19-薪酬管理-岗位价值评估2
沟通的标准：是沟通是否会费力
沟通取决于三个方面：
1、沟通的对象征性（主要的）
2、沟通双方是否存在利益的冲突
3、沟通的时候是否需要说服或者景响他人接受你的意见
如果满足两项或两者以上就认为为重要的
20-薪酬管理-岗位价值评估3
薪酬设计十二步骤
1、成立薪酬委员会（管银子员专家）
2、制作工作分析表
3、岗位价值评估（点因素法）
4、岗位层级分类
5、选择标杆岗位
6、层级工资及年薪、月薪
7、五级工资
8、固定工资、绩效工资
9、营销组织薪酬设计
10、财务、客服人员薪酬设计
11、高客人员薪酬设计
12、建立薪酬制度
岗位价值评估要素
1、对组织的影响
2、管理
3、职责范围
4、沟通
5、任职资格
6、问题的解决
7、环境条件
沟通还有加分的
评估最少五次以上
岗位价值评估是否合理取决三个因素
1、纵向最低比1.7倍
营销体系工资比例底限
业务员 1
经理 1.7
总监 1.7*1.7
2、横向
岗位价值得分（相对比）
薪酬设计（在得出岗位价值总得后确定薪资有两种方法）
1、用岗位价值得分直接换算出岗位工资：年底奖金另算，直接变成岗位工资了
例如：营销总监687分，直接底薪为687，乘以10的话就是6870元
适合于大的公司，效益工资分的非常细
2、找出几个系数，岗位价值量直接乘以系数，直接换算出年薪，年薪是将来收入
的一个价值比，再针对每个部门单独设计工资方法，步骤如下：
1、岗位价值评估做完以后，要对岗位价值评估进行至少5次修订，
A将来作出薪酬以后再回来修订；
B现在修订，先修订再修订
2、把岗位价值评估进行分级
分层级的原理和依据：
分层级有三个关键点：1、分层级的起始点（到底从多少分开始来分层级）；
大于100分的都从100分起
低于100大于75，就以75分起
50-75 75-100 一般情况下
各层级级差设置（岗位分成四级）
基层岗员工及普通主管级25分
中层岗部门负责人、经理、部长35分
高层岗总监45分
决策层副总经理及以上级别55分
460-495
425-460
400-425
找中层干部的时候，最低的中层干部为430分，430分是大于425的，又小
于450分，他本来是425-450分，我们就直接把这个区间的分差拉大到35
分，因为他已经是中层了，以后就以35分对，一直出现到最低高层岗
正好是425，一般情况下都放到上一级，也可以放到下一级
680-725
635-680 636
600-635
最低人力总监得了636分，应该到635-670这个区间，我们直接由35分变
成45分，哪怕有中层干部还是将分差拉大到45分
790-845
745-790
700-745
791
刚好有一个791的是决策层，我们就按55分，那么区间为790-845
把岗位价值的分级分，就算平均分，找出发工资的点是多少
分层级的办法，求层级的平均分如下：
21-薪酬管理-薪酬设计上
分完层级，则求层级的平均分
层级的平均分将作为层级薪酬的主要数据之一
层级平均分有两种算法：一种是有岗位，一种是没岗位
计算层级的平均分的方法
如
375-400
400-425
425-460
460-495
营销总监378
采购主管393分
算法：用这个层级所有的岗位的岗位价值评估相加，除以岗位的个数
这个岗位的个数为2，和为771
平均分为：378+393/2=385.5，约为386分
如没岗位：平均分等于用这层级岗位的的最小值加它的最大值/2
同一层级的岗位年薪是一样的，但基本工资和固定工资及绩效工资等，可能发的方式不同
一般一个企业的层级是二十级到三十二级之间
企业的层级作完，要作薪酬的调查
薪酬的调查有两种：一种是外部调查，一种是内部调研
外部是市场上调查当地的和同行业的，内部调研是看员工的需求
标杆岗位如何选取
有两种：1、员工层的标杆岗位它主要适合于员工层、中层以及高层的薪酬的换算，一般选一个至三个，但建议取三个，有三套去选择
2、决策层取一个就行，会对副总经理以下
员工标杆岗位选取要求
1、必需是公共型的岗位
2、必需是一个长期性的岗位
3、正职的的岗位
4、易理解性的岗位
标杆岗位不能选择原则
1、营销类、业务类岗位
2、计件工资岗位
3、身兼多职类的岗位
4、技术类高管岗位
标杆岗位的选择：员工层1-3个决策层1个
员工层一般选择：会计、出纳、文员、人事经理、行政经理等
把这个岗位的年薪加货币收入计算成一年的（税前的）不包括保险，保险是工资发放后的一种福利，为年薪的总数（所有的月薪以及年底的资金）
系数=年薪的总数/岗位价值的得分
如会计的年薪是24000，岗位价值得分为253，它的价值系数为24000/253=94 岗位价值系数*岗位价值平均数=年度现金总收入
会得出三个
但高管只算一个系数
但测算的年薪高的的范围为10-15%
层级薪酬较高的处理办法
1、重新进行岗位价值的评估
2、岗位工资有问题（可能是现有的中层的岗位工资太低了，员工一般选取
基层一个，中层两个）
如何制定薪酬战略
1、市场领先战略
2、市场平和战略（同行业的正负12%）
3、市场追随战略
月度最低工资不能低于当地的最低保障工资标准
现讲年薪入月薪
薪酬的结构：固定工资，绩效工资，职位补贴，提成的分配，年底资金（十三个月或十四个月）
职位的补贴：商业保密费(平时支付、一次性支付)、全勤奖（高管）、、职业病预防费、环境污染费、营销补助（销售额的一定比例）
造成经济损失，则赔偿一个数，
年薪作完后，确定月薪
22-薪酬管理-薪酬设计（下）
上山型（业务、业绩）-结果（业绩）-绩效工资高销售人员、生产计件、总经理级的，学历没要求，绩效工资高
平路型（职能、管理）-结果+过程（胜任力）
下山型（技术、研发）-能力
固定工资、绩效工资比例原则
上山型岗位固定工资比例小于50%，绩效工资比例大于50%
平路型岗位固定工资比例在50%至75%，绩效工资比例在25%至50%之间下山型岗位固定工资比例在75%至88%之间，绩效工资比例在12%至25%之间
一般默认固定工资、绩效工资比例
上山型岗位固定工资比例为40%，绩效工资比例为60%
平路型岗位固定工资比例为60%，绩效工资比例为40%
下山型岗位固定工资比例为85%，绩效工资比例为15%
年薪
年底的总和当月的总和
有些岗位是设定年薪的
年薪分为年底的收入加每个月收入的总和，比例
年底老总一般为50%以上，会计10%，
营销总监年30%，季30%，月薪40%
特征：层级越高，年底占的比重越高
如何设定月度的五级工资制
A+，A，A1，A2，A-
五级工资一般的比例是相差10-15%
平均用12%，等值递减
薪酬制定办法
1、宽待薪酬
2、百分比
3、
五级工资分级三个指标来决定
工资从下往上升的原则
1、主动申请原则并符合正态分布
2、绩效考核
3、4、5
85、90、95
品行考核3、4、5
3、忠诚度和企业的需要
薪酬设计的案例
最不准确的岗位
1、总裁和总经理
2、营销
3、生产计件
解决的是内部的公平性和外部的竞争性目标、业绩、结果
