第1章IT项目管理基础
什么是项目？
所谓项目，就是在既定的资源和要求的限制下，为完成某种目标而相互联系的一次性的工作任务。项目有哪些基本特征？
1.明确的目标独特性时限性
IT项目除了具有一般项目的特征外，有哪些自己的基本特征？
1.目标的渐近性时效性高风险性智力密集型
什么是项目管理？
项目管理是保证项目顺利实施的有效手段，它是通过临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术、工具和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导与控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目管理有哪些方面的具体特点？
1.项目管理的对象是项目系统工程思想组织的特殊性管理方式是目标管理项目管理具
有创造性
项目管理机构：
IPMA（国际项目管理组织） PMI（美国项目管理协会 PMRC（中国项目管理研究委员会）
知识体系：
PMI知识体系PMBOK IPMA知识体系ICB 我国知识体系C-PMBOK
IT项目管理有哪些自身的特征？
前瞻性合作性激励性
第2章项目管理过程与项目管理环境
什么是项目生命周期？
任何项目在执行过程中都有一个演化过程，这个演化过程称为项目的生命周期。
什么是里程碑？
里程碑是项目中阶段性工作的标志。
项目管理过程由哪5个具体过程组成？
1.项目启动项目计划项目执行项目控制项目结束
项目经理的地位和作用
项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。
项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在项目各方的核心地位。
项目经理有哪些职责？
1.确保项目目标的实现开发计划组织实施项目控制
合格的项目经理有哪些能力？
1.获得项目资源的能力消除障碍和解决问题的能力领导能力和权衡能力沟通能力管理
时间能力灵敏性
第3章 IT项目的策划与启动
什么是项目机会研究？
项目机会研究是项目产生的重要方式，通常表现为一个全方位的搜索过程。
什么是可行性研究？
可行性研究是对拟选的技术方案、项目需求进行全面的技术经济分析论证，预测、评价其投资效果、可行性程度并予以优选，以便进行投资决策的一种科学方法。
可行性研究的主要内容有哪些方面？
三个方面：（1）技术可行性分析；（2）经济可行性分析；（3）运行环境可行性分析
项目有哪些主要的利益相关者？
项目的业主项目的客户项目经理项目实施组织项目团队项目其他相关利益者
什么是项目的范围？
按照PMBOK定义，范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品的过程。
范围管理过程包括哪些方面？
1.启动范围计划范围定义范围核实范围变更控制
什么是工作分解结构
工作分解结构是为方便管理和控制而将项目按等级分解成易于识别和管理的子项目，再将子项目分解成更小的工作包，直至最后分解成具体的工作包（或工作单元）的系统方法。
WBS是什么形式？
WBS是一个分级的树形结构，是对项目从粗到细的分解过程，它每细分一个层次，表示对项目元素更细致的描述。
WBS有哪两种分解方法？
1.基于成果或功能的分解方法基于流程的分解方法
进度管理是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。
项目时间管理包括那些过程？
项目时间管理包括：活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度计划和进度计划控制五个过程。
什么是活动定义？
活动定义是确认和描述为完成项目而必须进行的具体的工作。
什么是活动排序？
活动排序是确定项目各活动之间的相互关联与依赖关系。
网络图有哪两种类型？
（1）单代号网络图（2）双代号网络图
什么是活动历时估算？
活动历时估算是指对已确定项目活动的完成时间进行估算的工作。
活动历时估算有哪些主要方法？
（1）专家判断（2）类比估计（3）单一时间估计法（4）3个时间估计法
项目进度计划的编制的方法和工具有哪些？
（1）甘特图（2）里程碑图（3）关键线路法（4）计划评审技术
什么是关键线路法？
关键线路法（CPM）是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑和估算出的项目活动工期，确定项目每项活动的最早与最晚开始和结束时间，并作出项目工期网络计划的方法。关键线路法关注的是项目活动网络中关键路径的确定和关键路径总工期的计算，其目的是使项目工期能够达到最短。
活动时间计算公式
ES=所有前序活动的EF中的最晚时间
EF=本活动的ES+本活动的工时估算
LF=所有后序活动的LS中的最早时间
LS=本活动的LF-本活动的工时估算
什么是正推法？
从起始点向结束点计算ES和EF的方法。
什么是逆推法
从结束点向起始点计算LF和LS的方法。
什么是关键路径？
项目中最长的活动路径被称为关键路径。
什么是关键活动？
项目中机动时间为零的活动被称为关键活动。
在进度控制中常用的进度检查的方法有哪些？
1.甘特图检查法 S型曲线检查香蕉型曲线检查法前锋线检查法
项目成本是指因为项目而发生的各种资源耗费的货币体现。
项目成本管理包括哪些过程？
成本管理包括项目资源计划、成本估算、成本预算、成本控制、成本预测过程。
编制项目资源计划的常用工具有哪些？
◆资源矩阵资源甘特图资源负荷图资源需求曲线资源累计需求曲线
什么是项目的成本估算？
成本估算是根据项目资源计划及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。
什么是项目的成本预算
成本预算是在完成项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本制定基准计划的项目成本管理活动，又称为项目成本计划。
项目预算有哪三大特征？
◆计划性约束性控制性
在编制成本预算时应掌握哪些原则？
◆成本预算要与项目目标相联系
◆成本预算要以项目需求为基础
◆成本预算要切实可行
◆成本预算应当有一定的弹性
成本控制有哪些原则？
◆节约原则经济原则责权利相结合的原则全面控制的原则按例外管理的原则
与软件产品满足明确或隐含需求的能力有关的特征和特性的总和。
全面质量管理的核心思想的含义是什么？
核心是质量管理全员性、全过程性和全要素性。
IT企业遵循哪些质量标准体系
◆ISO 9000标准体系
◆PMBOK的质量管理
◆CMM的质量保证
软件开发常用的技术标准包括哪些？（注：参考P156-157）
◆知识体系过程标准建模标准质量管理标准程序语言标准数据库标准
质量保证的含义是什么？
质量保证是为提供项目满足质量要求的适当信赖程度，在质量体系内所实施的并按照需要进行证实的全部有策划的和有系统的活动。
什么是风险？
是指不利事件或损失发生的不确定性，它是不利事件或损失发生的概率及其后果的函数，用数学公式表示为： R=f（P，C）
其中，R表示风险，P表示不利事件或损失发生的概率，C表示该事件发生的后果。
风险具备哪四个因素？
◆风险事件事件发性的概率事件的影响风险的因素
风险具备哪些特点？
◆风险存在的客观性和普遍性
◆某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性
◆风险的可变性
◆风险的多样性和多层次性
项目风险管理划分为哪些过程？
在PMBOK中把项目风险管理划分为风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划、风险监控等6个过程。
说明常用的3种风险识别的工具与方法
风险条目检查表、头脑风暴法、情景分析法。
按照风险发生的可能性，通常将风险划分为哪3种级别？
通常将风险划分为低、中、高3个级别。
制定项目风险管理应对方案时应遵循哪些原则
1. 可行、适用、有效性原则
2. 经济、合理、先进性原则
3. 主动、及时、全过程原则
4. 综合、系统、全方位原则
一般的项目风险应对措施有哪几种？
1. 风险回避
2. 风险遏制
3. 风险转移
4. 风险化解
5. 风险容忍
6. 风险分担
10.1项目沟通的定义及过程
什么是沟通？
沟通是一个过程，在整个过程中，信息通过一定的符号、标志或者行为，在个人之间、组织之间进行交换。
沟通有哪些要素？
沟通过程包含的要素如下：
◆信息发出者信息接收者媒介信息编码与译码反馈噪声
项目沟通的准则有哪些？
沟通的原则有：准确、及时、完整、有效
项目沟通方式有哪些？
◆正式沟通和非正式沟通
◆上行沟通、下行沟通和平行沟通
