龙湖地产工程造价管控办法
一、背景介绍
地产工程造价管控是龙湖地产公司为了提高经济效益、降低成本，有效管理项目的造价而制定的一套管理办法。本文将详细阐述
龙湖地产工程造价管控的目标、原则和具体措施。
二、目标
1. 降低项目造价：通过合理控制各项成本，降低项目的总造价。
2. 提高经济效益：确保项目的投资回报率，并提高项目的利润率。
3. 加强管理能力：通过精细化的管控办法，提高项目的管理效
率和规范化水平。
三、原则
1. 独立决策：所有决策都要独立地进行，不寻求外部帮助。
2. 简单策略：遵循简单的策略，避免复杂的法律问题。
3. 可确认的引用：不引用无法确认的内容，确保信息的准确性
和可靠性。
四、具体措施
1. 成本控制：严格管控项目各个环节的成本，包括土地购置费、建筑材料费、劳动力费用等。
2. 风险评估：对项目进行全面的风险评估，及时发现和应对潜
在的风险因素，避免造成额外的成本。
3. 合同管理：建立健全的合同管理体系，确保与供应商、承包
商之间的合同执行和费用核算的准确性。
4. 数据分析：通过收集和分析项目的相关数据，及时掌握项目
的成本情况，并根据数据结果进行决策调整。
5. 监督检查：建立监督检查机制，对项目的设计、施工、采购
过程进行严格监督，避免不合规行为导致额外的成本。
6. 人员培训：加强员工的造价管控能力培养，提高他们在项目
中的责任意识和专业水平。
以上是龙湖地产工程造价管控办法的概要介绍，通过执行这些
原则和措施，希望能够有效地优化项目的造价、提高经济效益和管
理能力。
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制！让你彻底涨见识！ 第一部分：中海地产成本管理机制 中海地产项目发展成本管理制度试行 这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 中海地产成本总体思路 以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 中海地产成本具体做法及要求 1、调整组织架构 （1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 （2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。 （3）总部各部门的职责分工：
a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。 b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。 c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。 （4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。 （5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。 2、执行统一成本科目 （1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。 （2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。 3、实施全过程目标成本管理： （1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。 （2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。 4、管理办法与流程： （1）可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》（本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同），经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。 （2）市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标
龙湖成本管理资料汇编 目录 一、集团成本管理办法 1、目的 2、适用范围 3、成本管理责任界定 4、成本管理原理及主要概念 4.1、成本管理原理 4.2、“动态成本”的概念 4.3、“已确认合同变更”的概念 4.4、“已签合同预估变更”的概念 5、目标成本编制及审批管理 5.1、土地版目标成本（土地投资论证阶段） 5.2、启动版目标成本（项目启动阶段） 5.3、基准版目标成本（方案设计阶段） 5.4、执行调整版目标成本 6、合约规划分解 7、动态成本本月度回顺 8、成本系统控制 9、项目竣工成本确认 10、项目竣工结算
11、附件 11.1、附件1：《集团全成本费项及说明》 11.2、附件2：《目标成本测算（总结）模板》 11.3、附件3：《合约规划模板》 二、目标成本管理办法 1、目的 2、原则 3、程序 三、项目营销费用的口径明确及管理办法 1、管理费用的定义及范围 2、项目营销费用的额度控制 3、营销费用的管理办法 四、资金计划管理办法 1、前言 2、分类 3、编制原则 4、程序 5、考核
一、集团成本管理办法 1、目的 ●提高目标成本及预算的严肃性 ●加强项目成本过程可控、透明 ●明确成本管理责任 ●控制成本风险，提升集团成本竞争力 ●构建行业内领先的成本管理体系 2、适用范围 ●本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理. 3、成本管理责任界定 ●项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计，预警责 任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。 ●项目营销经理：项目营销费用的直接责任人 ●项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制 项目预算；负责项目收益分析及跟踪。部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。 ●项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检 查、督促项目目标成本制定、动态成本月度回顾。 4、成本管理原理及主要概念 4.1、成本管理原理 在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查，发现和解决问题，
