读书，只能停滞不前了。老板要求我们读书，从另一种程度来讲，这也是一种福利，这为以后的工作带来便利的同时，也是对经验的积累，即使你现在没有高薪资，但谁敢保证在充实自己以后你就不会有更高的待遇呢？ 第五，“先处理心情，再处理事情。”心态的好坏影响工作效率。当你觉得压抑时，是不是该放松一下，或者去茶水间倒点水，或者站起来看看窗外，或者跟其他同事交流几句，会不会对工作好一点。 第六，与上司相处，要敬之、爱之、惜之还要了解之。为上司做事，不要公司太分明，也别怕他（她）占你便宜，更不要要挟他。要让自己成为一个对上司有价值的人。了解上司，这对你汇报工作很有必要。了解对方喜欢接受的方式与风格，是不是更能得到他的肯定与认同呢。当然，对一项工作展开过程的汇报，十分必要——事前汇报计划；事中汇报进展；事后汇报总结。其实，不只是对上司，对同事、客户甚至是与下属交流，找到他们喜欢的方式，也会让他们在某种程度上更能认可你，在结果上对你的工作是有利的。
第一章 组织结构的类型: (一) 直线制: 一种组最简单的集权组织结构形式, 又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立, 不设专门的职能机构。 优点: 结构简单、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少, 内容协调容易;信息沟通迅速, 解决问题及时, 管理效率比较高 缺点: 缺乏专业化的管理分工, 不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围: 只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。 (二) 直线职能制: 以直线制为基础, 在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门, 实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点: 一种集权和分权相结合的组织结构形式, 统一指挥, 引入管理工作专业化的做法, 发挥职能部门的参谋、指导作用, 缺点: 无暇顾及企业面临的重大问题, 当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题, 组织结构改革倾向更多的分权
适用范围: 一种利于提高管理效率的组织结构形式, 在现代企业中适用范围比较广泛。 (三) 事业部制: 分权制结构。遵循”集中决策, 分散经营”的原则。 优点: 1、权利放下2、主动性和创造性提高, 提高企业经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确, 物质利益和经营状况挂钩 缺点: 组织机构重叠, 管理人员膨胀, 忽视企业整体利益 适用范围: 经营业务多样化, 市场环境差异大, 具有较强适应性是企业采用。 (四) 矩阵制: 职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组 特点: 具有双道命令系统 优点: 有利于部门之间的协作和配合, 沟通情况, 不增加人员, 解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾, 为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。 缺点: 组织关系比较复杂。 (五) 子公司和分公司
大学社会实践调研报告 X X X大学 实习报告 学院：经济管理学院 专业班级： 08人力三班 学生姓名：张三 学号： 0920756 实习起止时间： 3月12至4月21日 实习单位：广西方盛实业股份有限公司 2012年 4 月 21 日 毕业实习报告
一、实习简介 1、实习目的：在大学毕业之际，毕业实习是极为重要的实践性学习环节，通过阶段性时间的实习，为我们之后走向社会从事人力资源管理工作奠定良好的工作基础。在大学里，我们学习的专业课程主要是人力资源管理专业的六大板块方面的理论知识，只有通过实实在在的实习，才能发现我们自身存在的不足，才能更加深刻的了解人力资源的工作内容及性质，在实践中结合理论加深对专业的认识和总结，将专业知识与实际接轨，逐步认识体会，从而更好地将所学的理论知识运用到工作中去，为以后毕业走上工作岗位打下一定的基础。 2、实习单位：XXX股份有限公司 3、实习时间：2011年3月12日—4月21日 二、实习单位简介 XXX股份有限公司成立于2000年7月，是以生产汽车零部件、专用车为主的民营企业集团，总资产超过40亿元，员工4000多人，是广州较大的汽车零部件制造企业之一。现拥有十家子（分）公司和合资企业，具有较强的机械加工、模具制造、汽车饰件制造、冲压、焊接、锻造能力。方盛公司确立了“合作、超越、诚信、发展”的经营理念，树立“团结、奉献、学习、创新”的员工精神，明确了“不断进步、成为优秀”的方针目标，倡导先做人后做事、奋发有为的价值取向，为公司持续发展奠定了企业文化的基石。