◆单向沟通和双向沟通
◆书面沟通和口头沟通
◆言语沟通和体语沟通
有效沟通的方法和途径有哪些？
1.沟通要有明确目的
2.提高沟通的心理水平
3.确保会议有效
4.沟通中“听、说、问”交替出现
5.避免无休止的争论
6.保持畅通的沟通渠道
7.充分利用信息技术加强沟通
什么是冲突？
冲突泛指各种争议。也是指在既得利益或潜在利益方面的不平衡。
冲突处理有哪些策略？
1.回避或撤退竞争或强迫调停或消除妥协合作、正视和解决问题
冲突管理有哪些技巧？
1.做好团队的思想工作有意识地培养心理相容公平竞争、减少冲突冲突发生、迅速解
决帮助双方学习提高运用权威制定预警方案引发建设性冲突
三、计算题
1．根据下表完成下列问题。
（1）在下面的网络图中的相应位置填写出各活动的工期、最早开始时间、最晚开始时间、最早结束
时间、最晚结束时间、时差，指出关键路径
（2）假设总工期需要缩短，应首先选择哪个活动进行压缩，为什么？
2
．某项目由1、2、3、4四个任务构成，如下图所示。该项目目前执行到了第6周末，各项工作在其工期内的每周计划成本、每周实际成本和计划工作量完成情况如下图所示。
单位：万元
（1）根据图中提供的信息，计算出截至第6周末，该项目的BCWS 、ACWP 和BCWP 参数将结果直接填写在下表中：
任务名称
状态 BCWS （万元）
ACWP （万元）
BCWP （万元）
1
完成
活动
最早开始时间 最早结束时间
工期
最晚开始时间
A
B
D
E
G
F
H
C
（2）计算第6周末的成本偏差CV、进度偏差SV，说明结果的实际含义。
（3）如果预计完成剩余的工作，仍然会延续目前（第6周末）的偏差情况，完成整个项目实际需要投入多少资金？写出计算过程。
五、计算题 1．(1)
关键路径：A →D →E →F →H
(2) 假设总工期需要缩短，应首先选择关键路径上的活动进行压缩，即在A 、D 、E 、F 、H 五个活动中选择。比较这五个活动的单位时间赶工成本。
单位时间赶工成本=
应急时间
正常时间正常成本
应急成本--
D 活动单位时间赶工成本=
5023150
200=--元
E 活动单位时间赶工成本=
3045120
150=--元 F 活动单位时间赶工成本=
203480
100=--元 H 活动单位时间赶工成本=
302
-4160
220=-元 假设总工期需要缩短，应首先单位时间赶工成本最低的F 活动进行压缩。
第6周末的成本偏差CV= BCWP －ACWP=83.5－112= -28.5万元 表明项目成本超支 第6周末的进度偏差SV= BCWP －BCWS=83.5－100=－16.5万元 表明项目进度延误
（2）预算完工成本=
===112
/83.5170
ACWP /BCWP CPI 总预算成本总预算成本228.02万元
（1）根据图3-21计算项目在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最
可能的历时估计是8天，24天， 10天, 任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1天，9天，5天。
参考答案：
E1=(O+4M+P)/6 E2=(O+4M+P)/6 =(8+4*10+24)/6 =(1+4*5+9)/6 =12
=5 δ1=(P-O)/6
δ2=(P-O)/6
=(24-8)/6 =(9-1)/6 =8/3
=4/3
δ12
=64/9
δ22
=16/9
δ=(δ12
+δ22) 1/2
=(64/9+16/9) 1/2
=(80/9)
1/2
=2.98
E=E1+E2=12+5=17
E+1δ=17+2.98=19.98 故：概率为68.3%
（2）项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算，他采用的delphi 的成本估算方法，邀请2位专家估算，第一个专家给出1万， 8万，9万的估算值，第二个专家给出了4万， 6万 ， 万8 万的估算，计算这个项目成本的估算值是多少
参考答案： E1=(O+4M+P)/6
E2=(O+4M+P)/6
=(1+4*8+9)/6 =(4+4*6+8)/6 =7
=6
E=(E1+E2)/2=(7+6)/2=6.5(万元)
（3）ABC 公司正在进行一个项目， 下表是项目目前的一些指标.计算总的估算成本BAC ，截至4/1/2008项目的状况如何,通过计算 BCWP, BCWS,ACWP, SV , SPI,CV,CPI 来说明。
参考答案：
任务BCWS ACWP BCWP CV SV SPI CPI
1 5 10 5 -5 0 1 0.5
2 25 20 25 5 0 1 1.25
3 120 0 0 0 -120 0 /
4 40 50 40 -10 0 1 0.8
5 0 0 0 0 0 0 /
6 0 0 0 0 0 0 /
所以，截止4/1/2008，对于整个项目：
BAC=330, BCWS=190, ACWP=80, BCWP=70
由此可得：CV=BCWP-ACWP=-10, SV=BCWP-BCWS=-120,
SPI=BCWP/BCWS=36.84%, CPI=BCWP/ACWP=87.5%
说明：CV<0，项目超出预算；SV<0，进度落后；SPI<1，项目项目进度落后；CPI<1,表示项目超出预算
（4）下面是一个项目的目前的运行数据，计算项目所有的基本度量和运行指标，这个项目的进度还正常吗？假设目前的日期是4/15/2008.
参考答案：
任务BCWS ACWP BCWP CV SV SPI CPI
1 50 70 50 -20 0 1 0.71
2 35 20 35 15 0 1 1.75
3 20 40 20 -20 0 1 0.5
4 40 40 40 0 0 1 1
5 0 0 0 0 0 0 /
6 0 0 0 0 0 0 /
所以，截止4/15/2008，对于整个项目：
BAC=285, BCWS=145,ACWP=170, BCWP=145
由此可得：CV=BCWP-ACWP=-25, SV=BCWP-BCWS=0,
SPI=BCWP/BCWS=1, CPI=BCWP/ACWP=85.30%
说明：CV<0，项目超出预算；SV=0，进度正常；SPI=1，项目按照进度进行；CPI<1,表示项目超出预算。
二、计算题
1. 根据图3-21计算项目在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是8天，10天，24天, 任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1天，5天，9天？
项值历时
标准差δ方差
估计E
任务1 12 8/3 64/9
任务2 5 4/3 16/9
项目路径17 3 80/9
E±1δ即17±3，从14天到20天的概率为68.3%，所以20天完成的概率为
P=P(17天)+P(17-20天)=50%+68.3%/2=84.2%.
. 如果某软件公司正在进行一个项目，预计有50KLOC的代码量，项目是中等规模的半嵌入式类型的项目，采用中等COCOMO模型，项目属性中只有可靠性为很高级别（即取值为1.3），其他属性为正常，计算项目是多少人月的规模？如果2万元/人月，则项目的费用是多少。
Effort=a*(KLOC)b*F
查表a=3.0,b=1.12,F=1
Effort=3.0*501.12*1=239.9(人月)
所以项目的费用为2*Effort=479.7万元
2. 项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀请2位专家估算，第一个专家给出1万，8万，9万的估算值，第二个专家给出了4万，6万，万8 万的估算，计算这是成本的估算值是多少？
解:
E1=(a1+4*m1+b1)/6=(1+32+9)/6=7
E2=(a2+4*m2+b2)/6=(4+24+8)/6=6
E=(E1+E2)/2=6.5（万元）
二、分析判断题
1、利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树）
方案１：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出１.５元。
方案２：随机投掷硬币两次，你需要付出２元；如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元。
由此可见应该选择第1种方案。
三、分析题
1. 下面是一个项目的目前的运行数据，计算项目所有的基本度量和运行指标，这个项目的进度还正常吗？假设目前的日期是4/15/2008.
