跨国公司人力资源管理的模式
随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。
（一）跨国公司人力资源管理的模式
跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。
一、跨国公司人力资源管理的重要性
国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。
随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。
二、跨国公司人力资源管理的基本模式
跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：
1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。
2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。
3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。
4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。
（二）跨国公司的人力资源管理的特点
一、人力资源计划的特点
对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源
计划价值。还有一些文化，非常重视过去，因此倾向于单纯依赖过去的历史数据对未来的人力资源需要进行预测，这在稳定的经营环境中是适用的，但是在不稳定的环境中则是无用的。日本在过去的很长一个时期中，由于终身雇佣制度的影响，人力资源计划的灵活性是很有限的。在人力资源资源计划中，德国的工作丰富化的实践减少了传统的生产线，将生产的一线员工从简单单调的工作中解脱了出来。
一个跨国公司的人力资源经理应该使用适合当地劳动力市场的雇佣程序，并要遵守东道国的劳动法律。跨国公司可能需要利用当地的职业介绍机构来发现有技能的员工，为了吸引高素质的员工离开当地的企业必须支付足够的报酬。日本人长期生活在集体主义文化中，他们不愿意到外资企业服务，这种现象即使在日本经济于90年代初出现衰退时也没有发生明显改变。在等级文化严重的国家里，权力距离也较大，跨国公司在这些国家中招聘员工必须借助于由东道国政府控制的就业机构。例如在越南，政府的劳动部门介入跨国企业招聘程度的程度很深，重要的雇佣决策要经过劳动部门批准。有时越南的劳动部门提供给外资企业的员工的技能水平不符合公司的需要，但是外资企业又很难拒绝。
对于跨国公司而言，大胆起用东道国当地的管理人才有很多好处。第一，跨国公司使用派出本国管理人员的方式引起的成本很高。第二，那些愿意使用当地员工担任管理职国的跨国公司在东道国可以享有很好的口啤。第三，如果跨国公司使用本国的外派员工担任管理人员，他们会认为自己过一个时期以后就可能要回国，因此在工作中可能片面强调短期效果，而缺少应该有的长期计划。当然跨国公司企业也有使用本国外派员工的理由：第一，东道国员工的技术和管理水平可能没有达到跨国公司本身的要求，因此需要派出本国的员工来承担重要的工作岗位。第二，许多跨国公司越来越强调将海外工作成绩作为提拔高层管理人员的一个重要的考核指标。第三，跨国公司派出的管理人员长期在本公司的文化氛围和政策框架中工作，与东道国当地的员工相比，他们更能够不折不扣地执行跨国公司总部的指令，因此使用外派员工有助于加强总部对子公司的控制。如果使用外派员工，跨国公司就需要慎重地选择适合的人员。外派的员工应该能够有能力与那些和自己的文化背景可能有很大差别的同事和员工一起工作，能够承受生活与工作在异国他乡的孤独感，而且还可能需要能够处理自己的家庭在陌生的环境中所面临的各种困难和压力。
二、员工业绩考核的特点
不同的文化对员工业绩考核的衡量对象和考核方法有重要的影响。目标管理评价法是一项常用的员工业绩考核方法时，主管人员和他的下属首先要协商决定员工必须达到的中等难度的工作目标。在权力距离比较大的社会中，目标设定的过程存在着困难，因为主管人员拥有比较高的地位于比较大的权力，下属员工认为应该等待上司向自己布置工作任务，如果自己参与目标的制定过程无异于越俎代疱。例如，在印度，基层员工就希望上司为自己确定工作目标。另外，在不确定性回避程度比较高的社会中，由于员工规避风险的程度高，他们不愿意承担有挑战性的工作，这也为目标的设定带来了困难。
跨国公司在员工绩效考核上的政策要考虑以下几个方面。第一，要客观估计外派员工工作环境的困难程度。例如对于美国的跨国公司，它派到中国工作的员工的工人难度就显然要比它派到英国的员工的工作难度要大。因此，在绩效考核中对这两个国家的外派员工评价的尺度就应该有差别。第二，在评价中要以东道国当地的评价意见为主，以公司总部的评价意义为辅。第三，如果公司总部负责确定最终的正式评价结果，最好征求一个曾经在被评价对象正在工作的国家和地区工作过的员工的意见，这样会减少评价偏差。第四，根据外派员工工作地点的文化特征，对公司的考核标准进行适当的修改，以增强考核体系的适应性。
三、跨国公司的薪酬体系
跨国公司在各国的子公司的薪酬政策制定中必须考虑到当地劳动力市场的工资行为、有关的劳动报酬方面的法规和当地的文化倾向，同时还要与母公司的整体经营战略保持足够的一致。各个子公司的人力资源经理要为东道国的员工、母公司派出的员工和第三国的员工分别开发出不同的薪酬制度。在这个问题上，一个常见的现象是即使东道国当地的员工与母公司派来的员工承担责任、复杂程式和重要性相同的工作，母公司派来的员工也会经常得到比较高的报酬，这就易使东道国当地的员工产生一种没有被公平对待的感觉。
对于在海外投资的国际跨国公司中的员工，薪酬的外部公平性和薪酬激励面临着一些新的问题。由于员工在不同的国家工人，不同国家的物价水平有差别，国此跨国公司派到海外工作的员工为了维持在本国时的生活标准所需要支付的生活费用也就不同。跨国公司解决这中难题的主要方法是在整个公司范围内执行统一的与工作性质相适应的基本工资，然后根据员工所在国家和地区的具体情况，用各种专项补贴来实现薪酬的公平性。与在本国国内的公司相比，跨国公司派到海外的员工的薪酬公平性在实现上会涉及到特殊的国别差异问题。解决这一问题的方法是国际经济中的购买力平等化方法，即派出员工的薪酬水平至少应该能够使他们在东道国保持与在本国时相同的住房条件、商品和服务消费水平以及储蓄水平，如果出现缺口则由公司来弥补。而且，多数跨国公司对外派员工还实行海外服务奖金或津贴制度。
随着中国经济对外开放程度的不断提高，将来也会有越来越多的中国企业到海外投资，因此同样也会遇到国际人力资源管理中的特殊问题。我们在这里所讲的外国的跨国公司在国际人力资源管理中的理论和经验可以为我们本国企业在国际竞争中的成功提供许多有益的启示。
各大跨国企业的人力资源管理模式
作者：陈慧文章来源：中外管理点击数：209 更新时间：2007-1-1 9:12:12
跨国企业人力资源管理一般分为4种模式：1 . 民族中心主义，即人员管理模式偏向母国模式，多在海外子公司的重要管理岗位上安置母国员工；2 . 多中心主义，子公司根据当地环境采取合适的人力资源政策，其重要管理岗位可以由东道国员工承担，这实质上是本土化的一种做法；3 . 地区中心主义，子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任；4 . 全球中心主义，即在全球范围内配置母国人员、东道国人员和第三国人员。
成功的在华跨国企业都在采用哪些人力资源管理模式？为什么要采取这些模式？这些模式是否对走出去的中国企业有借鉴意义？
笔者以进入中国多年的10家《财富》五百强企业为研究对象，行业包括：快速消费品、电信、食品、家用化学品等。通过对这些公司的CEO或人力资源总监的访谈，得出以下看法。
基于成本考虑的本土化模式
有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员（见表1），公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外，我们访谈的GE公司也属于该种情况。
出于战略考虑的全球中心模式
出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地（见表2）。