十几年来在公司规划的引导和企业文化的激励下，实现了快速健康发展，由过去只为东风柳汽单一配套到同时面向上汽通用五菱、东风公司、一汽解放、北汽福田、宇通客车、金龙客车等知名企业提供配套。汽车零部件、“福狮牌”专用汽车在市场上已具有一定的市场影响力和品牌知名度。 三、实习过程和内容 在这一个半月的实习工作中，虽然有很多辛酸，但最多的还是历练与收获。记得刚到公司的第一天，我被安排在一个办公室文员身边学习。第一天是最难熬的，从学校到社会的大环境的转变，身边接触的人也完全换了角色，老师变成老板，同学变成同事，相处之道完全不同，大家把你当成隐形人的感受只有亲身经历过的人才能体会。幸好宿舍的女孩子们对我很好，告诉我他们刚出来工作的经历，也是从被当成隐形人开始的，从打杂的过来的，劝我要挺得住，坚持走过来就好了。我刚开始接触的工作就是招聘，我自己还是一个刚刚走上工作岗位的新手，却要去招人，有点紧张也有点兴奋。我们公司是以汽车销售为主的，有很多有关汽车的专有名词是我以前从来没有接触过的，所以
第一章绪论 世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源(一)人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。 从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 特点：1不可剥夺性 2时代性 3时效性 4生物性 5能动性 6再生性 7增值性 (二)人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理 宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、 开发和使用的过程。 微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整 等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 人力资源管理的概念可从这几方面理解： 1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项 工作为组织的战略服务; 2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标; 3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间 接管理生产过程的目的; 4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、 保持、开发、控制与调整; 6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。 (三)人力资源管理目标： 1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。 2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时， 达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。 人力资源管理的主要功能为：1获取 2整合 3保持 4开发 5控制与调整 (四)人力资源管理的活动领域： 1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划 3、招募与甄选 4、培训与开发 5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利 (五)人力资源部门的结构： 1、小型企业 2、大型企业 (六)人力资源管理的模式： 第一种模式：产业(工业)模式(industrial mode)，20世纪50年代之前第二种模式：投资模式(investment model)，20世纪60-70年代 第三种模式：参与模式(involvement model)，20世纪80-90年代 第四种模式：高灵活性模式(high-flex model)，20世纪90年代 人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段： 1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 2、人事管理阶段：以工作为中心 3、人力资源管理阶段：人与工作的相适应 4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度 人力资源战略(human resource strategy)是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略 管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一 致。 ★人力资源战略的类型： 舒勒认为人力资源战略可以分成 1)累积型 2)效用型