参考答案：
任务BCWS ACWP BCWP CV SV SPI CPI
1 50 70 50 -20 0 1 0.71
2 35 20 35 15 0 1 1.75
3 20 40 20 -20 0 1 0.5
4 40 40 40 0 0 1 1
5 0 0 0 0 0 0 /
6 0 0 0 0 0 0 /
所以，截止4/15/2008，对于整个项目：
BAC=285, BCWS=145,ACWP=170, BCWP=145
由此可得：CV=BCWP-ACWP=-25, SV=BCWP-BCWS=0,
SPI=BCWP/BCWS=1, CPI=BCWP/ACWP=85.30%
说明：CV<0，项目超出预算；SV=0，进度正常；SPI=1，项目按照进度进行；CPI<1,表示项目超出预算。
四、分析判断题
（1）作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，H，I，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时（Duration）估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第1天，最后一个任务的最早完成时间等于最晚完成时间，请完成下面问题：
1.任务F与任务B是什么依赖关系，任务F与任务I是什么依赖关系
2.通过正推法确定每个任务的最早开始时间、逆推法确定每个任务的最晚开始时间（在下面的图示中标识即可）
3.确定关键路径，计算项目完成的最短时间
4.任务F在不影响项目最早完成的时间浮动量.
5.将下面的PDM网络图转化为ADM网络图
参考答案：
1. 任务F与任务B是并行关系，它们的最早开始时间都为0。任务F是任务I的前置
任务，任务I是任务F的后置任务。
2.
3. 关键路径：
A →C → E → H → I
4. 任务F的时间浮动量:
33-9=24天
5. ADM网络图：
（2）
张某和李某分别是一个软件公司的项目经理和合同经理，今天是２００３年5月31日，是公司项目评估的时间，他门准备向公司提交项目报告，他们负责的项目的合同金额是３.３亿元，项目总预算为３亿元。作为项目经理，张某的现场经验和技术知识都很丰富，其团队一直被认为是最具有凝聚力的，针对该项目，他对项目团队，技术和财务执行情况均感到满意，对合同的履行结果也很乐观。
张某的报告描述如下：在合同完成了２５％（工期过了２５％）的时候，财务执行状况很好，只花了７０００万元。进度方面，３、４月份按时完成了工作，５月份几个工作有些落后，但好在监控报告及时，在５月下旬组织加班，尽管到现在为止Ｃ任务还没有完成，但我相信我们的项目团队将继续出色工作，会使工作重新回到正轨，在下一次评估中进度可以大幅度超前。
作为合同经理，李某要求张某在报告中对数字进行更加详细的检查，并包含一份文件用以记录每项工作的预期完成时间和预计成本。下面是张某给出的项目的目前数据，
分别计算出目前项目的ＢＣＷＰ，ＢＣＷＳ，ＡＣＷＰ，CV，SV，CPI，SPI，EAC(工作完成的预测成本)。请问：应该如何分析项目目前的状况以及可能的结果？项目的执行状况确实如项目经理张某所说的那样乐观吗？（采用５０／５０规则计算已获取价值）
参考答案：
任务BCWS ACWP BCWP CV SV SPI CPI
A 1200 1500 1200 -300 0 1 0.8
B 1800 2000 1800 -200 0 1 0.9
C 3000 3500 1500 -1500 -1500 0.5 0.5
D 9000 0 0 0 0 0 /
E 7800 0 0 0 0 0 /
F 6000 0 0 0 0 0 / G
600 0 0 0 0 0 / H
600
/
所以，截止5/31/2003，对于整个项目：
BAC=30000*1/4=7500, BCWS=6000, ACWP=7000, BCWP=4500
由此可得：CV=BCWP-ACWP=-2500,
SV=BCWP-BCWS=-1500, SPI=BCWP/BCWS=75%,
CPI=BCWP/ACWP=64.3%
对于A ，B ，C 三项任务完成的预测成本：EAC=BAC/CPI=11664.1 整个项目的预测成本：EAC=4.6656亿元，超出成本1.6656亿元
说明：CV<0，项目超出预算；SV<0，进度落后；SPI<1，项目项目进度落后；CPI<1,表示项目超出预算。
项目的执行状况并不如项目经理张某所说的那样乐观。
3利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树） 方案１：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出１.５元。 方案２：随机投掷硬币两次，你需要付出２元；如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元
参考答案：
根据决策树分析结果，选择方案1. （4）
一个项目在进行规划的时候,碰到了一个风险问题，项目经理在决定是否采用方案A 。如果采用方案A 需要使用一个新的开发工具，通过使用这个工具可以获利5万元，否则将损
投掷硬币
方案1
方案2
2次正面：0.25，10元 0.25×10=2.5元1次正面：0.5，-1.5元 0.5×（-1.5）=-0.75元0次正面：0.25，-3元 0.25×（-3）=-0.75元
方案1 EMV=2.5-0.75-0.75=1元2次正面：0.25，8元 0.25×8=2元1次正面：0.5，-2元 0.5×（-2）=-1元0次正面：0.25，-2元 0.25×（-2）=-0.5元
方案2 EMV=2-1-0.5=0.5元
失1万元。而能够掌握这个工具的概率是20%，利用决策树分析技术说明这个项目经理是否应该采用这个方案A ？（画出决策树） 参考答案：
根据决策树分析结果，选择方案1.
五、论述题
1需求变更是导致项目失败的重要原因也是项目管理者必须面对的问题，列出你参与 的（或者你所知的）软件项目过程中引起变更的原因，这个变更可以是开发过程中的任何阶段，最好按照项目的执行阶段给出变更的原因和可能的解决方法。 参考答案：
导致需求变更的原因很多，一些常见的因素如下：
开发人员对待需求开发的态度不认真，用户参与不够，用户需求的不断增加，模棱两可的需求，用户和需求开发人员在理解上的差异，开发人员的画蛇添足，过于简单的规格说明，忽略了用户分类，不准确的计划等。
可能的解决方法：
需求阶段尽可能采用原型或者用例方法明确用户需求，采用严格的需求变更管理流程，采用良好的体系结构，采用面向对象思想。
（2）简要叙述软件项目规模成本估算的基本方法。 参考答案：软件开发项目中常用的成本估算方法有：自顶向下（类别）估算法、自下而上估算法、参数法、专家估算法、猜测估算法等。
自顶向下（类别）估算法：是从项目的整体出发，进行类推，根据以往完成类似下面所消耗的总成本（或工作量）来推算将要开发的软件的总成本，然后按比例将它分配到各个开发任务单元中。
自下而上估算法: 是利用任务分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。
参数法: 是利用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术。 专家估算法:是由多位专家进行成本估算，取得多个估算值，最后得出综合的估算值。 猜测估算法:是一种经验估算法，进行估算的人利用自己的专门知识和丰富经验，提出的一个近似的数据，是一种原始的估算方法。 补充材料
《项目范围变更管理》
项目中不可避免的会发生范围的变更，不论是在项目的开始阶段或是项目的将要结束阶段，
项目开发采用
不采用:-10000元
成功：0.20，50000元 0.20×50000=10000元
失败：0.80，-10000元 0.80×（-10000）=-80000元
方案1 EMV=10000-8000=2000元
方案2 EMV=-10000元
方案1
方案2
工具决策
