N航空公司的系统人力资源诊断项目纪实
如何进行企业的组织结构变革？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该企业进行组织结构变革给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。
3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业进行组织结构变革的具体方法吧。
【客户评价】
公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。
——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业
【问题类型】组织结构变革
【客户背景】
N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。
公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】
经过对N航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为该航空公司的人力资源管理存在以下几个方面的问题：
1.岗位设置不合理，人员冗余现象严重。据了解，N航空公司的人员冗余现象较为严重，既有技术性冗员，又有结构性冗员，同时，作为大型国企，还存在一定数量的体制性冗员。这些冗员的存在，不仅大大增加了人工成本，也极大地影响了企业的整体运作效率。此外，N航空公司的岗位设置并不是以业务需求为导向，经常是部门领导“要”人就“加”人，甚至为了增加部门人员而增设岗位。
2.岗位职责不清，权责利不清。N航空公司采用特有的任命体系，其各岗位的工作职责并不清晰，其主要原因在于，经过多次的组织变革及岗位变动，各岗位的工作职责及权限等都有所变动，但是并未开展工作分析等共组，其岗位说明书也并未根据情况进行相应的改变，导致各岗位之间的工作职责缺乏梳理，更多的是依靠各岗位人员的自觉性，推拉扯皮等现象也相对较为严重。企业的责权利不清晰，指挥汇报链条不合理，严重影响了公司整体的运作效率。
3.薪酬管理体系缺乏绩效导向。鉴于国有企业的特殊性质，N航空公司的绩效意识比较淡薄，压力得不到有效的传递。现有的薪酬体系是基于资历的薪酬体系，能力、业绩等因素没有得到应有的体现，资历老的员工往往干活比较少，但是拿的工资却相对较高，公司整体的价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性，“混日子”的现象比较普遍。
4.理念超前，行动滞后。N航空公司接触了很多先进的管理方式和理念，但这些理念并没有落实到行动中。N航空公司缺乏理性的思考，想得多，做得少，比如对员工培训体系，吸收外部优秀企业的经验，提出要进行培训体系的长远规划，并逐步搭建优秀人才队伍，但是，实际管理上，大多数情况下，其员工培训仍是“外部流行什么就学什么”、“别人学什么就培训什么”。
【华恒智信解决方案】
针对N航空公司绩效人力资源的管理现状，在对该公司管理现状及问题的深入分析的基础上，华恒智信顾问专家团队提出以下改进意见：
1.进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。一是把公司原来的职能管理资源进行整合，突出以效益为中心，以安全、服务为保障，撤消或合并一些不必要的部门。二是本着简明清晰的原则，确定组织层次和管理跨度。新的组织应为扁平结构，管理层次应该减少，有些职能部门可不设副职，核心生产部门少设副职，解决企业的冗员问题，为企业进一步发
展和竞争减负。
2.实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。N航空公司应对公司现有岗位进行详细的工作分析，并在此基础上，明确各岗位的角色责任，确定各岗位的工作职责、工作标准要求，确保核心工作职责得以有效开展。同时，在科学划分岗位职责的基础上，系统设计企业的绩效评价体系和任职资格评价体系（包括能力、素质、意识、专业知识及技能、经验、学历等要素），建立关键职种的能力素质模型，为选人、用人等人力资源管理工作提供有效依据，以真正实现“人岗匹配”。此外，对需跨岗位、跨部门合作的工作事项，梳理工作界面，明确各岗位、各部门的直接对接人、角色责任、工作职责及工作要求等，促进工作职责的有效履行。
3.贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。基于岗位评价的基础共组，建立基于职位职能的工资制度，设计绩效导向的奖金分配方案，使每一个员工都有公平竞争、接受培训、获得奖励的机会，以及晋升和提薪的资格。同时，通过绩效管理、薪酬管理等人力资源管理工作，贯彻绩效导向的企业文化，使员工逐渐认同“绩效导向”，并通过设置合理的价值评价体系确保公平、公正的员工评价，正确引导员工工作行为。
【华恒智信思考与总结】
华恒智信顾问专家团队在深入的访谈、考察及分析的基础上，非常系统的梳理了该航空公司在人力资源管理上的问题，并针对如何进行组织结构变革方面提出了有效的解决思路和措施，比如，针对该公司岗位设置不合理、人员冗余的问题，提出“设置扁平机构，减少管理层次”的解决方案，在有效减少人员冗余的基础上，可大大提升企业的整体运作效率。在此基础上，华恒智信进一步梳理了如何进行组织结构变革问题的优先解决顺序，明确指出哪些问题最重要、最紧急，哪些问题次之，结合该航空公司的实际情况，提出了有针对性的解决思路及一年内的整体改进计划和具体措施。项目成果的汇报得到了客户方领导的高度认可，认为华恒智信的顾问老师有效诊断了公司组织结构变革方面的问题，提出的解决思路和措施也特别有针对性，对提升公司人力资源管理问题和经营业绩都有非常重要的指导作用。
无边界组织: 企业组织结构变革的新模式 20 世纪90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台; 企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产出和地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。因此，企业内外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织，它能快速地满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新，以提高组织的综合竞争力和适应能力。 一、无边界组织的形成及其内涵 传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒(F.W.Taylor), 法约尔(H.Fayol) 和韦伯(Max.Weber)等。泰勒的科学管理理论中关于组织的内容有三个重要观点;设计计划部门;实行“职能制”和实行“例外管理”。法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到20 世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构-- -- 官僚体制。其共同的特点是: 以专业化为基础进行劳动分工;采取严格的层级结构;规模庞大;高度集权化、正规化、复杂化;职责固定而清晰;与外部环境竞争大于合作等。它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性的改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联