可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。所访谈的爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。
基于地区合作的地区中心模式
并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡（见表3）。
基于文化考虑的民族中心模式
与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。
民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。
不断调整的高管配置
很多跨国企业进入中国多年，在经营发展过程中高级管理人员的设置不断发生变化。如：英国的利洁时公司，其高管人员的构成变化（如表4）。
利洁时公司是快速消费品行业的跨国企业，公司刚刚进入中国市场时高管人员以来自母国的管理人员为主，属于民族中心的模式。随着利洁时公司在中国的发展壮大，从2003年开始，人力资源的组织构架发生了较大的变化。高管人员的设置逐步过渡到了本土化模式。这不仅可以节约成本，而且本土的销售和供应部门也更熟悉中国的政策和了解如何与政府部门打交道，有利于经营业务的开展。
人力资源部门的本土化较高
研究中人力资源部门的管理人员普遍本土化，研究对象中人力资源部门的总监半数以上由大陆或者台湾、香港的人员担任。由于本土人士对中国的文化、法律、招聘和福利等政策更为熟悉，对招聘和薪酬这两个部分也更加了解。但是财务和市场部门的高级管理人员，一般从母国派遣，研究中的跨国企业的总裁都没有由中国大陆的员工担任。
多样化HR模式的成因
研究中的在华跨国企业并非像有些研究认为的那样为了节约成本或者适应当地社会文化而完全本土化，几家跨国企业都有超过60年的经营历史，在中国投资也都在10年以上，他们的人力资源管理模式呈现出多样化的特点（见表5）。
在华跨国企业人力资源管理模式的选择有多方面因素的影响。
首先，公司的经营价值观会影响人力资源管理模式的选择。如：雀巢公司在中国投资已经20年，仍然采取民族中心的人力资源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有关。
其次，跨国企业的发展战略，以及中国子公司在其战略中所扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。如：利洁时公司目前采取的是本土化模式，管理人员以中国大陆员工为主，中国子公司是该跨国企业主要的生产基地，专注于生产。由于生产型企业的管理比较容易规范化，所以公司授权给中国大陆的管理人员进行管理。
再次，跨国企业的人才战略也会影响其人力资源管理模式的选择。国内和海外的竞争会迫使跨国企业将自己在世界各地的业务看作一个整体，有些跨国企业就采取了全球视野的人才战略。如：可口可乐公司。
最后，当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业在人力资源管理模式选择需要考虑的问题。如本研究的10家企业均未选择中国大陆本土员工承担中国区总裁的职位，是由于这些跨国企业没有找到合适的承担中国区总裁职位的中国大陆本土员工。摩托罗拉公司和雀巢公司的高管人员分析其原因主要有以下几点：一是很多中国大陆的管理人员在语言上与母国人员的交流存在障碍。二是中国大陆的管理人员普遍缺乏创新和敢于挑战权威的精神。如在经营管理中，有时需要大陆的管理人员提出自己的观点和看法，而不是单纯的服从管理，才能提高管理效率。中国是一个权力距离比较大的国家，下级服从上级是人们通常的行为准则。中国传统的教育模式也不鼓励学生有独特的思考问题的方式和方法。由此可以看出中国大陆要培养国际化的人才，还要付出努力，任重而道远。
一、日本企业人力资源管理的特点
(1)用工形式以终身雇佣制为基础。日本的大中型企业，基本上都实行终身雇用制，其人数约占全部职工的1／3。一个人一旦进入这些公司，只要不违反或严重违反公司的规定，只要企业不破产，就能在公司或关联公司一直干到退休。员工一旦因表现不好而被解雇，就会承受很大的社会压力，以致很难再找到满意的工作。因此，员工本人会尽力工作，不轻易离开企业。这种政策尤其对采用全面质量管理的制造业来说，有特殊的意义：有助于公司对员工的长期培训；有利于企业文化的发展；可减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍保持稳定的就业政策。
(2)激励机制以年功序列制为基础，推行职务能力工资制，同时，注重精神激励。年功序列制是与终身雇佣制相适应的，员工工资由年龄和企业工龄作为决定因素。员工的标准工资或固定工资的大部分取决于年龄和工龄，另一部分取决于能力。基本工资每年随工龄的增长而增长。同时，工龄长短也是决定职务晋升的一个重要依据。如果员工中途退出企业，在新的企业年功要从头算起，从而加大了员工中途退出企业的成本。此外，日本企业的一个鲜明特点是关心和注意员工的思想、干劲和能力开发，激励他们努力向上；注重增强员工和领导之间的亲密感与信任感，努力营造友好、和谐、愉快的工作氛围；吸收职工参与管理等。
(3)注重员工培训。日本企业对员工的培训的指导思想是以员工本身拥有成长可能性为根本。挖掘其潜能，协助其成长。培训方式采取“职位轮换方法”，以培养“通才”。培训内容不仅包括技术方面的“硬技能”，而且更重视企业内部的管理制度、人际关系和行为规范等“软知识”和“软技能”。这种软知识、软技能只适于在本企业内运用。
(4)注重员工的权益保障。日本企业广泛实行企业工会制度。企业工会缓和了企业与员工之间的矛盾，一方面，它在某种程度上代表员工同资方交涉，为员工争取利益；另一方面，它又与资方合作，共同保证企业的生产。因此，日本企业工会对建立和谐的劳资关系，促进企业发展起着积极作用
日本企业人力资源管理模式演变
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最经常被人们提及来表现传统日本型人事制度和劳务管理特征的三个术语是“企业内工会”、“年功序列制”、“终身雇佣制”。如果我们把雇佣制形式等特征考虑在内，可以将日本传统的人力资源管理概括为以下六个特征：
终身雇佣指的是企业在劳动者达到预定规定的退休年龄之前对其进行持续雇佣的制度。这一制度产生于明治维新后期和大正时代。二战以后，日本经济处于重化学工业发展阶段，企业必须自己进行熟练工人的培养，从而使这一雇佣制度一般化和普遍化。采用终身雇佣制度的优点是企业可以确保优秀的员工，同时员工的工作可以得到保障。
一致辞性的雇佣形式指的是企业的核心是男性“正式社员”，在具备了全面赋予女性干家务、教育子女责任的前提下，男性员工能够牺牲节假日休息时间，减私奉公加班加点地为企业奉献。
企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。由于日本一般都采用终身雇佣制，所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。这样，经营管理者很少与工会成员发生对立冲突。在这种谋求企业发展的劳资协调路线的指导下，劳资关系因圆满妥善地得到解决而受到各界的好评。
企业家族主义指的是企业的劳动者、劳动者之间有着家族似的意识。企业感到对待员工的培养以及生活上的照顾要尽父母般的义务，相反员工应当不辜负企业的期望，努力工作以报“父母”（企业）的养育之恩。这是一种企业与员工之间密切合作的体制。但同时我们应该注意得到，另一方面这也养活了企业同外部信息的沟通，抑制了机动灵活构想的产生。
年功序列工资、晋升制度指的是伴随员工年龄和工作年限的增长，企业为员工增加工资和提高职位等级。因此，在终身雇佣制度下，日本企业中员工的职务随着年龄“自动地”增长和提升。由于这个制度在增加工资和晋级上没有按照员工的能力或实力给予差别，因此对于那些同等年龄和工作年限一样的员工，工资就没有差别。
以录用当年的毕业生为中心指的是日本企业组织与员工的关系属于那种众所周知的“命运共同体”或“生活共同体”员工作为个人利益融入组织，受到雇佣保障。企业的人力资源管理制度也围绕着这个目的来运作。
但是，随着员工的劳动价值观的多样化，劳动者自立意识的高涨和解雇现象增加等雇佣关系的调整，员工与企业共同意识和一体感逐渐丧失。再加上劳动市场的流动性增加，以终身雇佣以前提的人力资源管理制度的变革就成为必然。
日本人力资源管理制度变化的原因分析
第一，日本人口构成的变化
