从家族管理到现代企业 ——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。这样的成功无疑得益于杜邦在企业发展的不同阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。 首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不复杂。在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得成功的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严明，上呈下达准确，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。 但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。 当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构混沌而造成缺失。但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。 随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。 于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。这样独立的部门使多元化经营更加专业化，部门间相互独立两不相干，大大提高生产效率。同时利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，综合性培养人才。但是这种管理方式仍存在一定缺点，整体性不强，部门化倾向，横向联系和协调较难，容易损害整体的利益：不利于精简机构和降低管理费用。 为了解决这种问题，杜邦进行了又一次组织架构的变革，建立了一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。这种矩阵式的组织结构——“三头马车式”体制，新体制加强了各部门的横向联系，使组织的机动性加强，而且集权和分权相结合，集体领导，权利相互制约；充分发挥集体作用，专业人员潜能得到发挥，提高了员工参与度。在解决问题的同时同样产生了新问题，比如人员受双重领导，有时责任不易分清；不同决策者之间意见难以统一，为追寻自己利益导致整体利益受损。 总结：杜邦从小到大，从单一产品到多元化经营的道路，我们不难发现杜邦之所以能够稳定发展源于在企业发展的不同阶段能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。这给我们启示，企业要想长期发展必须顺应市场变化与时代潮流，也就不得不进行及时的组织结构变革，只有内部结构合理，才能外部表现良好。 杜邦公司的成功让我们对公司架构的重要性有了新的认识，相比而言，我国私营企业大多还没有建立真正适合自己的现代企业制度，而在这一方面，我们认为对于想要打破家族模式或简单合伙制的我国私营企业，需要做到的有以下几个方面： 1.建立类似于“三头马车式”的组织体制： 学习借鉴外国知名企业的管理经验，取长补短，寻找到适合本企业的管理组织体系。实行集体领导，权利相互制约。为各个层级的领导者配备参谋和助手，分担部分的管理工作，
《学术界》（月刊） 总第198期，2014．11 ACADEMICS No．11Nov．2014 企业组织结构的变革演化及趋势 ○纪华道 （中山大学岭南学院，广东广州510275） 〔摘要〕企业组织结构的研究是最近十几年来最引人注目的领域之一。随着知识经济和信息社会的到来，传统的科层结构存在诸多弊端，面临变革，企业组织结构的发展趋势将扁平化、网络化和虚拟化。以现代信息技术为支撑，一种新型的企业组织结构形态———“工”型结构将会产生，这是智能组织结构，它将成为企业组织结构演进的重要形式。 〔关键词〕企业组织结构；信息技术；智能组织 马克斯·韦伯于1911年在《社会和经济组织的理论》一书中提出了科层组织理论，一个世纪以来，尽管企业组织结构形态不断发展演变，但科层结构一直是企业组织结构的主流形态。人类迈入21世纪以后，社会经济环境发生着急剧而深刻的变化，企业组织结构面临着新的变革。德鲁克在《管理———任务、责任、实践》中指出：“对组织结构的研究从而导致对公司、部门、职能的改革，在最近几十年中已成为最引人注意的‘发展特快的新行业’之一。”对此，本文试图在分析企业组织结构演进的基础上探索研究一种新的企业组织结构形态。 一、企业组织结构的变革演化 西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U 型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（多元结构）三种基本类型。 产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业作者简介：纪华道（1962—），中山大学岭南学院博士生，研究方向：管理科学与工程。