《世界500强人力资源总监管理笔记》读书心得 在读这本书前，我从未设涉及过任何其他关于人事管理方面的专业书籍，我也以为HR的工作不过是招聘面试，仅此而已。 《世界500强人力资源总监管理笔记》在表述上比较通俗易懂，理论较少，很适合初入行业的非科班人士阅读。这本书从求职面试到招聘离职，从日常工作到培训室操绩效薪酬，包括搭建公司的组织架构都有所介绍，注重技巧分享和案例分析，为初涉HR行业者提供了很多工作思路。 每位求职者都会面临面试，而每位HR在求职成功后都会面试他人。对于刚踏入职场的我们来说，通过面试就好比翻过巨山踏入平原。书中提到了很多面试技巧，特别重要的一点就是让自己站在公司岗位上进行分析，设想公司的需求，形象气质落落大方，更有目的更清楚的展示自己，满足面试官对求职者的预想和追求。在工作的两个月内，也有同级的校友找到我寻求面试技巧，她本身气质很好，我不敢妄自传授，只是根据自己面试时的经验和书中所讲，为她提供一些面试小技巧，结果不错。 我想在进入公司的两个月里，对于HR工作经历最多的应该是入职和离职。在我进入公司后，有两位新员工入职，也有三位员工离职，其中有一位只在公司呆了15天。不管离职原因是什么，我想在做离职沟通时都可以进行询问并记录。这不仅是为以后招聘人才时提供参考和借鉴，相信在为公司的发展上，也能具有参考意见。我们能够更多更全面的考虑到员工的看法，本身也是对工作的改进。 HR的定位不仅仅只是对人才的招聘、员工关系的管理和薪酬绩效的考核。在我看来，人力资源就是如何用心做事，控制人力成本，为公司谋取最大效益，为老板创造最大价值。不仅要站在HR的角度，还要跳出HR的视野。HR可以将目光放到公司的发展上，站在公司的高处，思考老板的真实想法，同时也要考虑各部门和员工的能力培养。 书中介绍了很多很具有创意的HR工作技巧，但我认为每个公司工作情况不同，可以借鉴但不可复制。比如在培训方面，在我们目前的团队，我们可能没法实现HR对每一位员工的培训，但我们可以先从自己做起，提升自己的技能；也可以为团队负责人购买管理实用性较强的书籍，在他工作稍微闲暇的时候送给他阅读，从侧面为老板做“培训”。在薪酬方面，薪酬的作用就是在老板的薪酬底线之前，如何留住员工又能满足员工的需要，激励员工实现人才的最大化。虽然我从未学习接触过相关知识，但可以从中获得一些小技巧，除了最基本的薪酬保密，也可以对员工的薪酬做适当的处理：比如对业绩好的不一定采取升职而采取加薪奖励、对业绩的提成可以采用分段提成等。 但有时候，很多职位可能都有一个共同现象，即出现工作的空档期，工作量和工作状态都不饱和。我也曾在疑惑这种空档期应该怎么办，大部分人都有惰性，可能在这种
人力资源管理笔记 一: 激励人的行为体系 1.绩效管理 结构改变换个角度看问题能力结构 MBA 职业经理人 职业素质 行为分析与行为激励 a)文化影响的感知 b)对文化的了解 喝酒的案例 内倾: 英国人 外倾: 法国人创造潮流率领潮流 德国: 注重细节尤其犹太人 俄罗斯: 不拘小节 管理既是科学又是艺术注重有效性 感知认知理解应用 管理的经验和科学转化(换角度看问题思维习惯反思) 熟知非真知 帽子和裙子的案例 a)中国: 即…又…没有重点 b)日本: 要么…要么…抓重点二战后抓教育 c)美国: 需要? 文化多元 中美管理差距 原始-经验-科学-现代 表现好: 肯定提拔(优先提拔) 表现差: 无(责罚) 管理的基础工作: 观念问题 只能做什么 不能做什么(创新) 2.扮演表演 社会-关系-角色(冲突)-规范-评价-控制行为 a)正式关系(制度交易目标权利义务) 新员工的培训职责 b)非正式关系: 隐形的非正式群体对正式约束最强 管理-专业协调(引导激励规避行为) 3.生理和心里因素 a)生理上有缺陷心里上必有缺陷 b)只有智商正常行为才正常 相对论 知识结构知识基础思维模式(线性or 开放式) 3.1情商以智商为基础恰当(对外部条件情绪处理) 情商高的人一定成功 3.2团队互补(能力气质胆识) a)做正确事的人 b)正确做事的人
c)整合资源 4.人类行为反应的简单模式 4.1 S: 刺激O: 有机体B: 行为反应A: 行为目标 人的行为都在刺激下产生的, 不同的人对同一刺激反应也不一样 4.2 制度是否完善---看到多少种刺激有效的激励制度的构建 4.3 如何找到刺激因素 以关注行为转化为如何促使这种行为产生, 需要表现形式主观掌握需要能控制行为, 二, 企业管理模式的选择(想法, 价值取向) 1.以经验管理为主, 基本管理薄弱, 区域差异大 职业经理人 判断行为的标准: 有利于目标 考虑到人性, 以制度建立为辅助 好于坏, 转化的边界 小和尚撞钟 a)准时, 响亮 b)圆润, 浑厚, 深沉, 悠远 眼界宽, 不被局限 a)系主任观点搞好学生关系 b)校长观点没有科研成果 不知道目标前做没有任何意义, 主动去问呀 2.管理是科学还是艺术 领导管理 艺术科学性(制度, 规范, 流程) 因地, 因人, 艺术性规范的训练(光靠感悟是不行的) 3.PEST 政治, 经济, 社会, 技术 人员的结构和状况是企业选择管理方式的基本依据 管理模式有效性 a)专制: 效率最高, 成本最低, 治乱效果好, 信息畅通 b)明主: 成本高, 效率低, 决策水平一般 c)放任: 现在不用, 将来可能适用于知识性团体 不同的方式对管理者素质的要求不同, 专制要求管理者素质最高 四分法: a)牛型: 埋头可干 b)驴型: 被动铃铛 c)羊型: 温顺服从 d)狼型: 不安分创新(想法怪异行为奇特, 鸟人) 五分法: a)庸人: 唯利是图, 小处精明, 大事糊涂, 不知所务(商人, 小人, 最后都变成地主; 企业家: 赢利-回报投资者-回报社会) (临时抱佛脚) b)士人: 心有所定, 计有所守目标清晰理性(居士)