第一章信息化知识 1.1 信息与信息化 考点：信息的概念、信息化的概念、国家信息化体系要素、信息的质量属性1.1.1信息P22/1 信息（information）是客观事物状态和运动特征的一种普遍形式。 控制论创始人：维纳 信息论奠基者：香农（信息就是能够用来消除不确定性的东西），第一次阐明了信息的功能和用途。 信息的传输模型 信息的传输技术（通常指通信、网路等）是信息技术的核心。 （1）信源：产生信息的实体 （2）信宿：信息的归宿或接受者 （3）信道：传送信息的通道，如TCP/IP网路。 （4）编码器：所有变换信号的设备 （5）译码器：编码器的逆变换设备 （6）噪声：可以理解为干扰，干扰可以来自于信息系统分成结构的任何一层。 信息的质量属性（2017上） （经常拿“可用性”来坑爹，注意，是没有可用性这一个属性的） （另外注意对比可靠性、可验证性、安全性三个概念，容易混淆） （1）精确性：对事物状态描述的精准程度 （2）完整性：对事物状态描述的全面程度，完整信息应包括所有重要事实。 （3）可靠性：指信息的来源、采集方法、传输过程是可以信任的，符合预期。 （4）及时性：指获得信息的时刻与事件发生时刻的间隔长短。 （5）经济型：指信息获取、传输带来的成本在可以接受的范围之内 （6）可验证性：指信息的主要质量属性可以被证实或者证伪的程度。
（7）安全性：指在信息的生命周期中，信息可以被非授权访问的可能性，可能性越低，安全性越高。 1.1.2信息系统P27/5 1.1.3信息化P29/7 信息化从“小”到“大”分为以下5个层次： （主要对比国民经济信息化和社会生活信息化，记住智慧城市和互联网金融都属于社会生活信息化，社会生活信息化的概念比国民经济的要广，而且更接地气，强调“人”和“日常生活”） （1）产品信息化 （2）企业信息化：ERP（生产财会管理）/CRM（客户关系管理）/SCM（供应链管理）（3）产业信息化 （4）国民经济信息化：指在信息大系统内实现统一的信息大流动，使金融、贸易、投资、计划、通过、营销等组成一个信息大系统，使生产、流通、分配、消费等经济的四个环节通过信息进一步联成一个整体。 （5）社会生活信息化：指包括商务、教育、政务、公共服务、交通、日常生活等在内的整个社会体系采用先进的信息技术，融合各种信息网络，大力开发有关人们日常生活的信息服务，丰富人们的物质、精神生活，拓展人们的活动时空提升人们生活、工作的质量。智慧城市、互联网金融等是社会生活信息化的体现和重要发展方向。 信息化的基本内涵 信息化主体：全体社会成员 信息化时域：长期过程 信息化空域：一切领域 信息化手段：基于现代信息技术的现金社会生产工具 信息化途径：创建信息时代的社会生产力，推动社会生产关系及社会上层建筑的改革 信息化目标：使国家的综合、社会的文明素质和人们的生活质量全面提升 1.1.4国家信息化体系要素P30/8 “两网、一站、四库、十二金” 国家信息化体系6要素 信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范 信息技术应用是6要素的龙头 信息技术和产业是我国进行信息化建设的基础 信息化人才是国家信息化的成功之本
某公司项目管理软件操作手册 1
目录 第一章安装说明 (13) 1.1系统要求 (13) 1.1.1数据库服务器系统要求 (13) 1.1.2W EB服务器系统要求 (13) 1.2系统安装部署 (13) 1.2.1CREC项目综合管理信息平台数据库系统安装 (13) 1.2.2CREC项目综合管理信息平台安装 (17) 1.2.3CREC项目综合管理信息平台卸载 (22) 第二章操作说明 (23) 2.1.界面布局 (23) 2.2．操作按钮说明 (24) 2.3．查询区域说明 (24) 2.4流程 (25) 第三章系统管理 (26) 3.1用户权限管理 (26) 3.1.1组织机构管理 (26) 3.1.2用户管理 (27) 3.1.3用户参与组织机构管理 (28) 3.1.4角色管理 (29) 3.1.5角色权限分配 (30) 3.1.6用户隶属角色 (31) 3.1.7重臵密码 (32) 3.1.8日志查询 (33) 3.2我的工作 (33) 3.2.1修改密码 (33) 3.2.2待办工作 (33) 3.2.3督办工作 (34) 3.3工作流管理 (35) 3.3.1定义工作流 (35) 3.3.2工作流导出 (42) 3.3.3工作流复制 (43) 3.4辅助机构管理 (45) 2
第四章合同管理 (47) 4.1总包合同 (47) 4.2总包合同评审 (47) 4.3总包合同变更 (48) 4.4总包合同统计 (48) 第五章项目基本信息管理 (49) 5.1项目基本信息 (49) 5.2项目基本信息查询 (49) 5.3项目作业队 (49) 5.4作业队参与成本工作分解 (49) 5.5招投标信息 (49) 第六章成本管理 (50) 6.1成本工作分解 (50) 6.2成本计划编制 (51) 6.3大宗料备料计划 (54) 6.4其他材料备料计划 (55) 6.5对内验工 (57) 6.6对内验工统计 (59) 6.7对外验工 (59) 6.8对外验工统计 (59) 6.9全部成本计划汇总 (59) 6.10已审核成本计划汇总 (59) 6.11未审核成本计划汇总 (59) 6.12其他费用管理 (59) 6.13设计工程量变更记录 (60) 第七章物资管理 (61) 7.1标准物资库管理 (62) 7.1.1物资类别 (62) 7.1.2物资录入 (62) 7.1.3物资审核 (63) 7.1.4物资发布 (63) 7.1.5物资归并 (63) 7.1.6物资查询 (64) 7.2机构物资管理 (65) 3
IT项目管理使用教程：项目执行控制流程详解 介绍： 随着信息技术的飞速发展，IT项目管理在各行各业中的重要性越 来越凸显。项目执行控制是IT项目管理中至关重要的一环，本文将详 细解析项目执行控制的流程，帮助读者更好地理解和应用。 一、项目执行控制的概述 项目执行控制是指对项目的计划实施过程进行管理和控制，确保 项目按时、按质、按量完成。它是项目管理的核心环节，涉及项目团 队的组织、沟通、协调和监督。 二、项目执行控制的准备阶段 在进入项目执行控制阶段之前，首先要进行准备工作，确保项目 计划的合理性和可行性。这一阶段包括制定项目目标、明确项目需求、制定项目计划、确定项目资源和制定沟通机制等。 三、项目执行控制的关键要素 项目执行控制的关键要素包括项目团队的组织与管理、项目沟通 与协调、项目进度与质量控制以及风险管理等。其中，项目团队的组 织与管理是核心，团队成员要有明确的职责分工，有效的沟通协作机制，并建立一个高效的决策机构，保证项目的快速决策。 四、项目执行控制的具体流程
1. 项目启动：根据项目计划，启动项目并组建项目团队。明确项目目标和任务，确保项目的准确方向。 2. 项目执行：按照项目计划进行任务分解和分配，明确各个工作包的具体内容和负责人。项目团队成员根据分配的任务进行实施，及 时上报进度和质量情况。 3. 项目监督：通过日常监督和定期检查，对项目进度、质量等进行全面监控，发现问题及时进行调整和解决。 4. 项目变更管理：当项目执行过程中遇到新的需求或变更时，需要进行变更管理，确保变更符合项目目标，并进行适当的调整。 5. 项目风险管理：在项目执行过程中，存在各种风险，包括技术风险、人员风险、供应链风险等。需要制定相应的风险管理策略，并 在项目中及时应对和控制风险。 6. 项目验收与总结：项目完成后，进行验收工作，确认项目交付物符合要求。同时，对项目的执行过程进行总结，提炼经验教训，为 以后的项目提供参考和借鉴。 五、项目执行控制的性能指标 1. 项目进度：项目进度是项目执行控制中最重要的性能指标之一。通过制定详细的工作计划，监控项目的进度，并及时采取调整措施， 确保项目按时完成。
01项目组成员表Project Team Members
