国家体育场投融资模式及赛后运营财务分析
王子朴;梁金辉;陆卫平;霍建新
【摘要】综合运用文献资料调研、数理统计、归纳和演绎等方法,在回顾国家体育场投融资模式的基础上,阐述投融资模式对赛后运营的重要意义,并通过对国家体育场赛后一年和长期运营财务状况及特点进行分析,指出国家体育场在运营过程中存在的瓶颈问题,并提出相应的对策建议.
【期刊名称】《体育科学》
【年(卷),期】2010(030)001
【总页数】14页(P16-29)
【关键词】国家体育场;投融责;模式;赛后运营;财务;收入;成本
【作者】王子朴;梁金辉;陆卫平;霍建新
【作者单位】首都体育学院,北京,100088;首都体育学院,北京,100088;首都体育学院,北京,100088;首都体育学院,北京,100088
【正文语种】中文
【中图分类】G80-05
作为 2008年北京奥运会的主体育场,国家体育场(“鸟巢”)在奥运期间备受瞩目,而在奥运会结束之后,伴随着其商业生命的开始,赛后运营问题再次成为人们关注的焦点。之所以如此,一是,由于国家体育场的建设成本巨大,运营商在30年特许经营期内收回成本并获得相应利润并非易事;二是,由于其公共体育场(馆)的性质和定位决定了在赛后运营中还必须考虑其公众利益和社会形象,无疑,商业与公众利益的冲
突对国家体育场的赛后运营提出了巨大的挑战。
从商业和公众利益两个角度来衡量国家体育场赛后一年来的运营状况,既有成功的经验也有失败的教训。值此,从现实角度出发,重新审视国家体育场项目的投融资模式并对其运营财务状况进行研究具有重要意义,即不但有助于我们更好地了解国家体育场的实际运营状况,预测国家体育场未来的运营发展态势;更有助于我们站在历史的角度对作为奥运重大遗产之一的国家体育场的投融资模式及赛后运营模式有一个更好的认识和反思,进而为国家体育场未来的运营发展提供借鉴。
本文在回顾国家体育场的投融资模式并明确其对赛后运营模式的决定作用的基础上,分析国家体育场赛后运营的软、硬件条件,进而对国家体育场赛后一年来及长期运营的主要收入及成本进行分析和预测,找出由投融资模式主导的赛后运营模式存在的问题,同时结合对国家体育场运营权转移原因的分析,提出国家体育场如何在兼顾商业和公众利益的同时实现良好的赛后运营,并对其他大型体育场(馆)建设和赛后运营模式的选择提供一些参考。
所谓项目投融资,是指项目通过各种途径、各种手段筹措资金与运用资金,以保证项目的投资建设对资金的需要所进行的活动[4]。目前,在世界范围内应用比较广泛的投融资模式主要有BOT、TOT、PPP、PFI和ABS等。
项目的投融资模式与项目的运营管理是密切相关的。在一定程度上,项目的投融资模式决定着项目的运营管理模式,进而影响到项目的运营效益;反之,项目的运营管理模式也会影响项目后续开发中的投融资吸纳能力。
作为投资额度、建设规模在国内均属首创的国家体育场,在探索社会公益设施政府投融资的新模式上也进行了大胆尝试,采取了近些年在西方国家得到广泛应用的PPP (Private-Public-Partnership)模式。
所谓PPP,又称公私伙伴关系,即公共部门与私人企业合作模式,是公共基础设施建设中发展起来的一种优化的项目融资与实施模式。在该模式下,政府、营利性企业和
非营利性企业以某个项目为基础而形成相互合作关系,它是一种以各参与方的“双赢”或“多赢”为合作理念的现代融资模式,即合作各方参与某个项目时,政府并不
是把项目的责任全部转移给私人企业,而是由参与合作的各方共同承担责任和融资
风险。这也是 PPP模式所强调的合作过程中的风险分担机制和项目的资金价值(Value for Money,VFM)最大化原则,即相对于一定效用的公共服务(质、量),国家
或地方政府的财政支出最小(图1)[2]。
综上所述,PPP投融资模式的实质是政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收
益权来换取基础设施加快建设及有效运营。具体地说,PPP模式的采用使得国家体
育场的项目建设实现了政府少投资、企业市场化运作的相对高效的投资效果[3]。
项目的投融资主体是指具有筹措资金能力、拥有投融资决策能力、享受投资收益和承担融资风险与投资风险的法人或自然人[10]。项目的投融资结构是指项目作为经济主体融通各种资本的构成和比例关系,即项目通过各种方式所筹措的资金,其不同
来源渠道的有机配置以及各不同来源渠道的资金在资金总量中所占的比例。简单地说,就是项目所有资金中自有资金(权益资本)及借入资金(负债)的构成状况。
就国家体育场项目而言,根据中标人中国中信集团联合体2003年8月与北京市人
民政府签署的《特许权协议》,北京市国有资产有限责任公司与中国中信集团联合
体共同组建项目公司,由项目公司作为其投融资主体负责国家体育场的设计、投融
资(除政府出资外的)、建设、运营及移交,享有全部权益并承担全部责任,并获得奥
运会结束后30年的经营权。其项目总投资为313 900万元,按照《特许权协议》,
北京市国有资产经营有限责任公司代表政府给予58%的资金支持,即投资182 062万元,中信联合体出资42%,即投资131 838万元。
具体分析国家体育场的投融资结构,在中国中信集团联合体42%的投资中,中信集团所占比例为65%、北京城建集团所占比例为30%、美国金州公司所占比例为5%。而中信集团的投资又分为内资部分和外资部分,其中,内资部分占中信集团投资比例
的90%,外资部分仅占10% (图2)。
从各投资方对国家体育场项目单独投资角度来看,中信集团的投资金额约85 695万元(内资约为77 125万元,外资约为8 570万元),约占总投资的27.3%;北京城建集
团的投资金额约39 551万元,约占总投资的12.6%;美国金州公司的投资金额约6 592万元,约占总投资的2.1%。而从外资和民间资本直接投资的角度来看,外资投
资约为15 161万元,所占比例仅为 4.83%;民间资本投资约为116 677万元,所占比例为37.17%(表1)。
3.1.1 硬件条件
经营面积是国家体育场运营的硬件条件,国家体育场在设计和建设之初就充分考虑
到了赛后利用需求,场内可供可发的经营面积约为6.6万 m2,占建设规模的1/4左右。其中,4.1万m2分布在0层、负1层及负1层夹层的南北两端,其余部分分布
在3～6层。
目前,国家体育场的商业面积主要包括包厢、商业卖场、餐饮面积、俱乐部和酒店
几大部分,经过改造用于建造集购物、休闲、娱乐、餐饮等于一体的购物中心(表2)。国家体育场的包厢分布在4层,面积9 923 m2,约为146个,可出售使用权或出租(图3)。
商业卖场分布在负1层夹层和0层,面积37 400 m2(含需改造的 14 000 m2),可做超市和精品卖场。另有3 800 m2,可作为展示中心或纪念品销售中心(图4)。
餐饮分布在3层,面积共13 500 m2,可划分为4个不同风味的餐厅。其中,酒店餐
厅 1 670 m2,普通餐厅 13 500 m2(图5)。
俱乐部分布在5层和6层,面积2 336 m2,可作为高级健身俱乐部或会议中心(图6)。酒店分布在除1层和2层之外的各层,面积12 901 m2,共80个房间(图7)。
3.1.2 硬件条件存在的问题
体育场(馆)的建设与赛后运营关系密切,国家体育场的硬件条件除了直接为赛后运营
提供了保障外,其硬件条件自身是否真正符合商业运营需要也将直接影响赛后运营
的效益。对比国内、外大型体育场(馆)的硬件条件并考虑赛后实际运营需要,国家体育场在硬件条件上存在一些不利于赛后运营的方面。
3.1.2.1 设计先天不足
德梅隆设计联合体过分强调设计理念和审美需求,对长期运营的设计优化不够,造成
体育场运营条件在设计阶段就先天不足,存在着以下突出缺陷:
1.面积不足。原招标时期考虑的商业运营面积为11万m2,目前仅有6.6万m2(另有负一层1.4万m2商业卖场需赛后改造实现);原有包厢240个,现仅有146个。
而以西方发达国家的经验来看,以冠名权和豪华包厢为代表的无形资产开发收入是
大型体育场(馆)最大的收入渠道。以美国为例,1999年落成开放的洛杉矶 Staples Center仅可容纳观众18 997人,但却有接近300个豪华包厢。据统计,该体育馆在2001年从豪华包厢和俱乐部坐席的经营中就获得了3 500万美元的收入。美国
20世纪90年代以来修建的大型体育场平均每个体育场配置143套豪华包厢和7 086个俱乐部坐席,每个体育馆平均配置92套豪华包厢和2 152个俱乐部坐席[7]。相比之下,国家体育场无论在建设规格和档次上与发达国家相比都更具优势,然而,商业运营面积的总体不足,尤其是极具开发潜力的包厢数量过少,势必会在很大程度上
降低其赛后运营效益。
2.布局不合理。从国家体育场整个商业运营面积的布局来看,大部分运营面积(4.7
