题目中国跨国公司人力资源管理的问题与建议
英文题目 The Question and Suggestion About Transnational Human
院系
专业
姓名班级学号指导教师Resources Management in China 商学院国际经济与贸易毕业论文《选题报告》
院系:商学院
摘要
经济全球化促进了人力资源等实现跨国界的流动，有效的人力资源管理也是现代跨国企业的重点研究目标。本文本文分析了中国跨国人力资源管理的发展现状，阐述了跨国经营中的人力资源管理的问题和原因分析，及对欧美、日本的跨国公司的人力资源管理模式进行了比较。通过分析国外跨国公司经营中的人力资源管理模式以寻求有利于我国跨国企业的人力资源管理对策。
【关键词】人力资源管理管理模式跨国经营跨文化管理
ABSTRACT
The economical globalization promoted the transnational flowing of human resources and so on, the effective human resources manage-ment is also the modern transnational enterprises' key research aim. This article has analyzed the transnational human resources manage-ment in China, subsequently draws out question and the reason of the transnational human resources management. It is compared the multi-national corporations’ human resources management patterns among Europe, America and Japan. We analyze the human resources man-agement patterns of the multinational corporations for seek the coun-termeasures of our country transnational enterprises' human resources management.
【KEYWORDS】Human Resources Management Management Pattern Transnational Management Cross Cultural Management
目录
引言 (1)
第一章中国跨国人力资源管理概述 (2)
1.1中国跨国人力资源管理现状 (2)
1.2中国跨国人力资源管理存在的问题及原因分析 (3)
1.2.1企业文化与本土文化融合难 (3)
1.2.2人才管理理念的误区 (4)
1.2.3人才任用与开发、引进 (4)
1.2.4外派人才对企业发展的限制 (4)
第二章发达国家跨国公司人力资源管理经验借鉴 (5)
2.1 德国人力资源管理模式 (5)
2.2 英—荷人力资源管理模式 (6)
2.3 美国人力资源管理模式 (7)
2.4 日本人力资源管理模式 (8)
2.5 经验总结 (9)
2.5.1企业文化 (9)
2.5.2建立有效的人才招聘、培训机制 (10)
2.5.3重视对人力资源的开发 (10)
2.5.4建立有效的激励机制 (10)
2.5.5组建经营国际化的人才队伍 (10)
第三章对中国跨国公司人力资源管理的建议 (11)
3.1树立以人为本的人力资源管理观念 (11)
3.2整合文化，建立新政策 (11)
3.3吸引人才，留住人才 (12)
3.4文化人力资源培训 (13)
3.5实施本土化经营 (14)
结束语 (15)
参考文献 (16)
致谢 (17)
引言
经济全球化彻底地改变了企业活动的范围，更多的企业跨出国门投身于风云变幻的国际经营中，成为世界经济一体化的强大动力。研究跨国人力资源管理对提高跨国经营企业的人力资源管理水平，改善投资环境有着重大的意义。跨国人力资源是最丰富和最有竞争优势的战略资源，它对跨国经济的发展具有强有力的推动作用。分析欧美、日本的跨国公司的人力资源管理模式，有利于我们深入了解当代跨国人力资源管理。通过分析各国跨国经营人力资源管理找出我国跨国企业的人力资源管理经验发展的对策。同时我国的跨国人力资源管理存在人力资源投资、管理以及外派人员等方面的问题，针对这些问题提出改善企业其投资的意向和方式，加强对员工的培训，加大企业文化管理等建议；有效的改善中国的投资环境和政府对人力资源制度的重视管理；重视教育与人才的专业技术培养。
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第一章中国跨国人力资源管理概述
1.1中国跨国人力资源管理的现状
随着科学技术的迅猛发展，国际分工在不断地深化和发展，各国之间的经济联系更加密切和不可分割。有人把21世纪称为“跨国公司时代”,事实上，跨国公司在上个世纪的下半期就已经成为当代国际经济活动的核心组织者。加入世贸组织后，我国一些大企业的运营和管理也在不断发生变化，入世使得中国经济更加广泛地融入世界经济之中。经过近20年的发展，我国在海外的各类企业以近达5000家，投资总额达54亿多美元。然而，总体来说我国的跨国公司处于初级发展阶段，我国跨国公司数量少，平均规模小，经济效益差，特别是人力资源管理和开发存在一些问题和误区，缺乏有效的措施和方法[1]。
（1）跨国人力资源十分贫乏以及严重浪费现象并存。我国人才资源十分缺少,高级人才资源就更加少。据有关统计资料表明，目前接受高等教育的人口每百人中不到5人，人才比例与发达国家相比相差很远，并且在有些地区或企事业单位存在人才的高消费、高浪费现象，他们以人才的拥有为标准，不重视人才的使用价值。
（2）跨国人力资源流失现象严重。改革开放20多年来,我国出国留学人员大约为40 多万，其中学成回国人员仅为13 万，还有20余万学子滞留海外，留学生回归率仅为33 %。发展中国家留学人员的回归率与滞留率保持在2:1 是最佳回归比数,但我国的情况正好相反为1:2，说明我国人才资源流失现象严重[2]。
（3）跨国人力资源的产业结构不合理。据对36家中国跨国公司调查表明，目前中国跨国企业经营的最大困难和障碍是缺乏善于搞跨国经营业务的人才。我国的人才资源产业结构中，第三产业特别是高科技产业、智力产业的人才资源比重严重偏低，传统产业人才比重偏高。 1 郑佩山.论人力资源内涵提升与全面建设小康社会[J]. 河北建筑科技学院学报：社会科学版. 第1期,9-10页. (2005).
2 吴迪.现代企业人力资源管理[J].合作经济与科技.第4期，21-22页.(2006).
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（4）跨国人力资源教育培训投资强度低落。虽然国家用于教育的经费不断增加, 但从国际竞争力的角度看, 对于跨国人才教育及培训的投入仍显薄弱。
（5）相关人力资源开发政策与法规相对匮乏, 跨国公司的薪酬与福利制度没能很好地用于人力资源的开发。
1.2中国跨国人力资源管理存在的问题及原因分析
中国入世后，在更广泛的领域内和更深的程度上参与了国际竞争，随着国内企业越来越深入地走向国际市场，其人力资源管理问题也日益突显出来。我国跨国企业的人力资源管理遇到的问题要比国外跨国公司的更为复杂，跨国企业经营的成败有很多因素，而人才是其中的决定因素。由于历史和制度等多方面原因，我国大多数跨国企业虽然走出了国门，但是其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以
来的计划经济烙印，企业在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制。
1.2.1企业文化与本土文化融合难
企业文化是由企业成员所共同持有的信仰、观念、价值取向、工作方式、工作气氛、行为习惯；由管理者的作风和管理观念（管理者语言、行为、奖励等形式）；由现成的管理制度和管理程序而构成。由此可见跨国公司对外投资必须注重跨文化和多元文化管理，逐步使企业文化与本土文化融合。
中国跨国公司在面对不同的民族文化时，对企业文化与本土文化的融合存在着一定的困难。如中国海尔集团强调集体主义的本土文化与经营地个性化有着较大差异，这为海尔集团的本土化发展造成了一定的困难。中国跨国公司在经营地聘用的管理者有着不同的管理方法和技巧，难以在管理活动中达成一致协议，在跨国公司的文化上呈现为本土文化与企业文化的摩擦。
1.2.2人才管理理念的误区
首先，由于中国跨国公司对人力资源管理理念的学习时间并不长，而企 3
业管理过程中的垂直领导和严格权限设置时间比较长，这就对企业造成了很深的影响。其次，长期以来中国的企业强调的是以“工作”为中心，要求对工作要具有适应性，工作绩效考核取决于工作要求，工资的分配标准则取决于工作特征（像是职务的大小，级别的高低等），这就影响了工作质量的改进和工作效率的提高。而人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求人与工作相适应性，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来[3]。但是如今的中国跨国公司对外直接过程中依然存在以“工作”为核心的管理方式，其抑制了人的能动性和创造性，因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。
1.2.3人才任用与开发、引进
由于许多中国跨国公司在人才任用过程往往只注重学历，而忽视人才素质和实际能力，虽然有许多人具有丰富的实践经验和工作能力，但由于一些原因而没有高学历或文凭，因此无法获得提拔和重用。有的跨国在选拔人才时以学历为主要条件，要求必须具有硕士或博士学位才能入取，结果造成很多优秀人才的流失；又有的跨国公司则是重能力，轻修养；也有的企业只重视技术水平和管理能力，而忽视人才的道德修养，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。
中国大部分的跨国公司不能将引进或开发有机的结合起来，只是偏重某一方面。企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发，跨国公司注重引进外部人才，是因为可在短期内拥有大量人才并可降低培训费用；注重内部人才的开发，可减少人才投入费用，并能提高使用效率。但部分跨国公司为节省培训费或减少投资，只注重外部引进挫伤内部职工积极性或是只重内部开发使企业失去注入新鲜力的机会。
1.2.4外派人才对企业发展的限制
目前，国内跨国企业采用的国际人力资源管理一般都是以民族中心或地区中心为导向。如海尔集团，它直接在海外设厂，设立研发中心，聘用中下层职位的东道国员工并移植本土公司的经营理念。我国跨国公司在招聘人员、3 李慧颖.对企业绩效评价的研究[J]. 大连海事大学学报(社会科学版).第2卷第2期，61-62
页.(2003.06).