学术界2014．11·学科前沿 最为基本的组织结构。U型结构适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境，当企业经营规模变大时，高层领导者负担重，陷于日常事务，疏于考虑企业长远的发展战略。 H型组织结构（Holding Company Structure）又称控股型组织结构，是组织内实行分权治理的一种结构形式。〔1〕H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。 随着企业的外部环境的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生、人口向新地区迁移等，新变化要求企业把活动导向新的领域，并不断扩大自身规模。于是，一种新型的多分部或事业部的组织形式便应运而生，人们称其为M型结构（Multidivisional Structure），它最早源于美国通用汽车公司。M型结构是一种分权式组织结构，它采取“集中决策、分散经营”，是集中指导下的分权管理形式。 无论U型结构，还是H型、M型组织结构，其性质都是科层制结构。随着经济发展、技术进步和环境的变化，其本身存在着明显的缺陷，主要表现在三个方面：（1）资源配置机制缺陷。企业内部资源分割，层次间和部门间的协调任务重，计划和控制的工作较为复杂，存在着“官僚失灵”和结构僵化，从而无法取得整体工作效益的最优；（2）信息反馈机制缺陷。管理工作效率不高，存在着低效率和沟通壁垒，信息交流不畅且易失真，无法对急剧变化的市场作出迅速的反应；（3）决策激励机制缺陷。整个组织的决策民主化程度不高，不能满足员工自我实现的高层次需求，不能充分发挥员工的自主性和创造性。 传统组织结构的特点归纳为下表： 各种企业组织结构形式的比较 通过上表可知，传统企业的组织结构有明确的管理层次，信息的传递严格按
无边界组织: 企业组织结构变革的新模式 20 世纪90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台; 企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产出和地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。因此，企业内外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织，它能快速地满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新，以提高组织的综合竞争力和适应能力。 一、无边界组织的形成及其内涵 传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒(F.W.Taylor), 法约尔(H.Fayol) 和韦伯(Max.Weber)等。泰勒的科学管理理论中关于组织的内容有三个重要观点;设计计划部门;实行“职能制”和实行“例外管理”。法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到20 世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构-- -- 官僚体制。其共同的特点是: 以专业化为基础进行劳动分工;采取严格的层级结构;规模庞大;高度集权化、正规化、复杂化;职责固定而清晰;与外部环境竞争大于合作等。它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性的改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联
中国管理科学院院士蒋景楠：企业组织结构的发展与变化企业组织的产生 企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲，这些手工业作坊不能称之为企业。因为那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的发展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。 企业的初期形态，主要是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产和交换而形成的。由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（主要是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的发展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位的。 企业组织结构的演进 随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。 ——直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，
企业组织结构的变迁 Revised as of 23 November 2020
企业组织结构的变迁20世纪80年代特别是90年代以来,企业生存环境发生了翻天覆地的变化。知识和信息正成为与人才资金并列的战略资源,知识能力或知识生产力正在成为企业的核心竞争力。企业管理正从生产管理、销售管理向创新管理和知识管理转变,传统的适应工业经济形态社会环境的企业管理,正在转向面向知识经济的企业管理,向以知识和信息为基础的企业管理、以知识生产力要素为核心的新型企业管理过渡。企业管理革命势在必行。 一、企业组织结构面临的挑战 1.技术变革速度的加快,经营多样化促成了组织分权。随着经济的全球化,技术变革在全球传播速度也越来越快。每一个竞争对手都有可能把产品革新和服务创新带到市场上来,而且将很快在整个市场上传播开来。产品的生命周期已经从几年缩减到几个月。市场细分日益加剧,个性化越来越明显的市场正在形成,使企业必须以市场为目标,按照“怎样的企业”来组建“多大的企业”,使企业“变大”、“变精”、“变扁”,精干、灵活、高效地对市场变化作出反应。 2.消费者对于商品价值的注重,消费者需求导向是组织变革的出发点。消费者在购买商品时,不再仅仅注重商品的价格和单纯意义上的质量,而是注重所购买的商品是否具有价值,他们所付出的价格是否与他们所得到的产品或服务的价值相适应。适应消费者个性化、需求多样化的趋势,朝着精细化、低组织成本化进行组织创新,是企业所面临的环境条件。 3.企业竞争被赋予更广泛的内涵。先进信息技术的广泛使用,使得企业经营活动的透明度逐步扩大,导致市场竞争的本质由传统工业经济中追求获得规模效益转向发展和传播知识利益。在国际竞争手段上,传统工业经济中,竞争往往被理解为单独的排斥,而在知识经济时代,竞争对手与合作伙伴之间的分野愈来愈模糊,两个企业在某一项目上是竞争