日本企业员工人口的构成变化也反映出了日本人口构成的变化，即中高年龄层员工比率不断增大。年功序列制中的组织阶层和员工的年龄结构应该大体对应，如果年龄偏大员工的数量在组织结构的底层增大，就不能确保金字塔型组织而产生矛盾。企业规模的扩大，新员工的持续增加，产生了使中高年龄员工向其他关联企业流出的组织结构，企业内能够使员工年龄与其在组织内地位的保持一致。这些
第二，日本经济的状况
日本经济间经长时间一贯保持持续增长的势头，即便出现不景气，也会马上好转。在经济形势循环崩溃的今天，以经济成长为前提的人力资源管理制度需要重新再认识。首先，日本企业改变了工资制度中定期晋级、提高基本工资的想法，从工资自动上涨的制度结构向有升有降的工资制度转换。其次，在经济停滞、企业规模不能扩大而导致中高级别岗位不足的情况下，人力资源管理向年龄与组织职务取得一致的结构方向转变，以及包括早期退职计划在内的中高龄剩余人员的处理方法也已经势在必行。
第三，企业的经营规则
企业的经营规则不可避免地要常常发生变动。在70年代，日本企业积累的技术、组织能力及规模经济的优点是制造业成功的关键。当时，能够拥有有效运营组织的人才、建立支持技术积累的长期雇佣关系以及教育和评价制度是成功的关键要点。从80年代到泡沫经济时期，除大公司以外，组织分割和事业部制企业也在不断增加。具有新技术和新思维的企业不断出现，这是企业需要依靠组织能力获得成功的时代。在泡沫经济后的萧条期，日本和第三产业，特别信息技术产业，以及那些拥有全新技术和构想的事业飞速成长起来。除组织能力以外，拥有少数核心人才的企业也备受注目。
随着企业成功的关键从规模、组织能力和技术积累向思想、个人能力、新技术和适应世界经济发展潮流的能力转变，日本的人力资源管制度也有必要进行变革。这包括企业为员工创造具有挑战性的工作机会，同时也可以使企业发现和培养创造性人才。日本企业也在倡导所谓“自由的工作体系”，即建立弹性工作制等容易发挥个人才智的工作体系。同时企业的评价标准和报酬制度也需要进行变革。为了鼓励员工敢于向新事物挑战的态度和员工的创造性，日本企业意识到需要建立崭新的激励体系。实际业绩主义的评价制度和激励性高的报酬制度也使得日本企业应付经营规则变化能力大大提高。
日本企业人力资源管理的发展方向
从日本的调查结果看，成果和成果主义正在受到日本企业的普遍重视。据一项权威的调查统计，目前，日本引过年薪的企业大约占三成左右，认为“日本企业的成果主义现在尽管差得很远，但不久的将来会落实下来”的人力资源管理科长占82%。
年薪制、浮动奖金的增加等“成果主义人力资源管理制度”特征日益明显，“雇佣的流动化、合同雇员的扩大”的倾向进一步加强。对企业运营成本影响的“福利制度、养老制度改革”势必快速进展，其发展的大方向不容质疑。问题是在这个大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何从长期和整体的角度来推行公司的人力资源管理变革”。而这正是企业战略和人力资源管理职能发挥作用的领域。
第一，企业各自的独特性
尽管目前人们普遍倡导“按照企业战略进行人力资源管理制度改革”，但事实上日本企业普遍存在着进行与其他公司性质相似的改革的现象。“因劳动力流动化，企业再也不能无视劳动力市场和其他企业的雇佣条件”。“到底多严厉制度能够合法化、什么样的严厉制度能被接受、想借鉴前例解决”这一系列理由使得参考其他公司的做法十分重要。但是，确立能够获得好评的人力资源管理制度才是最重要的。
第二，人力资源管理和战略、制度的匹配性
根据现代战略人力资源管理的观点，人力资源管理制度必须和企业战略及相关制度相匹配。比如：为了使劳动力流动合理化，以终身雇佣为前提的福利和退休金制度必须重新研究。在短时间内进行全面的改革是难以办到的。对既得利益问题的处理上有难以协调的部分。但是，对矛盾存在的地方保持持续的敏感和不断建立解决问题的计划是重要的。
第三，长期的和全面的观点
在人才流动率很高的当今社会，必须把长期的劳动力市场状况以及劳动市场中本企业的地位放在视野内，从战略的角度来研究本企业的人才战略。必须对“需要多少在半途录用的优秀人才？优秀人才在何处被长期培养，是否能设想他们向半途录用劳动市场流动？”。劳动市场的状况和“本公司是否有挽留中途录用人才的魅力？”等所谓对公司在劳动力市场的地位以及企业雇佣优秀人才的能力等问题都需要进行深入的研究和分析。
企业的战略方针和制度大纲无论制定得如何完美，如果不能灵活地运用规则和支持性的政策，就不能获得满意的结果。日本企业目前在向公司员工解释说明人力资源管理制度等方面的交流机制和成果主义条件下的评价标准的调整和实践明显落后于现实的需要。
日本人力资源管理体系的演变为我们提出了崭新的研究课题。重视成果的“严厉制度”和促进劳动力合理流动的“温情制度”的完善就是其中之一。合理的福利制度有助于对优秀
人才的录用和挽留。“工资制度在重视成果上不夹杂感情，但在生病、护理等紧急的时候充实保障制度”，倡导这种具有灵活性的制度的企业正在不断增加。此外，在强调成果主义和竞争激烈的环境下，员工的精神紧张和抑郁症等成了深刻的社会问题。这些问题的研究不仅对
美国企业人力资源管理的模式 人力资源管理是现代企业管理的一个重要内容，更是我国建立现代企业制度和加强中外合资企业经营管理过程中需要特别借鉴国外先进理论和成功经验的环节。 一美国人力资源管理的特点 （1）人力资源的市场化配置 人力资源的市场化配置经过最近几十年的调整与发展美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系。赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显著特征。 美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。在美国各大企业或各州政府经常定期或不定期地向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力则从高中阶段起特别是在选择大学专业时就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会人们便可通过劳动力市场
实现职业流动或工作转换。 （2）美国企业普遍实行“岗位等级工资制”。 岗位等级主要依据“岗位评价”的结果来进行确定和划分。岗位评价有多种具体方法如百事可乐公司采取HAY评价系统进行评价。HAY评价系统把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，其要素为岗位所需要的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等，员工本人所具有的解决问题的能力、员工的工作绩效。岗位评价的结果是制定工资制度和确定员工工资等级的主要依据。在美国，企业员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，真正实现对于优秀员工的激励和奖励，许多企业在作出员工工资决策时通常综合考虑下列三个因素1劳动力市场的工资价格水平变化2消费品物价指数的变化3以绩效评估方式评定的员工工作绩效。 （3）人力资源的全球化引进 美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。1965年美国政府对《移民法》进行了修改把移民重点从对民族成分的考虑转到了照顾家庭团聚、政治难民和获得所需技术及专业人才。在本世纪前的将近90年中美国接受了来自世界各国的大批移民。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。由于美国实行比较完全的市场经济制度竞争环境相对公平经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育并在科