系统具体内容重要级别 组织机构图 1. 如何设计组织机构图，让其科学合理 2. 如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励 的作用，又能权责清晰，规划明确 ★★★★★ ★★★★★ 工作分析表 1. 如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础 2. 如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事 事有人做” 3. 如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据 4. 如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ 薪酬管理系统 1. 如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等 2. 如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实 际的薪酬方案 3. 如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才 4. 如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动 营销人员挑战业绩极限 5. 如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛 围 6. 如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结 构、方式 7. 如何设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★★ ★★★★ 绩效管理系统 1. 如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的 方向前进 2. 如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考 核有据可查 3 .如何对员工进行品行考核，评判其品行得分 4. 如何对员工进行能力考核，判断员工能力级别程度 5. 如何对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员 工的规范要求 6. 如何对财务人员进行考核，让财务人员成为企业坚实的后 盾 7. 如何制定科学严谨的绩效考核制度，让绩效考核能顺利实 施 8. 如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱 9. 如何界定不同类型岗位的考核要点，既考虑各岗位特色又 传递出企业目标 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★★ ★★★★ 招聘 管理系统1. 如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人 2. 如何设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可 ★★★★★ ★★★★★
第一章薪酬与薪酬管理概述 第一节薪酬概述（重要） 1.薪酬（compensation)的内涵：员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳，体现的是一种公平的交易或交换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。P1 2.报酬(reward)的概念：一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西统称为报酬。报酬并非仅仅是一种金钱或者能够折算成金钱的实物概念，它还包括一些心理上的收益。P2 3.工资(wage)的概念：劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。P2 4.薪金（salary)：又称薪俸、薪给、薪水。一般而言，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入称为工资。P3 5.薪酬的形式:P3 1)经济性报酬和非经济性报酬 2)物质薪酬和非物质薪酬 3)外在薪酬和内在薪酬 4)全面报酬 6.薪酬对员工的功能：P4 1)经济保障功能 2)激励功能 3)社会信号功能 7.薪酬对企业的功能:P6 1)改善经营绩效 2)控制经营成本 3)塑造企业文化 4)支持企业变革 8.基本薪酬的概念：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。P7 9.可变薪酬的概念：薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。P9 10.影响薪酬的企业因素：P12 1)企业负担能力 2)企业的经营状况 3)企业的发展阶段 4)企业的薪酬政策 5)企业文化 11.影响薪酬的社会因素：P12-13 1)国家的政策和法律 2)全社会的劳动生产率水平 3)物价水平和居民生活费用 4)劳动力市场的供求状况 5)同一行业的平均收入水平和工会的力量 12.影响薪酬的个人因素：P14 1)不管按时计酬、按件计酬，还是按绩效计酬，通常工作量较大时，薪资水平也较高。 2)从个人的工作表现来说，员工的薪酬很大程度上是由个人工作表现决定的。 3)个人的资历和年龄在薪酬中起着很大的作用。 4)从个人的工作技能来看，如今科技进步，咨讯发达，企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。 5)岗位和职务的差别也在很大程度上影响者薪酬。 第二节薪酬管理概述（重要） 1.薪酬管理的概念：指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。P15
《薪酬管理》读书笔记优秀范文模板三篇 《薪酬管理》读书笔记篇一 第一章薪酬模型 第二章战略性薪酬 构建整体薪酬战略的步骤：(需要补充) 第一步：评价整体薪酬战略的含义 第二步：制定薪酬决策以适应组织战略和环境背景 第三步：制定薪酬体系来实现薪酬策略 第四步：重新评价和调整 员工需求——灵活的薪酬体系： 制定薪酬制度时，人们往往会忽略人与人之间的差别，也许是该考虑让员工自选薪酬的时候了。灵活的福利计划就是“员工选择”的实例，越来越多的公司正在采纳这个计划。 读后感：或许可以考虑开办提供灵活福利计划的公司(简称福利公司)，福利公司接受企业的委托，为其员工提供适合其需要的福利计划和福利产品。企业根据其预算支出，为每个员工确定其福利额度，而员工凭借企业给予的额度，向福利公司选择其个人需要的福利产品。总体上来说，福利公司事实上就是一个各企业福利部门的组合。其依靠规模化的优势，为企业提供低成本、多选择和省时省心的福利产品。 薪酬体系——与企业的人力资源体系匹配： 薪酬体系只是组成企业人力资源战略和薪酬战略的若干人力资源体系之一。薪酬体系在某种程度上受到是否与企业的其他人力资源体系是否匹配的影响。比如由一个部门的少数几个人操纵的高度集权的和保密的薪酬体系，在一个高度分权和自由的组织中就很难有效运作。 薪酬战略的竞争优势来源——价值增加和差异化： 薪酬决策通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现为企业增加价值。差异化主要体现在无法轻易效仿，以及与薪酬体系与企业战略、其他人力资源体系的匹配。 最重要的是什么? 研究表明，最重要的是如何支付薪酬，而不是支付多少薪酬。 另一研究发现，薪酬战略对公司绩效的影响与人力资源体系其他各个方面(如员工积极参与管理、团队精神、培训项目等)对公司绩效的综合影响相当。 《薪酬管理》读书笔记篇二 1、组合形式的机构工资制： 结构工资制包括下面5个组成部分 a基本生活工资(在我国称为基础工资)。这是为保证劳动力的简单在生产，其标准应根据各地区的生活成本调查而定。 b职务(岗位)工资。按照职务(岗位)的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等因素决定的工资。 c技能工资。按照员工的综合能力而决定的工资，称为技能工资。这是为弥补职务工资的不足，鼓励员工钻研业务，提高技能，也是对员工人力资本中教育投资的补偿。 d工龄津贴。按照员工工龄决定的工资，它是对员工工作经验和劳动贡献的