万m2,占整个运营面积的71%)设置在边缘区0层和负1层;3层餐饮面积不规则地分布在狭长区域内,不利于经营。分析认为,出现这一问题的原因可能主要是出于体
育场比赛功能的考虑。如何在赛后合理整合和利用好这一部分运营面积,将直接影
响到国家体育场商业运营的整体效果。
3.增加了赛后改造难度和经费投入。按照国家体育场原有的施工设计,奥运赛后需
要投入5亿元改造资金,才能将体育场改造为适合运营的状态,而原计划赛后改造经
费仅为1.7亿元。显然,这额外增加的3.3亿元改造资金将直接增加国家体育场赛后运营的总成本,大大影响了其赛后运营效益。
3.1.2.2 设计变更产生的问题
2004年7月,北京市做出了对国家体育场进行重大设计变更,取消可开启屋盖的决定(图8),这对体育场长期运营工作产生了极大影响。
1.品牌价值降低。由于国家体育场不再是国内、外惟一拥有可开启屋盖的钢结构体育场,将在一定程度上导致其无形资产价值的降低,进而使运营收入减少,如冠名权收入、包厢售价、运营租金和广告、旅游收入等都将受到很大影响。
2.运营功能降低。取消可开启屋盖后,国家体育场将不具备全天候举办大型文体活动及展览的优势,全年使用周期将大大缩短,场内展览基本不能举办,这亦将较大影响其赛后的运营收益。
3.由于重大设计变更导致项目竣工时间延迟一年,原投标文件中预测的奥运赛前1.8亿元运营收入无法实现。
3.2.1 在有形资产开发中的品牌价值
尽管可开启屋盖的取消具有一定的负面作用,但是作为新北京、新奥运的标志性建筑,国家体育场在有形资产开发中所蕴含的巨大品牌价值是毋庸置疑的。以奥运特许商品为例,以国家体育场为主题概念设计的奥运特许商品就有百余款之多,而与北京奥组委等合作开发的纪念品更有400余种之多。以奥运特许商品“鸟巢第一榀钢雕”模型为例,该模型全球首期销售5 000个,投入市场后不久就全部售完,按每尊2.98万元的价格计算,累计收入就高达14 900万元。
国家体育场在奥运特许商品设计中之所以被广泛应用,主要由于国家体育场是北京奥运会的主会场,是北京奥运会的焦点所在;此外,国家体育场本身独特的建筑风格和奇特新颖的设计,也打破了传统的建筑理念,体现了现代高科技手段,可谓世界建筑史上的奇迹;其三,国内外友人关注国家体育场的同时更加关注北京,国家体育场已经成
为新北京的形象代表。据调查,目前,特许产品销售已经成为国家体育场仅次于奥运主题旅游和大型活动运作的第三大收入渠道[8]。
3.2.2 在无形资产开发中的品牌价值
先进的硬件设施和品牌价值使国家体育场在无形资产的开发上更是具有得天独厚的条件。首先,建筑设计的高标准和高规格直接为赛后冠名权、豪华包厢的开发提供了重要的硬件条件保障。以美国休斯敦为例,雷利昂能源公司为获得职业橄榄球联盟(NFL)休斯敦得克萨斯人队主场32年的冠名权,付给后者的赞助费用高达3亿美元。这还仅仅是该体育场收入来源的一部分。而对国家体育场来说,据专家预测,仅冠名权和豪华包厢的开发两项每年就可为其带来近1亿元人民币的收入,这无疑将对国家体育场的赛后运营、对奥运会物质文化遗产的保护发挥重要的作用[1]。其次,国家体育场作为成功举办北京奥运会的主场(馆)在国内、外均具有很高的知名度,使其在无形资产开发方面具有极高的价值。在奥运筹备期间,中国石油化工股份有限公司以3 000余万元人民币的价格购买了国家体育场观众座椅的广告权就是一个很好的例子。最后,国家体育场独特的文化象征价值直接提升了它的品牌价值,吸引了众多企业将国家体育场的形象与企业标志和产品形象融会在一起。这一点从众多国内、外知名企业如联想、中国石油、OMEGA、Coca-Cola、SAMSUNG等在北京奥运会期间对国家体育场的赞助便可见一斑。
3.2.3 在体育旅游中呈现的品牌价值
作为2008年北京奥运会的体育场以及开、闭幕式场(馆),国家体育场凭借其独特的品牌价值无论在赛前还是在赛后都为中国的体育旅游业做出了巨大的贡献。以2008年10月北京三大奥运场(馆)首次对外开放期间平均接待游客的数据为例,国家体育场在10月份的三个阶段平均接待游客数量分别为20.3万、21.2万和21.4万人次;国家旅游馆(“水立方”)接待游客数量分别为4.1万、4.1万和4.6万人次;国家体育馆接待游客数量分别为3.9万、3.3万和 3.7万人次。从数据对比上不难
看出,虽然国家体育场的门票价格并不低廉,但买票参观的人数却最多,这无疑是其巨大的品牌价值所致。
自奥运后正式对外开放以来,国家体育场已经运营了一年多时间。按目前情况来看,
其经营收入主要源于3个方面:观光旅游收入、大型演出活动以及体育赛事场地出
租收入(表3)。
具体地说,目前,旅游收入仍是国家体育场最主要的收入来源。作为北京旅游景点之一,自开放以来,国家体育场接待游客的日平均量已经达到了2～3万,国家体育场的
参观门票为50元/人,以此计算,每日的门票收入就达百万之多。数据显示,在奥运会结束后,从2008年10月开放至2009年5月底,国家体育场的经营收入约为2.6亿元,大约占到了旅游收入、演艺收入和特许商品三项主要收入的 70%左右。另有最新数据显示,截至 2009年“五一”期间,国家体育场共接待参观游客约350万人,经营收入超过3亿元。另外,为吸引更多的人气,国家体育场在近期还将打造“日场秀”活动,初步计划以“极限运动表演”为主,每天表演1～2场,每场一个半小时左右。
随后,国家体育场还将打造类似“开幕式”的大型夜场演出。显然,这些商业模式很
大程度上可以使国家体育场继续保持短期内源源不断的门票收入。
虽然国家体育场自赛后运营以来举办的大型演出活动不多,主要有“成龙演唱会”、“魅力·中国”大型音乐会以及大型景观歌剧《图兰朵》等,但这几场商业演出也为
国家体育场赚到了相当一部分场租费。根据调查,每场商业演出的场租费用平均为450～500万元。就目前情况来看,商业演出很可能成为国家体育场的第二大主要
收入来源。
至于体育赛事场地出租,其收入在国家体育场目前运营收入中所占的比例更小,这与
国家体育场的运营成本过大直接相关。高额的运营成本直接导致了高额的场租费,
这在很大程度上使国家体育场在吸引非大型体育比赛时失去优势。据调查,自北京
奥运会结束以来,国家体育场仅举办过两场商业比赛——2009年8月的意大利超
级杯和11月的世界车王争霸赛(ROC),共获得超过600万元人民币的出租费。
另外,自2004年北京申奥成功以来,奥运特许商品的销售就一直十分火爆。仅2008年前7个月,奥运金币、奥运纪念币及奥运福娃就分别实现销售收入16.2亿元、6.4亿元和0.12亿元,总计22亿多。而以国家体育场(“鸟巢”)为主题的奥运特许商品的销售情况更是远远超过其他奥运特许商品。但由于特许商品具有周期性和时效性特点,因此,从长期来看这部分收入势必锐减。
4.2.1 长期运营收入预测
根据国家体育场最早制订的长期运营方案,其长期运营收入的主要来源为冠名权、固定广告、体育比赛、文化演出、展览会、旅游观光、包厢出租、商业面积出租、餐饮面积出租、健身俱乐部面积出租等10个项目(表4)。
根据表4的收入预测,国家体育场在30年经营期满时将实现约48.6亿元(考虑了通货膨胀)的运营总收入,且每一运营阶段的收入较上一阶段呈现一种递增的趋势。同时,在各商业项目的收入预测中,以商业面积出租、包厢出租、餐饮面积出租收入排在前3位,而文化演出、冠名权和旅游观光收入则仅随其后。
事实上,对比表4和表3的数据不难发现,国家体育场运营收入的预测数据与实际收入之间是存在一定差距的。首先,以2009年的收入数据为例,调查显示,国家体育场在2009年5月底,就已经突破了3亿元的收入,已经远远超出了预测的10 640万元。其次,国家体育场赛后运营一年来的数据显示,除体育比赛、文化演出、旅游观光之外,原运营方案中的其他商业项目均未实现任何收入。最后,从运营项目的种类来看,虽然酒店一项暂时也没有收入,但已经规划在目前的运营项目中,而在国家体育场原有运营方案中,却没有这一项。
出现上述情况的原因,一方面,是由于国家体育场属于比较特殊的场(馆),在预测其长期收入时缺乏合适的参考标准,因而,出于对运营风险系数的考虑,进行了相对保守的预测,所以出现实际运营状况好于预计的情况;另一方面,国家体育场赛后运营中出现
的各种实际问题,如赛后工程改造、运营成本过大、运营资金不到位、纯商业运营理念与公众利益的冲突等直接影响了冠名权、固定广告、包厢等项目的商业开发,致使这些项目至今颗粒无收。
为了更好把握国家体育场的长期运营状况,本文将对构成其长期收入来源的主要项目进行具体分析。
4.2.1.1 商业面积出租收入