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评价考核员工时依然使用国内母公司的一些标准和习惯，这样虽然可使人事决策权控制在公司总部，但这种管理方式就限制了东道国雇员的职业生涯发展，高素质的当地员工被浪费，而且当地雇员受当地人力资源管理习惯所支配，往往对当地公司比对母公司更忠诚，难以达到员工总体素质的提高与企业发展同步。另外，这种方式的外派人员的国际任职得来的经验与教训往往是有限的，当公司发展到一定高度，面临更为激烈的全球竞争时，要求更高水平的国际经营，缺乏国际经营方面的管理人才往往会陷入困境，决策层人才派遣在一定程度上限制了跨国企业的发展[4]。
第二章达国家跨国公司人力资源管理经验借鉴
2.1 德国人力资源管理模式
（1）德国的文化传统
欧洲文艺复兴和法国资产阶级大革命的民主、自由观念对德国文化影响很深，并且德国是一个强调依法治国、拥有完备的法律体系的国家，这就对建立注重诚信、遵守法律的企业文化起了关键的作用。德国人的行为习惯是讲究信用、严谨、追求完美，这对企业形成独特的文化产生了极大影响，德国企业都把人事管理放到第一位，每一个企业都有一套比较科学的人事评价标准和奖惩措施，并且注重工作结果。
（2）招聘与培训
在德国有一个先进的和标准化的全国性职业教育与培训体系，这就为企业提供了大量的人力资源。德国模式的最大特点是技术雇员和蓝领工人必须经历学徒阶段，而且是要有一定的与技术专业密切相关的职业路径年限。无论是年轻人，还是年长者都有寻求作学徒的机会，并可以取得证书，德国大约有近400种全国承认的职业培训的证书。在德国存在着职业教育与培训两种形式，一个是一般的或是专业化的职业技术学校；另一个是业余职业学校它是把在职学徒培训与颁发熟练工人证等的培训相结合，这种被称为双重体4 赵曙明. 人力资源管理研究现状分析[J].外国经济与管理第27卷，17-18页. (2005.1). 5
系，它是德国职业培训中最重要的一部分。此外，德国公司还会在培训上大力投资，接受过各种在职培训的工人占了80%[5]。
（3）人才的开发与管理
在德国，员工的考核期为进入公司后的2到5年。在考核期，员工通过在各部门之间的流动工作来全面了解公司，然后找到自己适合的工作，在固定的职能部门向发展。在确定自己的职能工作后，每个人必须不懈地学习和掌握新的技能，才能被提升到更高职位上。
（4）跨国人才的派遣
德国企业经常会让企业管理人员去国外工作学习，以了解掌握国际经济管理的知识经验，这是德国企业在人才管理战略中的很重要的特点。例如，目前在德国最大的25家公司总经理中，有一半以上是在国外工作过很长时问，他们对有关国际市场的竞争对手了如指掌。
2.2 英-荷人力资源管理模式
（1）英—荷的文化传统
英国人生性保守，相当尊重传统，因而保留着相当多的古迹、传统文物与各式各样的博物馆，对于传统事务的保存更是不遗余力。受此影响英国企业普遍思维保守，管理制度严格，员工的福利待遇得到充分的保障，待遇优厚。
（2）招聘与培训方面
在英—荷模式中，企业在招聘中并不刻意追求杰出优秀的人才。公司通常是按照专门的技术或岗位的需要来录用大学毕业生。例如，在壳牌公司，新录用的大学毕业生中80%是学习技术的。在这些新员工职业生涯的最初几年，安排他们到特定职能部门合作和发展，考核期后，有较大发展潜力的管理人员被提升到重要岗位。
（3）人才的开发与管理
英国和荷兰公司人力资源开发与管理的一个特征是在人力资源发展中注5 张芬霞. 跨国人力资源开发与管理模式的比较研究[J].武汉大学学报. 第2期，162-167页. (2006.3).
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重培养管理人员的全面知识和技能。英国和荷兰企业通常用系统考核和评估的方式来确定管理人员的发展潜力，包括两到三天的管理情景模拟测试，然后由高层管理人员来观察评估被考核人员的工作能力和素质。
（4）国际人才的外派
许多英荷公司以国家层面的地域单位为基础来管理他们的人员选派工作。各附属机构管理自身的人事配备工作，但总部会委派人事专家到下属机构以加强上下的协调。
2.3 美国人力资源管理模式
（1）美国的企业文化
美国跨国公司的人力资源开发与管理主要体现了个人主义文化，在美国强调个人权利、个人主义文化，注重社会范围内的公正，倡导社会合作，更注重积极的自
由。在人力资源管理中，具体体现在重视个性发展，强调个性的表现力、主动性、创造性、向权威挑战、追求多样性、勇于冒险等。在跨国公司里有来自世界各国的员工，因此美国的跨国企业形成了一种宽容、和谐的企业氛围，并善于在企业发展后及时改变人力资源管理的重点。
（2）招聘与培训
美国公司采用各种各样的招聘方式，包括报纸广告、上门求职、雇员自荐、内部提升、大学招聘、国家就业服务、私立就业服务等。在招聘的过程中公司注重个人成就(如教育、天赋、经验)，人事经理或雇佣经理通过了解应聘者以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质来筛选雇员。美国公司非常重视对员工的培训，培训方式主要有企业自设培训机构、利用专门的培训机构和跨国管理人员的职前国外训练等。例如，在IBM公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。特别还提供了新经理培训、美国的政策及实践、IBM领导项目，以及IBM全球经理项目等。
（3）人才的评价和开发
美围许多公司为了培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员通常都回制定鉴定和开发管理人才的计划。在许多公司里，上一级经理人员有责任发掘自己手下的潜在人才。例如在IBM公司，当年轻的管理人员被委派到 7
国外，上级往往要担当特别重要的角色。有时公司会利用评估中心来鉴定经理人员；有时公司要将下级经理提拔到较高管理层，就会在早期阶段就给他们安排各种富有挑战性的工作，如果他们能够成功，就会得到迅速晋升。
2.4 日本人力资源管理模式
（1）日本的企业文化
日本文化在不同程度上具有集体主义的特征，日本企业以强调团队精神而在市场中取胜。日本企业文化的主要特点：和谐、互助、团结、合作、忍让，这是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带；终身雇佣制，终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作纲领，这就迫使企业要不断改善企业管理水平，以解决人力过剩的问题；年功序列工资制，推行企业工会制度。
（2）招聘与管理
日本的日本电气、三菱、索尼、尼桑等大型公司，逐渐形成了自己独特的管理模式：招聘优秀杰出人才，将最优秀的管理人员提升到高层管理岗位上，淘汰能力较差者。日本的大型公司把招聘对象集中在著名大学的毕业生上，而不是有经验的经理，认为年轻人更容易塑造，以适应特定的公司文化。公司一般青睐某些特定大学的毕业生。日本的两所公立大学(东京和京都)的毕业生在日本工商界占主导地位。
（3）人才的评价与开发
日本公司相对于管理人员的技术能力更注重个人品质，这就说明公司的管理人员必须有战略眼光，员工在进入公司后的5到8年内是业绩和发展潜力的考核期，不同技术和职能管理工作的业绩是考核的重点。经过考核期后引入竞争机制，每隔4年晋升一次，没有获得晋升的管理人员可能离开公司或者被安排到不重要的岗位。
（4）国际人才的外派
高度竞争的人事制度日本跨国公司的标志，在日本公司里，全公司范围的人事配备工作由公司总部统一领导，海外子公司的总经理由上级直接委派，高级管理人员绝大部分为本国派遣，中低级管理人员只有约一半是东道国国民。
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2.5 经验总结
在人力资源管理经验上，每个国家都有自己的特色，通过对上述各发达国家人力资源管理模式的分析，可以看出它们在人力资源管理方面的一些差异。研究它们之间的差异以及一些比较突出优势管理，对我国跨国人力资源管理具有较好的借鉴意义。如表：2-1
表：2-1 各发达国家人力资源管理模式比较
2.5.1企业文化
通过对上述各国管理模式的对比研究，可以看出德国跨国企业受本国文化影响，其企业文化长期以来突出诚信及重视企业文化的管理风格；同样英荷企业也是受到起传统文化的影响，形成了比较保守及严谨的作风；日本企业员工在长时间的工作形成了一种忠于组织、协作团结、坚决服从命令的良好风气，企业实行的是终身雇佣制，企业和员工形成一种命运共同体，彼此的利益紧紧联系在一起[6]。对此 ,我国跨国企业应当借鉴这些国家跨国企业文化的先进经验，根据本国的传
统文化，引进适合自身发展的企业文化，这对我国企业树立面向国际化人力资源管理的理念具有极其重要的现实意义。
6 赵曙明，彼得·道林，丹尼斯·韦尔奇. 跨国人力资源管理[M].中国人民大学出版社. (2001).