杜邦公司的组织变革 公司介绍 杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。 变革过程 在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，总管理者亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。 亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人，试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。 正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在这种管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。 可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。 20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制
利民公司的组织结构变 革 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
六、简答题利民公司的组织结构变革 利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。 2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。 问题： ⑴唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？ ⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？
⑶他应当如何分步骤地予以实施？ 答：（1）因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。 原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。 （2）唐文改革组织结构可能遇到以下问题： ①来自公司上下员工观念上的阻力； ②因地位变化产生的阻力； ③来自人们的生活习惯方面的阻力； ④来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。 （3）他应该分以下步骤予以实施： ①要开展宣传教育活动； ②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革； ③举办培训班，号召人们促进与支持改革； ④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。
目录 前言 (1) 1.绪论 (1) 1.1选题背景 (1) 1.2 本文研究的意义 (2) 1.3本文研究的方法与工具 (2) 2.理论综述 (4) 2.1组织的概念 (4) 2.1.1组织的定义和形成过程 (4) 2.1.2组织的特征 (4) 2.1.3组织设计的一般原则 (6) 2.2项目管理的组织形式 (7) 2.2.1职能式组织形式 (7) 2.2.2项目式组织形式 (8) 2.2.3矩阵式组织形式 (9) 2.3项目管理组织的变革 (11) 2.3.1项目管理组织的规划 (11) 2.3.2项目管理组织形式的选择 (13) 3.IBM公司现状分析 (15) 3.1IBM公司背景介绍 (15) 3.2外部宏观环境分析 (17) 3.2.1企业环境带来的机会 (17) 3.2.2企业环境带来的威胁 (18) 3.2.3市场竞争加剧 (19) 3.3IBM内部分析 (20) 3.3.1效率问题 (20) 3.3.2STG内部以产品为导向的组织结构的弊端 (20) 3.4行业分析 (20)
3.4.1行业增长状况 (20) 3.4.2行业内现有竞争者的竞争 (21) 4.IBM公司组织结构变革分析 (23) 4.1IBM公司STG部组织结构变革过程 (23) 4.2组织变革带来的好处 (26) 4.3新旧组织结构的对比 (27) 5.总结 (28) 5.1对IBM组织变革的总结 (28) 5.2对中国的借鉴意义 (29) 6.谢辞 (32) 7.参考文献 (33) 8.附录 (34)
IBM公司项目组织结构变革分析 摘要 组织是一切管理活动取得成功的基础，项目组织的主要目的是充分发挥项目管理职能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目的。由于项目本身的特性决定了项目实施过程中其组织管理与传统组织管理既有相同之处，也有不同之处。项目管理与传统组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题，企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战．本文谨取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业关系．案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化．但是，没有普遍适用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新．结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准， 关键词：“组织变革” “组织结构”“IBM公司”“企业管理” VI
摘要 组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准