重要龙湖地产全套工程管理制度 龙湖地产是中国的一家房地产开发商和管理公司，拥有多年成功的开发经验。在项目开发过程中，龙湖地产制定了一系列严格的工程管理制度，以确保项目的顺利进行和质量的稳定提高。以下是龙湖地产全套工程管理制度的主要内容。 一、前期工作管理制度 1.项目立项审批制度：包括项目可行性分析报告、项目立项会议纪要、项目立项审批表等。 2.招标管理制度：包括采购招标管理制度、施工招标管理制度、供应商管理制度等，以确保供应商的质量和价格符合标准。 3.设计管理制度：包括设计管理规定、设计委托合同、设计审查意见书等。 4.规划设计管理制度：包括区域规划指导意见管理制度、规划设计单位选聘管理制度、规划设计审查管理制度等。 5.临时用地管理制度：包括临时占用用地管理制度、用地申请材料等。 二、施工期管理制度 1.施工方案管理制度：包括施工方案编制规定、施工方案计划、施工方案审批流程等。 2.施工过程管理制度：包括施工进度管理、质量控制管理、安全管理等。 3.工程变更管理制度：包括工程变更管理规定、变更申请单、变更审批单等。 4.施工验收管理制度：包括施工验收申请、施工验收审批单等。 5.工程竣工验收制度：包括工程竣工验收申请、竣工验收表、竣工验收报告等。 6.承包商管理制度：包括承包商资格审查、施工合同管理、承包商质量管理、承包商安全管理等。 三、工程质量管理制度 1.工程质量管理体系：详细阐述了设计、验收、施工、竣工验收等每个环节的质量管理流程和责任分工。 2.工程实施过程中的质量控制标准：包括各种质量控制标准，如施工安全、质量检查等。
3.施工现场质量检查制度：包括承包商质量检查记录、施工场地清理和管理、项目方质量检查记录等。 4.工程设计质量控制制度：详细介绍了工程设计的相关流程和质量控制标准，如设计文件审查、设计文件修改、设计文件编制等。 四、工程安全管理制度 1.现场安全管理制度：详细介绍了施工现场管理的相关安全标准和措施，如现场安全检查、责任追究、安全教育等。 2.承包商安全管理制度：包括施工现场的安全管理、承包商安全责任约束、施工过程中的安全控制标准等。 3.安全生产责任制度：包括计划、组织、领导、监管、制度等方面的责任分工，确保施工过程中的安全。 五、后期管理制度 1.物业管理制度：包括物业管理组织架构、物业服务标准、物业管理服务评估等。 2.业主委员会管理制度：包括业主委员会组织架构、选举制度、业主委员会工作计划等。 3.收费管理制度：包括物业费、公共维修金、房屋出租费等的收费标准和收费管理流程。 4.建筑维保管理制度：包括建筑物的日常维修、保养、更换等管理方式，确保建筑物的长期稳定运营。 以上是龙湖地产全套工程管理制度的主要内容。通过这些制度的实施，龙湖地产得以确保项目的质量和安全，也使其在房地产行业中赢得了良好的口碑和声誉。
龙湖PMO引发的讨论 ..... 拈字工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著. 烽火地产成本与流程管控专家 通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家 本讨论精华提纲： 1、龙湖的PMO成本管理体系 2、龙湖的工作压力 3、龙湖体系的若干问 4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论 5、产品标准化or行为标准化？ 6、成本数据库的建立 7、相关知识历史回顾 拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。管理架构也很有特色，值得研究一下。 1、龙湖的PMO成本管理体系 PMO概论： 2011-7-5 10:18:07 XX-青草-成本 解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。 XX-拈字-合约 PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。只是龙湖限定在这个级别上 XX-青草-成本 那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？ 拈师，继续。 XX-拈字-合约 龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点: １、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。这是一个大的特点 ２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。整体的节奏感相当强 但它的问题也相应地出现在这二个特点上： １、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策 ２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。象酒店、综合体等项目，由于招商的影响，很多决策是需要重复及中间决策的。如果按龙湖的这个管理节奏，复杂项目在几个来回的节奏冲突中，很容易产生管理失效。 XX-青草-成本 分析的好透彻。那么龙湖现在开发的产品还主要是住宅，采用这个PMO是不是管理的应该