具体地说,国家体育场的商业面积为41 200 m2,可供出租的面积为32 800 m2,在进行其收入预测时参考的是沃尔玛在北京地区(阜石路、知春路、石景山等处)租金60～100元/m2/月,约合2～3元/m2/天,家乐福中关村店约2元/m2/天的标准,将国家体育场商业面积租金基数定为2029年之前2元/m2/天,2030年及之后3元/m2/天,且按租金每5年上涨6%的标准,套用如下公式测算出每年的租金:2元
/m2/天×4.1万m2×365×80%出租率。通过计算,在30年经营期内,国家体育场商业面积出租可实现收入130 612万元(表5)。
正如上文所说,在长期运营收入预测中,商业面积出租收入排在各大收入之首,可见运营商对于国家体育场商业面积开发的巨大期望,这也正与将国家体育场建造成“集购物、休闲、娱乐、餐饮等于一体的购物中心”的理念不谋而合。但就目前来看,商业面积出租工作还停留在工程改造阶段,主要原因是国家体育场原有结构不适合商业出租,必须加以改造才行。同时,加之运营权转移等一系列运营问题也在一定程度上延缓了工程改造的进度。因此,目前商业面积出租还不能为国家体育场带来实际收入。
而从现实角度来看,商业面积开发和出租工作必须加快进程,如此才能保证国家体育场长期运营收入的总体实现,并尽快收回建设成本。
4.2.1.2 包厢出租收入
国家体育场包厢数量共计146个。由于目前国内体育场里包厢出租的只有上海体
育场一家,其包厢使用权出售率约15%,包厢出租价格为20万元/个/年,在测算国家体育场包厢租售价格时即参照此标准。关于包厢使用权出售,按出售率20%测算,可出售数量为146个×20%=30个,则可用于出租的包厢数量为146个-30个=116个,出租率按60%计算,则可供出租的包厢数量为116×60%=70个。而在测算国家体育场包厢出租收入时,按30万元/个/年价格计算,得到经营期内的总出租收入为96 559万元。
按照表6预测,包厢收入属于国家体育场第二大主要收入来源,这也是国外体育场(馆)经营经验之一。经调查,目前国家体育场的包厢出租的实际价格与表6中的预测不相上下。以一个面积为60 m2的包厢为例,实际出租价格为30～800万,据称还是“友情”价格。由此推断,经过大力开发,包厢出租收入在国家体育场整个运营收入中必将独立撑起一片天空,将直接影响到国家体育场的赛后运营效果。
4.2.1.3 餐饮面积出租收入
参考国家体育场周边餐饮业租金一般为4元/m2/天(如阳光广场西北角餐厅4元/m2/天、北辰对面亚运村餐厅4.2元/m2/天)的标准,在制定国家体育场标准时,考虑到餐饮面积位于3层,不够方便,且远离周边餐饮区,因此定价标准略低于周边项目,定为3元/m2/天。测算公式为:3元/m2/天×10 400 m2×365天。同时,假设租金每5年上涨6%,考虑通货膨胀因素后,计算出30年经营期内餐饮面积出租收入为62 120万元(表7)。
可见,餐饮面积出租收入在国家体育场长期运营收入中所占比重也较大。但截止目前,这一块收入还未体现出来。同时,由于目前餐饮面积不规则地分布在狭长区域内,从布局合理性角度来说对于经营是不利的。再者,由于国家体育场周边私家车停放不方便以及相关配套设施的不完善,也在很大程度上影响了其餐饮开发的潜力。由此,若想实现6.2亿元的收入目标还需要运营商和交通部门共同努力,或给予餐饮企业一些优惠政策,以更快地吸引相应餐饮企业入驻国家体育场,实现这一模块的运营
收入。
4.2.1.4 文化演出收入
对国家体育场文化演出收入的预测参照的是北京工人体育场60万元/场的租金标准,根据国家体育场的软、硬件设施条件,定为110万元/场。具体标准为:2009年6场;2010—2012年,每年7场;2013—2015年,每年7场; 2016—2018年,每年7场;2019—2038年,每年11场。通过测算,在30年运营期内文化演出收入可达51 433万元(表8)。
实际上,国家体育场赛后运营以来已经取得了相当可观的文化演出收入,且场租费要远远高于110万元/场。以2009年“魅力·中国”大型音乐会为例,其一晚的租赁费就为450～500万元,快超过了原预测中6场的租金。之所以可以获得如此高的场租费,应该与国家体育场自身蕴含的独特的文化价值有关。如果运营正常,据此推算,在未来的时间里,国家体育场在文化演出租金方面的实际收入将远远超出预测,如果同时开展独立演出和合作演出,其收入更是相当可观,将直接提高国家体育场赛后运营的效果。
4.2.1.5 冠名权收入
对于国家体育场冠名权的长期收入预测参考的是国内大型场(馆)冠名权的出售情况,如沈阳五里河体育场300万元/年、南京市龙江体育馆300万元/年,同时结合国家体育场的具体情况,将冠名权收入定为1 000万元/年,如此,在30年经营期内,预测冠名权的总收入为45 980万元(表9)。
而事实上,有悖于原运营设想,国家体育场的冠名权开发几近空想。主要原因是,考虑到国家体育场作为寄托着中国人百年奥运梦想的体育场(馆),不适合采取冠名这种商业化的运作模式,运营商最终放弃了企业冠名国家体育场的商业运作手段。而随着近期国家体育场经营权的转移,企业冠名国家体育场的梦想已基本不可能实现。由此,国家体育场的冠名权收入在整个运营收入中将无法实现。这意味着有近4.6亿
元的收入要从国家体育场长期运营收入中扣除掉,而按照原有预测,该项收入在国家体育场长期运营收入中属前五大主要收入来源之一。
虽然国外的经验一再表明,冠名权收入在体育场(馆)运营收入中所占的比重是相当大的,但是作为公共资源的国家体育场,更应选择一个不同于商业化的经营模式。同时我们也相信,放弃了冠名权开发,现有运营团队会选择更多、更适合国家体育场的经营模式来增加运营收入,弥补由此造成的损失。
4.2.1.6 观光旅游收入
关于此项收入预测,参照中华世纪坛的门票标准为20元/人,体育场门票价格也定为20元/人;2009—2011年,按照每年参观人数80万计算,从2012年起每年参观人数下降5万人,2021—2038年,每年参观人数下降为30万人。经测算,在30年经营期内,国家体育场共可获得门票收入3.6亿元左右(表10)。从表10可以看出,与上述其他几项收入预测明显不同的是,观光旅游收入呈现逐年递减的趋势。这也是所谓的国家体育场门票边际收益递减规律,而在最后9年经营期内,又有缓慢上升趋势,使整个国家体育场的观光旅游收入呈现出“U”型曲线的规律。
虽然按照预测,国家体育场观光旅游的收入仅为其赛后运营中的第六大收入,但实际上,自赛后正式运营以来,观光旅游收入一直遥遥领先于其他几项收入,成为国家体育场最主要的收入来源。可以说,门票价格尤其是参观人数的巨大差距,使得实际收入远远超出了预测收入。目前,国家体育场实际的门票价格是预测价格的2.5倍,而参观人数更是预测参观人数的数倍,自赛后运营以来,国家体育场接待游客的日平均量已经达到了2～3万,一天的收入就可达到100～200万元。而按2009年5月的数据来看,国家体育场的旅游收入已经接近3亿元。这意味着,在不到一年的时间里,国家体育场已经基本实现了30年的观光旅游收入目标。同时,国家体育场在观光旅游方面即将增加的一些新亮点也将在很大程度上降低其门票边际收益递减的速度。可以预见,在近一两年内,国家体育场的观光旅游收入仍将是赛后运营中一个主要的收
入来源。
如果按照目前的标准进行收入预测,那么,国家体育场在30年内将实现的观光旅游收入至少可达50亿元。不过,国家体育场的门票价格过高一直是人们热议的话题,据说,随着经营权的转移,其门票价格将调整至老百姓能够接受的水平。从短期来看,国家体育场属于需求价格富有弹性的物品,这种物品一旦降价,会引起需求量更大幅度的增加,因而其总收入不但不会减少,反而会有所增加。由此可以预计,在短期之内,观光旅游收入仍将支撑起国家体育场运营收入的多半边天。
4.2.1.7 其他收入
固定广告收入属于无形资产开发,参照北京工人体育场约100万元/年的标准,基年(2009年)定为440万元,按照广告年收入上涨5%来计算,得出30年经营期内国家体育场的固定广告收入为30 625万元(表11)。而据最新数据显示,自国家体育场赛后运营以来,在固定广告开发方面尚无实质性收入,这显然与预测情况相差不少。相信随着国家体育场经营机制的进一步理顺,固定广告开发工作也会慢慢步入正轨,并在国家体育场赛后运营收入中占得一席之地。
体育比赛场地出租收入,参照北京工人体育场足球场租12万元/场的标准,按照15万元/场,足球比赛每年24场,田径比赛每年3场,练习场地11万元/年,场租年上涨1%的标准测算,得出国家体育场体育比赛场地租金收入为22 089万元(表11)。而从目前实际情况来看,虽然自赛后运营以来,截至2009年10月,国家体育场只有一场大型体育赛事——意大利超级杯赛,但仅这一场比赛就使国家体育场获得了300万元的场租费。可以说,由于国家体育场的运营成本巨大,体育比赛收入不会成为国家体育场未来运营中的主要收入,但是这部分收入在体育场(馆)运营收入中也是不可或缺的。