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2.5.2建立有效的人才招聘、培训机制
欧美、日本等跨国公司都具有比较完善标准的招聘培训机制，这对我国跨国公司选拔人才具有比较好的借鉴经验。可以像美国跨国公司采用多种渠道的招聘方式，通过公开考试、公平面试、双向选择等等手段来选拔人才外，建立一套科学而完善的人才评估体系，不能仅仅把一个人的职位、学历、职称作为考核指标，而应当把一个人的人际技能、学习能力、创新能力以及是否对职业进取有强烈的紧迫感等方面看成同等重要的位置加以考核，使企业选拔的人才真正符合企业的战略发展的要求，实行战略性人力资源管理。
2.5.3重视对人力资源的开发
企业要想在不断变化的市场竞争中得到发展，就应当采用新的技术，创造出新的符合市场需要的产品。因此，对人力资源的开发与培训，是企业的必然选择。通过学习借鉴各发达国家跨国公司人才开发的经验，充分利用现代教育技术（如网络培训）和组织管理理论（如学习型组织理论），促进企业文化的发展，调动员工的积极性，使我们的跨国企业不断发展进步。
2.5.4建立有效的激励机制
通过对各国模式的研究，表明有效的激励，能够促进员工的积极性，增强企业内部的竞争管理发展。例如美国跨国公司通常是根据员工的发展成就，来提升员工，以此激励员工更好的发展。
2.5.5 组建经营国际化的人才队伍
缺乏国际性管理人才是我国跨国企业扩大跨国经营规模、提高跨国经营水平的最主要制约因素。跨国经营需要具有专业知识，熟悉国际惯例，掌握多门外语，懂的现代跨国企业管理的多型性管理人才。例如美国、德国、日本对于跨国性人才非常重视，他们都会培养属于自己的专门性人才，即使是外派人员也都是由总公司来委派。我们应向他们学习，培养出一批本公司的跨国性人才，积累跨国经验，经常性的外派人员出国学习。目前我国在海外约有30万学有所成或正在深造的留学人员，企业可制定相应政策，积极引进合适的人才。重要的是，企业要建立良好的用人机制和激励机制，才能吸引 10
人才、留住人才，发挥人才的应有作用，加速国际人才队伍建设。
第三章对中国跨国公司人力资源管理的建议
在我国企业不断融入国际经济体系，全面参与经济全球化的背景下，我国跨国企业在人力资源管理方面的将遇到更多更大机遇与挑战，这些企业应及早做好应
对，不断完善人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失。
3.1树立以人为本的人力资源管理观念
跨国企业要改变传统的人事管理的模式，从传统的以“工作”为中心的管理方式向“以人为本”的人力资源管理模式转变，最大限度地激发企业员工的积极性。跨国人力资源管理就是要建立以“人”为中心的理念，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起，这样跨国企业的人力资源管理才能彻底摆脱事务性的工作向更高的管理层次发展。
3.2整合文化，建立新政策
文化差异是对跨国公司人力资源管理的一种挑战，它的关键在于如何利用文化差异来影响人力资源管理。在跨国公司里，由于有许多不同的价值观、信念和文化传统的外籍员工，这些差异就决定了他们有着不同的工作动机、需求和职业生涯发展期望，以及为满足需求和期望而产生的不同行为规范和表现。跨国公司应当建立并选择合适的方式来解决文化差异给人力资源管理带来的问题：首先应看到不同文化管理经验中好的一面，理性的对待并不断地刺激跨文化的交流和学习；其次比较不同文化类型并找出其差异以及相近的不同层面，从组织目标与整体利益出发进行从优选取，为跨文化性的交融和整合互通做好铺垫。最后，通过交流和整合不同文化，促进企业和组织在全球范围内，借鉴成功的跨国经验、融合和创新企业文化 [7]。但这一管理模式的形成并不意味着人力资源管理模式发展的终结,它还需随时代的发展和7 蔡俊煌, 郑庆昌. 人力资源开发与可持续发展[J]. 福建论坛.总第211期，52-54页. (2000.4). 11
环境的变化而不断的发展、改进，从而使组织的管理模式充满生机活力。
3.3吸引人才，留住人才
我国企业在如何吸引人才、留住人才方面与外国企业相比一直处于劣势，改变这种局面就需要决策者的思维创新。微软、思科不仅仅整合了企业内部资源，更重要的是充分整合了资本市场等外部资源，以公司在资本市场的未来预期超额收益来预支员工的超额收益，这就既达到了吸引人才，留住人才的管理目标，又减轻了公司负担。事实上，近几年红极一时的网络公司之所以吸引了那么多顶尖人才，其有效地采用资本市场的资源支付高额薪酬也是一个根本原因。在这一方面，国内的跨国企业做得远远不足。海尔、春兰、科龙、格力等公司由于某些原因，虽然早已上市，却始终没有充分利用资本市场的增值效应。决策者们应当加快步伐，在全球范围内整合资本市场等外部资源。如何在这方面进行思维创新和制度创新，在很大程度上将决定我国企业跨国经营战略的成败。
派遣优秀且合适的管理人员到海外公司工作必须十分谨慎，据Selection Research International咨询公司称，对于跨国公司来说，一项失败的外派任职的直接损失在25-50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年
损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60-125万美元。其实，任职失败的损失不单只是钱而更大的损失在于有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失重大业务的机会，同时也会损害那些原本可能不应该外派或应该外派的职员的职业通道[8]。正如通用电器(GE)前总裁韦尔奇所说：“真正的挑战，是将组织的思想全球化，除非一个组织捕捉到其他地区的人才，否则就真的有问题。除非将人才全球化，否则就没有将公司真正全球化。”
这些外派的管理人员必须一方面能够贯彻总部的战略，忠实代表和维护总部的利益，另一方面还需要具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力,尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。因此，除忠诚和才干之外,海外管理人员的选拔，应侧重于考察其能否承受异国文化的冲击以8 周义红. 跨文化挑战跨国公司人力资源管理[J]. 集团经济研究第197期，212页. (2006.5). 12
及是否善于控制和调节自身去适应不同的民族文化（即对不同文化的适应和协调能力，包括民族优越感倾向、对多元文化的认识及承受能力、专门的文化知识、文化行为和人际交往的敏感性等）[9]。
3.4跨文化人力资源培训
根据国外的成功经验，跨文化培训可以分为四个阶段：预备教育、启程前教育、抵达后教育和回国前训练。预备教育阶段：主要内容包括工作任务、所在国情况介绍、职责与待遇等；启程前教育阶段：其内容包括所在国的语言训练，主要是加强口语和听力训练，从不同角度进行跨文化的教育；抵达后教育阶段：主要是介绍公司情况、周围环境以及所在国跨国公司的实际工作情况等；回国前训练阶段是在外派人员调回本国前给予的训练[9]。
跨文化培训的主要内容有对跨文化沟通、不同文化的认识、语言学习等。培训方法主要包括把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化研究、实地考察、环境模拟、语言培训等，以便打破每个员工在心里存在的文化障碍和束缚，更好地找出不同文化间相同之处，加强每个员工对不同文化环境的适应性，提高在不同文化间的合作意识。
跨文化人力资源的培训即使是在跨国企业纷纷推行人才本土化的现代也是相当重要的，因为网络使得来自不同国籍的员工在一起工作，由此不可避免地会遇到价值观念多元化的文化冲突问题。如果不重视对驻外人员的培训，将会给跨国企业带来较为严重的损失。美国学者的研究显示：99.9%的外派人员不能适应海外跨国公司工作的主要原因是由于不能适应海外的不同文化和工作方式。美国人在英国伦敦工作的18% 不能适应，而在比利时布鲁塞尔就有27%，在东京有36%，在阿拉伯国家的比例则更高。由于美国人非常不理解阿拉伯国家的文化背景，100个派到阿拉伯国家的美国人就有68 人提前回国。此外，驻外的美国人中还有30%—50% 不能高效率或有效地工作。而据测算：每派出一个不成功的驻外美国人，公司大约要损失4 万到25 万美元不等，这还不包括公司的形象损失及今后
贸易合作的损失等。到海外工作的外派人员进行跨文化培训是非常重要的，所以我们必须加强跨文化人力9 周义红. 跨文化挑战跨国公司人力资源管理[J]. 集团经济研究第197期，212页. (2006.5). 13
资源的培训，促进公司文化的融合[10]。
3.5实施本土化经营
跨文化人力资源管理并不是文化的统一化，而是在保持本土优秀文化的基础上不断融合吸收交流、不断创新，形成适应全球竞争发展需要的人力资源。中国企业的国际化经营，在人力资源管理上既要注意“适应他人”，也要“保持自我”，要在这二者之间找准平衡之处。
在寻找到平衡后，就需要我们去选择其优势，实施本土化经营。而中国企业推行“本土化经营”的前提是当地人才的本土录用和培养，采购本土化，产品本土化，利润本土化等。经营本土化能缩小公司品牌和经营理念与当地文化的差异，避免与东道国管理人员之间因文化差异而发生的冲突。此外，经营本土化在国际市场环境发生变化时，可以较为方便的应付各种可能发生的限制性措施。这就需要建立不受国籍和地理限制的全球性人才库，使公司在全球范围内吸引其所需要的管理和专业技术人才；另一方面要求制定合理的绩效和薪酬机制，这也是全球范围内吸引人才最重要手段。这一方面，思科公司以及微软的经验，就很值得我国跨国企业来借鉴：他们的薪金部分只是处于同行业中的中等水平，但其“股票期权”的分量却足够吸引大部分人才。而微软的绩效管理体制主要包括个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金三个部分，以此在公司内部形成一种竞争机制，保持员工对绩效评定的积极性，驱使员工自觉地超越自己和他人
[11]。
10 Martin Hilb. 跨国人力资源管理[M]. 李向红，徐卫译.中央编译出版社. (2006)
11 彭正龙，孙遇春等.在华跨国人力资源管理[M]. 华夏出版社. (2001)
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结束语
世界各国成功的跨国人力资源管理模式有很多，但对进入跨国经营时间不长的我国企业来说，应该注意的是：新的形势需要新的思维，进行我国跨国经营企业一般都有在国内的成功经验，很自然的把原先的人力资源管理方式和经营理念移植到东道国，但由于文化、经济背景、政治等差异，往往遭遇很多困难。因此，决策层的思想必须更新，顺应新经济潮流，同时应该吸收具有丰富国际经营管理经验的人才。我国跨国企业应该尽快建立自己的人才储备，一方面可以进行内部招聘，另一方面可以极力吸纳外部人才。要吸引人才，留住人才，具有完善而强有力的薪酬体制和绩效体制是必不可少的。这方面，我国企业可以结合自身状况，
不光要建立良好的企业氛围，还应吸取一些具有成功跨国公司的经验，整合资本市场等外部资源，不断进行创新。
21 世纪是一个充满机遇和挑战的世纪，随着经济一体化和经营全球化的加速发展，必然会给世界经济及人类生活带来深刻的变化。中国应该大力支持、鼓励中国企业实施跨国经营战略，走国际化经营的道路，通过强化跨文化人力资源管理以化解中外文化冲突，达到跨文化的参与及融合，有效掌握和利用跨文化管理这一手段,积极促进中国跨国公司的健康发展，不断提高中国企业的国际化经营管理水平。
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参考文献
1. 郑佩山.论人力资源内涵提升与全面建设小康社会[J]. 河北建筑科技学院学报：社会科学版. 第1期,9-10页. (2005).