龙湖集团最全管理制度 1.1 集团中心职能设置 1.1.1策划中心 ★市场研究和品牌建设工作 (1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等； (2)牵头公司整体的品牌建设工作。 ★项目开发工作 (3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。 ★营销管理 (4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施； (5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施； (6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。 1.1.2 销售中心 ★销售管理 (1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划； (2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划； (3)负责案场管理；
(4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。 ★客户服务 (5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息； (6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估； (7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。 1.1.3 计划财务中心 ★拟定公司财务管理制度 ★会计核算工作 (1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。 ★资金管理 (2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理； (3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪； (4)负责企业信贷工作； (5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。★财务管理 (6)预算汇总、编制和分析考核； (7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记； (8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析； (9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作； (10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。 ★房地产开发项目预决算管理 (11) 负责工程预、决、结算的管理工作；
地产公司成本管控模式 第一部分：中海地产成本管理机制 中海地产项目发展成本管理制度试行 这里的项目发展成本,指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合,包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等,以内部管理口径为准,不涉及对外提供信息,与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理,不属此范围的项目,总部结合实际情况确定其具体管理办法. 中海地产成本总体思路 以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进. 中海地产成本具体做法及要求 1、调整组织架构 1在总部成立项目成本管理工作小组,小组成员由公司发展管理委员会确定,由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成,负责统领地产业务线的项目成本管理工作,并向公司发展管理委员会负责. 2总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构,具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作. 3总部各部门的职责分工： a投资管理部负责土地相关费用的管理,包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控,负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准. b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控.同时,对影响建安成本的主要设计指标如钢筋含量、混凝土含量等的合理性和经济性提出专业意见. c营销策划中心负责营销相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控. d财务资金部负责利息费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控. e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理,进行目标控制值的审核和过程监督. 4各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作,并向总部项目成本管理工作小组负责. 5各地区公司应根据本公司架构和部门分工,建立有效的部门成本归口管理责任制,把目标成本分解落实到相应部门. 2、执行统一成本科目 1总部发展管理部负责制定、颁布和管理房地产开发项目成本科目,对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定,并根据实际需要进行不定期的调整与完善. 2各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目,除非另有规定,不得自行增加或删改. 3、实施全过程目标成本管理： 1在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段,分别建立成本控制目标,实行全过程目标成本管理.