健身俱乐部面积出租参照北京比较有影响的青鸟俱乐部(西三环)1.2元/m2/天、中体倍力(航天桥)1.1元/ m2/天,国家体育场健身俱乐部综合条件优于一般俱乐部,且
有国家体育场品牌优势,因此,定价略高于一般俱乐部,租金定为2元/m2/天,出租率
为70%,测算公式为:2元/ m2/天×1 600 m2×365天,假设租金每5年上涨6%,最终测算出30年的收入为6 371万元(表11)。截止目前,由于还没有对外出租健身
俱乐部,因此,2009年126万元的收入预测还未实现。
在测算展览会场租收入时,参考的是中山公园1～2元/m2/天,朝阳公园2009年“十一”期间举办房展会租金100元/m2/天,室外展览定为2元/m2/天。按照展
会面积4万m2,租金每年上涨1%计算,室外展览收入为4万m2×2元/m2/天×年展览时间 8天,共计 3 473万元(表11)。从目前实际运营情况来看,该部分收入也未实现。
4.2.2 长期运营成本预测
国家体育场的长期运营成本主要由不含财务费用的运营支出、财务费用以及房产税、城镇土地使用税等几部分构成(表12)。
注:数据来自国家体育场运营商,且表中数据均考虑了通货膨胀因素,通货膨胀率基数按8%计算。
根据表12的成本预测,国家体育场在30年经营期内累计运营成本将高达68.9亿
元(考虑了通货膨胀),且运营成本呈阶段性递增趋势。同时,在不包括财务费的各项
成本支出中,工程、设备更新费用最多,高达18.1亿元,其次是水电气等费用,为11.2亿元;人员工资费用名列第3位,达7亿元之多。
可以说,从长期运营角度来看,国家体育场的硬件设施更新和公共设施费用实属两块
巨大的开支项目,同时,人工成本也是一笔不容忽视的开支。而从目前实际运营情况
来看,国家体育场每年的设备更新和维护费用已经达到了7 000万元,与预测基本吻合。在不考虑通货膨胀因素的情况下,加上硬件折旧及人员服务等费用,国家体育场
每年实际运营成本也已接近1.5亿元。如果将通货膨胀因素考虑在内,同时将财务
费用列入成本,则根据表12的预测,国家体育场每年的平均运营成本高达2.3亿元
左右。
为了对国家体育场赛后长期运营成本有一个更清楚的了解,本文将对各项主要成本
加以具体分析和说明。
4.2.2.1 工程、设备更新费用
表13仅是对国家体育场工程、设备更新费用的年度预测,且是未将通货膨胀因素计入在内的基础数据。不难看出,此项支出仅一年就为3 900多万,成为国家体育场赛后长期运营成本支出中的最大一项。
相对于收入预测来说,诸如工程、设备等硬件设施的更新费用在短期内基本上是固
定的,因此,这一部分成本预测与实际成本之间的差距不会很大。不过,这当中也不排除某些工程项目随着时间的推移而在总体造价上发生变化。
4.2.2.2 公共设施费用
国家体育场用电设计的最大负荷为16 289 KW,据此,估算平均用电负荷55%,每月
用电120小时,每月耗电即为977 340 KWH(表14)。据统计,国家体育场的供电量相当于三个人民大会堂的供电量。同时,根据朝阳电力公司批复的《高压供电方案》,国家体育场的用电性质为“商业用电”,因此,电费单位为1.2元。由此,一年的用电费用约1 407万元,30年则至少为4.2亿。在实际过程中,用电费用与一些大型设施、设备的使用频率是直接相关的,间接取决于一些大型活动的开展频率。同时,
电量的使用也与季节有关,如通常夏季的用电量要高于秋冬季等。因此,相对于工程、设备更新来说,电费方面的支出是有弹性的。相对来说,从节约成本的角度出发,如果运营商在这一项上细作文章,定会取得实效。
关于水费这一项,估算每月用水量约为2万m3,而商业用水的单价为6.5元/m3,由此,国家体育场一年的水费约156万元,30年合计4 680万元(表14)。虽然相对于
电费支出而言,水费支出是一个小数目,但是“细水长流”的道理在此理应有更好的
体现,即水的使用也是有淡旺季之分的,同时,还可以通过采取多种节水措施来减轻水
的使用量,进而节约这方面的成本。
关于供暖费用的开支,是没有任何余地的。在国家体育场建筑面积25.8万 m2中,
需要供暖的面积估算为20万m2,每平米供暖费按北京市标准30元计算,则每年的供暖费为600万元(表14)。相对于其他两项开支来说,供暖费开支可谓是真正意义上的固定成本,而且,如果北京市政供暖价格不发生变化的话,这部分成本始终不会发生任何变化。
总的来说,根据预测,国家体育场每年的公共设施费用约为2 298万元(不考虑通货膨胀因素),若考虑通货膨胀因素,则30年的总费用约为112 173万元,属于国家体育
场长期运营成本中的第二大开支。
4.2.2.3 人员工资费用
关于人工费用的预测,在职务序列方面按照高层管理人员(总经理、副总经理)、中层管理人员(部门经理、部门副经理)、一般管理人员(高级职员、一般职员)、操作事
务人员(保洁、保安、工人)设置,比重分别为1.3%、4.5%、20.2%和74%。基本成本则包含工资、奖金、津贴等在内的全部劳动报酬,即工资总额。各项报酬水平均
结合体育场的资产规模及北京市社会平均工资增幅等因素加以确定。关于社会保险和公积金,按北京市目前“五险一金”企业负担部分占工资总额的47.3%(其中养老、医疗、补充医疗、失业、工伤、生育保险占工资总额的比例分别为20%、10%、4%、1.5%、1%和0.8%,住房公积金占工资总额的比例为10%)测算,此为政府强制性的保险和基金。而福利、工会及教育经费方面,按目前财政部规定的福利、工会、教育经费分别以工资总额的14%、2%和1.5%提取进行测算。
根据表15中数据,按396人计算,国家体育场工作人员每月平均开支为3 283元,月总支出约为130万元,年总支出约1 560万元。虽然相对于硬件设施费用支出来说不算一笔大的开销,但随着国家尤其是北京市工资水平的整体上升,人员工资、福利
等各项也将随之有所调整。因此,从长期来看,这一部分费用很有可能会增加,进而将
增加国家体育场的整体运营成本。
4.2.2.4 工程、设备维护费用
根据表16的预测,国家体育场每年的工程设备维护费用约为607.88万元,30年总计18 236.4万元 (不考虑通货膨胀因素),而这一部分费用也属于相对固定的开支,如果没有其他原因,一般不会发生太大变化。在这部分费用中,移动式草坪的维护费用可谓是最高,仅一年就高达150万元;其次为景观工程,年度维护费用高达112万元。
在原有计划中,国家体育场的足球场为固定式草皮,但后来更改了计划变成了移动式草坪,而移动式草坪的维护需要特殊的养护设备和额外的养护场地,导致其养护费用直线上升。体育场高额的养护成本也成为不利于国家体育场开展普通规模体育赛事的原因之一。
而就景观工程来说,体育场的景观面积为 187 046 m2,属于公共绿地,其维护成本约为6元/m2/年(其中绿地维护成本为 5元/m2/年,景观设施维护成本为 1元/ m2/年)。显然,这一部分维护成本与体育场的绿地面积直接相关,随着时间的推移,公共绿地的面积可能会有变化,进而将影响景观工程的维护费用。
4.2.2.5 办公费用支出
从表17可以看出,办公费用由一般成本、办公成本以及邮件和电话三部分构成。这一部分成本显然属于非固定成本,即在实际运营中出现上下浮动的可能性极大。对办公费用的预测以项目公司2005年全年管理费数据为基础,考虑了未来运营管理人员变化的因素(未含保安及工人人数)。根据预测,国家体育场年度办公成本约为473万元,一般成本、办公成本和邮件电话成本所占比例分别为54.53%、33.54%和11.92%。而单独就每项费用来看,差旅交通费所占比例最高,其次是会议费、邮件电话费和工作餐费。
可以说,在实际运营中,办公费用的开支是非常不固定的,表17中的数据预测以2005
年为基础,当时国家体育场还处于建设阶段,办公费用相对来说要高一些,步入赛后运营阶段,原则上说办公费用会有所下降。因此,办公费用在长期运营成本中所占的比例也将有所下降。
4.2.2.6 其他费用支出
保险费和流转税的支出是相对固定的,而且是必须的,而财务费用支出则与银行贷款利率密切相关。表18中对财务费用的预测是以 2006年 8月中国人民银行6.84%的利率为基础计算的,而2007年5年以上贷款利率历经了几次上调,其平均利率为7.31%;2008年的平均贷款利率为7.47%;2009年央行5年以上贷款利率下调为5.94%。计算可知,2007—2009年的平均贷款利率为6.9%,虽然与2006年的利率相差不大,但无疑也在很大程度上增加了利息支出等财务费用,间接地增加了国家体育场运营总成本。
4.2.3 长期运营成本—收入分析
综合上文中的相关数据,对国家体育场长期运营收入和成本加以比较,可以看出,国家体育场在30年经营期内呈现的是一种负盈利状态,其总运营收入约为48.6亿元,而总运营成本约68.9亿元,成本显然远远超出了收入(表19)。