2. 吴迪.现代企业人力资源管理[J].合作经济与科技.第4期，21-22页.(2006).
3. 李慧颖.对企业绩效评价的研究[J]. 大连海事大学学报(社会科学版).第2卷第2期，61-62页.(2003.06).
4. 赵曙明. 人力资源管理研究现状分析[J].外国经济与管理第27卷，17-18页. (200
5.1)
5. 张芬霞. 跨国人力资源开发与管理模式的比较研究[J].武汉大学学报. 第2期，162-167页. (200
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6. 赵曙明，彼得·道林，丹尼斯·韦尔奇. 跨国人力资源管理[M].中国人民大学出版社. (2001).
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11.彭正龙，孙遇春等.在华跨国人力资源管理[M]. 华夏出版社. (2001)
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致谢
● 感谢协助完成论文并提出意见的####老师以及提供便利条件的学校；● 感谢在写论文中提出建议和提供帮助的所有人；
● 感谢给予转载和引用权的资料、文献的所有者；
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人力资源管理改进建议 （一）在资源需求方面 人力资源部希望本公司资金缓解的条件下，配备专属培训的设施，一方面提高本部门的培训工作效率，另一方面更可以全方位对员工进行系统的再教育，更好地规划员工的事业发展计划以发挥其对企业的最大价值。 （二）培训内容必须兼顾公司与员工实际，注重学以致用 培训和员工的职业生涯规划是密不可分的，公司在进行培训需求分析的时候要把员工的职业生涯考虑进去。培训是立足于公司发展策略需要还是立足于员工职业生涯发展需要，反映出不同的培训目标取向。从激发员工的学习积极性来说，前者可能偏重“要我学”，后者则更多地让员工觉得“我要学”。 公司发展到一定程度一定需要培训，而且是不同层次的培训：一是理念层次的培训，企业文化是发自员工内心并且是化为血肉的东西，所以企业文化的培训是基础的培训。二是技术层面的培训，要重视对员工的技术更新，否则招聘成本往往大于培训成本。三是职业化培训，使从业人员更专业、更敬业，这是每一个企业发展的需要。四是素质的培训，作为职业人员都需要最基本的素质，职位越高的人要求素质越高。一项培训结束，会对员工有很多触动，并对一位的工作方式有一个反思，同时会考虑怎么去应用。而如何把好的东西固化下来，持久的发挥作用，关键是营造一种应用氛围。所以在培训之后，及时总结，分系统进行研讨，真正将培训的成果固化。 （三）培训模式必须具有层次性，方式方法灵活 培训的主题是我公司自己，培训工作是公司经营活动和各项管理工作的内容之一，公司的领导者应该是从建立现代企业教育制度的视角来审视培训工作。实践也证明：没有合格的员工，就没有合格的产品，就没有良好的公司形象。 因此，培训是“科教兴企“之本。当今，面对国际化、经济全球化、电子商务化、知识产权化、数控车床加工技术、精益生产的生存环境，知识能力的提高已经成为公司成长的重要条件，离开了培训，公司就不可能建立起完善、高效的人力资源开发机制。因此，培训必须抛弃狭隘的员工培训观念，站在新的高度认识培训的本质和内涵。 员工的培训与普通教育的根本区别在于员工培训特别强调针对性、实用性。公司发展需要什么、员工缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际，不搞形式主义的培训，而要讲究实效，学以致用。因此，应根据公司策略，及时诊断我公司经营中存在的问题，并据此开展培训活动。要开展有效的培训项目，实施培训层次化。一方面，要分析不同对象的知识技能结构、以及他们的培训需求，针对不同层次在培训上等级化，不局限于本身岗位，尽量将知识在本等级上进行拓展：另一方面，还要实行培训机会优等化，让有能力的先培训，让有发展潜力的人先培训。
国外企业人力资源管理 二、国外企业人力资源治理对我国的启发 1.我国企业应注重战略性人力资源的进展。我国企业的人力资源治理应通过人力资源的规划、政策和治理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，通过人力资源与组织战略的匹配，使人力资源治理活动与组织战略灵活运用，实现组织目标，战略性让人力资源治理把人力资源治理提升到战略的地位，确实是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的具有我国特色的人力资源治理系统。 2.我国企业要树立以人为本的治理思想，重视人力资源的开发和利用，加大对人才的开发和治理，主动转变观念，转变为切实把人才作为企业最具有活力、最具有能动性和制造性的资源对待。企业要加大治理者与被治理者的沟通，做到上下沟通，重视情感的交流，形成和谐和团结的人际，视职员为企业核心的资源，经营好企业人才，建立健全企业民主机制，使职员有一种归宿感，同时为企业制造更多的价值。 3.我国企业应经营好企业人才。一方面要有高强度的优待政策，加大吸引优秀人
国内人力资源与国外人力资源对比 [国外] 人的生产能力分析的新思路 20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论，开创了人类关于人的生产能力分析的新思路。人力资本理论要紧包括（1）人力资源是一切资源中最要紧的资源，人力资本理论是经济学的核心咨询题。（2）在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本投资与国民收入成正比，比物质资源增长速度快。（3）人力资本的核心是提升人口质量，教育投资是人力投资的要紧部分。不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。教育是提升人力资本最差不多的要紧手段，因此也能够把人力投资视为教育投资咨询题。生产力三要素之一的人力资源明显还能够进一步分解为具有不同技术知识程度的人力资源。高技术知识程度的人力带来的产出明显高于技术程度低的人力。（4）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。 人力资本理论突破了传统理论中的资本只是物质资本的束缚，将资本划分为人力资本和物质资本。如此就能够从全新的视角来研究经济理论和实践。该理论认为物质资本指现有物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等，而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行一般教育、职业培训等支出和其在同意教育的机会成本等价值在生产者身上的凝聚，它表现在包蕴于人身中的各种生产知识、劳动与治理技能和健康素养的存量总和。按照这种观点，人类在经济活动过程中，一方面不间断地把大量的资源投入生产，制造各种适合市场需求的商品;另一方面以各种形式来进展和提升人的智力、体力与道德素养等，以期形成更高的生产能力。这一论点把人的生产能力的形成机制与物质资本等同，提倡将人力视为一种内含与人自身的资本——各种生产知识与技能的存量总和。 [国内] 人力资本产权的三大特点 周其仁提出：第一，人力资本天然属个人;第二，人力资本的产权权益一旦受损，其资产能够赶忙贬值或荡然无存;第三，人力资本总是自发地寻求实现自我的市场。如果对人力资本产权形式的上述特点一无所知，要明白得现代经济学中热门专门的“鼓舞”理论就困难重重了。什么缘故土地和其他自然资源无须鼓舞，厂房设备无须鼓舞，银行贷款也无须鼓舞，单单遇到人力因素就非谈鼓舞不可?我的回答，差不多上人力资本的产权特性使然。 人力资本需要三种鼓舞 魏杰认为：第一，产权鼓舞。人力资本，既是资本，收益就不应该是工资（劳动酬劳），资本的收益应该是产权，因此人力资本在企业中要拥有产权。如此就打破了一个提法，“谁出资谁
2020人力资源管理工作总结3篇 本文目录全文结束》》人力资源管理工作总结 现代企业人力资源管理个人工作总结 中学人力资源管理工作总结 自上月二号至今，我来单位人力资源部已经有一个月了。一个月的工作学习、环境适应、思维转变……也还算是忙忙碌碌，因忙碌故而充实，然而因为充实往往日子过得似乎仓促，仓促地不暇思索。可是，当蓦然回首的时候才发现，这匆匆而过的一个月确让我有了相当程度的转变，或者说是提高。也许这时候说完成了由校园向职场的转换还为时过早，然而不可置疑的是，这一个月的锻炼让我更成熟了、更自信了、更能以积极上进的态度面对工作、生活中的问题了……毕业之初能来到我们单位这个平台是我的万幸。当前很多人主张大学生要先就业再择业，我向来不赞成，认为这不过是无奈之举，如果能有丝毫的机会还是要在就业之前择好业，做好职业生涯规划(这丝毫的机会对每个人都是有的)。我就是在毕业之前花了相当的时间在对自我的审视和人生方向的选择上，所以说，毕业之后能够从事本专业(人力资源)工作是我的必然。不过，尽管是必然，人力资源部这个平台也确实让我意外惊喜，在做好了一波三折的打算之后能够顺水推舟地实现这个目标对谁都是一种万幸!对万幸的事自然不能辜负。