目录 1.IBM公司背景介绍 (3) 2. IBM目前的市场形势分析 (4) 2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4) （一）政治法律环境Political Factors (4) （二）经济环境Economic Factors (4) （三）社会文化环境Sociocultural Fators (4) （四）技术环境Technological Factors (5) 2.2 行业分析 (5) 2.2.1行业增长状况 (5) 2.2.2行业竞争状况 (10) 2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12) 2.3竞争对手概况 (15) 2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15) 2.3.2甲骨文公司未来战略 (17) 2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17) 2.4顾客分析 (18) 2.5 IBM内部分析(swot分析) (19) 2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19) 2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20) 3. IBM80年代组织结构变革分析 (21) 3.1分析IBM组织变革的动因 (21) 3.1.1外部环境因素 (21) 3.1.2内部环境的因素 (22) 3.2 分析IBM组织变革的过程 (22) 3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22) 3.2.2第一阶段 (23) 3.2.3第二阶段 (24) 3.2.4第三阶段 (25) 3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25) 4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26) 4.1 组织变革的动因 (26) 4.2 组织变革的过程 (27) 4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27) 4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28) 5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31) 5.1 对IBM组织变革的总结 (31) 5.2 对中国的借鉴意义 (32)
【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革
组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）
企业组织结构的变迁 Revised as of 23 November 2020
企业组织结构的变迁20世纪80年代特别是90年代以来,企业生存环境发生了翻天覆地的变化。知识和信息正成为与人才资金并列的战略资源,知识能力或知识生产力正在成为企业的核心竞争力。企业管理正从生产管理、销售管理向创新管理和知识管理转变,传统的适应工业经济形态社会环境的企业管理,正在转向面向知识经济的企业管理,向以知识和信息为基础的企业管理、以知识生产力要素为核心的新型企业管理过渡。企业管理革命势在必行。 一、企业组织结构面临的挑战 1.技术变革速度的加快,经营多样化促成了组织分权。随着经济的全球化,技术变革在全球传播速度也越来越快。每一个竞争对手都有可能把产品革新和服务创新带到市场上来,而且将很快在整个市场上传播开来。产品的生命周期已经从几年缩减到几个月。市场细分日益加剧,个性化越来越明显的市场正在形成,使企业必须以市场为目标,按照“怎样的企业”来组建“多大的企业”,使企业“变大”、“变精”、“变扁”,精干、灵活、高效地对市场变化作出反应。 2.消费者对于商品价值的注重,消费者需求导向是组织变革的出发点。消费者在购买商品时,不再仅仅注重商品的价格和单纯意义上的质量,而是注重所购买的商品是否具有价值,他们所付出的价格是否与他们所得到的产品或服务的价值相适应。适应消费者个性化、需求多样化的趋势,朝着精细化、低组织成本化进行组织创新,是企业所面临的环境条件。 3.企业竞争被赋予更广泛的内涵。先进信息技术的广泛使用,使得企业经营活动的透明度逐步扩大,导致市场竞争的本质由传统工业经济中追求获得规模效益转向发展和传播知识利益。在国际竞争手段上,传统工业经济中,竞争往往被理解为单独的排斥,而在知识经济时代,竞争对手与合作伙伴之间的分野愈来愈模糊,两个企业在某一项目上是竞争
案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达亿元，实现利润亿元，上交营业税亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。 随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。 一、公司组织结构变革的原因 经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。 (一) 公司的目标有了变化 上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专
N航空公司的系统人力资源诊断项目纪实 如何进行企业的组织结构变革？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该企业进行组织结构变革给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。 3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业进行组织结构变革的具体方法吧。 【客户评价】 公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业 【问题类型】组织结构变革 【客户背景】 N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。 公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】
20150313】小米式组织架构案例分析 2015-04-09连昱天马帮 点击上方“天马帮”可以订阅哦！『天马一出谁与争锋』天马帮——互联网+第一商圈； 国内首家O2O教学模式，让您随心所欲学电商，游电商，玩电商； 并同千名传统企业老板一起开眼，壮胆，找同伴！ 非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的手机变革。我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。 今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。为什么传统企业需要改革。无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。
组织文化与组织变革案例 案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。 随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。 一、公司组织结构变革的原因 经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。 (一) 公司的目标有了变化 上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产