目录 1 适用范围 (2) 2 政策依据 (2) 3 执行原则 (2) 4 关键节点 (2) 5 操作规范 (2) 5.1 职责 (2) 5.3 薪酬调整 (3) 5.4 考勤相关报表 (4) 5.5 薪资核算 (4) 5.6 薪资计算流程及工资表制作 (9) 5.7 工资表的提交及工资发放 (9) 5.8 工资条的发放 (10) 5.9 薪资保密规定 (10) 6 薪资核算/发放工作流程图 (11) 7 相关表单 (12) 7.1 《考勤报表》 (12) 7.2 《人力资源变更表》 (12) 7.3 《薪资更正表》 (12) 7.4 《工资报表》 (12) 7.5 《银行代发工资同意书》 (12)
1 适用范围 加多宝下属各人力资源工作人员。 2 政策依据 2.1 《劳动法》、《劳动合同法》等国家法律法规。 2.2 《员工手册》、《薪酬管理制度》等。 3 执行原则 3.1 严格按照国家法律法规及公司相关规定执行，避免出现法律风险。 3.2 薪资核算的标准须符合以上政策依据。 3.3 薪资核算须符合操作规范，确保最终的准确性、规范性、完整性。 4 关键节点 4.1 新入职、转正、晋升、调动、降职人员定薪需按公司相关规定执行，必需符合《薪酬管 理制度》。 4.2 集团各部门、各工厂、营销体系均需按照公司规定及当地政策为员工缴纳各项社会保险 及住房公积金，个人缴纳部分在员工每月工资中由公司代扣代缴。 4.3 集团总部（监察除外）、营运体系、浓缩汁体系、种植基地二级及以下人员享受月度绩效 奖金，营销体系所有人员享受月度绩效奖金，但监察部所有人员只享受季度奖金，不享受月度绩效奖金。 4.4 确保员工个人所得税按照地税部门的规定扣缴，并在规定时间内进行个税申报。 4.5 员工银行账号有变更，需于每月5日前以书面形式通知所属人力资源部，并填写《银行 代发工资同意书》，银行账号的开户名必须为员工本人，不得委托发放至他人账号，在职人员工资不得以现金形式发放，人力资源部需确保每月所有人员工资均能按时到账。 4.7 薪资保密，薪酬人员需签订保密协议，不得擅自将薪资信息透露给不相关人员，所有工 资表应设置密码。 4.8 薪酬资料由专人保管，不得带出工作区域。 5 操作规范 5.1 职责 5.1.1 集团人力资源部负责集团各部门、各工厂的薪资核算。
长松组织系统 它是一套能够激活企业员工，让企业发展壮大过程中，有理论指导、有法律依据，有标准化的企业运营系统。 光盘的内容: 组织机构图、工作分析表和职责的分工、薪酬管理、绩效管理、培训管理、招聘管理、生涯规划七个方面的培训。 三个特征： 1、有钱没系统 2、伪系统 3、小作坊式的规格和格局 企业的目的： 1、赚到资金 2、社会责任 财富转移三大规律 1、股票是从散户向庄家转移的过程 2、消费者的钱向企业转移 3、居民的钱向国家转移 人过50岁能力大小一个样 人到60岁官大官小一个样 人到70岁钱多钱少一个样 人到80岁是男是女一个样 人到90岁活不活着一个样 人到100岁就不一样了 真正的孝道： 1、不要陷父母于不义之地 2、不要陷父母于不安之中 3、不要陷父母于不敷 财富定律十大法则： 1、大众法则客户越多财富越多 2、身体记忆 3、复利原则被拒绝的次数越多的人越有钱主动销售不是自然销售 4、空间优化拉小提琴乞讨剧场胆大剥皮不要脸企业当中保护强者 5、类金融融资投资赊账越大越累越空 6、系统复制打破人情化管理 7、风险转移 个人成功指标： 他说的话满嘴是风险大的事，他做的事都是成功概率小的事
奢侈品的魅力 就是完美无缺根本不需要退货 把客户的所有风险全部逆转掉 8、资源控制中国移动中国石油 9、删除梦想 人不成功有两个原因：1、没有梦想2、梦想太多 最佳时间28-43岁完美等于完蛋 10、提前审判黄光裕道德等于得到有品德的人才可以得到 真正的富翁是内在的富有一个人的能力就像一张支票一样不能变成现金就是废纸一张 第三集 伪系统的定义：它是由于历史原因和管理水平的原因，没有经过系统形成，并且没有法律依据和理论基础的经验主义系统。 伪系统的十种现象 1、经验主义标准没有理论支持昨天的经验会变成今天的障碍 2、老板的主观意志而非市场的意志 3、对制度没有敬畏感 4、个人喜欢，只考虑自己的利益不考虑别人的利益给多少就是价值的体现 5、员工把企业当成老板的而非个人的一部分 6、追求成本员工是投资不是成本 7、以利润为前提而不是以法律为前提 8、以维护股东和亲人的利益而非公司权力员工的利益 9、不是以管理成熟度为代表 10、感性用人而非数字化用人 人力资源总监四级划分： 1、一级总监建制度 2、二级总监搞培训 3、三级总监教文化 4、四级总监教品行 伪系统的四种人： 1、有能力但是要求太高 2、对制度没有敬畏感 3、好高骛远 会计有四种： 1、做报表（1500元） 2、资产分析数据分析，分析类会计（3000元） 3、预算会计可以节约20%的成本（6000元） 4、了解金融投资，银行贷款、基金。
第五章薪酬管理（P270-350） 第一节薪酬调查 第一单元薪酬市场调查 一、薪酬调查的基本概念 企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的薪酬福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。是企业薪酬决策的重要依据之一。 二、薪酬调查的种类 1、从调查方式来看：正式调查、非正式调查 2、从主持调查的主体来看：政府调查、行业调查、专业调查、企业家联合会调查、咨询公司调查、公司自己调查 3、从调查的组织者来看：商业性调查、专业性调查、政府调查 4、从调查的具体内容和对象来看：薪酬市场调查、企业员工满意度调查 三、薪酬调查的作用 目的：保证企业薪酬的外部公平性；保证企业薪酬的内部公平性 作用：1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 企业外部的薪酬调查主要作用在于为企业总体薪酬水平的确定提供重要的参考依据 随着更多的企业逐渐从以岗位为基础的薪酬体系向以人员为基础的薪酬体系转移，企业就会更依赖与市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，确保公司的薪酬制度对外具有更强的竞争性。 3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争 力 四、岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系 大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公 平，需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方 法，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位 进行系统调查和岗位分析，写出岗位工作说明书， 并依据一套评价标准，对岗位进行全面的评价， 将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。为 了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可 见，岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。为了保证外部公平性，进行调查以验证岗位评价结果的合理性。同时，为保证个人公平，还需建立科学的绩效考评体系，将员工的工资与企业经营目标达成、部门考核结果和个人考核结果直接挂钩。 能力要求 薪酬市场调查过程： 一、确定调查目的 为以下工作提供依据：整体薪酬水平的调整；薪酬 差距的调整；薪酬晋升政策的调整；具体岗位工资 水平的调整 二、确定调查范围