中国管理科学院院士蒋景楠：企业组织结构的发展与变化 企业组织的产生 企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲，这些手工业作坊不能称之为企业。因为那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的发展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。 企业的初期形态，主要是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产和交换而形成的。由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（主要是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的发展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位的。 企业组织结构的演进 随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。 ——直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比
西南学术大讲堂-----名人讲座 《组织结构的演变》 讲座时间：2008年12月9日晚上7：00 讲座地点：渝北校区图书馆学术报告厅 主讲人：竺乾威教授 主持人：宋玉波教授 嘉宾：罗兴佐教授、淳于淼泠教授、冯春副教授 主办单位 :科研处、政治与公共事务学院 承办单位：政治与公共事务学院学生会 整理人：学习部 讲座内容： 2008年12月9日晚上7：00，复旦大学竺乾威教授就《组织结构的演变》这一主题为我校师生开展了一场讲座。竺乾威教授具体就五种组织结构为大家进行了详细的讲解和阐释。 竺乾威教授认为组织是公共管理研究的一个核心问题，而组织的结构在当今世界已经发生了很大的变化。他对此进行了简要的介绍。 竺教授认为，我们对组织的权威了解主要是参照世界角度进行静态分析，主要涉及组织结构问题。其次是从动态进行分析，主要包括组织的功能，如领导功能，决策功能等。再者是从生态的角度进行分析。组织是人构成的，因此就形成了一种组织心理，同时也可以看成是组织功能的一种延伸。而组织生态涉及到组织与环境的问题，两者在实际中是相互影响的。综合这些角度来看，可知组织的功能是基础，在此基础上形成组织的结构。比如说改革开放以后，大量的农村人口进入城市，为了解决城市外来流动人口的问题，就需要建立一个新的结构。反之，结构一旦形成，便会对组织的功能行使产生一定的影响和约束。比如说1998年，我国宪法规定，在我国的政府系统当中实行首长负责制，这便是一种结构，它决定了在决策过程中功能的行使。 接下来，竺乾威教授为大家展示了五副图形，演示了当今世界范围内组织可能出现的变化。 第一个便是很典型的等级结构，在工业社会占统治地位的结构。再者是矩形结构，这是在现实中已经存在的结构。第三个是一个理论图形，是韦伯学者在上个世纪八十年代提出的结构。第四个是在现实中存在的扁平结构，存在于大量的企业中。第五个是网络结构， 这五副图形向大家展现了结构的演变是一个纵向的结构向平行结构的趋势。
《技术管理之巅》本书为您解密国内顶级互联网公司技术团队管理的精髓。作者结合自己十余年在国内知名互联网公司MySteel、1号店等担任PMO总监、技术总监的丰富经验，进行归纳和总结。本节为大家介绍最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构。 作者：黄哲铿来源：电子工业出版社|2015-11-30 12:4 3.3.4 最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构 3.3.4 最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构 案例3-4 阿里、百度、腾讯的组织架构 首先，我们来看阿里集团的组织架构。阿里集团战略官曾鸣在公司内部讲得最多的一句话是协同，不是协调。协同是一群人用网络化的方法，自组织地朝一个目标共同努力，而不是由上而下行政指令的方法，告诉你必须走同一条路。阿里巴巴正在朝着生态化的组织形态演进。 所谓生态化的组织形态，就是自上而下的管理会减少，而横向之间的主动连接会更多，基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多，这跟原来金字塔结构的组织形态大不一样。 2012 年阿里巴巴分拆为“七剑”，觉得不够；2013 年又拆分为25 个事业部，数量也还嫌少。将来有可能被定义成35 个、45 个、55个甚至更多个事业部，或者小的业务单元，才能织成一张大网，在这样的组织之下，底下的人做决定的可能性就会越来越大。 阿里巴巴是从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。阿里巴巴正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上这种方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。阿里巴巴哪个部门如果缺人，现在很少搞集团统一调配，你有本事自己去说服别人愿意跟你干，这叫聚合资源。就像一个个风火轮，你的能力足够大，你就会吸引更多的能力、资源，这是一种市场的力量，也是一种生态系统的力量。资源会被什么吸引？你做的项目是不是有意义、别人对这件事会不会感兴趣，而不是行政命令。如图