人力资源管理实习总结报告 一、实习目的： 将学习的理论知识运用于实践当中，反过来还能检验书本上理论的正确性，有利于融会贯通。同时，也能开拓视野，完善自己的知识结构，达到锻炼能力的目的。让我们对本专业知识形成一个客观，理性的认识，从而不与社会现实相脱节。参观、学习企业的生产、销售流程和理解企业文化精髓，有利于加深对现代企业营销管理现状的了解，加深对企业管理活动的感性和理性认识，并通过实习调研活动，锻炼分析实际问题的能力，培养认真、严谨的工作作风，为就业和将来的工作提供一些宝贵的实践经验。 二、实习时间： 20xx年7月8日至20xx年7月31日 三、实习地点： 深圳市鼎彝文化发展有限公司人力资源部。 办公地址：西安市未央区雅荷花园南100米。 厂址：西安市大明宫遗址公园。 四、实习单位概况： 深圳市鼎彝文化发展有限公司始于2000年，主要致力于旅游景区、主题公园、大型演艺活动的策划，是国内最有朝气、最具实力的品牌文化公司。公司主营旅游景区演艺规划策划、景区节目编排制作，景区演艺管理，景区活动项目
策划。公司在实践中形成了“创想、娱乐”的核心价值观，坚持以做“欢乐旅游的播种人”为定位，倡导“以智慧创造演艺，以激-情传递欢乐”的品牌理念，为客户提供以旅游文化娱乐活动为核心的欢乐产品，打造成为中国最具实力的旅游景区演艺规划、策划、制作、管理公司。 几年来，鼎彝始终坚持这样的专业态度和敬业精神，竭诚为深圳锦绣中华、中国民俗文化村、成都欢乐谷、西安大明宫国家遗址公园、长沙世界之窗、重庆美丽乡村嘉年华等客户打造旅游品牌，提供专业的景区演艺策划、规划、制作等服务。伴随着这些客户在旅游业中取得的累累硕果，鼎彝也在景区常态演艺、景区节日活动策划等领域积累了丰富的经验，形成了一套成熟的国际化服务体系。 鼎彝始终站在旅游景区规划的最前沿，树立了景区演艺策划的标杆，引领景区旅游文化走向新的高度。五、实习内容： 我们的实习主要分为三个阶段： 第一阶段从7月8日—7月14日，我们主要是接受了公司为期两天的培训，办理了相关的入司手续，对工作做了简单的学习很认识。 第二阶段从7月14日—7月24日，主要是在人力资源部主管的领导下对公司的人事激励计划、员工手册、还有招聘计划做了修改和完善。
战略性绩效管理 第一章概论 1．广义的绩效包括组织绩效、群体绩效、员工个人绩效。 伯曼、莫特维多在1993年提出了著名的“关系绩效—任务绩效”二维模型，这我们研究绩效提供了一个良好的理论框架。 绩效是一种主观评价、是一个过程，它与评价的过程相联系，研究绩效问题必须考虑时间因素。 绩效反映在行为、方式和结果三个方面。 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果，即绩效包括工作行为以及工作行为的结果。 2．绩效的性质： 1）多因性：指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。 2）多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度、工作业绩三个方面。3）动态性：绩效会随着时间的变化而发生变化。 3．影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）。 4．绩效诊断：指管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。 5．广义的绩效管理：管理即广义的绩效管理。要树立一种绩效为本的观念；要树立一种系统论的观念。 狭义的绩效管理：有三种观点：绩效管理是组织、员工、组织和员工的绩效系统。狭义的绩效管理是人力资源体系的一个模块。 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作生活和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 6．绩效管理的特征： 1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。（绩效管理的目的） 2）绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 3）绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程） 7．