跨国公司人力资源管理的模式 随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战.国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资,建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。在本文中,我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。 （一）跨国公司人力资源管理的模式 跨国公司指的是在多个国家设立子公司,并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。 一、跨国公司人力资源管理的重要性 国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别.首先,对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如,派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的.第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家,会涉及到员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后,发现需要为基层＊作员工提供住宿条件,被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。 随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展,跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作;同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作.于是,跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。 二、跨国公司人力资源管理的基本模式 跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种： 1.民族中心主义原则.在这种管理方法中,跨国公司将在本国母公司中的政策与＊作方法直接移植到海外的子公司,这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下,子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调,工作的难度比较大。 2。多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策,人力资源管理人员也由当地员工担任.在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。 3。地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类,如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调,子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任.在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的. 4。全球中心原则.在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络,该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合.全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任.在地区中心原则和全球中心原则情况下,子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。 （二）跨国公司的人力资源管理的特点 一、人力资源计划的特点 对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司,制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源计划和实施可能会面临严重的困难。在有些文化中,人们长期以来屈从于自然,无法对未来事件做出有效的估计.因此，人们认为不需要计划。在这种情况下,制定和实施全面的人力资源计划会遭到人们的漠视甚至抵制.在一些文化中，人们强调现在的情况,不重视长期的计划价值.还有一些文化，非常重视过去，因此倾向于单纯依赖过去的历史数据对未来的人力资源需要进行预测,这在稳定的经营环境中是适用的,但是在不稳定的环境中则是无用的。日本在过去的很长一个时期中，由于终身雇佣制度的影响，人力资源计划的灵活性是很有限的。在人力资源资源计划中，德国的工作丰富化的实践减少了传统的生产线,将生产的一线员工从简单单调的工作中解脱了出来. 一个跨国公司的人力资源经理应该使用适合当地劳动力市场的雇佣程序,并要遵守东道国的劳动法律。跨国公司可能需要利用当地的职业介绍机构来发现有技能的员工,为了吸引高素质的员工离开当地的企业必须支付足够的报酬。日本人长期生活在集体主义文化中，他们不愿意到外资企业服务,这种现象即使在日本经济于９0年代初出现衰退时也没有发生明显改变。在等级文化严重的国家里,权力距离也较大，跨国公司在这些国家中招聘员工必须借助于由东道国政府控制的就业机构。例如在越南,政府的劳动部门介入跨国企业招聘程度的程度很深，重要的雇佣决策要经过劳动部门批准。有时越南的劳动部门提供给外资企业的员工的技能水平不符合公司的需要，但是外资企业又很难拒绝。 对于跨国公司而言，大胆起用东道国当地的管理人才有很多好处。第一，跨国公司使用派出本国管理人员的方式引起的成本很高.第二,那些愿意使用当地员工担任管理职国的跨国公司在东道国可以享有很好的口啤.第三,如果跨国公司使用本国的外派员工担任管理人员,他们会
Case Study #2: Wal-Mart I. Industry Wal-Mart’s competitive environment is quite unique. Although Wal-Mart’s primary competition comes from general merchandise retailers, warehouse clubs and supermarket retailers also present competitive pressure. The discount retail industry is substantial in size and is constantly experiencing growth and change. The top competitors compete both nationally and internationally. There is extensive competition on pricing, location, store size, layout and environment, merchandise mix, technology and innovation, and overall image. The market is definitely characterized by economies of scale. Top retailers vertically integrate many functions, such as purchasing, manufacturing, advertising, and shipping. Large scale functions such as these give the top competitors a significant cost advantage over small-scale competition. In general merchandise retailing, Wal-Mart’s primary competitors are Target and Kmart. Retail superstores such as Circuit City and Bed, Bath, and Beyond, also provide retail competition. A survey found that the majority of respondents favored Wal-Mart over stores like Target and Kmart. Respondents claimed Wal-Mart offered lower