如果将财务费用从长期运营成本中去除,则国家体育场累计运营成本约为44.5亿元,将有约近3亿元的利润。但如果将中信联合体建设期及奥运期间发生的利息费用2.19亿元一并计入,则长期运营成本更为庞大。
从上述数据不难看出,国家体育场赛后运营财务状况不容乐观。众所周知,国家体育场前期建设中的投入已高达30多亿元,再加上中信联合体在对国家体育场经营期内还将有45亿元左右的成本投入,总的成本投入已经超过了70亿元。而用 30年的时间收回超过 70亿元的投资,对于一个体育场来说确实压力很大。按照目前的运营条件,在未来30年运营期内,很难实现预期的投资回报以及偿还贷款本息。同时,由于在国家体育场的建设运营过程中还存在着项目资金不到位的情况,如《审计署第
8号审计报告》显示,“作为中信联合体成员的美国金州控股集团有限公司自项目开工投资就不到位,至今仍拖欠4 700万元”,这也直接对国家体育场赛后运营的财务状况产生了不良影响。
国家体育场项目招标条件和合作前提发生重大变更后,给长期运营工作带来不利影响。按照原投标测算,设计的运营面积达12万m2,而并非目前的6.6万 m2;独特的可开启屋盖可以满足使用功能的需求,同时带来的无形资产价值可保证冠名权、包厢出租和旅游的预期收入,中信联合体可通过长期运营收回投资并盈利。由于建设设计发生了重大变动,一方面延长了工期;另一方面更增加了成本投入,无形之中增加了国家体育场的运营成本,减少了运营利润。
从国家体育场赛后运营的财务状况不难看出,理应为体育场(馆)带来巨大收益的无形资产开发工作目前几乎停滞不前。诚然,企业冠名权无法实现与国家体育场的场(馆)性质有关,但豪华包厢也是一块不小的收入,但至今也进展缓慢。究其原因,主要是缺乏“活动链”,简单地说,就是国内的联赛较少,同时,国家体育场举办体育比赛的运营成本较大,无法吸引一些常规赛事在此举办。调查得知,作为无形资产开发重要形式之一的广告开发目前也没有实质性的进展。
总之,无形资产开发工作的滞后直接而且在很大程度上影响了国家体育场的赛后运营效益。
PPP模式实施中引发的商业与公众利益的冲突问题,也影响了国家体育场的赛后运营效益。在场(馆)建设投融资方面,由于国家体育场采用的PPP模式在我国体育场(馆)建设方面尚属首例,因此,在执行过程中遇到了与我国财务、法律制度的冲突,而且很难协调。例如折旧,按照现行财务制度计提折旧,在30年的运营期内,体育场项目的账面总是亏的,股东无法分红。同时,按照公司清算办法,公司必须按照股权来清算,本来政府承诺了30年内不拿钱,但是这样做是违反《清算法》的,而且对于国有资产,谁也无权放弃。为此,在投资协议中有一个兜底条款:北京市发改委会协调各部
足球俱乐部的运营模式分析 足球俱乐部作为体育产业中的一部分，其运营模式受到了广泛关注。一支成功的足球 俱乐部不仅需要在场上赢得比赛，还需要在商业运营上取得成功。本文将从俱乐部的财务 管理、球员转会、商业合作等方面对足球俱乐部的运营模式进行深入分析。 一、财务管理 足球俱乐部的财务管理是俱乐部运营的重要一环。一支足球俱乐部需要有一个稳定的 财务来源，保证俱乐部的正常运转和发展。俱乐部的财务管理主要包括两个方面，一方面 是收入来源，另一方面是支出管理。 1. 收入来源 俱乐部的收入主要来自赛事门票、赞助、转播权和商业合作。赛事门票销售是俱乐部 的主要收入来源之一。一支知名的足球俱乐部往往能够吸引大量球迷观看比赛，从而带来 可观的票务收入。赞助是另一个重要的收入来源，俱乐部可以通过与品牌合作，获得赞助 费用。转播权也是一项重要的收入来源，俱乐部可以通过出售自己比赛的转播权来获取收入。俱乐部还可以通过商业合作来获取收入，比如与球衣制造商合作销售球衣等。 2. 支出管理 俱乐部的支出主要包括球员工资、转会费用、管理费用和基础建设等。球员工资通常 是俱乐部最大的支出项目之一。一支成功的俱乐部往往需要投入大量资金来引进顶尖球员，以提高球队的竞争力。转会费用也是一个重要的支出项目，俱乐部需要支付转会费用来引 进新的球员。俱乐部还需要支付管理费用和基础建设等支出。 二、球员转会 球员转会是足球俱乐部运营中的一个重要环节。一支成功的足球俱乐部需要不断引进 优秀的球员，提高球队的竞争力。而对于球员转会，俱乐部需要考虑转会费用、球员工资、球员合同等方面的问题。 1. 转会费用 引进新球员通常需要支付一定的转会费用。这笔费用与球员的实力和市场需求有关， 一些顶级球员的转会费用可以高达数亿欧元。俱乐部需要有足够的资金来支付这些转会费用。 2. 球员工资
体育馆运营 --------------------------可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改--------------------------- ========================================================== 市体育馆运营管理 大型体育场馆是开展公共体育服务、发展体育事业的重要物质基础～对于完善城市功能、推动全民健身、服务和改善民生具有重要作用。市体育馆的建设，将改善我市体育设施场地不足，设施落后的状况,为发展我市的体育事业，培养体育后备人才,全面提高我市的竞技体育水平,广泛开展群众性体育运动,提升市民群众的身体素质和健康水平起到重要作用。但从全国范围来看，普通存在着大型体育场馆在赛后运营方面～仍面临着体制机制不适应、运营效能不佳、服务能力不强、利用水平不高、配套政策不健全、持续发展动力不足等问题。现就我市体育馆运营提出以下几点想法: 一、体育馆运营总体思路 坚持“以体为本～产业运营”的方针～在充分使用财政预算资金,发挥体育馆公益性的前提下～利用自身的人力和场馆资源开展体育服务、设施租赁等项目～同时大力挖掘体育馆的无形资产～增加体育产业收入～促进体育事业与体育产业协调发展、社会效益与经济效益有机统一～减轻财负担～扩大社会就业服务～提升我市城市政治、经济、体育服务功能。 二、体育馆运营基本目标 1、合理布局～完善配套设施～促进体育馆服务功能多样化～满足人民群众不断增长的体育运动需求～充分发挥体育馆
--------------------------可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改--------------------------- ==================================================================== ====== --------------------------可以编辑的精品文档，你值得拥有，下载后想怎么改就怎么改--------------------------- ========================================================== 服务社会、服务大众的社会效益。 2、提高保障能力～完善工作流程～更好地为运动训练、竞赛组织服务～促进我市竞技体育水平及比赛质量的提高。 3、创新运营管理理念～树立市场观念～扩大宣传力度～采用多元化、现代化的营销手段来提高体育馆经营效益。 4、促进城市功能完善～提升我知名度及综合服务能力。 三、体育馆运营管理模式 目前我国在大型体育场馆建设、运营、管理方面采取以下三种方式: 1、事业单位产业化运作模式 2、“BOT”模式即建设—运营—转让 3、“PPP”模式即公私合伙制“鸟巢”国家体育场为我国首例以PPP经营模式建设运营的体育场馆。 事业单位产业化运作模式是指体育馆作为事业单位～体育馆的运营管理人员直接进行场馆的日常管理活动。我市体育馆运营管理应采取事业单位产业化运作模式。其优点是:
国家体育场投融资模式及赛后运营财务分析 王子朴;梁金辉;陆卫平;霍建新 【摘要】综合运用文献资料调研、数理统计、归纳和演绎等方法,在回顾国家体育场投融资模式的基础上,阐述投融资模式对赛后运营的重要意义,并通过对国家体育场赛后一年和长期运营财务状况及特点进行分析,指出国家体育场在运营过程中存在的瓶颈问题,并提出相应的对策建议. 【期刊名称】《体育科学》 【年(卷),期】2010(030)001 【总页数】14页(P16-29) 【关键词】国家体育场;投融责;模式;赛后运营;财务;收入;成本 【作者】王子朴;梁金辉;陆卫平;霍建新 【作者单位】首都体育学院,北京,100088;首都体育学院,北京,100088;首都体育学院,北京,100088;首都体育学院,北京,100088 【正文语种】中文 【中图分类】G80-05 作为 2008年北京奥运会的主体育场,国家体育场(“鸟巢”)在奥运期间备受瞩目,而在奥运会结束之后,伴随着其商业生命的开始,赛后运营问题再次成为人们关注的焦点。之所以如此,一是,由于国家体育场的建设成本巨大,运营商在30年特许经营期内收回成本并获得相应利润并非易事;二是,由于其公共体育场(馆)的性质和定位决定了在赛后运营中还必须考虑其公众利益和社会形象,无疑,商业与公众利益的冲