一、工作描述一个月内的工作感觉繁琐、忙碌，但是总结之下要做的也不过简简单单的几件事： 一、统计分析岗位需求。定期了解各分公司的缺员情况，随时掌握人员变动状况，定期对入职人员做分类统计，有效利用岗位分析表。 二、搜寻并联系紧需人才。每天查看邹平人才网、51job、公司邮箱，筛选求职者简历，联系合格者面试，并通过其他各种途径获得所需人才信息并取得联系。 三、办理员工报名、入职手续。 四、更新、完善人才库。定期掌握集团公司及各分公司大专以上学历人才信息，随时登记大专以上学历来访者信息，保证内外部人才库的更新。……也许随着对工作的熟悉我还会接触更多更有挑战性的工作，如员工培训、活动组织、招聘会、招聘宣讲等等，但是对于当月来说，目前的工作内容已经足够我消化一阵子了。熟能生巧，在我熟练掌握各项工作后也许会发现，今天看似有挑战性的工作也不过如此。我的工作重点是招聘，在员工的招聘、入职方面的具体工作我是按照以下流程进行的： 一、前期工作。 1、分析岗位需求; 2、重点、紧急岗位建档; 3、搜寻、联系所需人才。 二、初试阶段。
人力资源管理工作个人建议 以下是我个人在做人事工作中累积的工作经验及在考取人力资源管师二级证书的过程中在培训机构学习的总结，以示参考。 现代化的人力资源的管理工作对于公司稳步良好的发展是至关重要的，如果人力资源管理的工作做的不到位，会造成人员流动率高，员工工作满意度差，对薪酬不满，对工作没有热情，工作积极性不高，久而久之造成公司企业文化沉闷，死板，各扫门前雪的局面，从而阻碍公司发展，甚至造成经营亏损及倒闭。 人力资源规划流程步骤及要点：1，确定企业的战略及经营目标，并对外部经营环境 进行分析，预测企业未来发展状况。 2，提供企业内部基本人力资源信息，可从年龄，学历，人员分布状况各方面。 3,人力资源需求预测，结合企业战略经营目标，未来发展状况，从业务发展，过去 几年内人员流动情况，机构设置等方面预测为实现企业目标和满足企业更好发展所 需要的人员数量，类型及要求。 4，人力资源供给预测，即搞清楚企业内部现在的人力资源情况，对现在有人员要做 到人尽其才，才尽其用，还要考虑企业内部人员未来的调整状况做预测分析，岗位 调整或取消，调配或晋升等，要做好员工培训工作，员工的职业生涯设计，继任规 划等，这样使企业人员有持续性。 5.确定招聘需要，并实施招聘规划，需求预测的全部人数减去内部可提供的人力资 源数量，就等于需要向外部招聘的人数。 6与其它规划相协调，如财务规划，业务规划等。 7，制度建设完善，人本成本预算。 8，招聘风险评估，实施修正，评估及再应用。 对于在公司服务期满一年的优秀员工要给其做员工职业生涯规划，以留住人才。 员工职业发展规划流程：1,自我评价：员工对自己的能力，兴趣，爱好及职业发展 做出分析和评价. 2,组织评价：组织对员工个人能力兴趣，爱好等进行评估，有助于员工正确认自己 并了解自己在组织中的地位。 3, 提供信息：对组织内部可以提供的晋升机会，要公平的提供给每一位员工. 4,提供辅导：提供职业咨询辅导，双方要沟通协商，提供有利于员工发展的建议. 5,建立目标：管理层和员工共同协商为员工制定职业发展目标，只有确定目标，员 工才有发展方向. 6制定行动计划：落实目标的具体措施，不断的进行修正和评估。 招聘工作流程及要点： 1对需招聘的岗位进行工作分析，和部门主管沟通并确定其工作内容，目的，职责， 职能要求，确定岗位说明书。 2对需招聘的岗位进行胜任能力分析，建立岗位胜任模型，从个人能力，岗位能力， 组织环境因素三个方面对知识，技能，自我认知，社会角色，特征，动机进行分析。 3招聘策略的规划：时间，地点，人员的组成，渠道的选取，招聘方法的确定。 4招聘计划的制定，所要招聘的人数，面试地点，时间及到岗时间，及所需费用的
1.1 关于人力资源的国内外研究现状 1.1—1 关于人力资源的国内研究现状 近些年，一些较大的企业经常自行开发人力资源管理软件，这样做有一定的好处，如成本低廉，上级单位一次开发，基层单位可以重复利用，而且一定程度上能满足个性化需求。但是实践证明，这种开放方式一般难以成功。一方面，企业内部开发人员往往缺乏项目经验，导致与最终用户的需求相悖；另一方面，这种形式的软件开发不参与市场竞争，仅仅是供给内部使用，有可能导致开发人员敷衍了事，开发的系统不能真正起到作用。 与此同时，由于我国正处在由传统管理方式向人力资源管理过渡的转型时期，企业中的管理方法从思想到行动都发生着巨大的变化，处于摸索中的人力资源管理随时都可能发生这样那样的变革，这就对人力资源管理软件提出了巨大的挑战，软件如果不能够随着变革而自行适应，那么，这个软件就没有生命力。 目前我国人力资源管理专业的建设已进入有组织的自觉发展阶段，实践教学环节的研究和探索正在丰富、扩展着高等教育的方法体系。实践平台的构建是近几年来人力资源管理专业实践教学研究的一大亮点，不仅研究者较多，而且还有山西经济管理干部学院以人才市场、人才评荐中心作为实训基地的典范。从现有的研究来看，主要聚焦在人力资源管理专业实践教学的必要性、实践教学的体系构成、实践教学的方法探讨、实践平台的构建四个方面。 虽然高等教育工作者已经普遍认识到了实践教学体系改革的必要性，但是无论在理论探讨方面，还是实践应用方面，现有的尝试都没有突破性的进展。从体系完整性的角度来看，现有文献的研究是支离的、局部的，在困扰人力资源管理专业发展的实战型教材、实践创新、产学研结合等方面少有作为；从方法论的角度而言，现有文献多是思路性、概括性、规范性的表述，缺乏实证调研和数据支撑；从运用价值来看，现有研究更多停留在构想阶段，迫切需要开发有效的实施手段与实用的操作流程。因此，探索适合人力资源管理特点和我国实际的实践教学体系仍是任重道远。 1.1—2 关于人力资源的国外研究现状 国外人力资源管理系统伴随着管理理论的发展，其设计思路蕴涵了先进的管理理念；国外人力资源管理系统起步较早，完整性和成熟度高，开发出了适用于不同行业的解决方案。西方发达国家已广泛使用人力资源管理系统，其他一些软件系统如ERP(企业资源计划)、WFM(工作流管理)等在开发过程中预留了与人力资源管理系统的接口，使得国外的人力资源管理系统今后的扩展难度降低。国外人力资源管理系统对于基于互联网技术的研究和支持不遗余力，以PeopleSoft 为例，其最新版本是完全基于互联网架构的版本，使得其易用性大大加强。 近些年，国外人力资源管理专业的实践教学得到了前所未有的发展。美国大学管理类的专业一般都有600～1300 小时不等的社会实践要求，在人员测评与甄选、面试、培训等环节上均有模拟演练与实习。授课形式也多种多样，通常采用演讲课、讨论课、辅导课、实验课、个案研究、情景模拟、项目研究、角色扮演等课型，还有以学生为本的科研活动，通过导师耐心指导、同学密切协作,使学生的团队精神、创新意识和动手能力都得到培养和锻炼。教师使用的教学工具比较丰富，录像机、录音机、投影仪、电讯网络等现代教学工具十分普遍。在英国，各种授课形式均非常普及，由于信息的社会化程度高，人力资源专业的学生可以获得较多的实习职位和实践机会，实习多采用分散、自主联系形式，实习内容有别于集体安排，突出个性特征。
人力资源管理存在问题与改进建议为了确保公司发展战略和年度经营目标的实施，贯彻并落实公司节约人力成本、提高工作效率、强化服务意识，打造一支“务实高效”团队的工作思路和要求，切实做好人力资源管理工作。2012年度人力资源管理工作应从以下几个方面开展： 一、围绕公司的发展战略和2012年度销售目标，对公司的组织构架进 行梳理与整合。 ●存在问题： 1、现有部门较多，部门职责存在相互交叉或重叠； 2、工作流程不畅，公司整体工作效率不高。 ●改进建议： 1、公司应本着“开源节流”的原则，对现有公司各部门工作进 行分析，据此对组织架构进行整合、优化。即对部门工作情 况进行工作分析和评估，对达不到工作成效的部门进行撤并， 对相应人员编制进行压缩和精减，如人事、行政、财务、企 划、项目部等。对直接创造效益的部门进行优化，适当增加 相应的人员编制，如销售、产品及技术支持等部门。 2、梳理部门工作流程，本着合理、简化及提高效率的原则，制 定部门工作流程和部门之间的无缝衔接，使部门与部门工作 之间不存在脱节，从而提高公司工作的整体效率。 二、做好部门内各岗位工作分析，梳理工作关系，明确各岗位的岗位职 责，制定工作标准程序（SOP）和工作流程。
存在问题： 1、有些部门岗位人员工作量不饱和，工作的积极性缺乏； 2、一些部门内部工作分工过细，部门人员之间缺乏团队协作 精神，出现有些岗位忙，有些岗位闲，工作量分布不均衡； 3、岗位缺乏工作标准程序（SOP），新员工入职不能很快进入 工作状态，效率不高。 改进建议： 1、进行岗位工作分析和评估，将相关联的岗位和工作量不饱和 的岗位进行合并，压缩部门人员编制，压缩后的岗位适当调整 薪资。 2、将多余的人员剥离出来，进行相应的调整或转岗，充实销售 部一线人员。从而在整个公司里形成一种无形的工作压力，促 使现有人员具有紧迫感，进而提高员工的工作效率。 3、制定各岗位的工作标准程序文件（SOP），这样不管哪个岗位 人员离职，通过简单的培训，很快进入工作状态，不会造成工 作脱节，影响工作效果。 三、加强对用人部门招聘岗位的评估、测评工具的使用，避免招聘的盲 目性和随意性。 ●存在问题： 1、最近一个时期公司人员变动大，需求部门缺乏对岗位做认 真的工作分析，有些部门存在编制不合理，缺乏统筹考虑， 也是造成现有人员工作量不足的原因之一；