一、项目基本情况 I. Project Basic Info 项目经理 project manager ： 张三 制作日期data ： 2005-7-8 六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等 干系人） 姓名 name 李四 类别（加下拉菜单） 部门 职务 张三 项目经理 王五 项目组成员 赵六 项目组成员 吴丹 项目组成员 刘峰 项目组成员 A 国代表处 总部VIP 客户接待策划处 A 代表处T 客户群 总部技术服务部 总部供应链 总部研发 代表 策划经理 客户经理 N 项目接口人 N 项目接口人 N 项目接口人 02 项目策划 /任务书(Project Plan/Charter ) 二、项目描述 II. Project Description 1.项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题） 1. Project background & target (every project starts at specific business problems, and this part briefly describes these. 2.项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述） 2. Project objectives （including time limit , cost objectives, deliverables and brief description of their features ） 在2005年7月31号前邀请TELECOM 公司CTO 带队到我司考察，打消客户关于我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、 工程管理能力的信心，项目预算 20万。 project milestones) 7月8日 成立项目组 7月11日 递交邀请函 7月14日 行程确认 7月17日 启程 7月22日 考察结束 7月25日 回访 which the deliverables are CTO 在考察人员之列，考察活动如期成行（ 7月底之前）；考察期间不岀现任何内容失误（如没有高层领导接待，样板点无法参观 等），后勤失误不超过 1次（如因车辆、签证等问题导致考 察不能完全按照时间表进行）；客户考察之后消除了疑虑，认可我司的 供货、研发和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持我司后续项目实施（ N 项目按照双方共同达成的时间表实施）； 考察费用不超过预算（20万元） 则项目成功。 五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件） describe the main project assumptions and the ? 假定：1、假定客户能行;2、假定我司内部接待资源都能落实; 3、假定我司以外的接待资源都能获得（如签证、国际机票等） 约束：1、客户考察必须在 7月底之前完成；2、必须安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒店； 3、必须安排公司至少 一位对等级级别的高层接待。 四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受） IV. Project acceptance criteria (to describe conditions under 项目名称 project name ： T 客户考察公司 张三 项目编号 project code : 审核人 reviewed by : T0808 李四 背景: 项目 1. 2. A 国是公司的战略市场，其第二大运营商为 TELECOM 公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N ，该项目在2005年6月份开始实施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题： 延迟交货； 发错货问题严重； 初验测试问题层岀不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力； 目勺： 3. 这些问题引起了 TELECOM 高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度 改善客户关系，重建客户对与我司合作的信心 三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果） III. Project milestones ( including time limit and deliverables of V. Project assumptions and constraints (to
第二章初识 在上一章里，我们介绍了什么是软件以及软件的主要成分，下面，我们将给大家介绍/C 的主要功能，即进度计划的编制。我们知道，软件是用于计划编制的软件，而微软的PROJECT 软件也是编制计划的软件，那么与PROJECT软件的异同是什么？先进在什么地方？这也是我们需要给大家分析清楚的。通过这章的学习，希望大家能够掌握如何用编制一个简单的计划。 一、PRIMA VEA 公司及P3软件简介 在介绍PM之前，我想给大家简单介绍一下的编制公司――美国PRIMA VRA公司。PRIMA VEA 公司成立于1983年，具有20年专业项目管理经验。最近得到英特尔公司的投资，是世界上最大的企业项目管理软件供应商，在在全世界263国家当中的157个国家有其客户，有超过350,000用户,分布在41,000多个公司，在85个国家有其代表处，自1983成立以来，其项目管理软件产品所应用的项目投资额累计超过4.9 万亿美元。 在美国，DOD（国防部）、DOE（能源部）、DOT（交通部）、NASA(国家宇航中心)等政府部门，在项目建设时不但自己使用P3系列软件，并规定参与方用P3系列软件对项目进行管理。美国许多著名的跨国集团和工程公司：如Boeing（波音）、Lockheed Martin（洛克希德）、McDonnell Douglas（麦道）、Bechtel（柏克德）、Fluor Daniel(福陆丹尼尔)、Foster Wheeler(福斯特威勒)、Westing House（西屋）、Coca-Cola（可口可乐）、Honeywell（霍尼维尔）、Intel（英特尔）、A T&T（国际电报电话公司）、Motorola（摩托罗拉）等都使用P3系列软件对项目进行管理。在德国、法国、英国、澳大利亚、日本等，P3系列软件应用也十分广泛。P3已经成为了国际上应用最广的项目管理软件。 在我国，普华软件公司等单位开展了卓有成效的P3软件推广工作，用户中包括了水电方面的三峡、小浪底、广蓄二期、天生桥一级、二滩、水口、五强溪、天荒坪、莲花等百万KW级以上的国家重点水利水电建设工程；石油化工方面的大庆乙烯、辽阳化纤、大连炼油装置、齐鲁45万吨乙烯、燕化扩建改造工程、洛阳重油装置、安庆大化肥、扬子乙烯、金陵石化睛纶装置、福建炼油厂二期、广州乙烯芳烃装置、茂名45万吨乙烯等国家石油化工重点建设项目；交通方面的秦皇岛煤码头四期、北仑港三期、江阴长江大桥、京沪高速公路（河北段）、汕头大桥、深汕高速公路、广州东环高速公路、广州地铁、山东潍莱高速公路、济南环城高速公路、湘耒高速公路等国家重点交通工程；油田方面的大庆油田、胜利油田、塔里木油气田、吐哈油气田、青海油田、江苏油田、华北油田、克拉玛依油气田、长庆油气田等国家重点石油天然气项目；火电方面的江苏利港电厂、江苏扬州电厂二期、山东日照电厂、山东潍纺电厂、宁波北仑电厂二期等国家重点火电建设项目；还有我国所有在建的核电站。这些工程中许多是业主、监理、承包商统一装备P3系列软件。 P3系列软件之所以有今天在全世界广泛应用的局面，根本的原因是软件具有完善的功能，尤其是融合在软件之中的项目管理思维和方法论。P3软件很好地演绎并发展了50年代中期发展起来的网络计划技术(CPM、PERT)，并在管理功能方面丰富了网络计划技术，使得长期以来困扰大家的工期进度和投资/成本情况无法整体性地动态管理的问题得到了很好地解决。此外，还根据管理学思维，将上述进度/投资动态过程与目标管理的方法有机地联系在一起，从而使项目管理的办法变为一种可操作性很强的、切实可行的手段。从80年代初开始有P3系列软件到今天的十几年时间，P3系列软件很好地吸收了其间发展起来的项目管理理论和计算机技术，使得用户能够“得一个软件，得两种新技术”。