prices, better variety and selection, and good quality. The needs of consumers is an important economic feature in all competitive environments. What attributes (price, variety, quality, etc.) prompt buyers to choose one retailer over another is very important in the competitive landscape. In the warehouse segment, Wal-Ma rt’s Sam’s Club competes harshly with Costco. Costco has fewer warehouses but greater sales and revenues. Costco customers also shop at Costco more frequently than Sam’s Club customers and, on average, spend more each visit as well. Costco’s dominance m ay be the result of better innovation. Costco offers luxury items and was the first to sell fresh meat and produce, and gasoline. This is important because innovation is a key factor in assessing competitors in an industry. Last, Wal-Mart is also in direct competition with large supermarket retailers. Production capacity in the grocery industry is quite populated and Wal-Mart poses a serious threat to many supermarket retailers, both large and small. Kroger, Albertson’s, and Safeway are all finding it very difficult to compete with Wal-Mart’s low prices. Because the industry is so crowded, even the large supermarket retailers are seeking to differentiate themselves in order to stay afloat. In reference to the Five Forces Model, being the largest retailer in the world, Wal-Mart’s position is
跨国公司经营国际化阶段与人员配置政策 人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作与控制的需要，在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。具体来讲，它涉及到跨国公司国外分支机构的外派人员与东道国人员管理的问题。 一、不同阶段手段各异 国外学者就这一问题作了大量的研究。90年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上， Adler & Ghadar （1990）提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段-全球经营阶段。根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响： 1、国内生产阶段-生产导向 产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及
缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。母国人员对国外代理商只是偶尔进行商务访问，基本不使用外派人员。 2、国际化阶段-市场导向 由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，改进生产手段和开拓国际市场成为企业突出的管理任务。公司出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门，人员本土化初显端倪。 3、多国经营阶段-价格导向 此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。文化差异在企业经营中的重要性在下降。价格、生产成本替代市场位置成为决定广商选址的重要因素。因此公司处于成本控制的目的将减少外派
美国企业人力资源管理的特点 一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴 20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们担负某个具体的职位。 二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显 互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务--工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理)一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。所以，可以说，在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。 三、制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点 美国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。 四、美国企业的人力资源管理非常注重吸引人才、留住人才的激励机制 美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点： 1．合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件，如：给人才以公司股票、提供交通、住宿补贴，提供401K保险(相当于中国的补充养老保险)和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续。相反对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低
“跨国公司与跨国经营”—耐 克“恐惧斗室”案例分析 1.1耐克“恐惧斗室”的国际广告采用中国元素的原因 美国整体文化的中心价值观就是个人主义和市场经济，崇尚自由、独立、平等、民主和竞争。斯大林曾经这样概括美国民族的性格：“美国人的求实精神是一种不可遏止的力量，它不知道而且不承认有什么障碍，它以自己求实的坚忍精神排除一切障碍，它一定要把已经开始的事情进行到底，哪怕是一件不大的事情。”应该说耐克的这则广告在立意上体现了斯大林所说的这种美国精神传统，那就是无所畏惧，勇往直前。如果仅从广告本身出发，或者单从美国文化的角度来理解，这个创意应该说是非常简单明确的，也就是主题健康的。 这则广告的创意总监也特意说明：“这则广告的概念，说的是如何应对外在的压力，它讲述的是每个人都会遇到的东西——最终的恐惧是对自己的怀疑。武术，动画，hip hop 和篮球象征了世界各地多元化的青少年元素。它有助于向年轻人传递‘无畏’的信息，这就是这则广告要表达的。”从广告创意者的本意出发，显然是通过神秘的东方画面来吸引西方消费者，并以广告中熟悉的“中国元素”来唤起东方人的关注，同时在广告表现中大量使用西方现代流行元素迎合年轻人的趣味，希望通过鼓励亚洲青少年直面恐惧、勇往直前、争取胜利的积极向上的人生态度在消费者心目中树立耐克的正面形象，从而建立品牌认同。主题简单明确，非常清晰明白。 1.2耐克“恐惧斗室”广告在中国市场上是不成功的 然而，在高语境环境下的多数中国人看到的却不是那些，而是“中国功夫”不堪一击，飞天“勾引”男主角，中国龙似乎是制造妖怪的恶势力：中国功夫、飞天、龙,这些被绝大多数中国人认同的、凝结着中华民族传统文化精神、体现国家民族尊严的形象，具有严肃性、庄重性和象征性的标志，全部被体现美国价值观的球星勒布朗·詹姆斯所打败。因此，该片播出后，激起海内外华人的强烈愤慨，客观上这则广告伤害了大多数华人的自尊。国家广电总局很快就依据“广播电视广告应当维护国家尊严和利益，尊重祖国传统文化”和“广告中不得含有……亵渎民族风俗习惯的内容”等国家法律，停播了此条广告。在中国市场上，这