人力资源工作总结报告 篇一：XX年人力资源部年终工作总结 XX年人力资源部年终工作总结 在已经度过的XX年中，我们公司的业绩取得了长远的进步，我们公司人力资源部工作也 是在公司领导的领导下，取得了业绩和管理上的巨大进步。值此辞旧迎新之际，有必要回顾 总结过去一年的工作、成绩、经验及不足，以利于扬长避短，奋发进取，在新一年里努力再 创佳绩。 一、XX年人力资源工作总述 XX年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、 人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视 野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革 与创新。 二、人力资源基本情况 截至XX年12月31日员工数143人，其中办公室8人，财务部5人，售后部14人， 采购部15人，销售中心40人，批发部20人，人力资
源部3人，储运部26人，计划运输 部12人。在所有人中，正副总经理3人，财务经理1人，办公室主任1人，部门经理8人， 部门主管4人。员工126人，主管以上管理人员占总人数的%，员工占总人数的%。 三、基本确立公司各项制度体系，形成较为规范的人力资源管理体系 根据管理体制的总体要求，已经完成各项管理规章制度、员工奖惩制度和日常培训管理 管理规定，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。员工手册等制度的完善已经纳 入XX年工作计划当中。除了完善原有人力资源管理制度外，根据劳动法和劳动政策法规， 结合公司的实际情况，明细了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善 公司的人力资源管理制度。基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管 理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。 四、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作 为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则， 各部门结合公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况
人力资源管理工作个人 建议 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
人力资源管理工作个人建议 以下是我个人在做人事工作中累积的工作经验及在考取人力资源管师二级证书的过程中在培训机构学习的总结，以示参考。 现代化的人力资源的管理工作对于公司稳步良好的发展是至关重要的，如果人力资源管理的工作做的不到位，会造成人员流动率高，员工工作满意度差，对薪酬不满，对工作没有热情，工作积极性不高，久而久之造成公司企业文化沉闷，死板，各扫门前雪的局面，从而阻碍公司发展，甚至造成经营亏损及倒闭。 人力资源规划流程步骤及要点：1，确定企业的战略及经营目标， 并对外部经营环境进行分析，预测企业未来发展状况。 2，提供企业内部基本人力资源信息，可从年龄，学历，人员分布 状况各方面。 3,人力资源需求预测，结合企业战略经营目标，未来发展状况， 从业务发展，过去几年内人员流动情况，机构设置等方面预测为 实现企业目标和满足企业更好发展所需要的人员数量，类型及要 求。 4，人力资源供给预测，即搞清楚企业内部现在的人力资源情况， 对现在有人员要做到人尽其才，才尽其用，还要考虑企业内部人 员未来的调整状况做预测分析，岗位调整或取消，调配或晋升 等，要做好员工培训工作，员工的职业生涯设计，继任规划等， 这样使企业人员有持续性。
5.确定招聘需要，并实施招聘规划，需求预测的全部人数减去内部可提供的人力资源数量，就等于需要向外部招聘的人数。 6与其它规划相协调，如财务规划，业务规划等。 7，制度建设完善，人本成本预算。 8，招聘风险评估，实施修正，评估及再应用。 对于在公司服务期满一年的优秀员工要给其做员工职业生涯规划，以留住人才。 员工职业发展规划流程：1,自我评价：员工对自己的能力，兴趣，爱好及职业发展做出分析和评价. 2,组织评价：组织对员工个人能力兴趣，爱好等进行评估，有助于员工正确认自己并了解自己在组织中的地位。 3, 提供信息：对组织内部可以提供的晋升机会，要公平的提供给每一位员工. 4,提供辅导：提供职业咨询辅导，双方要沟通协商，提供有利于员工发展的建议. 5,建立目标：管理层和员工共同协商为员工制定职业发展目标，只有确定目标，员工才有发展方向. 6制定行动计划：落实目标的具体措施，不断的进行修正和评估。 招聘工作流程及要点： 1对需招聘的岗位进行工作分析，和部门主管沟通并确定其工作内容，目的，职责，职能要求，确定岗位说明书。
国外人力资源管理方法六种 国外经济学家认为，西方工业化是"三分靠技术，七分靠治理"，专门是人力资源治理，更是企业进展的庞大动力。我们的企业经营治理者能够结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。 一、"抽屉式"治理 在现代治理中，它也叫做"职务分析"。当今一些经济发达国家的大中型企业，都专门重视"抽屉式"治理和职位分类，同时都在"抽屉式"治理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采纳"抽屉式"治理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行"抽屉式"治理。 "抽屉式"治理是一种通俗形象的治理术语，它形容在每个治理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在治理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 企业进行"抽屉式"治理有如下五个步骤： 第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组； 第二步，正确处理企业内部集权与分权关系； 第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范畴； 第四步，编写"职务讲明"、"职务规格"，制定出对每个职务工作的要求准则； 第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
二、"危机式"治理 在世界闻名大企业中，随着世界经济竞争日趋猛烈化，相当一部分进入坚持和衰退时期，柯达、可口可乐。杜邦、福特如此的大企业，也曾显现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行"危机式"生产治理，掀起了一股"末日治理"的浪潮。 美国企业界认为，如果一位经营者不能专门好地与职员沟通，不能向他的职员们表明危机确实存在，那么他专门快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级治理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体职员明白，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。 三、"一分钟"治理 目前，西方许多企业纷纷采纳"一分钟"治理法则，并取得了明显的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟颂扬及一分钟惩处。 所谓一分钟目标，确实是企业中的每个人都将自己的要紧目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清晰，一个人在一分钟内能读完。如此，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，同时据此定期检查自己的工作。 一分钟颂扬，确实是人力资源鼓舞。具体做法是企业的经理经常花费不长的时刻，在职员所做的情况中，挑出正确的部分加以颂扬。如此能够促使每位职员明确自己所做的情况，更加努力地工作，使自己的行为持续
人力资源工作总结报告 篇一：人力资源管理年度工作总结 年度人力资源管理工作总结范文 转眼间又将跨过一个年度之坎，在 XXXX 主管部门和公司领导的正确领导下，我们在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。为了总结经验，继续发扬成绩同时也克服存在的不足，现将 XX 年度人力资源管理工作做如下简要回顾和总结。 一、组织制度建设积极落实原有人力资源管理制度，根据新劳动法的实施，针对员工管理相关制度做了部分修订，同时组织各部门、车间相关人员进行培训，做好新修订文件的落实工作。规范了各部门的人员档案并建立电子档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐。做好新进员工和辞职员工的劳动合同签订和解除工作，并做好整理归档，做到有凭有据。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，企管部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的