IT项目管理是在信息技术领域中对项目进行规划、执行、控制和结束的过程。而在项目管理中，项目决策流程是至关重要的一部分。一个有效的项目决策流程能够帮助项目经理和团队成员做出明智的决策，避免项目风险，并提高项目成功的可能性。本文将介绍一些IT项目管理中使用的技巧和方法，帮助你有效管理项目决策流程。 一、明确项目目标 在项目决策流程开始之前，项目团队需要明确项目的目标和预期成果。这一步是非常重要的，因为它能够帮助项目团队明确项目的范围和项目的重要性。通过明确项目的目标，项目团队可以更好地定义项目任务和所需资源，从而为项目决策提供指导。 二、制定详细的项目计划 项目计划是IT项目管理中的核心工具之一。一个详细的项目计划包括项目的各个任务、时间表、资源分配、风险评估等信息，能够帮助项目团队了解项目的整体情况。在制定项目计划时，要确保每个任务都明确地定义了所需的输入和产出。这将为项目决策提供必要的信息基础，帮助项目经理和团队成员做出正确的决策。 三、建立有效的沟通机制 在IT项目管理中，良好的沟通是项目成功的关键因素之一。项目决策涉及到团队成员之间的讨论和意见交流，因此建立有效的沟通机制至关重要。可以通过定期的状态会议、使用协同工具和项目管理软件等方式来促进项目团队之间的沟通和协作。这将有助于项目团队在决策过程中更好地交流和理解。
四、设立权责清晰的决策机构 在IT项目中，决策可能涉及到不同的利益相关方。为了确保决策能够及时且正确地被执行，需要设立一个权责清晰的决策机构。这个 机构可以由项目经理、项目所有者和其他相关方组成。在项目决策流 程中，需要明确各个决策机构成员的职责和权限，并建立相应的决策 流程和决策标准。 五、风险管理与决策 风险管理在项目决策流程中起着至关重要的作用。在项目决策中，项目团队需要对潜在的风险进行评估和管理，以减少项目风险对决策 结果的影响。项目经理和团队成员可以使用各种工具和方法来识别和 评估风险，例如风险矩阵、SWOT分析、场景分析等。通过对风险进行 有效的管理，项目团队可以更好地做出决策并及时调整项目计划。 六、灵活应对变化 在IT项目管理中，变化是不可避免的。因此，项目团队需要具备应对变化的能力。当面临新的信息或情况时，项目团队需要能够快速 反应并调整决策。灵活性可以通过项目计划中的预留时间、定期回顾 和评估等方式来实现。同时，项目决策过程中需要对变化进行全面的 评估，包括变化可能带来的影响和风险。这样，项目团队才能做出最 佳的决策，并确保项目的成功实施。 总结： 在IT项目管理中，有效管理项目决策流程是非常重要的。通过明确项目目标、制定详细的项目计划、建立有效的沟通机制、设立权责
IT项目管理使用方法：评估项目质量效果的指标体系 随着信息技术的不断发展和应用，IT项目管理越来越重要。在IT 项目管理过程中，如何评估项目质量效果成为一个关键问题。本文将介绍一套评估项目质量效果的指标体系，它包括项目目标实现度、项目交付质量、项目风险管控和客户满意度。 一、项目目标实现度 项目目标实现度是评估项目质量效果的核心指标之一。项目目标实现度包括时间目标的实现情况、成本目标的实现情况和功能目标的实现情况。 时间目标的实现情况主要反映项目的进度控制能力。在评估时间目标的实现情况时，可以参考项目启动计划和项目进度计划，通过对比计划和实际完成情况来评估项目进度的控制情况。 成本目标的实现情况主要反映项目的成本控制能力。在评估成本目标的实现情况时，可以参考项目预算和实际花费情况，通过对比预算和实际花费来评估项目成本的控制情况。 功能目标的实现情况主要反映项目的功能完整性和质量。在评估功能目标的实现情况时，可以参考项目需求规格书和项目交付的成果物，通过对比需求和交付成果来评估项目功能的实现情况。 二、项目交付质量
项目交付质量是评估项目质量效果的另一个重要指标。项目交付 质量包括交付成果的质量、交付成果的可靠性和交付成果的可用性。 交付成果的质量主要反映项目在交付过程中是否按照质量标准进 行了验收。在评估交付成果的质量时，可以参考质量控制计划和验收 标准，通过对比标准和实际交付成果来评估项目交付质量。 交付成果的可靠性主要反映项目交付成果在使用过程中的稳定性 和可靠性。在评估交付成果的可靠性时，可以参考项目测试报告和用 户反馈，通过对比测试结果和用户反馈来评估项目交付成果的可靠性。 交付成果的可用性主要反映项目交付成果的易用性和用户满意度。在评估交付成果的可用性时，可以参考用户使用手册和用户问卷调查，通过对比用户使用情况和用户反馈来评估项目交付成果的可用性。 三、项目风险管控 项目风险管控是评估项目质量效果的另一个重要指标。项目风险 管控主要包括风险识别、风险分析、风险应对和风险监控。 风险识别主要是对项目可能面临的风险进行全面、系统的识别。 在评估风险识别时，可以参考风险清单和风险矩阵，通过对比实际风 险和识别的风险来评估项目风险识别的准确性和全面性。 风险分析主要是对项目风险进行定性和定量分析，确定风险的影 响程度和发生概率。在评估风险分析时，可以参考风险影响矩阵和风 险概率分析，通过对比实际风险和分析的风险来评估项目风险分析的 准确性和可靠性。
IT项目管理使用方法：评估项目质量工作的有效性 近年来，随着科技的迅猛发展和全球化竞争的加剧，IT项目的管理显得尤为重要。而评估项目质量工作的有效性则成为提升项目成功率的关键环节。本文将着重分析如何评估项目质量工作的有效性，并提供几种实用的方法。 一、质量目标的设定 在项目开始之前，团队必须明确项目的质量目标。这需要与项目干系人进行充分的沟通和协商，确保所有利益相关者对项目质量的期望达成共识。这一步骤尤为重要，因为只有明确的质量目标才有助于评估项目质量工作的有效性。可以利用访谈、问卷调查等方式，收集干系人的反馈意见，以进一步细化和完善质量目标。 二、关键绩效指标的制定 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）是评估项目质量工作的重要依据。通过设定合适的KPIs，团队可以更加客观地衡量项目的成果和质量。KPIs的制定应该具备SMART原则：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、现实（Realistic）和时间相关（Time-bound）。例如，对于软件开发项目，可以将"软件缺陷率"、"用户满意度"等指标作为关键绩效指标，通过定期收集和分析数据来评估项目质量工作的有效性。 三、过程评估方法的应用
过程评估方法可以帮助团队评估项目质量工作的有效性，并及时 发现潜在问题。其中，一种常用的方法是流程图分析。团队可以绘制 项目的流程图，了解每个环节的工作流程和质量控制点，从而判断工 作是否按照预期进行。此外，也可以使用质量度量工具来收集和分析 项目数据，识别任何与预期质量不符的情况，以便及时采取纠正措施。 四、绩效评估的改进措施 评估项目质量工作的有效性并不是一次性的过程，而是需要持续 不断地进行改进。根据评估结果，团队应该及时总结经验和教训，并 采取相应的行动来提升质量工作的效果。例如，团队可以制定持续改 进计划，跟踪和评估已采取的改进措施，并根据实际效果进行调整。 同时，定期组织经验分享会和培训，以促进知识的传承和团队成员的 技能提升。 五、技术工具的运用 在评估项目质量工作的有效性过程中，技术工具的运用可以提高 工作效率和准确性。例如，可以使用项目管理软件来跟踪和记录项目 的各项指标，并生成相应的报告和图表。另外，辅助工具如代码质量 分析工具、用户调研工具等也能够帮助团队更好地评估项目的质量工作。 结语 项目质量工作的有效性评估是确保项目顺利完成的关键环节。通 过明确质量目标、制定关键绩效指标、应用过程评估方法、定期改进 和技术工具的运用，团队能够更加全面地评估和提升项目的质量工作。