美国企业人力资源管理模式 21世纪80年代以来，随着形式的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但直到现在为止，历史上形成的美国企业人力资源管理模式的主要特点仍没有多少变化。他们的基本特点是：注重市场调节、制度化管理、劳资关系的对抗性。 1、发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用 美国的劳动力市场非常发达，对配置社会上的劳动力资源，起着极为关键的中介作用。美国企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主一方面来说，无论是需要什么人才，比如：经理、秘书、勤杂、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖”过来。对于企业不需要的人，则会几乎是毫不留情地予以解雇，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。对劳动者一方来说，从在学校学习、选择专业起，就要注重劳动力市场的动向，使所学知识、专业既符合自己的兴趣与特长，又与劳动力市场的需要和将来的就业机会结合起来。就业以后，员工如果对自己的兴趣和特长有变化，或是发现了新的更为理想的就业机会，也会拂袖而去，毫不犹豫的另谋高就。市场对这种变换工作的人员不仅不予歧视，反而认为能在这种市场流动、竞争中找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。如此，企业中雇主和员工之间就是直截了当的短期的市场买卖关系。劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员工对企业也很少忠诚可言。在这样一种一短期的市场买卖关系为核心的就业关系下，企业员工的流动性很大，员工队伍的稳定性就相对较差。 2、人力资源管理的制度和人才提拔上的“快车道” 美国的企业管理，自泰勒的“科学管理”诞生以来，历来讲究制度化，这个特点体现在人力资源管理上，表现为：分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有文明规定。比如：美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种，有电工、机械工、清洁工、搬运工等达数百种之多。并且每一工种对工作人员的个人素质、技术技能要求、工作岗位职责等都有明文规定。在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，，谁就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用和“侵权”的。在这样明确和细分的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须无条件执行。专业化和制度化加上注重市场细节的管理制度，是企业在招聘和提拔员工时，都有较大的回旋余地。员工进入一个企业的途径可以是多种多样的；受教育较多的人，进入企业时的位置通常要比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高；企业的高层领导，即可以从企业内部提拔，也可以从别的企业“挖”得；新员工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈、“熬年头”。 3、对抗性的劳资关系 美国企业中劳资双方的关系是对抗性的。这种对抗性的劳资关系表现在以下几个方面： （1）管理者认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过工资形式加以补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。企业的管理者利用自己信息上的优势，总是想尽办法压底员工的工资。
人力资源管理笔记 人大教授：孙树涵 开场白： 中国昨天：原始推动力加投资需求，消费率极低，内向型封闭的发展战略的国内市场。 今天：市场是世界性的，生产方面全部超越国界。 人事经理需具备超人的洞察力、应变力、忍耐力、诚实地面对自己的弱点，良好的心态，不断超越自己，自我选择。 商品贸易交流被跨国公司取代，不仅可利用生产资料人力资源等，对贸易也起着越来越重要的作用。 人力资源领导所具品质！ 人力资源开发：道德心智： 1、创造性的洞察力１、目标追求 2、敏感力２、诚实的面对自我弱点 3、远视力３、良好的心态，不断超越自己 4、应变力４、培养情商EQ 5、集中力５、自我选择，自我负责 6、忍耐力、毅力 第一章绪论 第一节如何思考组织中的人力资源管理问 题 一、时代与企业发展给人力资源管理提出的问题 人力资源管理：在组织活动范围内针对人这一特殊资源进行科学管理、有效利用和合理开发的活动。 1.工业时代与信息时代的区别：沟通方式改变，学习的革命（学习方式变化） 企业的核心是职业技能：员工具备的能力、素质 人力资本－员工本身 结构资本－企业内部模式 顾客资本－顾客关系价值 ?区别一：目标追求不同 工业时代－追求规模，以规模求利润，产量 知识时代－企业整体效益的超值，讲求小、好，强调企业整体提高，服务超值，企业持续高速发展。 ?区别二：管理系统 工业时代－物质资本为核心技能 知识时代－以智力资本为核心联接其它技能。
?区别三：管理思想 工业时代－标准制度、激励系统让人更稳定、努力，让人“尽力”是理性管理思想。 信息时代－人性的思想，更多要求人“尽心”工作，让人更聪明地工作，超越自我，不断创新，是人性管理思想。 ?区别四：管理秩序 工业时代－强调等级秩序，金字塔型，职能管理。 信息时代－组织要求扁平化，强调部门间的合作，管理重心下移。 2.时代对管理的要求 策略联盟： （1）从营销角度看：是顾客导向型形成一个服务价值链。 企业生存发展顾客忠诚度顾客的满意度企业提供的产 品和服务 员工的满意度员工对企业的忠诚员工生产效率 ①由员工处理顾客问题 ②品质与创新：｛产品、质量、速度、团队｝四大魔咒 ③注重速度与效率 ④组织扁平化 ⑤强调沟通，强调企业文化 ⑥学习型组织，注重员工自我开发与潜能开发 ⑦利益共同体 ⑧系统整合，出现整合人力资源管理 （2）企业注重品质与创新在四个方面：产品质量，速度，服务，团队精神，每一方面均与人相关。 二、人力资源管理在企业中的地位 1、人力资本是企业价值创造的主导要素是企业未来成长发展的源泉。 （1）工业时代：土地资本、劳动力资本、企业家。 （2）信息时代：提出了知识是特殊资源，知识、劳动力、企业家价值是企业创造资本的要素，确立人在企业中的核心地位。 2、人力资源是特殊的战略性资源 从组织上确立人力资源的核心地位 （1）人力资源是企业资本主体是创造源泉 （2）人力资源有能动性和可激励性 （3）力资源具有再生性和可开发性，通过开发可增值 三、人力资源管理进入战略性目标的标志 （1）人力资源管理成为组织战略目的制度执行实现的主要参与者 （2）人力资源管理不再游离于企业管理之外，成为重要组成部分 （3）人力资源管理成为组织战略目的制定的对象 （4）人力源管理不仅是人力资源部门的责任而是所有管理者的责任