企业组织结构模式比较及演变趋势 摘要社会经济环境的变化牵引着企 业组织结构模式的变革，新的组织形态需具备更高的灵活性、适应性和开放性。在综述比较企业组织结构演绎特征的基础上，对网络型组织、虚拟型组织、水平型组织、学习型组织、自适应型组织等几种模式进行了剖析归纳，并就未来的趋势给出了相关的结论。 关键词企业组织结构模式趋势 1 企业组织结构模式特征的转变 企业外部环境的变化，已使得传统的层级制结构难于适应其日益动态化的要求。不管是U型组织结构，还是M型、H型组织结构本身存在的局限性，已成为新时期企业组织进一步发展的智障。总的看来，当前企业组织结构变革呈现出非层级制趋势，它要求减少甚至消除“高耸型”层级制组织中常 用的直接监控方式，而主张采用自我管理、文化价值观等形式的组织手段。总之，这种非层级制趋势或者是从层级制结构内部的
对立面上对层级制结构进一步发展完善，或者是从层级制结构的外部对层级制结构的 根本否定，并体现出以下几个特征： 由纵向科层结构向横向扁平结构转变。传统组织结构均是按照工作的相似性来进行 职能分工和部门化，纵向层级链较长，从而管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，从而可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度等，致使整个组织结构扁平化，组织的适应能力和战斗力也大为增强。 组织状态由刚性向柔性转变。所谓“刚性组织”是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天颇显迟钝。因而，组织结构需柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、
阿里腾讯百度的组织结构 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
《技术管理之巅》本书为您解密国内顶级互联网公司技术团队管理的精髓。作者结合自己十余年在国内知名互联网公司MySteel、1号店等担任PMO总监、技术总监的丰富经验，进行归纳和总结。本节为大家介绍最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构。 3.3.4最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构 3.3.4最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构 案例3-4阿里、百度、腾讯的组织架构 首先，我们来看阿里集团的组织架构。阿里集团战略官曾鸣在公司内部讲得最多的一句话是协同，不是协调。协同是一群人用网络化的方法，自组织地朝一个目标共同努力，而不是由上而下行政指令的方法，告诉你必须走同一条路。阿里巴巴正在朝着生态化的组织形态演进。 所谓生态化的组织形态，就是自上而下的管理会减少，而横向之间的主动连接会更多，基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多，这跟原来金字塔结构的组织形态大不一样。 2012年阿里巴巴分拆为“七剑”，觉得不够；2013年又拆分为25个事业部，数量也还嫌少。将来有可能被定义成35个、45个、55个甚至更多个事业部，或者小的业务单元，才能织成一张大网，在这样的组织之下，底下的人做决定的可能性就会越来越大。 阿里巴巴是从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。阿里巴巴正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上这种方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。阿里巴巴哪个部门如果缺人，现在很少搞集团统一调配，你有本事自己去说服别人愿意跟你干，这叫聚合资源。就像一个个风火轮，你的能力足够大，你就会吸引更多的能力、资源，这是一种市场的力量，也是一种生态系统的力量。资源会被什么吸引？你做的项目是不是有意义、别人对这件事会不会感兴趣，而不是
中国企业组织结构形式的发展与变化 就企业发展问题探讨了企业的产生、发展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。 1 企业组织的产生 企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲，这些手工业作坊不能称之为企业。因为那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的发展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。 企业的初期形态，主要是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产和交换而形成的。由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（主要是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的发展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位的。 2 企业组织结构的演进 随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发