突对国家体育场的赛后运营提出了巨大的挑战。 从商业和公众利益两个角度来衡量国家体育场赛后一年来的运营状况,既有成功的经验也有失败的教训。值此,从现实角度出发,重新审视国家体育场项目的投融资模式并对其运营财务状况进行研究具有重要意义,即不但有助于我们更好地了解国家体育场的实际运营状况,预测国家体育场未来的运营发展态势;更有助于我们站在历史的角度对作为奥运重大遗产之一的国家体育场的投融资模式及赛后运营模式有一个更好的认识和反思,进而为国家体育场未来的运营发展提供借鉴。 本文在回顾国家体育场的投融资模式并明确其对赛后运营模式的决定作用的基础上,分析国家体育场赛后运营的软、硬件条件,进而对国家体育场赛后一年来及长期运营的主要收入及成本进行分析和预测,找出由投融资模式主导的赛后运营模式存在的问题,同时结合对国家体育场运营权转移原因的分析,提出国家体育场如何在兼顾商业和公众利益的同时实现良好的赛后运营,并对其他大型体育场(馆)建设和赛后运营模式的选择提供一些参考。 所谓项目投融资,是指项目通过各种途径、各种手段筹措资金与运用资金,以保证项目的投资建设对资金的需要所进行的活动[4]。目前,在世界范围内应用比较广泛的投融资模式主要有BOT、TOT、PPP、PFI和ABS等。 项目的投融资模式与项目的运营管理是密切相关的。在一定程度上,项目的投融资模式决定着项目的运营管理模式,进而影响到项目的运营效益;反之,项目的运营管理模式也会影响项目后续开发中的投融资吸纳能力。 作为投资额度、建设规模在国内均属首创的国家体育场,在探索社会公益设施政府投融资的新模式上也进行了大胆尝试,采取了近些年在西方国家得到广泛应用的PPP (Private-Public-Partnership)模式。 所谓PPP,又称公私伙伴关系,即公共部门与私人企业合作模式,是公共基础设施建设中发展起来的一种优化的项目融资与实施模式。在该模式下,政府、营利性企业和
一、资产负债比例管理指标 1、备付金比例=备付金余额÷各项存款余额×100%——法定存款准备金比例;(标准：不得低于3%) 备付金包括：现金、业务周转金、缴存存款准备金、存农业银行款项、存放其他同业款项、存放联社款项。 2、资产流动性比例=流动性资产期末余额÷流动性负债期末余额×100%;(标准：不得低于25%) 流动性资产是指资产负债表上的流动资产;流动性负债是指资产负债表上的流动负债。 3、存贷比例=各项贷款余额÷各项存款余额×100%;(标准：年末不得高于80%) 4、对流动负债依存率=流动负债净额÷长期资产×100%;(标准：不得高于30%) 流动负债净额=流动负债——流动资产;长期资产是指资产负债表上的长期资产。 5、中长期贷款比例=一年期以上中长期贷款余额÷一年期以上存款余额 ×100%;(标准：不得高于120%) 一年期以上中长期贷款是指资产负债表上的中长期贷款;一年期以上存款是指资产负债表上的长期存款和长期储蓄存款。金融圈的干货文章、模块知识、实务课程助您成为金融界的实力派，欢迎搜索关注金融干货！ 6、拆借资金比例 ①拆(调)入资金比例=拆(调)入资金余额÷各项存款余额×100%;(标准：不得高于4%) ②拆(调)出资金比例=拆(调)出资金余额÷各项存款余额×100%;(标准：不得高于8%) ③净拆(调)入资金比例=净拆(调)入资金余额÷流动负债×100%;(标准：不得高于4%)
拆(调)入资金包括：银行业拆入、金融性公司拆入、调入调剂资金，拆入资金余额不得超过各项存款余额的4%;拆(调)出资金包括：拆放银行业、拆放金融性公司、调出调剂资金，拆出资金余额不得超过各项存款余额的8%;净拆(调)入资金是指拆(调)入资金与拆(调)出资金的差额。 7、贷款质量指标 ①不良贷款比例=不良贷款÷各项贷款×100%; (标准：不得高于15%) ②逾期贷款比例=逾期贷款余额÷各项贷款余额×100%;(标准：不得高于8%) ③呆滞呆账贷款比例=(呆滞贷款余额+呆账贷款余额)÷各项贷款余额×100%;(标准：不得高于7%) ④不良贷款预计损失比例=不良贷款预计损失额÷各项贷款期末余额×100%; 不良贷款预计损失额=(各类逾期贷款×10%+各类呆滞贷款×40%+各类呆账贷款)。 ⑤不良贷款预计损失抵补率=(呆账准备余额+呆账准备借方发生额)÷(不良贷款 预计损失额+呆账准备借方发生额)×100%; 8、呆账贷款抵补率=贷款呆账准备÷呆账贷款余额×100%;(标准：不得低于50%) 9、单户贷款比例 ①对最大一户借款客户贷款比例=对最大一户借款客户贷款余额÷资本总额 ×100%;(标准：不得超过30%) ②对最大十户借款客户贷款比例=对最大十户借款客户贷款余额÷资本总额 ×100%; (标准：不得超过1.5倍) 资本总额=实收资本+股本金+资本公积+盈余公积+利润分配(贷方余额) ③对最大十户贷款欠息比例=十户贷款表内、表外应收利息期末余额÷(十户贷款 表内、表外应收利息期末余额+十户贷款本期实收利息额)×100%; 10、资产风险加权后的资本充足率 ①资本充足率=资本净额÷加权风险资产总额×100%;(标准：不得低于8%) ②核心资本充足率=核心资本÷加权风险资产总额×100%;(标准：不得低于4%) 资本净额=所有者权益贷方余额——所有者权益借方余额+贷款呆账准备——呆 账贷款——入股联社资金(年度中间应将当期损益纳入利润分配);
南京奥体中心赛后经营管理对策@ CNPC上海销售分公司信息化战略规划 第三章南京奥体中心赛后经营管理现状分析 资金来源分析 南京奥体中心建设期的资金渠道主要来源是政府的拨款。作为十运会主会场，在建 设初期就尝试了融资渠道的改革，奥体中心由南京市政府无偿提供建设用地，建设资金由江苏省和南京市共同出资，省财政投入10亿元。在之后的实际操作中，仅吸收到了少量社会资金，90%的投资仍然来源于政府投资。南京奥体中心在建设初期的融资方式选择上改变了以往单纯由政府投资的局面，开创了新的市场化融资模式，但是和高度的市场化运作要求仍有较大差距，从根本上说还是依靠国家投资。2006年十运会结束后，南京奥体中心赛后经营管理对策研究 南京奥体中心由国信集团接管，江苏省政府每年拨款4000万作为场馆营运资金，四年后逐年减少资金拨款，直至奥体中心完成市场化转轨。在这段时间内，南京奥体中心还是以事业单位的名义获得则政扶持，以国家的投资支撑去参与市场竞争，缺乏公平竞争的市场规律。2010年之后，南京奥体中心将面临巨大的考验，如何在政府逐步较少拨款的情况下，寻求新的融资渠道，是一个严峻的课题。 管理模式分析 南京奥体中心由南京奥体中心经营管理有限公司经营管理，隶属江苏省国信资产管 理集团有限公司。其机构设置如下表:、 其中综合办公室负责奥体中心内部日常管理，经营部主要负责对外经营活动的管
理。各体育场馆实行馆长负责制，由中心经营部制定各场馆每年营业额指标，馆长按照该计划承包各场馆的经营额度，完成营业创收任务。 经营多元化分析 体育场馆在场馆规划实际时就应该重点考虑场馆地理位置、功能设计是否有利于赛 事使用和赛后运营。南京奥体中心在建设期的选址、场馆规划上就充分考虑了赛后利用问题，努力提高场馆的使用率和自我造血能力。利用十运会主场馆建设的重大历史机遇，江苏省政府与南京市政府在十运会主场馆区域规划建设河西新城，地铁一号线的建成拉近了新城与主城的距离，区政府、社区、CBD、学校、医疗等配套设施也逐步到位，以南京奥体中心为轴心的这一新城逐步成为现代化新南京的标志区、和谐新南京的样板示范区。奥体区域楼盘居住率大幅上升，地铁一、二号线的开通，也给奥体中心带来了成熟稳定的客流。 通过前期合理的设计和规划，南京奥体中心充分利用自身资源优势，大力发展多元 化经营，主要体现在以下几个方面: (1)保证竞赛 南京奥体中心用于体育比赛的运动场地面积约6万平方米，可以举办大型综合运动 会、足球、篮球、游泳、网球、兵乓球、冰上运动、体操等共计20类约261项体育比 赛项目，场馆标准全部达到国际赛事要求，为竞技体育训练以及比赛提供了很好的场地条件。 (2)全民健身 南京奥体中心场馆在建设时就考虑到体育场馆的公益性，体育场馆功能设计人性 化，如在游泳跳水馆专门建造包括儿童戏水池和人工沙滩，在网球馆增加了冲淋洗浴功能，在公园内还预留了可供大众免费健身的建设空间。奥体中心四大场馆日常全部对外开放经营，有足球、篮球、羽毛球、网球、游泳等项目，中心体育场的地下一层现还开发壁球馆、桌球馆、乒乓球馆等，并引进了知名健身场馆，所有场馆设施采用一卡通系统，为市民提供便捷、多元化的健身服务。 (3)大型文艺演出 南京奥体中心体育场可以举办十万人的大型文艺演出活动;体育馆可以举办上万人 的大型活动和展销会等;奥体中心东广场可举行室外车展等集会活动，并且这些场馆在