绩效评价PA：就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法，就是对客观绩效进行主观评价的过程，人力资源管理最具争议的环节。 8．绩效评价与绩效管理的关系： 区别：两者的区别体现在目的和过程两方面，绩效评价从属于绩效管理过程，只有通过绩效评价才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据，绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。 联系：绩效评价是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效评价。 9．“战略性人力资源管理”概念的提出：源泉于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较。享德里、佩蒂格鲁指出，由于日本制造业的况，可预期的美国制造业的失败所引发的对美国经济业绩的信任危机，是战略性人力资源管理研究产生的根源。 “战略性人力资源管理”的真正提出：美国人沃克于1978年在《将人力资源规划与战略规划联系起来》提出，是战略性人力资源管理思想的萌芽。《人力资源管理：一个战略观》是战略性人力资源管理产生的标志性论文。 10．战略性人力资源管理的理论基础：资源基础论、核心能力说。 1）资源基础理论：源于50年代彭罗斯的著作《企业增长理论》，80年代以后经过沃纳夫特、巴尼的努力，资源基础理论成为企业战略管理领域的主要流派之一。资础基础理论是连接战略管理与人力资源研究的纽带。 2）卡佩利、辛指出：利用资源基础理论可以在三方面解释人力资源为何在战略的制定和实施中发挥作用：首先，任何战略都需要相应的员工的态度和行为的支持；其次，特定的人力资源管理的政策和手段会导致相应的员工的反应、态度和行为；最后在给定战略的情况下，重组资源比给定资源而重组战略容易得多。 3）巴纪、赖特利用有价值的、稀缺的、为组织所支持的构架来分析企业的人力资源成为竞争优势的资源的潜力。 4）拉杜、威尔逊认为，人力资源管理的过程可以成为提供竞争优势的资源。 5）博克塞尔根据资源基础理论提出了“人力资源优势”概念，认为人力资源优势来源于：人力资本优势、整合过程优势。 6）赖特等人区分了人力资源与人力资源管理实践的不同。
精选人力资源管理实习报告为期半月的寒假实践，我非常重视，也很认真。因为我们平时只能从课本上学习理论知识，能有这样的实践机会，当然就格外珍惜，希望能够通过实践学习一些书本学习不到是知识，积累实践经验，为日后参加工作打下基础。 由于缺乏实践经验，我对民营企业性质的人力资源管理工作了解不多，认识不深。为了能更快适应环境，更好的开展工作，我特别注重加强专业知识的学习，坚持“向同事学、向书本学”的思路，不断提高业务水平，以弥补自身专业知识结构的欠缺和阅历短浅的受限。“三人行，必有我师”，企业中的每一位领导和同事都是我的老师，他们的丰富经验是一笔宝贵的财富，是我不断学习的源泉。为此，我积极向身边的领导、同事和前辈们请教，虚心吸取他们的宝贵经验，以他们的工作思路、言行举止、工作程序和工作方法为榜样，规范和纠正自己方法、思路上的缺陷。另一方面，通过系统的学习企业人力资源开发与管理、民营企业党务管理实务等业务知识，努力掌握与企业主桥梁工程有关的工作内容，熟悉工作流程。 这次实践经历让我发现，理论与实际的差距：刚踏上社会的我跃跃欲试，大有气吞山河之势，因为我平时学的知识终于可以派上用场了。但后来实践发现实际上我看的只是基本理论学，尚未具有发展潜力，没有容入企业。学校主要是
通过学习，掌握观察问题、分析问题、解决问题的思路和方法。走进企业才发现作为人力资源工作者一要熟悉国家人事劳动及其他法律法规政策，二要掌握最新的人力资源理论和技术，三要具备战略家的某些素质，最重要的是能够根据外部环境的变化和企业实际把学到的知识具体化。因为知识老化速度以加快企业外部环境变化更快更复杂，到社会上继续学习才是理论与实际的最佳结合办法，大学课堂上学的都是理论知识，很多案例的分析其实也都不够真实，而且还会失去现实意义。工作中的人力资源管理工作，很多方案如果用大学的理论知识来做，最后都实行不通的，甚至会被全盘否定掉。 要认真学习业务知识，在工作上争创佳绩。要成为一名合格的企业管理层员工，首要条件就是成为业务上的骨干。对于我来说，首要任务就是要学习、熟练掌握业务知识，始终一积极的工作态度、高度的责任感和只争朝夕的精神投入到工作中;要在加强业务知识学习的同时，踏踏实实的做好本职工作，戒骄戒躁，争取在自己的工作岗位上作出优异的成绩在。 要扬长避短，不断完善自己。要正确的认识自己，在工作中不但要发扬自己的优点，还要客观地面对自己的不足之处，更进一步注重锻炼自己的应变能力、协调能力、组织能力以及创造能力，不断在工作中学进取。