许昌奥莱尼亚服装有限公司 薪酬管理制度 第一章总则 第一条适用范围 本制度适用于许昌奥莱尼亚服装有限公司(董事长、总经理除外）的全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台,实现按价值付酬，促进内部公平, 起到激励、吸引、留住人才的作用。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 （一)公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区商处行业或同等规模的企业类似职务的薪酬应基本相同；员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。 (二)竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。 (三）激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上,适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果,从而提高员工的工作热情。 (四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。 (五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。
第四条依据 薪酬分配的依据是:员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工薪酬体系分别釆取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制,与岗位相关的市场工资加绩效制。 第七条适用于本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。 第八条享受年薪制得员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第九条实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。 第十条对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工 资加绩效水平,按月支付。 第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分：
通知 Xx城投通…2015?11号 关于印发《xx县城投公司员工薪酬管理 试行实施细则》的通知 公司各部门、所属各公司： 《xx县城投公司员工薪酬管理试行实施细则》已经公司班子会2015年7月2日研究同意，现予以印发，请遵照执行。 特此通知。 xx县城市建设投资经营有限公司 2015年7月9日
xx县城投公司员工薪酬管理试行实施细则 为规范公司薪酬分配管理，建立与现代企业制度相适应的薪酬分配体系，充分调动员工的积极性，形成有效的激励与约束机制，根据《劳动法》、《黔人社厅发[2014]7号文件》、《xx县城投公司员工薪酬分配管理办法》等有关规定，结合公司实际，制定本实施细则。 第一条基本原则 （一）按劳分配、效率优先、兼顾公平； （二）员工收入与企业效益及绩效考核挂钩； （三）强化内部收入分配机制改革，关键岗位薪酬体现市场水平；一般岗位薪酬体现社会平均水平；逐步建立科学合理的内部收入分配机制，进而促进人力资源优化配置。 第二条薪酬结构 公司员工薪酬由“基础工资、目标管理绩效考核工资和社保福利”三部分构成。基础工资包含基本工资和岗位工资；目标管理绩效考核工资包含月目标工资和年终绩效；社保福利包含住房增量补贴和通讯费。基础工资、目标工资和社保福利费用每月发放；年终绩效奖励在完成县政府下达的目标任务后，由公司结合部门(单位)、个人完成指标情况进行兑现。 第三条岗位定级 级数划分按照公司《员工薪酬分配管理办法》规定执行，实行动态管理。定级划分及条件：
（一）五级：员工（业务人员）； （二）四级：业务主办。条件：1、业务主办需具有助理级职称，从事本岗位本专业工作二年，国家承认大专以上学历，能独立承担本部门主要工作；2、新入职员工工作年限满一年，具有国家承认本科以上学历、助理级技术职称，能独立承担本部门主要工作可定四级； （三）三级：业务主管。条件：1、需从事本岗位本专业工作满五年以上，中级专业技术职称，能独立承担和指导本部门岗位各项工作；2、新入职员工工作年限满二年以上，具有国家承认本科以上学历、中级专业技术职称，能独立承担和指导本部门岗位各项工作； （四）二级以上：公司班子确定聘用的高层次急需专业技术人才； （五）岗位定级的调整可根据当年部门（单位）承担的公司任务权重，由公司班子确定对该部门（单位）员工上调一级。 第四条岗位进档 岗位档次按照《xx县城投公司薪酬管理暂行办法》设置的6个档次标准确定，实行动态管理。进档条件： （一）员工（业务人员）工作满二年，部门评定能胜任本职工作，工作敬业，完成任务较好，可进第二档。 （二）员工工作年限满五年，部门评定能胜任本职工作，工作敬业，完成任务较好，可进第三档。 （三）公司主办、主管、正副经理工作敬业，业绩突出，任职每满二年可调升一档。
. 人力资源管理重点笔记 第一章：人力资源管理导论 一.人力资源概述 人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表示的资源。 人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。 资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果 2、在一定时间内，它能不断带来收益 3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损 人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。 人才资源：1.杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步 的杰出人士。 2.技能型角度：指所有具有一技之长的人 3.可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以 上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和 技术岗位上工作的人。综上所述，人才资源是指一 定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总 和，其强调的是质量观念。 三者数量关系：人口资源>人力资源>人才资源 人力资本：指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。 人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。． . 人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性 人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性 两者具体区别： 1、两者概念的范围不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源） 2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率） 二.人力资源的特征和作用 人力资源特征：1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动性 3、使用过程的时效性