国家体育场项目融资方案设计 国家体育场项目工作组 1、概述 国家体育场项目总投资35亿元，注册资本金占项目投资总额的1/3。由北京市政府指定的北京市国有资产经营有限责任公司与以北京建工集团有限责任公司为代表的联合体出资组建国家体育场项目公司。项目公司以北京市政府授予的国家体育场特许经营权和收益权作为保证进行融资。融资方案按照北京市奥组委关于在北京举办最成功的奥运会的要求，以保障国家体育场按期建成为目标，最大限度地确保项目建设资金筹措的充分、及时和经济。 国家体育场项目资金来源包括资本金、信托贷款、银行贷款、预收项目运营收入投入和北京市政府提供的次级债务。 项目公司前期运营收入4.9亿元，可用于项目建设资金。扣除预收运营收入后，项目外部筹措资金30.1亿元，北京市政府和北京建工集团有限责任公司联合体按51%：49%的比例提供资金支持。北京市政府提供的资金支持为15.35亿元，其中，资本金5.95亿元，占项目公司注册资本的51%；提供的债务资金支持9.40亿元，由北京市政府提供全额贴息贷款。以北京建工集团有限责任公司为代表的联合体提供的资金支持14.75亿元，其中资本金5.72亿元，占项目公司注册资本的49%；协助解决项目公司信托贷款3亿元，银行贷款6.03亿元。 以北京建工集团有限责任公司为代表的联合体承诺解决项目投资总额超过35亿元以上的投资资金，同时承诺项目超支增加的投资不影响北京市政府对项目公司的任何权益。银行贷款承诺中已经包含了超支增加的投资。 融资方案按照项目投资进度的计划对各种资金的到位时间作了初步安排，所有的资金供应方均承诺项目公司在实际投资时，可以根据项目投资进度安排提款。 融资方案经过周密设计，足以保障国家体育场项目资金筹措的充分、及时与经济，在资金上可以保障国家体育场按期建成和第二十九届奥运会的成功召开。 2、方案设计原则 融资方案的基本设计原则是确保国家体育场项目资金筹措的充
体育场馆PPP项目成功案例分析及经验总 结 2、政府出资建设体育场馆，集团负责运营管理； 3、集团自筹资金进行场馆周边区域开发，并与大运中心 联动对接； 4、政府提供支持，协助解决运营中遇到的问题。 二）交易过程 本项目的交易过程分为三个阶段：前期准备、竞争性谈判和合同签订。 前期准备阶段，政府组织专业团队进行可行性研究和市场调查，确定PPP模式的适用性和可行性，拟定PPP项目方案，制定招标文件和合同模板。 竞争性谈判阶段，政府通过公开招标的方式，邀请符合条件的投资方参与竞争性谈判，最终确定集团为PPP项目的中 标方。 合同签订阶段，政府与集团签订PPP合同，明确双方权 利义务、投资额、运营期限等关键条款，确保PPP项目的顺 利进行。
三）项目特点 本项目的特点主要有以下几个方面： 1、政府出资建设，集团负责运营管理，实现了政府与市场的有机结合； 2、采用ROT模式，保证了政府在PPP项目结束后能够重新获得场馆的所有权； 3、依托于场馆的平台，实现了体育与文化、会展、商业等多元化产业的有机融合； 4、通过场馆周边区域的开发，实现了PPP项目的可持续性发展。 三、借鉴价值 本项目的成功经验对于其他体育场馆PPP项目的实施具有一定的借鉴价值。具体包括以下几点： 1、政府应当充分发挥PPP模式的优势，加强政府与市场的合作，实现优势互补； 2、在PPP项目的交易过程中，政府应当严格按照程序进行，确保项目的公平竞争；
3、PPP项目应当注重可持续性发展，通过多元化产业的 融合，实现PPP项目的可持续性运营； 4、PPP项目的成功实施需要政府和市场的共同努力，双 方应当密切合作，共同推进PPP项目的实施。 集团成立了一个项目公司，作为体育场馆PPP项目的商 业建设和全部运营管理平台，并且财政对项目公司提供了五年补贴。项目公司与专业运营公司签订了运营协议，与常驻球队和赛事机构签订了场馆租赁协议，与保险公司签订了保险协议，与供电企业签订了供电协议，与金融机构签订了融资协议，与媒体单位签订了播报协议。 政府成立了选聘工作领导小组，采用了国内外大型体育场馆的运营经验，编制了运营商选聘核心边界条件、招商推介手册及选聘工作流程。他们迅速开展了对北京、上海、天津等3 个城市8个典型场馆的考察调研，并与国内外多家知名运营商进行了多次接触和洽谈。根据企业竞聘意愿和综合考察情况，邀请了七位具有北京奥运会、上海世博会、广州亚运会运营经验的职业经理人和体育产业、规划、财务方面的专家学者，组成筛选团队。该团队对4家综合实力强的潜在运营商的资历、运营管理、改造及修建、财务等五个方面21项内容进行审查、
公共体育场馆经营管理的模式 随着人们生活水平的提高和健康意识的增强，公共体育场馆在日常生活中扮演着越来越重要的角色。本文将探讨公共体育场馆经营管理的模式，提出相应的策略建议，以期提高场馆的综合效益。 近年来，国内外学者针对公共体育场馆的经营管理模式进行了广泛的市场调研。研究发现，成功的场馆通常采用以下几种模式： 政府主导模式：政府拥有场馆的所有权，通过公开招标、租赁等方式将场馆的经营权授予符合资质的企业或社会组织。这种模式有利于政府对场馆的监管，但也可能由于政府干预过多导致市场机制的缺失。混合管理模式：政府与市场相结合的管理模式，既保证了一定的政策导向，又引入了市场竞争机制。这种模式有助于提高场馆的运营效率和服务质量。 社会化管理模式：通过建立民办非企业单位或公司等社会组织，以捐赠、资助等方式参与场馆的经营管理。这种模式有利于整合社会资源，提高场馆的公益性和社会化程度。 在确定管理模式的同时，公共体育场馆还需要明确自身的目标客户群。针对不同客户群体的需求和偏好，制定相应的服务策略。例如，青少
年和老年人群体对场馆的使用时间、价格等可能提出不同要求，需要制定有针对性的服务计划。 为确保优质服务，公共体育场馆必须重视服务品质的保障。这包括定期对场馆设施进行维护和更新，提高员工素质和专业技能，提供多样化的健身课程和活动等。建立有效的客户反馈机制，及时了解顾客对场馆服务的评价和意见，以便不断完善服务品质。 营销策略方面，公共体育场馆需要通过多种手段宣传和推广场馆服务。这包括利用社交媒体、网络平台、户外广告等进行广泛宣传，同时还可以通过与学校、社区、企事业单位等合作，增加场馆的知名度和利用率。开展特色活动、节日促销等也能吸引更多顾客，提高市场占有率。 当然，公共体育场馆的经营管理也需要考虑经济效益。通过财务数据的分析和比较，评估场馆的盈利情况，并根据市场需求和业务发展调整经营策略。例如，可以在确保公益性的前提下，适当引入商业合作伙伴，以增加收入来源；或根据使用高峰期和非高峰期调整价格策略，以实现经济效益的最大化。 公共体育场馆的经营管理需要结合市场需求和自身实际情况，选择合适的经营管理模式，明确目标客户群，保障服务品质，制定有效的营
项目投资融资方案及财务分析 9.1 投资估算与资金筹措 9.1.1估算依据 1. 中国国际工程咨询公司《投资项目可行性研究指南》； 2.《建设项目经济评价方法与参数》第三版； 3.《国家林业局、林场总体设计概预算编算办法》； 3.《工程勘察设计收费管理规定》标准（计价格[2002]10号； 4.林业部《工程建设其他费用定额》； 5.陕西省计委《陕西省地方工业与民用建设项目投资估算指标》； 6.《陕西省林业局（场）总体设计技术经济指标》； 7.《陕西省工程建设有关费用定额》中相关规定； 8.陕西省物价局、财政厅、建设厅《关于规范城市基础设施配套费的通知》(陕价行发[2005]17号)； 9.陕西省工程建设其它费用定额； 10. 陕西省技术监督局颁《陕西省造林技术经济指标》； 11.商南县内现行劳动力、材料市场价格、同类工程造价标准。 9.1.2 估算说明 1.土地费用。该项目加工厂建设用地征用30亩，费用为5万元/亩，土地使用年限为50年；繁育区（包括采穗圃、繁育圃、收集区）用地租用215亩，费用为600元/亩，一次性租用10年，费用分年支付，前三年费用计入固定资产投资。15万亩基地土地为农户自有，其上种植的种苗化肥人工等所有费用均有项目单位提供（即为农户提供土地，县内单位提供种
苗、技术和资金合作种植，农户接受项目单位的技术培训后成为项目单位工人，故此部分土地不计费用）。 2.根据有关定额和商南实际情况，土建工程结合同类建筑实际造价，按1200元/ m2估算，其它费用均按本地区同类工程进行适当调整。 3.设备价格参考厂家报价估算。 4.建设管理费、设计费、勘察费、培训费等按土建和设备投资的相应比例提取。 5.流动资金周转次数按6次/年、其余按1次/年计算。 9.1.3 投资估算与资金筹措 1.投资估算 经估算，本项目总投资26843.5万元。固定资产投资24777.1万元，其中：建筑工程投资2649.7万元，设备及器具购置1588万元（含运杂费、安装工程），基地与繁育圃建设、管护、技术培训费、预备费及建设单位管理费等其它费用20539.4万元；流动资金2066.4万元。（详见固定资产投资估算表、投资估算表）。 固定资产投资按加工厂、繁育和基地和其它（含技术培训费、预备费及建设单位管理费、不可预见费等）分：加工厂投资4051万元、繁育圃和基地建设投资21286.4万元、其它投资1506.1万元。 2.资金筹措 项目总投资26843.5万元，其中：申请国家油茶专项扶持资金6000万元（400元/亩），国家良种繁育基地专项补助478万元，申请银行贷款9698.19万元，建设单位自筹10667.31万元。