一、名词解释（3’X5=15’） 1．连锁经营 2．成本领先战略 3．虚拟化经营 4．沉没成本 5．本土化战略 6．体验式营销 7．多元化战略 8．直复营销 9．人本管理 10．企业文化 二、选择题（2’X10=20’） 1. 下面哪个选项不是连锁经营的基本模式? ( ) A. 自由连锁 B. 特许连锁 C. 直营连锁 D. 松散连锁 2. 下面哪个理论不是企业虚拟化经营的理论基石? ( ) A. 战略管理理论 B. 价值链理论 C. 交易费用理论 D. 供应链理论 3. 下面哪个选项不是网络营销实现的基础设施之一?( ) A. 信息沟通网络 B. 电话网络 C. 金融支付网络 D. 物流配送网络 4. 员工招聘的原则包括经济效益原则、信息公开原则、公平竞争原则，还有哪一个原则？( ) A. 智力原则 B. 技能原则 C. 人格原则 D. 全面原则 5. 以下不属于员工培训形式的是( ) A. 案例研讨法 B. 角色扮演法 C. 网络培训法 D. 休闲旅游法 6. 客户细分是20世纪50年代中期,由美国学者( )提出的? A. 熊彼特 B. 迈克尔波特 C. 温德尔史密斯 D. 诺曼奥古斯丁 7. 企业文化的正向功能包括：导向功能、规范功能、激励功能、凝聚功能、区分功能以及( )。 A. 创新障碍 B. 多元化障碍 C. 对外辐射功能 D. 兼并收购障碍 8. 全面质量管理所应遵循的科学程序是美国质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环，它所指代的是下列选项中的哪一个？( ) A．PLAN-DO-COMMUNICATE-ACTION B．PLAN-DO-CHECK-ACTION C．PLAN-DO-CHECK-ARBITRATION D．PLOT-DO-COMMUNICATE-ACTION 9．熊彼特的创新理论被归纳为哪几个创新？( ) A. 产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、手段创新 B．产品创新、技术创新、组织创新、市场创新、资源配置创新 C．产品创新、技术创新、组织创新、渠道创新 D．产品创新、技术创新、设计创新、市场创新 10．多元化战略包括哪些类型？( ) A. 水平多元化战略、垂直多元化战略、整体多元化战略、同心多元化战略 B．横向多元化战略、纵向多元化战略、混合式多元化战略、分散战略 C．水平战略、垂直战略、整体战略
一、跨国经营：产品的生命周期？ 1、新产品创始阶段； 2、产品成熟阶段； 3、产品标准化阶段。 二、国际薪酬的主要构成？文化的层次？ （1）1、基本工资，基本工资是国际薪酬的基础；2、出国服务奖励/艰苦补贴； 3、津贴，津贴是为了维持跨国公司驻外人员的生活水平而发放的； 4、福利 （2）1、国家文化，是一个国家政治边界内占主导地位的文化，通常代表拥有众多人口或最大的政治或经济权利的人们的文化；2、经营文化，不仅体现在商业惯例方面，而且体现在与经营相关的准则、价值和观念方面；3、职业文化，是同一职业群体人们相同的准则、价值观、信念以及期望的行为方式；4、企业文化，是一个组织或团体的成员所共享的一些准则、价值观和观念。 三、国际市场进入的方式种类？ 1、出口进入模式，是企业进入国际市场的重要模式； 2、投资进入模式，随着经济全球化和 2、各国经济的开放，越来越多的国家采用此方式； 3、契约进入模式，包括采用许可协定、 3、特许经营形式，签订制造合同、管理合同，实施交钥匙工程和进行双向贸易。 四、跨国公司的主要经营特征？ 1、跨国化，是其经营的主要特征，也是判断一家企业是否属于跨国公司的重要参考指标； 2、规模化，其经营规模庞大，对外直接投资存量是衡量跨国公司在国外生产能力的指标； 3、多元化，其经营范围十分广泛，已由单一的产品生产经营向综合性、多元化方向发展； 4、内部一体化，是指跨国公司将企业除生产以外的许多活动，都通过组织内部交易完成。 五、国际经营环境的要素？ 国际经营环境要素有国际法律环境要素，国际经济组织对跨国经营活动 的影响要素，国际行为准则以及道德规范要素。 跨国经营的国家环境要素：政治环境，经济环境，法律环境，技术环境，社会文化环境。 六、跨国公司国际经营战略的主要内容？ 战略思想：一般以规范的语言形式表明公司在一定的经济社会中应有的使命、宗旨和作用。 战略目标：指跨国公司在一定时期内国际经营活动的方向和所要达到的发展水平。 战略措施：指为实现国际经营战略目标而采取的行动方案或手段。 七、跨国公司人力资源管理的特征？ 1、考虑更多的人力资源因素； 2、需要更广阔的视野； 3、更关心员工个人生活； 4、伴随跨国经营的成熟而转变管理重点； 5、面临更多的经营风险； 6、接受更多的外部影响。 八、跨国公司的融资来源？ 1、企业内部资金：（1）、跨国公司内部积累；（2）、母公司对子公司的股权投资； （3）、公司内部贷款。 2、企业外部资金：（1）、母国资金来源；（2）、东道国资金来源；（3）、第三方资金来源。 九、跨国公司战略层次？ 1、公司战略，是由公司最高管理层制定的总体性战略，属于企业最高层的战略； 2、经营战略，是由企业个业务单位的主管以及辅助人员制定的战略； 3、职能战略，是由各职能部门的经理负责制定的战略，用于指导公司的职能性活动。 十、跨国公司技术管理的主要内容？ 1、技术的开发； 2、技术的保护； 3、技术转让的时机和方式。 十一、跨国公司国际生产战略选择的制约因素？ 1、战略因素，在进行生产方式选择时，首先必须考虑跨国公司所采取的整体经营战略； 2、环境因素主要包括：分市场或子公司所在国的政治风险，国有化风险，价格控制风险 3、等国家风险以及各国市场的需求和竞争条件等 4、经济因素，各种国际生产方式对跨国公司生产经营成本，收益的影响。
国际人力资源管理试题及答案 一、单选 1.下列不属于国际人力资源管理一般模式的一项是（B ） A.混合中心模式 B.单一中心模式 C.多中心模式 D.全球中心模式 2.下列属于国际人力资源经营环境外在因素的一项是（C ） A.高层主管的态度 B.子公司的自主权 C.法律环境 D.国内资源的聚集程度 3.下列知识要素中位于“冰山模型”海平面之下的一项是（B ） A.宗教信仰 B.对于权威的态度 C.教育 D.物质文化 4.设立国外分公司组织结构的适用范围不包括（A ） A.出口业务不断减少 B.出口各种不同种类商品 C.直接销售取代海外代理商 D.授权给海外分公司 5.下列各项中不是人才本土化目的的一项是（D ） A.发挥本土化优势 B.加快海外网点的构建和进程 C.降低经营成本 D.解决当地的就业问题 二、多选 6.外派人员的特点包括下列各项中的（A B C D E ） A.隐藏性 B.补偿性 C.风险性 D.独立性 E.移动性 7.全球中心模式的缺点有（A C D E ） A.国籍的敏感 B.全球地理范围集中，成本较大 C.控制能力 D.雇佣程序繁琐复杂 E.可能会引起内部矛盾 8.国际管理者的特质包括（B D E ） A.间断学习 B.直觉预测 C.坚持己见 D.团队精神 E.适应混沌多元 9.下列各项不属于外派人员对母公司的意义的是（A B C E ） A.加强子公司的管理控制 B.提供文化入侵机会 C.弥补子公司的人员数量 D.维持良好的信任关系 E.降低本国信息的不对称 10.外派时的教育训练课程包括（B D E ） A.留学信息提供 B.生活信息提供 C.封闭训练 D.自我训练 E.师徒制 三、填空 11.跨国公司发展的四个阶段为（国内阶段）、（多国阶段）、（跨国阶段）和（全球阶段）。
《跨国公司经营管理》 案例 案例：宜家公司 宜家公司由英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)于20世纪40年代建立于瑞典，最近几年发展迅速，成为世界上最大的家具零售商之一。在最初打算进行全球扩张时，宜家公司几乎不注意零售规则，即要在国际上成功就必须使自己的产品种类符合各国不同的口味和喜好。相反，宜家公司坚信其创建者坎普拉德所阐述的观点：无论在世界何地进行投资活动，公司都应该销售典型瑞典式的基本产品系列。公司仍然还是以生产为主；也就是说，瑞典的管理和设计小组决定销售什么，然后再提供给世界各地公众——常常很少研究公众实际想要什么。公司还在国际广告中强调其瑞典根源，甚至坚持要其商店用瑞典式的蓝色和金黄色图案。 尽管打破了国际零售的一些关键规则，但在世界任何地方用同一种方式销售瑞典设计的产品的这种模式似乎很管用．．在1974～2000年间，宜家公司从一个有10家商店，且只有一家在斯堪的纳维亚以外、年收入21亿美元的公司扩展到在30个国家有159家商店、销售86亿美元的集团。2000年，只有8％的销售是在瑞典。在其余数额