第一章财富法则 一、财富定律 1、股票是由散户向庄家转移的过程 2、消费者的钱是向企业转移的 3、居民的钱是向国家转移的 二、财富定律十大法则 1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化） 2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆） 3、复利原则（重复消费，转介绍客户） 4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别） 5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账） 6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧） 7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单） 8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享） 9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想） 10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结） 三、企业伪系统的十种现象 1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大） 2、老板的主观意识而非市场意识 3、公司上下对制度没有敬畏感 4、根据个人喜好而非科学的管理系统 5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分 6、追求成本的降低，而非投资的观念 7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。 8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。 9、不是以管理成熟度为代表 10、感性用人而非数字化用人 四、企业组织系统十大标准 1、提高企业利润 2、具备法律指导和法律基础 3、激活员工的能力和拼搏精神 4、团队运作、分工合理、没有内耗 5、理论指导和理论基础能够反应客观 6、简单 7、能规避企业风险 8、回报（有能力的员工获得高额回报） 9、最高决策者可以离场管理 10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）
酒店薪酬与福利待遇管理方案目录一、工资部分：结构、等级、调薪、计算二、职务岗位工资等级表：10级30档三、浮动效益工资：考核标准室四、月度超产奖：标准与计算五、年终双薪奖：标准与计算六、福利待遇：内容与标准附：1、浮动工资的主要数据表2、全店管理架构图3、试算与对比酒店薪酬管理制度一、总则1、本制度经酒店董事会审议通过，自2004年4月1日开始执行。2、本制度实行的准则：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平的原则。3、本制度努力实现的方向：按效分配，唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。二、工资结构员工工资的具体结构如下：1、个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资； 2、职务岗位等级工资含：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴等）+技术津贴（仅限特殊工种） 3、职
务岗位等级工资，依据担任的职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定；4、店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年1月1日为限（即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整 1 次，在酒店服务满一年的员工，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月30元，每月随工资发放，并逐年按此标准递增，店龄工资最高为300元，超出此数，酒店另外补贴）。5、浮动效益工资：即奖金。随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮动，具体方案另拟。 6、每年6月30日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本年度考核结果进行调整。 7、上列计算结果若有小数点产生时，一律舍去不计。三、岗位工资等级1、酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗位自上而下划分为10级30档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有岗位确定相应的工资等级。2、全店等级工资情况见附表《酒店岗位工资等级表》。
长松组织培训考试题复习重点 1、财富定律十大法则： 1）大众法则：海尔、联想、中国石油、中国石化等大型企业，这些企业从第一到第十三亿做一个排序，把从第一名到第十三亿名这些人全都变成他的客户，你的客户源多，你的财富就越多。 2）身体记忆：所谓身体记忆，是指对某种事物在思想意识上的一种认可。像买电器，就想到海尔，客户就直奔而去，其他的基本不考虑。一家企业一定要研究你的产品有没有身体记忆。 3）复利原则：是在收入的每一项因子上去增加销售额，把客户主动请进来，增加消费率。 4）空间优化：同样的东西，在不同的环境，空间位置不同，价值不一样。一个人，调度社会资源多少，不取决于他有多大的能力，而取决于他的社会位置。 5）类金融：金融，包括融资和投资，融资是借别人的鸡下自己的蛋，投资是把自己的钱投给别人，达到增值。类金融，国美、苏宁电器等商业模式，从消费者手中拿到现金并且不支付消费者利息的，用来自己扩张的一种金融模式。 6）系统复制法则：进行系统建设，打破人情管理，简单的事情复制，重复做。拿出文化的东西，到生一，一生二，二生三，三生万物，做系统复制的思想。 7）风险转移：承担社会责任，勇于承担风险，帮助客户逆转风险。 8）资源控制：产品定向，控制所从事行业的领域，资源包括人、地域、产权。 9）删除梦想：不成功的原因，一是没有梦想，二是梦想太多，黄金年龄（28+15）。专业的事情做好，删除梦想，行业专业化，搞好业务流程。 10）提前审判：道德=得到，道同到，德同得，有品德的人才能得到。 2、什么是真正的孝道： 1）不要陷父母于不义之地：做的事情不能让父母去处理后事，说好话。 2）不要陷父母于不安之中：不能让父母天天提心吊胆。 3）不要陷父母于不敷：有适当的工资和收入，管理好自己，快速成长。 3、什么叫对赌 “对赌”是一项极其刺激的融资游戏。“对赌”协议的根源在于企业盈利能力的不确定性，是投资方与融资方在达成融资协议时，对未来不确定的情况进行一种约定。如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使一种权利。 其实，“对赌”也可以用在企业管理上，企业股东和核心经营团队之间进行对赌，目的就是一种利益捆绑，将核心高管的命运和企业联系在一起，以最大化激发能量。当企业获得约定收益后，员工的收入将远远高于常规收入，甚至有可能获得期权、注册股。这样做的吸引力极大，员工个个像打了鸡血一样，拼命往前冲，建团队、带团队，公司的事就是自己的事，公司的前途就是自己的前途。对赌人员的对象是有选择的，能进入对赌行列的人员，必须是企业的核心人员。 4、什么叫岗位粘性 岗位粘性反过来叫兴奋度，又叫岗位倦期，是指从事同一个岗位从接触、兴奋到疲惫排斥的时间周期，同时也是进入下一个岗位兴奋度的时间。一般情况下，业务员的岗位粘性为3年，管理岗岗位粘性为6年，会计、人力资源部部长等也包括其中，讲师岗位粘性为7年，技术研发岗岗位粘性为11年。 5、什么是组织架构图 组织架构图是以图表的形式，对组织架构的直观反映，是最常见的表现岗位、员工、上下级的一种图表，能够形象地显示组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。 6、组织架构设计文部和武部的分工 什么是文部、武部 企业的部门及岗位大致可分为两类： 文部——辅助支持性部门、职能性部门、技术性部门，如财务、行政、人力资源、技术部等；