组织结构变革的趋势分析 事物是变化发展的，在每一个时期里，只有随着时间和环境的需要而变化改革才能不断丰富自身，以至于顺应时代潮流和适应新形势的需要，通过查书和上网整理资料得出以下组织结构的变革趋势： 一、组织结构扁平化趋势 随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，迫使企业经营者在管理上进行持续的创新才能适应形势的需要。反映在组织设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到10～12个下属，同时对下属的要求也不断提高。因此受过良好的教育与培训，以至于经验丰富的下属管理者，主管可以在更宽的管理幅度下开展工作。在1992年，当沃尔玛特超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商时，美国的一位管理大师早在几年前就预见到这一结果，他说：“西尔斯是不会有机会的，因为一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争”。虽然他的话有点夸大其辞，但在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋势。 从上世纪80年代开始，国外的许多大企业为了适应激烈的市场竞争，提高信息在组织内部传递的有效性和及时性，就开始对传统的组织模式进行大胆的扁平化改革。现在一些国际知名的大公司正在大范围缩小组织规模，推行扁平化。到20世纪90年代掀起了声势浩大的“企业再造”运动，使企业组织结构的扁平化成为主流趋势。企业再造使企业内部的业务流程和管理流程进一步合理化，大大加快了信息流转的速度，缩短了生产周期，精简了管理机构和人员，使高耸的金字塔式的组织结构逐步趋向扁平化。 二、组织结构柔性化、虚拟化趋势 柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代以前一部分固定正式的组织结构。团队结构可作为典型的官僚结构的补充，既可以获得官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性和多样性相协调，保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，从而提高了组织的竞争力。20世纪90年代许多大公司在组织内部广泛建立项目式的团队结构很好地说明了这种趋势。 组织的虚拟化是伴随新技术的发展而产生的，通常企业只保留规模较小，但具有核心竞争力的部分，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、市场营销等业务经营活动。具体形式可采取诸如业务外包、企业共生、战略联盟、网络营销等。这种组织结构以其合作方式的灵活性、合作内容的技术性和合作范围的广泛性以及对外部环境的高度适应性被许多跨国公司所采用。 三、组织边界模糊化趋势 组织边界的变化最早出现在跨国公司的管理过程中。20世纪90年代初出现了“无疆界世界”的概念，认为跨国公司在全球战略方面不应受国界的约束，总部不一定要设立在母国，生产、营销、科研等也可以战略性地分布在全球各地，管理人员应以“全世界”作为经营范围，而非特定国家或地区。“无疆界世界”的概念延伸了跨国公司组织的边界。同时还有学者提出了“联邦制”跨国公司的概念，他们指出战略联盟、合资企业、少数持股、技术协议和外包合同正构成跨国公司的组成形式。这种“联邦制”的跨国公司导致了组织的越界管理，跨国公司最高管理层的责任在于对整个组织的方向、战略、价值观和基本原则，自身的
利民公司的组织结构变革精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
六、简答题 利民公司的组织结构变革 利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。 2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。 问题： ⑴唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？ ⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？ ⑶他应当如何分步骤地予以实施？ 答：（1）因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线
利民公司组织结构案例分析 案例的分析提示： 1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 ?3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简单的企业。 ?4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。 ?这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。 ?5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。
案例分析：海尔的组织结构演变 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部
第六章组织与组织变革 一、单项选择题 1.管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程叫做（）。A结构设计 B组织 C组织变革 D人员配备 2.（）把权力划分为法理权.奖赏权.强制权.专家权.模范权。 A韦伯 B巴纳德 C弗兰奇&雷文 D法约尔 3.关于部门化，现代的观点更加强调（） A区域部门化 B产品部门化 C顾客部门化 D过程部门化 4.组织设计的四个主要依据不包括（） A规模与组织所处的发展阶段 B组织环境 C组织战略 D产业状况 5.（）是一种小企业中多见的有机式组织设计选择。 A简单结构 B事业部制
D任务小组 6.（）一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立。 A多维矩阵 B任务小组 C股东委员会 D虚拟企业 7.在管理学上，人们基于相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络叫做（）。A非正式组织 B群体 C非正式网络 D小集团 8.著名的“解冻——变革——冻结——解冻……”的三阶段理论是（）提出的。A罗宾斯 B孔茨 C卢因 D库兹 9.（）与有机结构是两种不同的典型组织形式。 A直线职能结构 B机械机构 C无机机构 D直线结构 10.设立和变革组织结构的工作叫做（）。 A组织设计 B组织变革 C结构设计