展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。 2.1 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图1所示。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 图1 直线制组织结构简图 2.2 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上
跨国公司组织模式的演进与变迁 目前，我国正在大力实施十六大的“走出去”战略，作为对外直接投资的主要方式，我国大型企业对外直接投资和跨国并购的数目逐渐增多。目前去我国企业通过并购国外公司的方式大规模进入海外市场，增强自身的海外业务能力也初露端倪。由于跨国化经营经验不足，目前我国的跨国公司普遍感到对海外分支机构的控制上力不从心，母子公司以及子公司与子公司之间还无法很好地产生协同效应。所以，如何建立一套完善的组织控制模式，以保证跨国公司的健康发展与资产的保值增值将是一个非常有意义的课题。而跨国公司本身组织模式的建立在其中又发挥着基础性的重要作用。组织结构的演进以适应外部环境变化为目的，是支撑企业战略的重要手段。在信息技术飞速发展，国际化所带来的海外子公司战略地位的提升以及全球市场环境复杂性进一步提高的背景下，跨国公司组织模式在近半个世纪以来由传统模式逐渐向网络模式演化。 一、传统视角下的跨国公司组织模式研究 20世纪60年代中期以后，跨国公司开始走向经济舞台的中心，在这个背景下，关于跨国公司组织结构的设计成为理论界研究的重要课题，学者们纷纷以跨国公司为对象进行理论与实证研究。由于产品多元化和高技术产品出现所带来的市场不确定性提高，以往单纯的职能式组织结构已经不能适应市场要求，因此分部门制已经成为跨国公司组织结构发展的方向。分部门制可以极大的提高组织的市场反应速度和专业化程度，适应了当时企业发展的需要。但是该模式协调成本很大，随着多元化经营的开展和公司兼并浪潮的到来，跨国公司的规模急剧扩张，简单的分部门制又落后于跨国公司的发展需要.为了达到提高经营效率、提高协调能力、节约组织控制成本的目的，】 M型组织结构，即至今仍被广泛采用的事业部制。事业部制组织模式加强了组织的协调能力，降低了组织成本，同时也约束了经理人员的机会主义行为，使组织控制稀缺资源的能力得到加强.事业部制组织结构中下属分支机构已经具有了一定程度的自主权，同时分支机构之间存在一定的横向联系，这成为跨国公司产生和发展的必要前提。但是这些传统结构化的研究仅仅注意到了正式结构这一个组织变量，而没有抓住跨国公司面临战略任务的复杂性，也就是说它试图在一个动态的环境中界定一套静态的职能和责任关系。
亚马逊（Amazon）公司组织结构的演变历程及其现状分析 管工1201 刘启 201203083 一、公司简介 亚马逊公司（英语：https://www.doczj.com/doc/a514041319.html, Inc.，NASDAQ：AMZN）是一家总部位于美国西雅图的跨国电子商务企业，业务起始于线上书店，不久之后商品走向多元化。目前是全球最大的互联网线上零售商之一。 杰夫·贝佐斯于1994年7月创建了这家公司，最初他将其命名为“Cadabra”，https://www.doczj.com/doc/a514041319.html,这个网站则在1995年上线。之后，Cadabra公司的名称又被以世界最大的河流之一——亚马逊河重新命名。 亚马逊公司在美国、加拿大、英国、法国、德国、意大利、西班牙、巴西、日本、中国、印度、墨西哥、澳大利亚和荷兰均开设了零售网站，而其旗下的部分商品也会通过国际航运的物流方式销售往其他国家。波兰和瑞士等国也有望开设分站。 贝索斯目前仍旧是亚马逊的最大股东，持有该公司8500万股，持股比例约为18.5%。 二、业务演变 第一次业务结构:成为“地球上最大的书店”（1994年-1997年） 1994年夏天，从金融服务公司D.E.Shaw辞职出来的贝佐斯决定创立一家网上书店，贝佐斯认为书籍是最常见的商品，标准化程度高；而且美国书籍市场规模大，十分适合创业。经过大约一年的准备，亚马逊网站于1995年7月正式上线。为了和线下图书巨头Barnes&Noble、Borders竞争，贝佐斯把亚马逊定位成“地球上最大的书店”（Earth‘s biggest bookstore）。为实现此目标，亚马逊采取了大规模扩张策略，以巨额亏损换取营业规模。经过快跑，亚马逊从网站上线到公司上市仅用了不到两年时间。1997年5月Barnes&Noble开展线上购物时，亚马逊已经在图书网络零售上建立了巨大优势。此后亚马逊和Barnes&Noble经过几次交锋，亚马逊最终完全确立了自己是最大书店的地位。 第二次业务结构:成为最大的综合网络零售商（1997年-2001年）贝佐斯认为和实体店相比，网络零售很重要的一个优势在于能给消费者提供更为丰富的商品选择，因此扩充网站品类，打造综合电商以形成规模效益成为了亚马逊的战略考虑。1997年5月亚马逊上市，尚未完全在图书网络零售市场中树立绝对优势地位的亚马逊就开始布局商品品类扩张。经过前期的供应和市场宣传，1998年6月亚马逊的音乐商店正式上线。仅一个季度亚马逊音乐商店的销售额就已经超过了CDnow，成为最大的网上音乐产品零售商。此后，亚马逊通过品类扩张和国际扩张，到2000年的时候亚马逊的宣传口号已经改为“最大的网络零售商”（the Internet’s No.1 retailer）。