企业薪酬管理 第一章企业薪酬概述 第一节企业薪酬的内涵界定、性质与职能 一、企业薪酬的内涵界定 企业薪酬是指企业内部有的员工即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总和具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。 1、工资（wage） 工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资。工资是劳动者收入的主要组成部分。 2、薪水、薪金（salary）薪资、报酬薪酬奖酬 二、企业薪酬的性质 四个基本特性 1、薪酬是员工合法的劳动收入，国家现行的劳动法规、劳动政策、集体合同和劳动合同等是薪酬决定和薪酬分配的 法律依据； 2、薪酬是企业对员工履行劳动义务的物质补偿形式； 3、薪酬是员工基于劳动和贡献所得的全部劳动报酬； 4、企业员工依靠企业所做的非直接性的劳动贡献而获得的合法收入，即靠其他要素所参与的企业分配，也具有企业 薪酬的性质。 三、企业薪酬的职能 1、薪酬对雇主的职能 1)增值职能 2)激励职能 3)配置职能 4)竞争职能 5)导向职能 2、对员工的职能 1)满足基本生活需求 2)满足安全保障的需要 3)满足精神和个人地位的需要 第二节企业薪酬的要素
传统上；基本薪酬辅助薪酬员工福利 现代：基本薪酬补偿性薪酬浮动或激励薪酬以及员工福利 一、基本薪酬 1、内涵与特点 Basic pay 狭义的工资构成（wage） 1）常规性 2）固定性 3）基准性 2、构成要素 1）岗位或职位工资 2）职务工资 3）技能工资 4）年功或资历工资 二、浮动或激励薪酬 1、浮动薪酬 传统上：奖金和分红 现代：利润分享、股票期权、特殊奖励 奖金又称“效率薪金金”“刺激薪金” 2、激励薪酬 现代薪酬的核心职能-------激励 三、福利薪酬 福利薪酬主要是指企业为员工提供的各种物质补偿和服务形式，包括员工法定福利、集体福利和个人福利。 1、福利薪酬的作用 1）福利薪酬是货币工资的替代形式，又称“柔性薪酬”； 2）福利薪酬可以降低企业人工成本，享受国家税收方面的优惠政策； 3）福利薪酬可以满足员工多种工作和生活需要，具有货币薪酬所不能比拟的提供服务、增强企业凝聚力等功能。
223长松组织系统-组织架构系统
企业使命： 组 织 架 构 系 统
一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例） ?以建立中国营销学院为愿景。 建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。 ?以建设企业组织管理系统为已任 帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力 ?以提高中国人管理能力素质为目标 提炼中国商业精神，提高中国人管理素质 企业发展路线图 第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度；
第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。 第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。 1-3年企业规划： ?产品规划：
企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务三千家企业 企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业 Tomorrow’CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖 ?经营目标： 销售目标：2010年4亿，2012年10亿 人才目标：培养100名系统研讨会讲师 培养100名百万富翁 培养100名优秀管理干部 战区图划分
薪酬福利管理制度 有限公司 薪酬福利管理制度 1.目的： 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，增强员工归属感，提高员工的满意度及对公司的认同度，根据公司的现状，特制定本规定。 2.原则： 本制度本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 3.适应范围： 适应于公司于公司全体员工薪酬福利管理的全过程。 4.权责： 事务管理部负责本规定的监督执行。 5.总则： 5.1本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管 理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 5.2本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工 工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 5.3本制度以公司战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在驻马店市 有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力。 5.4本制度适用于公司所有正式员工： A.职能部门负责人类：指公司各职能主要负责人。 B.职能部门员工类：指各职能部门中所有普通员工。 C.市场部门负责人类：指市场职能部门负责人。 D.市场部门员工类：指市场职能的普通员工。 E.文职系列员工类：指各办公室文职岗位员工、驾驶员及其他岗位人员。 6.薪酬结构： 6.1员工薪酬由四大部分构成： A.固定薪酬部分：包括基本工资、岗位工资、工龄工资。 B.绩效薪酬部分：包括全勤奖、年度奖、项目奖、以及其它单项奖金。 C.附加薪酬部分包括：驻外津贴、行车津贴、资质证书补贴等。 D.保健薪酬部分：基本养老保险、医疗保险、工伤保险等。