信息系统项目管理软考 英文回答： Information systems project management (ISPM) is a critical discipline for organizations seeking to successfully plan, execute, and deliver IT projects. To excel in ISPM, a comprehensive understanding of the project management lifecycle, methodologies, tools, and techniques is essential. The project management lifecycle typically involves the following phases: initiation, planning, execution, monitoring and controlling, and closure. During the initiation phase, the project scope is defined, stakeholders are identified, and the project plan is developed. In the planning phase, detailed plans are created for the project's activities, timelines, and budget. The execution phase involves carrying out the project plan and delivering the project's deliverables. Monitoring and controlling involves regularly tracking the project's
IT项目管理使用技巧：跟踪项目进度控制的实用方法 随着科技的不断发展，IT项目的重要性也越来越突出。IT项目管理的关键在于有效地跟踪项目进度并进行控制，以确保项目能够按时 交付，并达到预期的成果。本文将介绍一些实用的方法，帮助IT项目 经理高效地跟踪和控制项目进度。 一、建立明确的项目目标和里程碑 在开始项目之前，IT项目经理应与团队一起制定明确的项目目标，并将其分解为可管理的里程碑。明确的项目目标可以为项目团队提供 明确的方向，而里程碑可以作为项目进度跟踪的关键节点。通过将项 目分解为可管理的阶段，项目经理可以更好地控制项目进度，并避免 出现大范围的延迟。 二、使用项目管理工具 为了更好地跟踪和控制项目进度，IT项目经理应该使用专业的项 目管理工具。这些工具可以帮助项目经理跟踪任务的完成情况、资源 的使用情况，以及整个项目的进度。通过使用这些工具，项目经理可 以更直观地了解项目的整体情况，并及时采取行动来解决问题。 三、确保适当的资源分配 项目进度的控制离不开适当的资源分配。IT项目经理应根据项目 需求合理分配人力、财力和物力资源。必要时，可以与相关部门进行 沟通，确保项目所需资源的及时供应。合理的资源分配可以提高项目 团队的工作效率，有助于项目进度的控制。
四、建立有效的沟通机制 在IT项目管理中，沟通是非常重要的环节。项目经理应确保项目团队之间的沟通畅通无阻，及时了解项目进展和遇到的问题。可以通过定期开会、使用沟通工具等方式建立有效的沟通机制。有良好的沟通渠道可以帮助项目经理及时发现问题，并作出相应的调整，从而在项目进度控制方面做到更加敏捷。 五、灵活应对变更管理 在IT项目中，变更是不可避免的。项目经理应具备灵活的变更管理能力，能够及时评估变更的影响，并作出相应的调整。要识别并评估变更的风险和影响，以便及时采取相应的措施，确保项目进度不被过多的变更所影响。 六、定期进行项目评估和回顾 定期进行项目评估和回顾是跟踪项目进度控制的一种重要方法。IT项目经理可以定期对项目进行评估，评估项目进展情况，并根据评估结果做出相应的调整。同时，项目回顾可以帮助项目团队总结经验教训，为以后的项目管理提供支持。 总结： IT项目管理中的项目进度控制是确保项目成功交付的关键环节。通过建立明确的项目目标和里程碑、使用项目管理工具、适当的资源分配、建立有效的沟通机制、灵活应对变更管理以及定期进行项目评估和回顾等方法，IT项目经理可以更好地跟踪和控制项目进度，确保项目按时交付，并达到预期的成果。这些实用的方法不仅有助于提高
IT项目管理使用方法：制定项目整体变更控制计划的 指南 引言 IT项目管理是在信息技术领域中规划、组织和控制项目的一种管理方法。在整个项目生命周期中，难免会遇到变更的需求。制定项目整体变更控制计划可以帮助项目团队准确、高效地管理项目变更，确保项目按时交付、高质量完成。 一、了解变更管理原则 IT项目变更管理的目标是在项目执行过程中管理变更请求，确保变更的合理性、合规性，并最大程度地避免对项目的负面影响。项目团队应该明确变更管理的原则，包括变更请求的合法性、变更的优先级、变更授权的流程，以及变更影响评估等。 二、明确变更的分类 在制定项目整体变更控制计划时，需要将变更进行分类。常见的分类包括范围变更、进度变更、资源变更、成本变更等。每种类型的变更都有自己特定的流程和控制方法。明确变更的分类有助于项目团队更好地管理和控制变更。 三、建立变更请求流程 项目整体变更控制计划应包含明确的变更请求流程。该流程应包括变更请求的提交、评审和批准等环节。提交变更请求的人员应提供
足够的信息，使评审人员能够准确评估变更的影响和风险。评审人员应根据变更管理原则对变更进行审查，并根据需要寻求相关专家的意见。批准变更请求的人员应有充分的权威和决策能力。 四、评估变更的影响和风险 在制定项目整体变更控制计划的过程中，项目团队应对变更的影响和风险进行评估。影响评估包括变更对项目进度、成本、资源和质量的影响程度等方面的评估。风险评估则需要考虑变更可能引发的风险，包括对项目目标的实现可能产生的影响。评估结果可用于决策变更是否被批准以及如何进行变更管理。 五、规划变更的实施过程 制定项目整体变更控制计划时，需要明确变更的实施过程。这包括变更的计划、实施和跟踪等环节。变更计划应包括变更的时间、资源和关键任务。变更实施应根据计划进行，并及时跟踪和监控变更的执行情况。变更的跟踪有助于发现变更实施中的问题，并及时采取措施进行调整。 六、确保变更的可控性和可回溯性 在制定项目整体变更控制计划时，项目团队应确保变更的可控性和可回溯性。可控性意味着变更的实施必须受到严格的控制和管理。可回溯性意味着对变更进行追踪和记录，以便在需要时能够回溯到变更的来源和执行过程。这些要求有助于保证变更的合规性和质量。七、制定变更报告和沟通计划
IT项目管理使用教程：掌握项目采购管理的流程步骤 在今天的数字化时代，IT项目管理已经成为了众多企业不可或缺 的一部分。对于一个成功的IT项目，除了合理的规划和实施外，高效 的项目采购管理也起着至关重要的作用。本文将为大家详细介绍项目 采购管理的流程步骤，助你在IT项目中取得更好的效果。 1. 确定采购的必要性 在项目初期，我们需要审慎评估项目需求，明确项目所需的物资 或服务是否需要进行采购。同时要考虑采购所需的成本、时间和人力 资源，以及项目团队是否有能力完成这些任务。只有确保采购是必要的，才能进一步进行采购管理的流程。 2. 制定采购计划 在明确需要采购的物资或服务后，我们需要制定一个详细的采购 计划。该计划应包括采购的截止日期、预算、采购方式和采购过程等。此外，还要考虑供应商的选择和评估标准。 3. 发布采购公告 为了寻求潜在的供应商，我们需要发布采购公告。这可以通过企 业内部的网站、短信或邮件等方式进行。公告应包括项目的基本信息、采购要求和截止日期等。同时，还应邀请潜在供应商提供相关的报价 和资质文件。 4. 供应商评估与选择
一旦收到供应商的报价和资质文件后，我们需要对其进行评估与 选择。评估过程包括考察供应商的信誉度、财务状况、过往业绩和能 力等。同时要对其报价进行评估，并选择出最佳供应商。 5. 签订合同 选择完供应商后，我们需要与其签订合同。合同应包括项目的详 细要求、交付日期、质量标准和支付方式等。同时要确保合同条款的 合法和有效，并由合适的相关人员审核。 6. 执行采购 一旦合同签订完成，我们需要执行采购计划。这包括与供应商保 持密切的沟通，确保物资或服务的按时交付和质量满足要求。同时要 及时处理供应商可能遇到的问题，以保证项目的顺利进行。 7. 控制采购进度与成本 在采购执行过程中，我们需要对采购进度和成本进行控制。这可 以通过建立采购进度和成本控制表来实现。及时记录和分析采购进展，对偏差进行调整和纠正，以确保项目不超出预定的时间和费用。 8. 采购验收和结算 当物资或服务到达时，我们需要进行采购验收。验收应包括对物 资或服务质量的检查和测试，确保其符合合同约定的要求。一旦验收 合格，我们可以进行结算，并将支付金额按照合同约定付给供应商。 以上就是IT项目采购管理的流程步骤。通过合理的采购管理，我们能够更好地控制项目的成本和风险，提高项目的成功率。不过，在