中，21．6％的销售来自德国，49 5％来自欧洲其他国家，16％来自北美。宜家公司现正开始向亚洲扩张，2000 年那里的销售占3％。 宜家公司成功的基础是让消费者用钱买到优质的东西。宜家公司从建立全球供货商网络开始，现已在53个国家有l 960家企业。一家供货商从宜家公司得到了长期合同、技术咨询和租赁设备。作为交换，宜家公司要求其只跟它签订合同，且价格要低。宜家公司的设计人员同供货商密切合作，通过设计能够以低成本生产的产品来节省产品生产费用。宜家公司在外地廉价商店展示自己多达10 000多种产品系列。它把大多数家具以配套组件出售给消费者，让他们拿回家自己组装。企业从每个商店的规模以及通过向在全世界销售同样产品而可能达到的巨大生产流通中获得巨大的规模经济。这种战略使得宜家公司在质量上同其对手势均力敌，而在价格上却比他们降低30％，却仍能保持丰厚的7％的税后销售收益。 在宜家公司进入北美市场之前，这种战略一直很有效。在1985～1996年问，宜家公司在北美开了6家商店，但不同于公司在欧洲的经历，商店并没有很快盈利。到1990年年初，宜家公司在北美的经营显然陷入了困境。部分问题是不利的汇率动向。1985年，汇率是1美元=8．6瑞典克郎；到1990年，汇率是1美元=5 8瑞典克朗。在这一汇率上，从瑞典进口的许多产品在美国消费者看来并不便宜。 但宜家公司还有比不利的汇率更多的问题。宜家公司不愿改变的瑞典式产品在欧洲很畅销，但却不合美国人的喜好，有时不符合他们
美国人力资源管理新发展趋势 发表时间：2010年03月09日 10:32 点击数：722 次小大保护视力色： 摘要：美国在人力资源管理的探索中一直处于世界前沿水平。特别是金融危机过后，美国人力资源管理发生了一些新的变化。文章在分析美国人力资源管理发展历程的基础上，探讨分析了其对人才开发的特点，从人力资源管理的使用、内容以及对社会责任的重视度等多方面阐述了美国人力资源的发展变化，并根据中国的人力资源发展环境，得出几点启示，以期对更好地建立中国特色的人力资源管理有借鉴意义。 引言 美国建国只有230多年的历史，人口为全世界的5％，但却拥有43％的世界经济生产力和40％的高科技产品。这一组数据足以使美国具有称霸世界的实力。然而，支撑这一组数据的却是另一组数据：美国公共教育经费支出占GDP 的比重早在20世纪80年代初就高达6.7％，高等教育毛人学率为82.7％(2005年)，万人中在校大学生人数为558.88人(2005年)，百万人中从事研发的科学家和工程师数为4629.26人，拥有超过一半的世界排名前40的大学，拥有研究生数量号称全世界的1／3。美国非常重视人力资源的培养，舍得花大本钱进行人力资本投资，培养了一大批规模和素质都堪称世界一流的高学历人才。 美国不仅重视自己培养人力资源，更为重视在世界范围内吸引顶级资源为我所用，这可以说是美国人力资源政策的最大特点。 然而，真正能使美国成为人才强国的，却是美国创立的一套成熟的具有美国特色的人力资源价值实现机制模式。这个模式可以将其描述为4个“高”：高普及性的高等教育和社会培训体系+高门槛的人力资源移民政策+高竞争的市场
配置机制+高价值实现的企业用人制度。可以说，美国人力资源管理(HRM)已经走上了专业化和制度化的轨道。构建企业文化，人力资源管理部门通过各种渠道倾听雇员的意见并向管理层反应，提出解决问题的意见；企业HRM始终与企业发展战略相结合，积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员满足其成就感；有计划、有针对性地实施系列培训项目以提高雇员岗位技能，注重开发雇员的能力，培育有潜力的高级管理人才。不断完善激励雇员、留住人才的激励机制，企业给雇员的工资逐年有所变化。美国的所有人力资源管理体系的各个层面和领域，无论是人力资源的开发、计划、招聘选拔和评估，还是绩效考评、控制和管理，都已经形成成熟的、独具美国特色的体系。 当前严峻的客观现实越来越取决于人力资源管理效率，取决于劳动者的智力素质和专门人才的数量和质量。20世纪90年代初，美国经济持续恶化，失业率持续上升，1992年的失业率达到7.8％，是近5年来的最高点，2009年失业率达到了10.2％，据经济学家预测，2010年平均失业率会高于10％，许多在职员工在感受到沉重的压力之际，也给不少在职人员带来一些激励作用，人力资源部门也发生了许多变化来适应外界环境的变化。文章探讨了金融危机发生后美国人力资源管理的最新发展趋势，以期对我国的人力资源管理有所启示。 2美国人力资源管理的发展历程 1954年，Peter Druker提出人力资源管理的概念，随着知识经济的到来，知识作为生产要素投入生产，相对于其他要素来说收益更加明显，使得投资更偏向于知识领域。知识经济的兴起，使人力资源管理向适应知识经济发展的战略人力资源管理模式发展。Bartlett和Ghoshal指出：随着企业投入到越来越激烈的知识和人才竞争的战争中，随着具有专业型知识、高素质能力的复合性人才被视为稀缺战略资源，企业人力资源专家成为组织企业组织战略统筹、计划、发展和传递的关键因素。
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国外企业人力资源管理模式的特点（美、日、法、德） 人力资源管理没有一成不变的模式，不同的国家、行业、企业，甚至不同的时期，对人力资源管理的要求都会有所不同，因此有必要对人力资源管理的模式进行比较研究。日本和美国的人力资源管理模式是社会化大生产发展的不同阶段的典型代表。美国模式无可置疑的是社会化大规模生产的典范，而日本模式则可以认为是灵活大规模生产的典范。而且，美国和日本的人力资源管理模式截然不同，属于两个极端，比较具有代表性，其他国家的管理模式大多处于两者之间。比如英国的人力资源管理模式比较接近美国的模式，而德国及欧洲大陆很多其他国家的模式与日本模式有很多相似之处。随着时代的发展，这两种模式极端的模式也产生了逐步交融的趋势。 美国人力资源管理模式 美国的人力资源管理模式是在19世纪末20世纪初形成的，20世纪80年代以前在美国企业中占主导地位的人力资源管理模式。20世纪80年代以来，随着形势的变化，越来越多的美国企业开始对传统的模式进行修改，在人力资源的管理上引进新的内容。尽管如此，历史上形成的美国模式的主要特点没有大的改变。 一、人力资源的市场化配置 美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系，而其市场经济的运行在很大程度上依赖于劳动力市场对人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所，人力资源的市场化配置则是美国人力资源配置的最显著特征，美国政府除反对工资歧视、种族歧视、性别歧视和宗教歧视等歧视行为外，对人力资源配置基本不加限制。 美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求消息，进而以市场化的公开公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。各大企业或各州政府经常定期或不定期的向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息，以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力从高中阶段起特别是在选择大学专业时，就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后，如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识，或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会，人们可以通过市场实现职业流动或工作转换。市场化机制给与依靠个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，职工的流动性很大，企业职工队伍的稳定性相对较差。 二、广泛的人力资源培训 美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求，因此需要采取一系列的措施发展员工培训（Training），以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力。在美国企业，员工从录用时刻起首先需要接受系统的职前培训，以后，员工一般