招标采购作业指导 2020年4月
目录 1.目的 (3) 2.适用范围 (3) 3.招标采购的基本流程 (3) 4.考察阶段 (3) 5.入围审批 (4) 6.标前交底 (5) 7.发标 (6) 8.投标前的询疑、答疑、补遗 (7) 9.开标 (7) 10.清标 (7) 11.开标之后招标人与投标人之间的询疑、答疑 (8) 12.初评会 (8) 13.议标 (9) 14.定标 (9) 15.存档 (10) 16.标后交流 (10) 17.本作业指导执行时间 (10) 18.附件： (10)
西南区域公司招标采购作业指导 1.目的 本指导是对集团颁布的《招标管理作业指引》的补充完善，是在《招标管理作业指引》基础上的进一步细化招标过程中的动作管控，规范招标行为，规避个人风险及组织风险。 2.适用范围 适用于西南区域公司所辖所有城市公司成本管理体系。本作业指导由西南区域公司成本部起草、解释，并根据执行情况进行修改完善。 3.招标采购的基本流程 4.考察阶段 4.1 总包以及招标金额超过300万以上分包、材料设备采购应组织考察，考察必 须参与的人员包括城市公司工程负责人、成本负责人、项目总监，其余考察
人员根据具体项目情况由各职能负责人确定。 4.2 总包、分包考察应包括两个层面的考察，公司层面上的考察和项目层面上的 考察： 4.2.1 公司层面上的考察重点内容：实地了解公司的办公场所、企业性质、股东 构成、组织构架、经营情况，公司对项目的管理方式是直营、挂靠还是责任目标经营制，项目资金来源或项目股东如何构成，公司职能部门对项目的质量、安全、进度如何进行管控，当项目经营发生风险时公司如何进行处理，公司近三年是否存在政府职能部门的通报批评或其它处罚，公司近三年是否存在不诚信经营导致的诉讼，公司处理开发贷的流程。 4.2.2 项目层面上的考察重点：应针对拟参与投标的团队进行考察。考察内容包 括对投标团队正在实施或已实施的项目工程实地考察，考察的实体工程应与我司拟招标的业态相同。对工程实体的安全文明、质量进行评估，了解项目经营的模式是挂靠、直营还是目标责任制，了解项目投资人构成、项目资金来源，项目团队主要管理人员从业经历，劳务分包模式是大劳务分包还是小班组分包，当项目经营出现风险时如何处理。考察团队要对项目经营的大股东进行重点评估，了解其经营理念以及在行业中的口碑和资金实力，对于口碑不佳或资金实力明显不足的团队不应考察合格。 4.2.3 只有公司层面考察和项目团队考察两方面均合格的分供方才能具有入围 资格。 4.3 材料设备厂家考察的重点：工厂的生产规模是否满足招标需要，生产线的先 进程度处于行业中什么样的水平，生产线上的生产记录、抽检记录是否齐备，原材料仓库管理是否规范，原材料品牌是否与其宣传口径一致，是否有实验室，实验室设备是否先进，实验记录是否齐备。 4.4 考察完成后应完善考察报告并提交审批，对上述考察内容进行详细汇报。考 察报告审批后方能进行分供方的入库。 5.入围审批
二〇〇六年九月 设 计 、 工 程 、 预 算 管 理 程 序
目录 一、设计管理 二、工程管理 三、预算管理
技术部工作内容及岗位职责 一、目的： 设计工作是房产开发的核心步骤，是将初期开发构思、投资目标进行可预见、可量化的分析和实现的技术过程。设计管理工作拟将设计活动和设计相关的资源作为过程进行管理，通过合理策划和控制设计过程，以期达到提高效率，并以最大限度服务和满足开发过程为目的。 二、适用范围： 本流程文件适用于技术部策划、实施、控制设计全过程。 三、职责： （一）技术部由公司领导授权，在《**基本法》指导下履行工作。（二）技术部是本流程的责任部门，负责流程的制定、编写、修改、更新。 四、技术部工作内容： 技术部工作内容框图： （一）项目前期规划 1.协助决策部门进行土地吸纳阶段的初步建筑规划及密度分析。 2.参与项目市场定位分析。