. 人力资源管理重点笔记 第一章：人力资源管理导论 一.人力资源概述 人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表示的资源。 人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。 资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果 2、在一定时间内，它能不断带来收益 3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损 人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。 人才资源：1.杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步 的杰出人士。 2.技能型角度：指所有具有一技之长的人 3.可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以 上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和 技术岗位上工作的人。综上所述，人才资源是指一 定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总 和，其强调的是质量观念。 三者数量关系：人口资源>人力资源>人才资源 人力资本：指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。 人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。． . 人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性 人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性 两者具体区别： 1、两者概念的范围不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源） 2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率） 二.人力资源的特征和作用 人力资源特征：1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动性 3、使用过程的时效性
人力资源管理专业案例分析专题 著名公司员工培训案例 西门子—入职前的多级培训制度 ?金字塔型的分层次培训 为了不断提高人员的业务能力，有力选拔管理人才，西门子公司采取的培训制度是分级别、分层次的方式，其中的主线是“管理学习教程”，该教程是一个多级培养体系，分5个层次，各级培训分别以前一层次培训为基础，从第五级到第一级所获技能依次提高。 以其在中国的西门子分公司为例，最低的第五和第四级别在中国进行，用中文教学，也包括英文的资料。第五级别为管理理论教程，针对具有管理潜能的员工。在此基础上，具有较高潜力的初级管理人员参加第四级别，也就是基础管理教程。接下来更高的第三层次，在亚太地区进行，培训人员是中层以上的管理者，授课方式也改为全英文，为高级管理教程。第二和第一级别的教程分别设在德国的西门子管理培训中心，解决公司战略导向问题。 ?职业技术人员的普及教育 1986年，西门子投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，像这样的中心，西门子现在在全球拥有60多个，负责工商知识和技术的传授，另外，深受年轻人欢迎的“学徒基金”是西门子1992年拨专款设立的，第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障。 评价 从技术人员的培训到员工再培训，再到管理人员的分层次培训，可以说，西门子的人才培训是一个非常完整的体系。涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培养，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新、提高提供了保证。西门子的各级培训体系是其一贯保持着公司员工高素质的秘诀，这也是西门子强大竞争力的重要来源。 西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任力是公司宝贵的资源，也是公司成功的基础。西门子通过管理教程培训，使其从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工之间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。 英特尔---多方位的新员工培训 英特尔有专门的新员工培训计划，首先是入职前的培训，培训内容包括公司常识、各部门规章制度、在什么地方可以找到所需的东西等等。其次是技能和商业知识培训，如提高管理水平和沟通技巧等。再次是语言培训。公司会聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。最后是专业技术的在职培训。总之，一个完整的新员工培训的周期是9个月，通过一系列培训计划的实施，使新员工 能够完全适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责、并胜任其