N航空公司的系统人力资源诊断项目纪实 如何进行企业的组织结构变革？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该企业进行组织结构变革给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。 3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业进行组织结构变革的具体方法吧。 【客户评价】 公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业 【问题类型】组织结构变革 【客户背景】 N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。 公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】
组织结构 企业组织结构是指企业全体职员为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。以目标利润为导向的企业预算治理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。 纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，差不多成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最
高层次的投资中心。投资中心定期向预算治理委员会汇报情况。 横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营治理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，差不多成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。总公司将治理情况经利润预算治理专门办事机构处理后，向预算治理委员会汇报。 企业组织结构的进展与变化
各阶段互联网公司组织 架构图 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
5月18日，国内最大互联网公司腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司组织架构调整。 从腾讯内部发文了解到，腾讯将从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。 中表示：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好的支撑未来业务的发展。” 重点布局六大业务 从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。可以看出腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形。这个平台矩阵涵盖了腾讯已经投入了相当一段时间的几大互联网领域，同时为未来发展和变化预留出足够的空间。 在社交领域，“强化大社交网络”，腾讯此次把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群，将形成更具规模效应的社交网络平台。腾讯这次在社交领域的大动作应该是看到了
企业生命周期不同阶段的组织结构选择内容摘要：企业是具有生命特征的开放性人造系统，企业的成长也表现出 生命体的特征。企业的成长历程是组织结构不断演进和优化的过程，组织结构 的演进和创新是克服企业成长危机、推动企业可持续发展和延长企业寿命的重 要途径。组织结构在企业生命周期的不同阶段所面临的问题也不相同，因此，企 业在成长中应结合各个阶段的实际情况对组织结构的创新进行有效的设计。 关键词：企业成长企业生命周期组织结构组织创新 企业的长期竞争优势来自于其核心竞争力。企业面临着两个环境，即内部 环境与外部环境，企业的行为往往是两个环境之间的博弈，用内部环境去匹配 外部环境，集中企业的资源发展市场机会。组织结构的演进与创新是企业内部 环境中尤为重要的一环。企业在生命周期的不同阶段，组织结构应根据环境的 变化做出不同的调整，正确认识和分析企业所面临的外部环境和所具有的内部 条件，根据环境和条件的变化，主动地不断调整自身的组织结构，确保组织结 构的时效性，不断提高企业管理效率，才能使企业持续生存和协调、健康成长。 企业生命周期理论 企业如生命体，存在着孕育、成长、成熟和衰退的生命周期。企业的生命 周期是指企业从筹备之日起到开始从事生产流通和服务、发展壮大、再到依法 破产、被接管、被收购或其他原因而灭亡为止的一段时期。企业生命周期理论 是经济和管理学理论中最普遍的假设之一。根据不同的标准，可以将企业的生 命周期划分为不同的阶段。典型的分法有：美国学者伊查克?艾迪斯根据企业灵 活性和可控性的内部关系，认为一个完整的企业生命周期包括孕育期、婴儿期、 学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚期、死亡期；我国学者陈佳贵等人研 究认为，一个正常发育的企业生命周期可以分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等几个时期。 本文基本采纳后者的观点来进行分析，认为企业生命周期可以概括为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折期五个阶段，本文认为，企业生命周期与 生物体的生命周期又不完全相同。它具有可逆性，也就是说，企业的死亡是人 类行为的结果，是由子不合理的组织设计、或不适宜的企业文化、或薄弱的创 新能力、或不当的管理行为等造成的。人们完全可以采取有效措施来改造企业， 使企业返老还童，甚至是永葆青春。笔者认为，组织结构的演进和创新对企业 的成长是重中之重。因此，本文着重从组织结构的角度出发，研究企业成长的 规律。 企业成长屮的组织结构 企业发展的这些内在特征与生物体的生命演变过程非常相似。组织结构对于企业来讲，犹如骨胳系统对于生物体一样重要，骨胳系统的发育是随着生物 体的成长而循序渐进的，同理，组织结构的演进和创新对于企业来讲，也必然