3.负责组织项目概念性规划设计。 4.参与项目可行性研究。 （二）设计管理 1.负责组织项目概念设计工作。 2.负责拟制规划设计任务书。 3.负责组织规划、设计、勘察招标及设计合同的管理。 4.负责对方案、初设、施工图、立面、环境及其他专项设计的设计进度、质量进行跟踪检查并督促落实。 5.负责对各阶段的设计图纸进行内部审核，组织项目部进行施工图的内部会审，参与工程部组织的施工图设计交底。 6.负责在施工过程中的设计配合。 7.负责对设计单位考察、设计单位表现评估。 8.负责装饰、装修材料样板、设备的选型、定样。 9.负责对设计变更进行审核或备案。 10.负责根据市场反馈调整设计或提出变更。 11.负责审核支付设计费用。
龙湖地产成本管控 龙湖地产成本管控 龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要（如下表）。每个月会进行动态成本回顾及预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。然而，对于许多地产企业而言，成本月报编制难度很高且难于取得成效，为什么呢？ 一、成本月报编制难达成效的四大原因 第一，口径不一。一方面体现在月报编制人与目标成本编制人之间的交流互动不够，以致月报编制人对科目所含的二、三级内容不甚了解；另一方面，由于目标成本科目分类与合同结构或台账往往不完全一致，在分类编制合同工程量清单时难以统一口径。 第二，专业壁垒。由于地产企业内部流程或专业间的沟通问题，月报编制人未能参加工程例会，或项目公司工程部未能及时整理、上报现场签证或设计变更，或故意延迟对现场签证及设计变更的确认，从而造成月报编制人不甚了解签证或变更，难于在月报中进行动态反映。 第三，能力不足。月报编制人专业管理能力短板，善于按图细算却不擅长签证及变更的及时匡算，或对项目业态内容不了解，或未能充分指导并发挥造价咨询单位的作用。 第四，故意隐瞒。地产企业相关部门或项目公司报喜不报忧，故意隐瞒成本超支情况。 二、成本月报编制要打好基础、对症下药 克服成本月报编制难点，首先在编制、下达目标成本时，需详细说明各成本科目所包含的内容组成，对月报编制人做好充分的交底、沟通。 其次，强化项目管理水平，加强现场签证与设计变更的管理。 再次，在具体编制层面，要清晰定义可研成本、目标成本、当月估值、预估偏差、已完产值、已付款、变更预控额、预计结算额、工程财务报告等专业术语。 其中： 当月估值是指项目实施过程中至月报编制当月，引用概算、投标价、合同价、施工图预算、结算价后，对总成本估值的实时、动态体现和预计； 已完产值为截至月报编制期，根据合同约定，对已经完成的工作量包括建安工程、设计咨询等，或应付土地款、政府规费等，进行累计计算的成本总额； 已付款指截至月报编制期实际已经成本合约部批出的累计款总额，此总额与财务部实际已付款可能尚有差异； 工程财务报告通常由工料测量师、造价咨询单位编制，成本月报仅动态反映建安工程费，地产企业需另行补充除此部分以外的成本状况，以形成完整的成本月报。 以龙湖为例，下表为龙湖项目的成本标尺，基于此可相应编制成本月报。 三、明确动态成本工作目标和成本月报组成部分 1、工作目标 需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。 此外，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。 2、内容构成 成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。