严肃氛围。 二、人力资源管理方面根据各部门的人员需求，在确保人员编制完全控制在标准编制内的前提下，企管部通过内招和外聘两方面入手，做好今年的人员招聘工作，截止12 月底，公司共有员工 205 人，公 司领导 2 人，中层管理人员 14 人，行政人员 17 人，生产员工 148 人，后勤保障人员 24人，其中中级以上管理和技术人员 15 人，初级以上 35 人。公司现有残疾员工78 人，占全体员工的 37.9%。09 年完成内外部招聘 18 场，共招聘 31 人，并合理的进行了内部人力资源调配。由于各类原因，经统计 XX 年辞职出厂共 28 人。目前为止，公司 205 人共有 202 人签订了固定期限劳动合同，1 人签订临时劳动合同，2 人未签订劳动合同（体检报告未到）。 三、员工培训与开发尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。09 年企管部在完成员工招聘和配置的前提下，根据各部门、车间的培训需求及企业的整体需要建立了年度培训计划，从基础的安全培训、质检培训、质量管理培训、团队合作培训、基
关于公司人力资源问题的分析和建议 ——浅议公司在人力资源管理方面的改进 管理学之父彼得德鲁克说：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。所谓人力资源也就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。而人力资源管理就是：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、利用（用人）、开发（育人）、保持（留人）和等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。可见，要做好企业的人力资源管理工作，也就是要运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 一、我公司目前人力资源现状 目前公司在人力资源管理方面尚属于处女地：没有具体的管理体系和具体的动作方式，只是停留在比较原始的人事工作阶段，一方面无任何制度体系，一直按照先前的惯例以及一些负责人的口头方式来完成日常工作，导致人力资源工作的无章法、无秩序；另一方面，因为企业目前的战略转型以及长期来的非正规操作，导致人力资源部即无法满足企业无发展需，又遗留了很多管理漏洞，给日常的人力资源管理工作带来很多阻碍。 接下来我分别从人力资源各个板块对我们目前人力资源工作进行分析 1、人力资源规划 从上述五条内容可以看到，我公司在企业人员供给需求分析方面是比较薄弱的，仅仅是在需要用到人的时候才想起来，而往往在这个时候容易出现人才断层，青黄不接。企业没有进行过有效的企业各个方面对人员需求的认真研究，提前做好人才预警工作。在人力资源制度、流程方面的制定更是缺少规范，以致公司在许多涉及人力资源的问题时是无章可循，给公司在处理中造成更多的障碍和经济损失，这种事例是举不胜举的，如员工与公司的诉讼、员工的严重违纪而无法处罚等都是典型的例子；在人力编制计划上没有很好的规划，业务部门一方面喊着对人员的渴求，但是具体在各个岗位编制计划并没有很好的设计与规划。而整体人力资源能到得到很好的管理首先是要有相应的组织机构的保证，管理条线要清晰，然后对其它工作给予保障，而目前在组织机构，仍就有待清晰明确化。 2、招聘管理
2012年人力资源管理总结报告 孙雷 建设公司自成立以来,公司始终坚持以人为本、尊重人、激励人的人才理念。在企业发展过程中让员工得到了磨砺,企业也赢得利润,这样一个双赢的结果归功于企业与全体员工达成一种共识,‘企业的发展了,才能让员工的得到发展’。在这个共同目标下,企业的人力资源管理工作从初级的基础工作向更深层次的发展。相应在企业过程中也暴露了很多管理上的问题和漏洞,如何将问题规避在萌芽状态呢?如下我将相关问题向领导进行分析。 一、建设快速转型企业人力资源管理的难度 建设公司业务主要围绕投资的几个项目的建设,主要以置业公司项目建设工作为主,建设公司成立时组织架构也是临时搭建的,从兄弟公司抽调,部分员工还是在面临被公司裁掉的状况下被建设公司招募来。因为在很短的时间里,很快组建一支具备各项能力素质很过硬的队伍,是有一定难度的,这就是企业的人力资源薄弱才会出现这样用人荒的问题,目前这些人是否适合企业的长远发展,能不能成为企业未来的人才,这就需要多方面的人事管理来推动。 1、工作的主动性 为了深入企业,了解目前的员工的基本情况和工作情况,从人事管理的角度在公司下发一份工作调查表,想了解我们的员工具体负责那些工作?大家之间因工作会发生那种联系?员工年龄、学历等等问题?为将来的岗位说明书、薪酬设计、绩效考核改革提供可参考资料。然而当我把这张表收回来的时候,各种各样的问题就暴露出来,延误、漏写、虚报等,从整体的调查数据分析,判断出今后的人事管理工作开展将是多么的困难,办公室只能把收回的表格存档,待工作一段时间再进行回顾,找出中间的存在的问题。
2、制度废旧立新 建设公司原来的制度不够完善,配套的表格不齐全,不能体现建设的企业文化和人才理念,所以将原来的制度和新的制度进行一次重组,就是现在试行版管理制度。为什么这样说,我会在后面阐述,做制度先要有基础,为什么?因为公司是成立后我到的,所以在我之前公司一定有制度,所以参照以前的制度,进行修正和补充。制度修订的基础就是组织架构图,岗位说明书等,所以没有直接去修正管理制度而是编制建设组织架构图,因为一个企业没有一个适合企业发展的总体人事规划方案,就不知道企业未来的发展和方向。同时也让员工明白工作关系和上下级关系。 3、绩效管理改革 绩效这个名词,让谁听到心里都有种苦不堪言的感觉。为什么呢?因为绩效管理是随着企业的发展而诞生的,绩效就是你工作的成绩和效率,一个是结果,一个是过程。就像一部车子一样,让车跑的快,还不能让车违章、还要安全。无形就给企业发展套上了枷锁,那么为什么有些企业能把绩效应用的得体呢?而有些企业在员工的讨伐声中奄奄一息呢?这中间存在很多的关键因素,我想这些因素和我们所处的企业规模,发展情况,工作流程,薪酬福利,上级领导支持力度等,都有不可分割关系。置业公司否决建设公司自主建立绩效管理体系,维持目前绩效管理系统,只要认真监督执行就可以了。因为建设公司的情况不同于置业,最终实际员工的绩效点被抹杀了,员工积极性将被原来的绩效考核所困惑。 4、培训演变研讨会 公司组织的一次外聘讲师的培训课。培训讲师讲的挺好,但从培训后的结果来看和后来公司组织的几次培训课反差很大,公司考虑节约培训成本,让我来完成这项工作,从培训会现场的纪律性,只能说公司领导在一个样,领导不在一个样。企业员工心目中的制度都聚集在领导身上,培训会也就成了研讨会。
北京金自天正智能控制股份有限公司人力资源管理诊断 及改进建议报告 导读 问题剖析 初步建议 人力资源规划 主要问题呈现 工作分析 招聘 考核 薪酬 培训 职业生涯规划 根源探究 金自天正于2002 年9 月上市。一个以提供工程技术服务为主业的企业能够获得这样的成功，技术人力的作用功不可没 成功的基石 技术先进 依靠一批技术专家使自动化院原有的技术积累得到释放 冶金自动化院在提出“进入国民经济主战场”的口号以后，在市场中积极进取、奋力拼搏，获得了较大的成 功，成为科研院所改制、参与市场竞争的一个成功典范。同时国家有关部委领导也给予了高度的肯定。 制度先进承包解放了生产力，是适合当时环境的、具有一定先进性的激励和分配制度品牌优势 在冶金行业里，金子天正所依赖的自动化院的品牌知名度很高 人力资源 金自天正拥有一批有实战经验的中层干部和团结敬业的基层员工 然而时至今日，企业的内部和外部环境已经发生改变，一些管理方面的问题暴露出来，成为公司获得更大成功的障碍 暴露出来的部分人力资源管理方面的问题 内外部环境已经发生改变 其他变化… 其他 市场已经发生改变，原有的技术优势 正在丧失… 市场 由提供工程技术服务向逐渐产品化的 方向过渡… 战略 从管理上必须尽快完成由科研院所向 上市公司的转化 企业
“想要招的人招不进来，不想要的人辞退不掉” 内部的人才储备和人才梯队没有建立起来 关键技术人才流失的现象比较严重 缺乏系统、科学、能够量化的考核体系 对于薪酬，部分员工不但“患寡”，而且“患不均” 士气不高，部分员工对未来感到迷茫 目前金自天正的人力资源管理职能比较薄弱，没有成为一个科学完整的体系，不足以为公司 未来发展提供充分的支持 规划不够系统和科学，缺乏工作分析 难以吸引所需要的人才 缺乏职业生涯规划，不能结合企业和个人发展 缺乏系统科学的考核体系，缺乏量化指标 培训受到重视不够，不系统 激励不足，存在不公正现象 培训 激励 工作规划 招聘 考核 职业生涯规划 力 战略 积 能 和 性 极 工 分 发 挥 员 充 员工认为：金自天正目前在人力资源管理方面最大的问题是一、缺乏能激励员工奋发向上的激励和分配制度，二、关键技术人员流失 4-351> ．您认为影响金自天正长远发展的人力资源管理风险来自哪些方面？（限选四项）1%