薪酬名词解释 1、双因素理论：又称“保健因素—激励因素理论”它是由美国著名心理学家弗雷德里。赫兹伯格提出的。他认为可以对员工产生影响的主要有两种因素：保健因素和激励因素。激励因素：指促使员工产生满足感的因素，它往往与工作内容本身相联系。包括工作的成就感，工作本身的挑战性，个人晋升机会等。包括工作成就感，工作本身的挑战性，个人晋升机会等。保健因素：指会使员工产生不满足感的因素，这类因素通常同工作环境或条件相联系。包括公司政策和管理监督方式，人际关系，薪金，工作条件等。 2、职工股份所有制计划：就是职工股份所有制，即企业预垫一笔资金，或者征得企业职工的同意削减一部分薪酬和附加福利，使企业职工购买企业的股份，职工可从中分红。 3、利润分享制：把工人的薪酬与某种能够恰当反映厂商经营的指数相联系，这样工人与厂商的劳动市场上达成的不再是具体规定每一工作小时的固定薪酬合同，而是确定工人与资本家在厂商收入中占多少分享率的协议。 4、年功序列薪酬制：是日本企业的传统薪酬制度。其主要内涵是职工的基本薪酬随职工本人的年龄和企业工龄和企业工龄的增长而每年增长，而且增加薪酬有一定的序列，按个企业自行规定的年功薪酬表循序增加。 5、工效挂钩：是指国家在核定企业工资总额基数和确定工资总额与效益的增减比例基础上，企业工资总额随企业效益的增减而自行增减。 6、职务（工种）名称统一表：是在职能分工的基础上，由国家主管部门对各工作的内容进行的内容进行横向和纵向的分析、归类，然后制定出明确的、统一的职务（工种）名称系列表和职务序列。 7、工资标准：又称工资率，是指按单位时间规定的工资数额。它反映了某一等级的工资水平，是计算与支付职工工资收入的基础。 8、薪酬构成：即组成薪酬量的各种成分及其在薪酬量中的比重。它的各种成分各有侧重地执行不同的薪酬职能，以更好地体现按劳分配原则和全面调动劳动者的积极性，促进生产提高、效益增加。 9、业绩挂钩薪酬（PRP）：不只考虑工作结果或产出，它还关注实际工作效果。员工个人的业绩是依照预先设定的目标，或是对比岗位描述中所列的各项任务，利用一定的业绩评估手段进行测量的。作过这种评估后，根据结果分配报酬。 10、期权激励：公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限做出规定。 11、年薪制：是以企业生产经营周期年度为单位，确定经营者的基本报酬，同时根据经营成果再确定其风险收入的薪酬制度。年薪制包括基薪和风险收入两部分。 12、薪酬支付制度：指由国家以法规形式规范各用人单位的薪酬支付行为，目的是保障员工通过劳动获得薪酬的合法权益。 13、最低薪酬：是指由国家以一定立法程序规定并以法律保障的劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在用人单位应该支付的最低限薪酬标准（不般不包括加班加点薪酬，劳动环境津贴，社会保障和福利待遇等）。 14、薪酬体系：一般来说是指支付薪酬基准，即决定本薪（基本工资）的根据是什么，按其差异可区分薪酬性质和特征。 15、晋升：是指员工转入职责和职权更大，威信和声誉更高，所需要的知识、技能和经验更多，相应报酬待遇更好的职务工作。 16、薪酬冻结：当工人成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不变。 17、生命周期法：是指从系统开发任务的提出，经过系统可行性研究与计划、系统分析、系统设计、系统实施和系统运行与维护等五个阶段，有经过系统更新，重新提出新系统开发任务的总过程。 18、计算机薪酬管理：利用计算机的各种功能完成薪酬发放、薪酬的计划与统计分析、薪酬宏观调控等各项工作，从而实现薪酬管理现代化。 19、系统设计：是根据系统逻辑功能的需求，考虑实际条件，进行各种具体设计，确定系统的实施方案，解决系统的实施方案，解决系统如何去干的问题，系统设计的指导思想是结构化。 20、公平理论：重要提示了人们由于将报偿与他人比较而得到心理平衡感与他的行为积极性之间的关系：人们总是习惯将自己所得的报 偿（包括物质和非物质的报偿，如上级认可， 晋升等）进行比较。 21、按劳付酬：只对员工所从事的工作应该以 劳动为尺度计酬，提供的劳动多所制服的报酬 就多；反之就少。 22、人性假设理论：指任何组织的管理者在管 理下属时，对其管理对象所持的基本看法，有 人称之为“管理的假定”。 23、效率薪酬理论：基本观点是工人的生产率 取决于薪酬率。薪酬率提高将导致工人生产率 的提高，故有效劳动的单位成本（薪酬、福利、 培训费等）反而可能下降。因此，企业降低薪 酬，不一定会增加利润提高薪酬也不一定会减 少利润。 24、薪酬水平：指某一特定时期，特定地域内 员工平均薪酬的高低程度。 25、工作分析：是确定完成各项工作所需技能、 责任和知识的系统过程，它是一种重要而普通 的人力资源管理技术。 26、实际薪酬：说明了货币薪酬的实际购买力。 实际薪酬受到两个因素的制约和影响，其一是 货币薪酬的高低，其二是无价高低。 27、外部公平：就是同其他组织的工资水平相 比，你支付的工资必须是优厚的，否则你发现 难以吸引和留住合格的员工。 28、计时薪酬系统：指报酬与工作时间直接相 关的薪酬支付方式。可分为小时薪酬、周薪酬、 月薪酬。 29、薪酬职能：包括补偿只能、激励职能、调 节职能、效益职能、统计职能、监督职能。 30、补偿职能：通过薪酬的取得，以薪酬换取 物质、文化生活资料、就可保证劳动力消耗与 劳动力生产费用支出的补偿。 简答 1、社会主义工资理论的主要内容是什么？ 1）社会主义工资仍以按劳分配为基本原则， 但要借助于商品、货币、价值和市场等范畴来 运行2）企业是独立的经济实体，所以工资分 配应以企业为单位，企业有工资决定与分配的 自主权3）决定劳动者个人工资水平的因素不 再是单纯的个人劳动量，而是由企业的有效劳 动量与个人劳动贡献双重因素决定4）工资水 平取决于劳动力市场劳动供求状况与经济效 益5）建立工资谈判机制，工资水平及其增长 以及工资构成等由劳动力市场主体（劳动关系 主体）双方谈判决定。 2、综合性激励理论的主要内容有那些？ 激励力公式： M=Vit+Eia(Via+Eia×(∑= n i1 Eei×Vei) 式中：M—激励力；Vit—工作任务本身所提供 的内在价值，不涉及工作完成与否和后果如 何；Eia—对完成该项工作将获得报酬的在性 期望；Eei—从外部条件估计的完成该项工作 所获得第I种报酬的可能性；Vei—对完成该 项工作所获得第I种报酬的外在性期望。从式 中可以看出，激励力的推动来自于任务的饿内 在价值、完成工作的可能性、报酬期望和获得 报酬的可能性。综合激励理论表明，要提高员 工的激励作用，就必须重视对员工的内在型激 励和外在型激励的提高。 3、新加坡灵活薪酬制度的特征是什么？ 1）薪酬结构组成：基本薪酬，幅度为1个月 基本薪酬的常年薪酬补贴，以及幅度大约为两 个月基本薪酬的可变薪酬部分2）薪酬应反映 工作价值，所以薪酬幅度不大宜太宽，顶薪与 底薪之间的合理比率是1:53）在正常情况下应 有一个较小的服务加薪4）可变薪酬部分应在 一年或半年支付一次。 4、工资等级制度的特点是什么？ 1）工资基本制度的基本特点是从劳动质量的 角度来区分劳动的差别，一般地说，劳动差别 包括劳动者所提供的劳动数量差别与劳动质 量差别两个方面2）工资等级制度只能反映各 种工作（岗位、职务、工种）的劳动质量或职 工的劳动能力，不能反映实际劳动消耗3）工 资等级制度所规定的工资标准和技术、业务标 准，反映着一定时期的社会生产力和经济发展 水平，具有相对的稳定性4）工资等级制度的 形式是与生产（工作）的劳动特定紧密联系的 其形式可以视劳动特点、工作（生产）的性质 的不同而有所区别，不必强求（也不可能）做 到形式完全一律。 5、制订技术等级标准的步骤和方法？ 1）由劳动工资部门和技术部门联合组成专门 的机构2）将有关生产部门的全部工种列成表 格，并分别按工种进行产品统计，整理分类3） 在调查研究的基础上编制与填写技术卡片，按 照区分和确定劳动差别的方法为各工作物划 分等级4）根据所获得的上述材料，逐级规定 应知、应会，并选出典型的工作实例5）根据 新的技术等级标准，选择有代表性的企业对技 术等级进行重新评定和测算，以检查新的技术 标准的可行性，以及它的经济效果。 6、如何才能使薪酬职能得以实现？ 薪酬管理工作必须充分发挥薪酬各项职能的 作用，突出重点，照顾全面，充分认识和把握 薪酬的各项职能，最大限度地发挥其杠杆作 用，以达到薪酬管理目标1）单位时间的薪酬 标准应该是能够满足劳动力再生产的基本生 活需要2）在劳动力市场日益完善，劳动力自 由流动的条件下，根据劳动力供求及工作需 要，适时调整薪酬标准及薪酬关系，以保证人 力资源的合理利用与配置3）薪酬管理要善于 运用科学的激励理论，更有效地以物质利益来 鼓励职工干劲十足地全面完成任务。 