重庆龙湖地产工程管理制度 注：此为AI生成内容，仅供参考，建议进行适当调整完善。 一、前言 重庆龙湖地产有限公司作为一家大型房地产开发企业，具有较强的工程建设实力和管理水平。在公司业务运营中，工程管理是企业发展的重要支撑，因此建立健全的工程管理制度对于保障企业项目的质量、安全和进度具有重要意义。 二、管理体制 重庆龙湖地产工程管理体制主要分为三个层级，分别为企业总部工程管理部、分公司工程管理部和项目管理团队。 1. 企业总部工程管理部：负责企业各分公司工程管理制度的制定和执行、对分公司和项目进行综合监督和管理、质量管理、安全管理等工作。 2. 分公司工程管理部：负责本公司区域范围内的工程管理、实施企业总部工程管理部制定的各项工程管理制度，并做好日常管理。 3. 项目管理团队：负责项目管理、质量控制、安全监督、进度管理等工作。 三、工程管理制度 为了保证工程建设安全、质量、进度、成本的全面控制，重庆龙湖地产制定了以下工程管理制度。 1. 工程建设的准备阶段 1.1 工程前期项目可行性研究阶段 对项目建设可行性进行综合研究，并根据研究结果编制技术和经济建议书。 1.2 工程设计阶段 向招标单位提供详细的技术要求并编制设计文件。 1.3 招标阶段 编制招标文件并提供技术及招标指导，全面指导、协助工程招标工作，确保招标程序规范化及公正透明。 2. 工程实施阶段
2.1 施工准备阶段 制定施工组织设计，根据图纸与设计要求，制定施工方案并进行研究。 2.2 施工阶段 开工仪式后，要及时组织施工，满足合同要求中规定的各项施工内容，确保施工质量和安全。 2.3 施工验收阶段 确保工程竣工质量和验收合格，使施工验收工作合法、公证且科学化。 3. 工程成果验收阶段 3.1 工程形象验收 由业主、监管部门及设计单位现场对工程的成果对施工现场进行验收，确认工程符合技术要求及合同约定。 3.2 工程结算 根据法定程序实行招标、入场、验收、结算一系列程序后，完成结算工作。 四、工程管理措施 1. 实行工程项目总控制与工程单项控制相结合的工程管理模式。 2. 具体实施依据国家标准ISO9001-2000质量体系和ISO14001环境管理系统，建立和完善公司的质量管理、环境管理质量保证制度。 3. 严格按照合同标准执行施工，要求施工建筑工程必须达到相关政策法规、合同、规范和技术标准的要求。 4. 强化工作日志、记录文档的管理，全面掌握施工现场进度、质量状态、安全状况和环境状况。 5. 严格执行工程竣工验收规程，确保工程符合规范、合同、标准和技术要求。 五、总结 建立健全的工程管理制度是企业实施项目工程的重要保障。重庆龙湖地产不断完善工程管理体制和制度，加强监督管理，注重质量监管和安全控制，提高工程管理水平。
龙湖集团预结算管理原则 一、目的 1.规范、统一各地区地产公司预结算管理工作的关键原则及流程，保证预结算质量； 2.通过预算及时回顾项目动态成本； 3.及时准确积累工程实施后的实际造价数据，形成集团历史成本库。 二、适用范围 1.适用于各地区地产公司造价采购部承办的所有工程及材设类合同预结算编制、审核； 2.各地区地产公司在此基础上编写各自的预结算管理程序和具体实施细则。 三、定义 1.预算书：在施工图会审并加盖研发部（含景观、体验中心、装饰）施工图章后（二 次深化设计的施工图须增加负责二次深化设计部门（如工程、景观、体验中心、装 饰）的盖章确认），根据施工图设计图纸、合同约定计价原则、合同约定材料单价或 暂定单价等编制和确定的工程造价预控文件。 2.变更、洽商及签证结算书：依据经复核手续完备、有效的设计变更单、技术洽商单、 签证单所办理的费用结算文件。 3.材料结算书： 材料施工单位的材料结算书：工程项目竣工后，根据施工单位实际领用材料数量和 合同约定的材料结算办法办理的材料结算文件。 材料供应单位的材料结算书：工程供货完成后，根据供货实际数量和合同约定的结 算办法办理的材料结算文件。 4.竣工结算书：工程项目竣工或验收备案，承包人递交竣工结算报告及完整的结算资 料后，发包人按照合同计价计量原则审核确认后的工程最终造价结算文件。