IT项目管理使用教程：学习项目时间管理的技巧与方 法 引言： 在当今科技发展迅猛的时代，IT项目管理成为了一项重要的任务。无论是在大型企业还是个人开发团队，合理的时间管理都是项目成功 的关键之一。本文将为大家介绍一些项目时间管理的技巧与方法，帮 助读者更好地掌握IT项目管理。 一、制定详细的项目计划 项目计划是项目时间管理的基础。在制定项目计划时，应该详细 列出项目的各个阶段和目标，包括任务拆分、工期估算、资源分配等。同时，要与团队成员充分沟通，在制定过程中获取意见和反馈，确保 计划的合理性和可行性。 二、设置明确的时间目标 时间目标是项目时间管理的关键。首先，要根据项目计划中的任 务和阶段设置合理的时间目标，并将其具体化。例如，可以将每个阶 段的工期拆分成每天要完成的任务量。其次，要向团队成员明确时间 目标，帮助他们明确任务的优先级和重要性，以便提高工作效率。 三、合理分配资源 资源分配是项目时间管理的一项重要任务。在项目计划中，应该 明确列出所需的人力、物力和财力资源，并确保合理分配。同时，要
根据团队成员的技能和专长，合理安排任务，提高工作效率和质量。此外，还要留有一定的缓冲时间，以应对可能出现的延误和问题。四、使用时间管理工具 现代科技为项目时间管理提供了许多有用的工具和软件。例如，可以使用项目管理软件来创建任务列表、制定进度计划、跟踪任务进展等。另外，还可以利用时间管理工具来记录工作时间、设定提醒、分析时间使用情况等，帮助提高个人和团队的时间管理能力。 五、有效沟通与协作 良好的沟通和协作是项目时间管理的重要因素。团队成员应保持及时的沟通和信息交流，及时更新项目进展和问题。在协作方面，可以使用在线协作工具，例如云端文档和项目管理平台，方便团队成员随时查看和编辑相关文档，提高工作效率和协作能力。 六、灵活应对变化 项目中常常会面临各种突发情况和变化，灵活应对是项目时间管理的关键。在项目计划和时间目标中应留有一定的弹性，以应对可能出现的问题和延误。同时，要及时调整计划和资源分配，找出解决方案，保证项目顺利进行。 七、总结与反思 项目结束后，应进行总结和反思，总结项目时间管理的经验和教训。回顾整个项目过程，思考哪些方法和技巧发挥了作用，哪些方面
IT项目管理电子书 1. 引言 IT项目管理是在IT领域中进行项目策划、组织、协调和控制的一种管理方法。在IT行业中，项目管理对于项目成功的实现起着至关重要的作用。本电子书将为读者提供关于IT项目管理的详细知识，并介绍一些最佳实践方法，以便读者能够更好地理解和应用项目管理的原则。 2. 项目管理基础 2.1 项目管理定义 IT项目管理是指通过制定和实施一系列活动，来组织、计划、监控和控制IT项目的过程。它可以确保项目按时交付、在预算范围内的同时，同时保持质量。 2.2 项目生命周期 IT项目生命周期包括项目的开发、实施和终止阶段。每个阶段都有不同的任务和活动，包括需求分析、系统设计、编码和测试等。 2.3 项目管理流程 项目管理流程包括项目启动、规划、执行、监控和收尾。每个流程都有其特定的目标和活动，确保项目顺利进行。
3. 项目管理方法 3.1 瀑布模型 瀑布模型是最传统的项目管理方法之一。它将项目分为一系列阶段，每个阶段都有明确的目标和交付物。 3.2 敏捷开发 敏捷开发是一种迭代和增量的项目管理方法。它允许项目团队根据 实际需求进行调整和改进，以更好地满足客户需求。 3.3 增量开发 增量开发是一种将项目分解为一系列增量或迭代的方法。每个增量 都是可交付的，并且可以用于评估和改进项目。 4. IT项目管理工具 4.1 项目管理软件 项目管理软件是一种帮助项目经理和团队协作的工具。它可以帮助 跟踪任务、资源分配和进度等。 4.2 团队协作工具 团队协作工具提供了一个平台，供团队成员远程协作和共享项目相 关文件和信息。
5. IT项目管理最佳实践 5.1 项目目标和可测量标准 确保项目目标明确，并且可以衡量，以便在项目执行过程中评估进展情况。 5.2 风险管理 在项目开始之前，进行风险评估，并制定相应的管理计划。 5.3 项目沟通和报告 确保项目组成员之间的沟通畅通，及时报告项目进展情况。 5.4 范围管理 明确项目的范围，并制定相应的变更管理措施。 5.5 质量管理 确保项目交付的质量符合预期，并进行相应的质量控制措施。 6. 结论 本电子书提供了对IT项目管理的全面介绍，并介绍了一些最佳实践方法。通过学习和应用这些方法，读者可以提高项目管理的效率和成功率。 希望读者通过本电子书的学习，能够更好地掌握IT项目管理的核心概念和方法，从而在实践中取得更好的成果。
培养目标及知识点 1、培养目标 a)本专业对课程的基本就要求 IT项目管理是信息管理与信息系统专业必修的一门专业课程。通过本课程的教学，使学生掌握IT项目管理的基本概念、原理和基本技能，了解项目特别是软件项目管理各个阶段所需的基本技术和 工具，使得学生初步具备制定项目计划和实施项目管理的基本技能。 b)学生理解和接受现状 大多是对理论的理解和学习，缺少在实际项目中的应用，所 以理解不够深入。 c)新的培养目标 将IT项目管理理论与实际的软件研发项目相结合，进行教学，促进知识在实际项目中的应用 2、课程内容 a)具有衔接关系的课程情况 先修课程：《程序设计语言》、《数据结构》、《软件工程》、 《操作系统》 b)目前课程之间存在知识点的重复和疏漏 c)调整内容 3、知识点及要求
项目经理项目经理的地位、作用、职责、 分章节介绍主要知识点，并从了解、掌握、举一反三三个层面确定要求的不同程度。以表格的形式来实现。 掌握程度学时数 知识领域一级知识点二级知识点理 论工 程 应 用 理 论 52+ 4 工 程 64 应 用 48 IT项 项目项目定义222 IT项目IT项目的定义、分类和特点222 目管理基础 项目管理 项目管理 IT项目管理 项目生命 周期 IT项目 项目管理背景及发展111 项目管理概念、特点知识体系222 IT项目管理的特征222 IT项目中的常见问题223 信息系统生命周期222 项目生命周期222 IT项目生命周期222 项目、IT项目的管理过程332 2 过程与IT 管理过程IT项目的管理模式 IT项目管理的环境4 项目管理环境 IT项目 管理环境 经济、社会人文及政策法律对 IT项目的影响 IT项目管理的环境111 权利及能力 111 项目机会研究111 IT项目的策划与 启动项目识别和 可行性研究 项目相关 利益者分析 可行性研究的目标、作用、 前提 111 可行性研究的步骤、主要内容322 项目决策的概念、要素，项目 选择 122 项目相关利益者分析122 识别需求123 编制需求说明书223 软件工程的需求管理过程122 6 PMBOK的范围管理333 项目工作 分解 项目工作分解 制订IT项 目章程 制定IT项目章程 333 122 IT项目时间管理项目时间管 理 活动定义，包括活动输入、输 出 2236
IT项目风险管理 一般来说，软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 1什么是风险 所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题： 要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？
要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？ 必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？ 要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？ 这些潜在的问题可能会对软件项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气都有负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。 2风险管理 项目风险管理实际上就是贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控。它能让风险管理者主动“攻击”风险，进行有效的风险管理。 在项目管理中，建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的，风险管理包括四个相关阶段： 风险识别识别风险的方法常用的有风险识别问询法（座谈法、专家法）、财务报表法、流程图法、现场观察法、相关部门配合法和环境分析法等。