7、按劳付酬的含义是什么？ 按劳付酬是指对员工所从事的工作应该以劳 动为尺度计酬，提供的劳动多所支付的报酬就 多；反之就少。（1）按劳动量付酬。按劳付酬 的“劳”指的是劳动量。所谓劳动量即劳动者 在劳动过程中体力与脑力的消耗量。（2）个别 劳动量要通过联合劳动量来实现。以企业联合 劳动量的实现为前提，再以企业为分配单位， 按照员工所提供的个别劳动量支付报酬。（3） 劳动量必须是有效的。 8、有效地实施业绩挂钩薪酬体系，需要具备 的条？ 1）为使业绩衡量成为一项有意义的活动，必 须使个人之间的业绩有显著差2）薪酬范围应 该足够大，以便拉开员工薪酬的距离3）业绩 衡量应该足够大，以便拉开员工薪酬的距离4） 评估人员应有熟练技术设定业绩标准，并操作 评估过程5）企业文化支持业绩挂钩薪酬体系 6）报酬水平既有竞争性，有不失公平，组织 在将薪酬与业绩挂钩方面富有经验；（7）经理 及下属之间存在相互信任，经理人员作好充分 准备，针对业绩指标进行积极的交流、说明、 同时要应对困难决策问题。 9、为什么说股权激励并不能使经理人和股东 的利益完全一致？ 公司股价与公司长期价值并不完全一致，两者 的相关性取决于市场的有效程度。而在股权激 励中，经理人关心的是其股票出售的价格而不 是公司长期价值本身。由于激励成本的限制和 经理人投资能力的限制，经理人持有股份的数 量是有限的，经理人持股时间也是有限的，这 些都制约了股权激励的效果。股权激励中，经 理人的收入与股权的价值变化有关，但是股权 价值的变化不仅仅取决于经理人本身努力，同 时还受到经济景气、行业发展等因素的影响。 10、根据马克思主义的基本原理和我国的实际 情况，在确定员工生活费用时，需要考虑的因 素是什么？ 1）保证员工基本生活费需要2）养育子女和赡 养经济拮据的父母的费用3）员工自身提高文 化技术水平和文化娱乐的费用。 11、薪酬为什么与物价挂钩（主要优点）？ 1）能保证员工的生活水平不受物价上涨的影 响2）能更好地贯彻按劳分配原则3）有利于 价格改革的进行4）薪酬与价格挂钩，有利于 保证员工生活安定5）薪酬与价格挂钩，有利 于减少国家财政补贴。 12、基本薪酬制度的设计程序？ 1）薪酬调查a选择调查对象；b争取其他公司 的合作；c选择代表性的工作以便比较；d决 定资料内容；e收集资料；f资料的整理与统 计。2）薪酬总额的计算方法。3）选择合适的 薪酬体系。4）选择合适的薪酬结构。5）成果 汇总。 13、职务工资制的优缺点是什么？ 优点：（1）实现了同工同酬，实际是按劳分配 的一种具体实现方式；（2）有利于按职务系列 进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合 起来；（3）有利于鼓励从业人员提高业务能力 和管理水平。缺点：（1）当采用职务工资制时， 会抑制企业内部人员的配置和职务安排。（2） 由于职务与工资挂钩，因此员工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，员工就会 丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫 折。 14、评估考核的实务原则是什么？ 1）考核基准的明确化原则2）评定间期的限定 原则3）考核人员的多数化原则4）第一次考 核的尊重原则5）公私混同的排除原则； 15、评估考核的作业条件有那些？ 1）考评作业要符合组织需求2）考评作业要充 分沟通3）考评作业要让人接受4）主考者要 进行训练5）要有适当的控制 16、广义的评估考核系统包括那些内容？广义 的评估体系应该以探讨、确认企业使命，目标 和方针作为起点，同时，设定业务和个人的目 标，具体的考核结果也不仅仅利用在提薪、奖 金、晋级和绩效改进等方面，还包括如何将所 有关于情报资料加以系统地整理，作为人力资 源资讯系统给予充分的作用。 17、自上而下法的含义？ 是指由企业的高层主管决定公司的整体的薪 酬预算额和增薪的数额，然后再将整个预算 数目分配到每个部门。各部门按照所分配的预 算数额，根据本部门的实际情况，将数额分配 到每一位员工。 18、企业在选择加薪或发薪前的决定时应考虑 的因素？1）企业的规模及收益，这是最最也 是最重的因素2）员工对现有薪水的满意度3） 奖励面可能涉及的最大范围4）奖金总额或加 薪幅度在员工心中的比重；总之，究竟以何种 奖励形式为佳，还须具体问题具体分析。 19、薪酬管理信息系统的开发技术的步骤是什 么？（1）薪酬管理信息系统的可行性研究；（2） 薪酬管理信息系统的输入、输出设计；（3）薪 酬管理信息系统的功能模块设计；（4）薪酬管 理信息系统的物理结构设计；（5）薪酬管理信 息系统程序设计和调试。 20、薪酬管理信息系统开发中系统分析的任 务？ 系统分析是生命周期法的关键阶段。系统分析 是在现行薪酬管理信息系统上，通过调查研 究，需求分析，提出新系统的方案、设想，再 进行探索、研究、分析、比较、判断，从而得 到一个新系统的逻辑模型，所以也被称为新系 统逻辑设计，它只在逻辑上规定新系统的功 能，而不涉及具体的物理实现，也就是解决系 统“系统干什么”的问题，而不是解决“系统 怎么做”的问题。 21、制定工资等级制度的基本原则？ 1）正确区分和反映劳动质量的差别2)与劳动 组织形式、生产工艺、工作性质等相适应，能 够反映其劳动特点，从而有助于计量劳动消耗 3）既要反映当前的文化、科学、技术和管理 的先进水平，又要考虑到职工的现实劳动力素 质状况，做到先进合理4）工资差别应该反映 劳动差别5）简单、明了、易行 22、工资等级制度的主要内容？ 工资等级制度主要是由工资等级表、工资标 准、技术（业务）等级标准，以及职务（工种） 名称统一表等内容所组成。1）工资等级表， 它由一定数目的工资等级、工资（职务）等级 线和工资级差所组成2）工资标准，又称工资 率，是指按单位时间规定的工资数额。它反映 了某一登记的工资水平，是计算与支付职工工 资收入的基础1〉工资标准可分为固定的浮动 的两种2〉合理地确定工资标准，因考虑两个 因素：一、经济实力。二、职工的基本生活费 用。三、劳动质量与强度。四、劳动力的供求 状况。五、已达到的水平和本地区同行业的工 资水平。3〉工资标准表的结构，一、单一型 工资标准，二、可变型的工资标准，三、涵盖 型的可变标准3）职务（工种）名称统一表4） 技术（业务）等级标准，它一般包括应知、应 会、任职资格、工作实例等 23、岗位工资制的特点？ 1）按照各工作岗位的技术难易、劳动简繁和 责任大小等因素来确定工资标准，每个岗位都 规定有明确的职责范围、技术业务要求和操作 规程等，职工只有达到要求时，才能上岗工作 2）实行岗位工资制的职工的增资办法与等级 制职工不同，职工的工资随工作岗位的变动而 变动3）岗位工资只能有效地发挥工资调节劳 动力合理流动的作用4）岗位工资制能使职工 在最佳年龄，贡献最大的时期通过岗位竞争获 得较多的劳动报酬，有利于贯彻按劳分配原 则。 24、影响薪酬的因素有哪些? 主要因素：1）劳动生产力2）劳动力供求关系 3）员工生活费用4）支付能力5）积累与消费 的比例6）在业人员人数7）其他因素：包括1〉 工效挂钩对辛丑水平的影响2〉最低薪酬3〉 薪酬策略4〉工会力量、社会风俗、民族风俗。 参考因素：1）物价水平2）心理因素3）通行 薪酬 25、美国薪酬制度的基本性质？ 1）没有全国统一的薪酬制度和标准，薪酬主 要通过雇主和工会组织集体议价商定，职工福 利也因企业的不同而不同，但国家规定最低薪 酬水平2）实行弹性的刺激性的薪酬制度3） 薪酬级别多，级差小4）升级频繁，有的企业 每年进行升级，升级时进行严格考核5）最高 薪酬与最低薪酬的差别较大，前者是后者的十 几倍乃至几十倍，且薪酬受种族、性别等影响。 26、如果把员工对工资的要求水平同马斯洛的 需求层次论对应，可表现为那几个层次？ 1）对满足生存的薪酬的需要2）对增加工资体