5.财务结算书：按照合同施工范围内容及工程结算总价、甲供材料结算书、已付款金 额、应扣质保金、应扣（罚）款、代付代扣款、水电费等办理的工程尾款计算文件，是对应某合同账务的最终结算支付文件。 6.项目成本经理：项目成本经理负责编制项目预算文件和收集、整理结算资料及审核 资料完整性并提供给部门预结算小组。 7.预结算小组：在部门内设置预结算小组，专门负责及审核项目成本经理编制完成的 预算文件及编制项目结算文件。 四、基本原则 1.职能与项目责权分离原则： 1)预算的编制由项目成本组负责，职能预结算小组审核； 2)项目的变更、洽商、签证的一月一估由项目成本组负责，结算由职能预结算小组 负责； 3)收集完整、准确的竣工结算资料由项目成本组负责，结算的编审由职能预结算小 组负责； 4)项目成本经理为项目成本把控的第一负责人（自目标成本形成至结算完成全过 程）。 2.原件结算原则：办理预结算的有关手续资料必须是原件，否则不得办理预结算； 3.可追溯性原则：工程预结算工作的全过程要求有详细、真实的记录及完整的资料。 五、预结算管理流程 1.预算管理 1)基本要求：原则上除施工图纸总价包干合同（若施工图纸换图仍需编制）以外的所 有工程项目须编制施工图预算。各地区公司在实施细则中明确编制预算的工程范围 并报集团运营中心会签。 2)时间要求：在典型楼栋基础、±0.00以下、结构封顶、机电各系统、外立面、小 市政、景观各项施工图纸会审并加盖研发部施工图章后，60个工作日内完成该分 部分项的预算编制及内部审核。 3)动态回顾要求：须在预算完成后当月完成项目动态成本回顾。
龙湖地产成本管理及案例解析 课程背景： 利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。 实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段，是企业生产经营活动实现最优运转的润滑剂。 将房地产项目成本管控与项目生命周期紧密结合，提供事前、事中及事后的控制工具。大量详实案例的深入分析及互动研讨，真实模拟房地产企业项目成本管控环境，找到解决项目沟通的有效方法。 掌握精细化管理思维，从房地产项目的细节入手，实现企业利润最大化。 充分学习、借鉴其他企业的项目成本管控经验，取长补短，整合外部资源。 课程对象： 1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总等决策者, 2、房地产开发及企业成本管控负责人、总监、经理、主管等专业人士。 课程体系： 第一部分：龙湖的成本管理 一、龙湖成本管理原则 1、龙湖成本管理的目标 2、龙湖成本管理的基本内容 3、龙湖成本管理的基本方法 二、龙湖成本管理体系 1、龙湖成本管理管控体系 2、龙湖成本管理制度 3、龙湖项目部职能及成本责任 三、龙湖成本管理
1、项目目标成本测算和分解 2、土地投资论证阶段成本测算 案例：土地投资成本测算 3、项目启动阶段成本测算 案例：项目启动会 4、设计阶段成本分解 案例：方案设计阶段成本测算 5、设计阶段的限额指标与成本优化 案例：各设计阶段限额指标建议 5、工程实施阶段成本控制 参考文件：月动态成本状况表 6、工程竣工阶段成本管理 参考文件：《项目成本总结和分析》 7、龙湖的历史成本数据库 参考文件：《成本测算基础资料》、《开发项目成本汇总表》、《单位工程建安指标》等第二部分：龙湖的成本控制 一、龙湖项目开发成本的控制 1、方案设计阶段成本控制要点 2、初步设计（扩初设计）阶段成本控制要点 3、工程实施阶段成本控制要点 4、景观工程成本管控 5、体验区成本管控 二、合给规划体 1、成本科目 2、合约规划案例 Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】