大型体育场馆的运营管理模式(最新版)要 点 另一种大型体育场馆的经营模式是资本多元化的合作经营模式。这种模式下，政府部门与社会资本合作，共同出资建设体育场馆并共同管理和经营。政府部门持有一定比例的股份，社会资本持有另一部分股份。双方共同参与管理和经营，共享收益和风险。这种模式下，体育场馆的运营管理更加市场化，能够更好地适应市场需求和变化。例如，国家体育场就是采用这种模式建设和运营的，由___和___共同出资建设，共同管理和经营。 二、大型体育场馆的管理模式 大型体育场馆的管理模式主要包括内部管理和外部管理两个方面。内部管理主要是指场馆内部各个部门之间的管理，包括人员管理、财务管理、设备管理等。外部管理则是指场馆与外部单位之间的管理，包括与政府部门、社会资本、赞助商等的合作管理。管理模式的选择和实施对于体育场馆的运营和发展至关重要，需要根据实际情况和市场需求进行灵活调整和改进。
三、大型体育场馆的运营管理策略 1、市场营销策略 大型体育场馆需要制定有效的市场营销策略，包括品牌建设、广告宣传、赛事策划等，以吸引更多的观众和赞助商。同时，还需要不断提高服务质量，满足观众和赞助商的需求，提高场馆的知名度和美誉度。 2、财务管理策略 大型体育场馆需要制定科学的财务管理策略，包括预算管理、成本控制、收支平衡等，以确保经济效益和财务稳健。同时，还需要加强内部审计和风险控制，防范财务风险和损失。 3、人员管理策略 大型体育场馆需要制定科学的人员管理策略，包括人员招聘、培训、激励等，以建立高素质的员工队伍，提高员工的工作效率和服务质量。同时，还需要关注员工的职业发展和福利待遇，增强员工的归属感和忠诚度。 4、设备管理策略 大型体育场馆需要制定科学的设备管理策略，包括设备维护、更新、保养等，以确保设备的正常运转和使用寿命。同时，
马拉松赛事运营模式分析
一背景分析 据中国田径协会统计信息显示，2011年我国共举办了22场马拉松和长跑活动，全年参加比赛的人数近40万人次。北京马拉松和厦门国际马拉松已经连续第四年获得国际田联金牌路跑赛事称号，扬州鉴真国际半程马拉松赛也第一次踏入了国际田联银牌赛事行列。2012年1月7日举办的厦门马拉松创造了8万人参与的纪录。伴随着赛事组织水平的提高以及赛事级别的提升，来自肯尼亚、埃塞俄比亚等长跑强国的高水平运动员将我国举办的马拉松赛事视为参赛重要的选择。 由于马拉松赛事参赛门槛低、赛程设置灵活，因此拥有良好的群众基础，对于吸引群众参与、推动群众体育的发展以及城市体育文化的打造有着积极的意义。以2011年的北京马拉松为例，比赛共设马拉松（42.195公里）、半程马拉松（21.0975公里）、9公里、迷你马拉松（4.2公里）几个赛程，同时还推出家庭跑环节，满足13岁以下儿童的参赛需求。通过这样的赛程设置，能够最大限度地满足不同年龄、不同体能、重在参与的普通群众的需求。 与此同时，赛事对于城市的宣传、城市知名度与影响力的提升、城市文化的打造等方面起到了积极的推动作用。现阶段，国内不仅各地群众的参与积极性高，政府也非常支持城市举办此项赛事。据中国田径协会官方网站的统计数据，2012年国内的马拉松赛事共计25项（见表14-1），其中北京、厦门、扬州、重庆、东营、兰州、衡水、鄂尔多斯、广州等多站马拉松赛事在中央电视台体育频道（CCTV-5）进行了现场直播，这足以显示城市政府对赛事的重视程度。
表14-1 2012年全国马拉松赛事一览 二运营及市场开发模式 在我国，马拉松赛事的运营与市场开发模式与其他赛事基本一致。赛事整体运营主要依托城市政府，政府在宏观层面进行整体把控，保证赛事的顺利开展。以大连马拉松为例，通过大连国际马拉松的主办、承办以及协办单位的信息（见表14-2），能够看到城市政府在赛事举办过程中发挥的作用。
福建省大型体育场馆建设的融资模式 许科 【摘要】运用问卷调查、专家访谈、文献资料、数理统计等方法，通过对第六次全国体育场地普查大型体育场馆融资相关数据的统计分析以及对国内外体育场馆融资模式的分类、梳理、比较，论述了大型体育场馆融资模式选择的影响因素，并在此基础之上提出了推进福建省大型体育场馆建设融资的对策建议。%By means of questionnaire survey,expert interview,literature consultation and mathematical statistics,based on the statistic analysis of large scale stadiums financing data from the Sixth National Sports Venue Survey,this paper classifies,collects and compares the financing modes of domestic and foreign stadiums.With a discussion on the factors affecting the choice of large scale stadiums financing modes,the strategies and suggestions for the improvement of large scale stadiums financing in Fujian province are put forward. 【期刊名称】《泉州师范学院学报》 【年(卷),期】2016(034)004 【总页数】7页(P41-47) 【关键词】福建省;大型体育场馆;融资模式 【作者】许科 【作者单位】泉州师范学院体育学院，福建泉州 362000
首发｜大型体育场馆建设与运营模式分析（附海内外案 例）｜文投体育 导语：体育BANK联合文投体育将不定期推出体育相关研究报告。其中可点击阅读第一份《中国冰球白皮书（2016年）》和第二份《2017滑雪产业研究报告》。第三份报告为《中国大型体育场馆运营研究报告》。本文摘自第三份报告，报告全文分为三部分，本部分为大型体育场馆建设与运营模式以及发展趋势分析，将陆续推出其他部分。体银商学院首期体育场馆运营管理高级研修班将于6月15-20日在深圳、广州举办。课程咨询：（微信同号)。大型体育场馆建设与运营模式（一）场馆投资建设模式按建设主体来划分，体育场馆建设可以分为单位自行建设、企业代建和PPP模式。 图2- 1 大型体育场馆投资建设模式分类 1.单位自行建设 当前我国的存量场馆绝大部分为单位自行建设。单位自行建设指单位通过政府划拨取得土地或利用自有土地，运用政府拨款、自筹款项、社会捐赠等资金建设体育场馆，首先以满足单位自身需求为目标，其次才是向社会开放。 2.企业代建企业代建指，政府相关部门以划拨方式取得用地使用权，之后委托企业代为建设，建成之后政府将双方约定的代建补偿金支付给开发企业，企业把场馆移交给政府。
3.PPP模式2010年，《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》发布，提出鼓励民间资本投资生产体育用品，建设各类体育场馆及健身设施,从事体育健身、竞赛表演等活动。同此，PPP模式在体育场馆，尤其是大型体育场馆的建设中成为最受欢迎的方式。当前PPP模式有多种细分模式，其中涉及到建设的主要有BT模式、BOT模式和BOO模式。 BT（Build-Transfer）模式：指政府相关部门以划拨形式取得土地使用权，开发企业以招拍挂方式获得可经营性用地，再进行体育场馆建设。建设完成之后，按事先约定的价格移交给政府。 BOT（Build-Operate-Transfer）模式：是指由社会资本或项目公司承担新建项目设计、融资、建造、运营、维护和用户服务职责, 合同期满后项目资产及相关权利等移交给政府的项目运作方式。合同期限一般为20-30 年。 BOO（Build-Own-Operate）模式：BOO模式由BOT模式演变而来，二者区别主要是BOO方式下社会资本或项目公司拥有项目所有权，但必须在合同中注明保证公益性的约束条款，一般不涉及项目期满移交。 （二）场馆运营模式 1.基于主体角度的体育场馆运营模式国家体育总局从运营主体的视角划分把体育场馆运营模式分为自主运营、合作运