北京联合大学 实习报告 姓名：学号：专业：班级：实习单位： 实习时间：20xx年x月x日至20xx年x月x日
20xx年x月x日 一、实习目的： 将学习的理论知识运用于实践当中，反过来还能检验书本上理论的正确性，有利于融会贯通。同时，也能开拓视野，完善自己的知识结构，达到锻炼能力的目的。让我们对本专业知识形成一个客观，理性的认识，从而不与社会现实相脱节。学习企业经营模式和理解企业文化精髓，有利于加深对现代企业人力资源管理现状的了解，加深对企业管理活动的感性和理性认识，并通过实习，锻炼分析实际问题的能力，培养认真、严谨的工作作风，为就业和将来的工作提供一些宝贵的实践经验。 二、实习时间： 2012年7月9日至2012年8月5日 三、实习地点： xx有限公司 办公地址： 四、实习单位概况： xx有限公司是xx旗下的全资子公司，于2009年成立，其以专业化的团队和良好信誉，全面开展M.I.C.E.业务。2010年，国旅国际会议展览有限公司上海分公司、广州分公司相继成立，全国性战略布局展开，整体业务再次翻番。2011年，xx入境会奖板块并入xx、会展，xx有限公司黑龙江分公司成立，国旅会展联盟筹备会议举办，全国性布局雏形初现：总部及三地分公司辐射华北、华东、华中、华南等中国大部地区。联合xx遍布全国的32家参控股公司，实现M.I.C.E资源共享。 享xx60载厚积之势，xx有限公司毅然挑起行业领跑大旗，对国际级别的专业商务旅行、参访、奖励旅游、会议、展览、演出、节庆、文体业务，全面进军。以无数成功的经验，不断推进、改写中国会展业的发展史，实践一个又一个中国会展的梦想。
北大人力资源管理笔记整理 绪论 一、基本概念 1、人力资源 ⑴人力资源：是指储存在人体内的、能按一定要求完成一定工作的体能和智能资源。[名] 这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。[简] ⑵人力资源的特性[简] ①物质性，以人为载体。 ②内涵结构特性。 ③功能意义：价值特性。 ④时效特性。 ⑤整合性，即人力资源是一个统合的概念。一方面，人力资源是人所具备的所有素质、知识、技能的综合体现，而不是限定于局部的特征；另一方面，它既是存在于具体的个体，也会体现出由个体组成的群体而产生的整体资源价值。（整体大于部分之和） 2、人力资源管理[名] ⑴人力资源管理：包括宏观管理和微观管理。 宏观管理：指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。 微观管理：也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。 ⑵人力资源管理与开发的基本任务：是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源。 ⑶人力资源管理与开发的目的：维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。 ⑷人力资源管理与开发的功能：[简] ①促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。 ②确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。 ③确保各种人事政策与组织经营目标的统一。 ④支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。 ⑤创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。 ⑥创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。 ⑦确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性。 ⑧提供必要的支持使员工充分发挥潜力。 ⑨维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。 3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别[论] ⑴传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。 ⑵现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。 ①资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，而且在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。 ②以人为本的观点。 ③系统的观点。 ④权变的观点。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。 二、现代人力资源概念的产生（两方面因素）