11.在管理学中，我们通常把组织分化的程度叫做（） A复杂化 B正规化 C集权化 D分化度 12.集权和分权是一对（）的概念。 A绝对 B无关 C基本等同 D相对 13.在组织结构与战略关系研究方面，（）通过《战略与结构》的写作做出了较大的贡献。A孔茨 B法约尔 C钱德勒 D韦伯 14.（）不属于有机式组织设计选择。 A简单结构 B矩阵型结构 C企业集团 D事业部型结构 15.（）不属于机械式组织设计选择。 A直线型结构 B直线职能型结构 C委员会结构 D职能型结构
利民公司的组织结构变 革 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
六、简答题 利民公司的组织结构变革 利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。 2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。 问题： ⑴唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？ ⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？ ⑶他应当如何分步骤地予以实施？ 答：（1）因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。 原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。 （2）唐文改革组织结构可能遇到以下问题： ①来自公司上下员工观念上的阻力； ②因地位变化产生的阻力； ③来自人们的生活习惯方面的阻力； ④来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。
题步练习文化同八组织变革与组织项目 一．单项选择题 与工作再设计等其他结构）变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务1．对（ 参数的变化。技术与任务结构 D.人员 B.目标 C.A.）2．组织在解冻期间的中心任务是（的观念和态度 B.改变员工原有A.运用一些策略和技巧减少对变革的抵制变革驱动力和约束力的平衡 D.C.使新的组织状态保持相对的稳定。）是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素3．（文化价值 D.竞争 C.利益A.变革 B.．被称为“软文化”的是（）4 D.组织文化 C.精神文化 A.侠义的文化 B.物质文化）5．组织文化的核心和主体是（精神层D.C.道德规范 A.物质层 B.制度层 ）．组织文化中，最直观也是最易感知的部分是（ 6价值观念 D. B.物质层C.精神层A.制度层）是一个组织的精神支柱。是组织文化的核心。．（ 7 D.组织素养 C.组织精神 A.组织的价值观B.伦理规范洪暴发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们8．在某条交通流量很大的公路上，由于山有的去寻找清理工具，有的很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求援助， 展工作。对于上述司机们的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开）（行为和活动，你最倾向于以下哪一种评价? 的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同A.他们只是一个临时性 效的分工。企业领导如果B.当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有，一定会提高组织的工作效率经常营造出紧急事件 情况发生，因此在招聘员都具有奉献精神，否则就不可能有这样的C.受困的司机中大部分精神放在首位工时应把员工的奉献组合成了有机的整体形成了一个组织，他们为实现共同目标而这些司机事实上已经D. 年到一家私营企业工作。当时，这家企业刚创学员小王，1995 9．某大学毕业的一名 MBA年来，小王工作热情很高，全身心地投入，H 省担任销售主管。几建不久，小王被分配到 年小王再次被提升为大区主管，负责指长，小王也被连续提升。1998 销售业绩连年快速增离开公30 万元。但最近，小王却准备挥 7 个省的销售工作，工资收入也连续翻番达到年薪说缺少们询问原因时，小王总是解释说：现在我所在的这家公司可以司，另谋高就。同学 ，你能了。根据小王的说法谁都可以发展，我已经只是这部高速运转的机器中的一个部件）对他所在公司的发展情况作何判断? （，因为公司失去了创业初期的活力A.公司的发展潜力不大有了较健全的组织体系和制度规范B.公司已经步入正轨，机D.公司会面临人才危C.无法做出判断 ）组织更多地进行集权而不是分权？（ 10．下面哪一条促使培养后备管理人员 B. A.决策信息的广泛性 D.组织命令的统一性 C.企业规模的扩大 人们常提到“文化冲突”这个术语。下列哪一项不属于文化冲突之列11．在跨国合作中，）（交往双方由于经济利益要求不同而产生的矛盾A.交往双方因价值观与信念的不同而引起的冲突B.活与工作习惯不同而导致的误解与摩擦C.交往双方因语言、生起的冲突D.交往双方因不同而引
案例分析 Think the Unthinkable in a Dynamic Network Organization1 对外经济贸易大学 企业管理专业2003级硕士研究生 贾琳 内容摘要：本文采用案例分析的形式分析企业应如何选择自身的组织结构。文章以Oticon公司组织结构变革为例，从Oticon公司变革原因的分析入手，深入剖析其新组织结构及员工发展模式，分析它给公司带来的竞争优势及弱势，同时对Oticon公司进一步优化组织结构调整提出建议。 关键词：案例分析，组织结构，优劣势，建议 Oticon是位于丹麦的一家世界上最大的生产助听设备的高新技术公司，它有1500多名员工并在世界大部分国家设有经销机构。Oticon的发展经历了四个阶段：40年代中期以前Oticon没有自己的生产工厂，仅作为进口商从美国进口助听设备。1946—1958年转向生产制造。1958—1986年开始国际化进程在海外设立分支机构，同时加大研发力度加强技术导向并成为行业内最具先导性的公司，在这一阶段公司在对老产品进行改进的开始注意开发新产品。1986—1990年由于美元汇率的变化以及公司在产品定位上的失误，公司面临财政困难，这成了公司进行改革的直接动力，开始把发展的重点转到新产品的开发上来；新上任的CEO通过严格资金审批权限、减少管理人员、削减运营成本来降低公司成本；推出了330计划（计划在3年内实现增长30％的目标）。1990—1991年，公司进入组织结构变革的准备阶段，在组织结构上做了大量的调整，对公司文化作了修正，对整个公 1 Written by Henrik Holt Larsen and Stinne Madsen