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- 1 - 2014年度工作总结 人力资源管理工作总结 2014年是房地产企业发展困难的一年，也是公司管理突破的一年，在这一年里，人力资源管理工作在公司领导的指导下得到了一定提升，但也存在不少问题，现将本年度人力资源管理工作情况报告如下： 一、人力资源基本情况 截止2014年12月15日公司总部员工共47人（不含项目部）其中男性22人，女性25人；部门副经理以上员工21人（45%），部门主管以下员工26人（55%）；本科学历9人（21%），专科学历30人（70%），中专以下学历4人（9%），其中有3名公司领导，1名中层领导未统计入内；公司员工平均年龄33.8岁；2014年度离职人数37人，入职人数45人，综合离职率44%（离职总人数/[期初人数+新入职总人数]*100%），新员工离职率71%（新员工离职人数/新员工入职总人数*100%，入职不满1年的员工），老员工离职率10.6%（离职老员工人数/期初人数*100%，入职超过1年的员工）。 二、2014年完成主要工作 （一）加强员工招聘力度，为公司发展补充新鲜血液。 今年综合部共招聘员工45人，其中高层管理人员（副总监以上）8人，中层管理人员（部门正/副职）10人，基层人员（部门主管以下）27人。通过进行外部招聘，补充了公司需要的人才，基本解决了公司的用人需求，扩充了公司的人才队伍。 本人自2014年7月14日入职以来，共招聘员工11人，其中高层管理人员（副总监以上）2人，中层管理人员（部门正/副职）4人，基层人员（部门主管以下）5人。 （二）加强员工培训，提升员工总体素质。 - 2 - 今年公司进行了3次全体员工培训，具体为《拓展活动》、《董明珠说管理》、《靠结果生存》，通过培训一定程度提高了员工的执行力、工作积极性和团队合作精神。本人参与了《靠结果生存》的培训。 （三）对绩效管理初步尝试，为以后建立现代绩效管理打下基础。 2014年4月起公司实行了绩效考核，6月份因人资经理离职和考核制度不完善而中止，但三个月的绩效考核的初步尝试为以后实行现代绩效管理打下一定基础。本人入职后根据之前绩效考核积累的失败经验教训，总结原因，修改完善了考核制度，并在综合部内部执行四个月，期间收集总结部门人员建议和意见，不断完善考核制度，为以后正式执行绩效考核打下一定基础。 （四）进行薪酬调查工作，了解房地产市场薪酬水平状况，为公司招聘定薪、调薪等提供依
人力资源部员工针对公司目前情况建议 人力资源部员工针对公司目前情况的建议 尊敬的公司领导： 相信您一定对我还有印象，我是人力资源部xxx，来公司四个月的时间了，一直立志做一名职业经理人的我，渐渐对企业也有了一份浓厚的情感，因此也就对公司目前运营情况有了以下一些问题及建议，希望能够对公司有所帮助。不对之处，请领导见谅！ （说明：一直在规模比较小的企业从事人力资源管理工作，习惯了从公司角度去分析问题、解决问题。今作为一名普通员工，我还是觉得应该把自己看到的问题告诉您） 1、”胡萝卜”与“大棒”公司目前运用严重失衡。据我所看到的，公司目前出现的处罚通报越来越多，然而奖励却少之又少。一些只需要批评或者口头警告的事情，均以处罚通报来解决，我认为欠妥。这样长期下去，会让员工对工作有“抵触”情绪，就会产生不敢负责任的现象，就会对公司产生“不安全”感。然而，敢于承担责任是企业员工最不可缺少的品质。您觉得呢？这也许正是许多中层干部喜欢讲“故事”，喜欢推卸责任，喜欢自吹自擂的原因之一吧！ 另外，据我所接触，领导批评员工已经司空见惯，但是鼓励、安慰、帮助等却少的可怜。然而，针对不同的员工，应该采用不同的沟通与交流方式。对于大多数员工来说，鼓励起到的效果要更加突出。特别是高层领导的鼓励。而且，正面鼓励与引导付出的成本少，起到的效果会更大。 2、部分中层管理者管理水平缺失，高层与低层员工缺乏沟通。在我个人观点看来，兼听则明，偏听则暗。高层与中层的交流固然重要，但是只有低层员工才能反映最真实的声音。相信您也看到公司目前员工流失率特别大，招聘的成本居高不下，中层管理者管理水平缺失应该是重要的原因之一。另外，公司目前采用的调岗管理的模式，也许从某个角度看起到了一定的效果，但是，我个人意见是应该慎重对待的。特别是对于高管的调岗管理。进入一个陌生的管理领域，对于一个门外汉来说，想了解并且做好是相当困难的，是需要时间的，而企业是不可能让高管用太多时间去提高自己的。中层管理者亦然，这也许是中层管理者管理水平缺失的一大原因。 3、人力资源工作需要强有力的支持。我个人观点认为：目前，人力资源业务上的工作在许多方面已经做的比较到位，但是从人力资源管理角度来看还相差甚远。比如：人员流失问题；员工培养问题；考核的问题等等。均需要从战略的角度去开展，应该得到更高层领导的重视与支持。毕竟人力资源管理工作在企业的发展中占据着举足轻重的地位。选、育、用、留，每一项均是企业最关键的节点。 企业竞争已经从人才竞争、管理竞争转向文化竞争,用企业文化打造和提升企业核心竞争力成为现代企业发展的重点。总感觉公司对企业文化的宣贯只停留在表面，并没有深入到每位员工的心田。企业文化建设需要一个强有力的支撑，文化留人最重要。 4、公司资源浪费严重。另一种说法，我觉得应该是资源分配不合理。你也许注意到公司发的通知、通报、制度、流程等满天飞；复印、打印无节制；各类物品的管理混乱等等。更重要的一点是，公司对于时间成本关注的特别少。比如：多位副总共同出席招聘会，在招聘会上其实只能是对人员的一个基本素质的判断而已。如何在如此短的时间来评价一个人呢？而副总一天的时间成本是多少？有许多岗位的初试是不需要副总参与的。 另一方面存在的主要问题应该捡芝麻，丢西瓜。（请原谅，我可能用词过重，但是我更希望领导能够重视），我们一直在控制某些方面的浪费，却不能在佳节的时候送给员工一份福利，送去一份温暖，而这恰恰正是员工凝聚力不强的重要原因之一。 以上的问题，只是我在这几个月的工作中所看到或觉察到的，角度不同也许会有认识不
**集团海外机构人力资源管理暂行规定 （试行） 第一章总则 第一条为加强**集团有限责任公司（以下简称“**集团”）对所设海外机构的人力资源管理，明确**集团对海外机构的人力资源管理模式和权限，规范海外机构的人力资源管理，促进海外机构的稳步发展，保障公司利益，特制定本暂行规定。 第二条本规定所指海外机构主要指**集团在境外（含香港、澳门）登记注册的代表处、联络处、销售办事处，独资企业或合资企业、合作经营企业和其他形式的经济实体。 第三条海外机构应按驻在国（或地区，下同）的法律规定进行经营和开展业务活动，自觉遵守所在国家和**集团有关海外机构管理的法规和政策。 第四条 **集团投资管理部、人力资源部是负责**集团海外机构人力资源工作的主管部门，海外机构的人力资源管理部门是**集团投资管理部、人力资源部的二元管理机构，工作上接受集团公司投资管理部及人力资源部的指导、监控与管理。 第二章海外机构人力资源管理模式及职责 第五条海外机构人力资源管理模式 1、海外机构总经理、财务负责人、人力资源管理等关键岗位人选：根据产权关系及海外机构生产经营属性，海外机构总经理由投资管理部会同**集团相关部门提出人选，经**集团董事会审核通过后聘用，海外机构副总经理、财务负责人、人力资源管理等关键岗位人选，由所在机构总经理提出人选并考核，报**集团投资管理部，投资管理部会同**集团干部及人力资源管理部门进行报备、审核后聘任，由**集团本部实行统一直接管理（一元制管理模式）。财务负责人、人力资源管理负责人接受**集团本部和海外机构总经理双重管理，即实行一元和二元相结合的管理模式并建档。 2、海外机构组织架构及人力资源结构管理模式
关于对西江重工人力资源管理存在的问题及应对对策的一些思考 尊敬的陈部长，由于我之前的岗位基本不涉及具体人力资源管理工作，对于公司人力资源管理，从自身角度看到的问题不一定是正确的，同时思考也不够深入，如有写错的地方请领导指正。下面就是我对公司人力资源管理存在的问题及建议的一些思考。从总体上看，我公司人力资源管理主要存在以下一些问题： 一、公司人力资源管理与企业的发展战略相脱节 人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障，许多企 业竞相将人力资源开发与管理提高到战略的高度，因为培养属于企业自己、具有企业 特色的特殊人才，将在很大程度上决定着一个企业的生命和发展。纵观我公司人力资 源管理，尚未完全摆脱原来国企的管理模式，我公司的人力资源部门在很大程度上是 为管理企业的工作人员设臵的，而不是为企业的发展战略服务的。这种惯性思维就决 定了我公司人力资源管理部门在我公司改制过程中，人力资源部门在企业决策层所处 位臵，也“决定”人力资源部门管理性质，而忽略了服务性质。在公司领导的努力下，公司人力资源管理工作已经有了很大的改进。我公司已经摆脱了大部分国有控股企业 的管理模式，但是旧的人事管理体
制不是一蹴而就，尤其是我们这样一个由国有控股改制公司，人力资源管理与企业发 展战略相结合是一个漫长的磨合过程，需要公司决策层持久的支持。 二、中层在企业管理中缺位或参与不足 不论公司还是社会中，中层都应该是中流砥柱，尤其是在企业，中层既是上级政策的直接执行者、指挥者，也是基层情况的直接掌握者。对于我们公司来说，中层既要做到对管辖事物做到全面掌握，又要做到对管辖职员的全掌握。管理的本质是人力资源的管理，一个好的中层领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源管理者。但是在我们公司，岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招聘与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人员激励、人员薪酬、社会保险和福利、劳动关系等人力资源管理工作好像只是人力资源部的事情，根本没有企业中层管理人力资源的概念。企业中层对人力资源管理参与的缺位，制约了我公司在人力资源合理配臵。 三、基层缺乏有效的激励机制及人力资源开发和培养体 系 （一）缺乏行之有效的、能够充分反映个人能力的人才激励机制。人才激励制度的完善是现在企业人才保证的根本，在对待人才资源不能像对待其他物质资源上一样，以一个守恒的待遇酬薪进行对待，在企业之间一比较，如果你不