组织结构变革的趋势分析 事物是变化发展的，在每一个时期里，只有随着时间和环境的需要而变化改革才能不断丰富自身，以至于顺应时代潮流和适应新形势的需要，通过查书和上网整理资料得出以下组织结构的变革趋势： 一、组织结构扁平化趋势 随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，迫使企业经营者在管理上进行持续的创新才能适应形势的需要。反映在组织设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到10～12个下属，同时对下属的要求也不断提高。因此受过良好的教育与培训，以至于经验丰富的下属管理者，主管可以在更宽的管理幅度下开展工作。在1992年，当沃尔玛特超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商时，美国的一位管理大师早在几年前就预见到这一结果，他说：“西尔斯是不会有机会的，因为一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争”。虽然他的话有点夸大其辞，但在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋势。 从上世纪80年代开始，国外的许多大企业为了适应激烈的市场竞争，提高信息在组织内部传递的有效性和及时性，就开始对传统的组织模式进行大胆的扁平化改革。现在一些国际知名的大公司正在大范围缩小组织规模，推行扁平化。到20世纪90年代掀起了声势浩大的“企业再造”运动，使企业组织结构的扁平化成为主流趋势。企业再造使企业内部的业务流程和管理流程进一步合理化，大大加快了信息流转的速度，缩短了生产周期，精简了管理机构和人员，使高耸的金字塔式的组织结构逐步趋向扁平化。 二、组织结构柔性化、虚拟化趋势 柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代以前一部分固定正式的组织结构。团队结构可作为典型的官僚结构的补充，既可以获得官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性和多样性相协调，保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，从而提高了组织的竞争力。20世纪90年代许多大公司在组织内部广泛建立项目式的团队结构很好地说明了这种趋势。 组织的虚拟化是伴随新技术的发展而产生的，通常企业只保留规模较小，但具有核心竞争力的部分，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、市场营销等业务经营活动。具体形式可采取诸如业务外包、企业共生、战略联盟、网络营销等。这种组织结构以其合作方式的灵活性、合作内容的技术性和合作范围的广泛性以及对外部环境的高度适应性被许多跨国公司所采用。 三、组织边界模糊化趋势 组织边界的变化最早出现在跨国公司的管理过程中。20世纪90年代初出现了“无疆界世界”的概念，认为跨国公司在全球战略方面不应受国界的约束，总部不一定要设立在母国，生产、营销、科研等也可以战略性地分布在全球各地，管理人员应以“全世界”作为经营范围，而非特定国家或地区。“无疆界世界”的概念延伸了跨国公司组织的边界。同时还有学者提出了“联邦制”跨国公司的概念，他们指出战略联盟、合资企业、少数持股、技术协议和外包合同正构成跨国公司的组成形式。这种“联邦制”的跨国公司导致了组织的越界管理，跨国公司最高管理层的责任在于对整个组织的方向、战略、价值观和基本原则，自身的
腾讯组织架构调整：组建六大事业群 新浪科技讯 5月18日上午消息，腾讯正式宣布，将进行公司组织架构调整，把原有业务系统制变为事业群制，并成立腾讯电商控股公司专注于电商业务。 从腾讯内部发文了解到，腾讯将现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。 重点布局六大业务 从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务。 在社交领域，腾讯此次把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群。 在电商领域，腾讯电商控股公司的目标是成就10家以上百亿级且盈利的B2C合作伙伴，100至200家年销售额超过1亿的传统品牌及网络品牌合作伙伴。 在搜索领域，腾讯搜索原核心技术部门将与腾讯技术工程事业群整合，继续加大对核心搜索技术以及语音搜索、图片搜索、语义搜索等前沿技术的投入。(爱文) 背景资料：腾讯原业务体系 马化腾从2005年其构建一套按照业务职能线划分的架构体系。 按照这套体系，腾讯的公司架构被划分为S(职能系统)、O(运营平台系统)、 R(平台研发系统)、B0(企业发展系统)、B1(无线业务系统)、B2(互联网业务系统)、B3(互动娱乐业务系统)和B4(网络媒体业务系统)。 运营平台系统负责管理腾讯的网络、服务器集群和数据中心，也是未来腾讯云数据处理平台的核心部门，这个平台的当家人是腾讯高级副总裁卢山。 平台研发系统包括平台研发和搜索业务两条线，前者负责诸如QQ、Q+、QQ邮箱等核心产品，被外界所熟知的微信研发团队广州研究院和用户体验中心(UED)就是隶属于这个条线；后者则是以搜搜为代表的搜索技术团队。 企业发展系统下设负责在线支付的财付通、负责国际业务拓展的国际业务部、负责战略投资的投资并购部等。近年来腾讯投资领域非常活跃，这些具体操作均由投资并购部完成。