附件5-龙湖集团别墅Project工程进度计划编制说明 1. Project管理工具学习 I）在使用Project编制工程进度计划前，请熟悉Project相关操作和功能。 2）为了更好的帮助项目工程部编制出具有可操作性的Project工程进度计划，工程计划管理办法推荐《龙湖集团别墅Project工程进度计划参考模板》，供项目工程部参考使用，地区公司工程部和项目可根据地区特点和项目实际情况增减、调整计划节点数量，但计划结构不应作大的修改。 2.节点设置说明 1）工程进度计划应包括全景计划工程所有节点； 2）项目节点及工期可自行设置和调整，真实反映项目进展情况，以指导项目工程管理。 3.别墅工程进度计划期量及逻辑关系参考说明
工程进度计划编制要点 1）项目工程进度计划应用Project软件编制，编制工程进度计划的单位应为“交房组团”，命名原则详见《龙湖集团工程计划管理办法-2018年版》说明。 2）别鬓工程进度计划参考模板以地下1层地上2层住宅为例进行编制，项目工程部需根据项目情况设置楼桥数、楼层数，并考虑流水批次。 3）计划模板包含了《龙湖集团项目全景计划管理办法（销售型业态）》中与工程相关的全部节点（含运营相关及片区负责人巡检等节点）。 4）工程进度计划参考模板由全景计划工程节点和项目节点构成，工程经理可以根据项目特点和当地验收要求调整、补充相关项目节点及节点间的链接关系，但全景计划中的全部节点必须包含在项目工程进度计划中。 5）工程进度计划模板未设置地区差异，各地区公司根据地区特点、当地验收要求进行相应的计划编制，但相应节点完成时间不得超越《龙湖集团项目全景计划管理办法（销售型业态）》的期量要求。 6）工程进度计划模板已将周六周日设置为工作日，春节前后各15天应设置为非工作时间；各地区根据区域差异将冬歇期设置为非工作时间，雨季、农忙等仅作为影响因素考虑，不得设为非工作时间。 7）如施工证、示范区开放等节点在前序组团已完成且适用于本组团，则本组团计划只需将该节点设置为已完成。 8）计划模板期量时间己属底线控制时间，项目实际进度计划应比此计划更紧凑，避免突破底线控制时间的计划发生。 9）工程进度计划复核及检杳表2-工程进度计划复核及检查要点 5. 1）工程进度计划责任人：项H工程经理
房地产内训：龙湖项目成本精细化管理与招投标合同管理 【课程背景】 在房地产业界，龙湖地产毋宁是成本控制最成功的企业！ 面对房地产市场竞争越演越烈的微利时代，房企应如何以完成产品目标为前提将成本降低到最满意的程度？如何提升内部管理，构建完善的成本管理和招投标管理体系？ 据分析，工程费用中平均17%均是无效费用！而其中施工阶段可以控制的部分不足无效费用的10%！即每10万平方米的商住项目中，大约会有超过3000万的资金作为无效投入付诸流水。 业界顶级大师主讲龙湖成本第1人龙湖总经济师倾囊授课 【课程收获】 掌握龙湖地产目标成本管理三大工具及使用方法； 熟悉龙湖地产项目各阶段成本管控主要关键点及操作手法； 借鉴龙湖地产成本管理的成功之道，吸收标杆企业经验沉淀和总结； 学习龙湖招投标管理体系及材料采购原则； 树立合同风险防范意识，建全合同管理体系。 【课程对象】 1、房地产企业总裁、分管工程副总、分管成本副总、总工程师； 2、房地产企业工程部、成本部中高层管理人员； 3、全过程造价咨询行业、工程监理行业管理层及管理人员。 【讲师介绍】 周老师：中房商学院高级顾问，原重庆龙湖集团总经济师，龙湖成本控制和合同管理体系的主要建立者；高级工程师；一级建造师；重庆市造价协会第二届理事会常务理事；从事造价及管理工作30余年，17年房地产管理工作经验，先后在重庆金岛、汇祥地产、龙湖集团等公司负责相关工程及成本管理工作。12年龙湖工作经历，在工程管理、工程施工、成本控制管理和合同、招投标管理方面有比较深刻的体会。 【课程大纲】 一、房地产的成本管理原则
1.成本管理的目标（提升价值）——保证成本的支出获得最大效益 2.房地产成本管理的行业特征——单件性=复杂性与多次性 3.成本管理的基本方法——目标成本管理 4.龙湖的目标成本是如何做的？ 5.预算员、造价工程是（估价师）的只能有哪些不同？ 6.怎样在事前知道需要投入多少？ 7.目标成本测算的条件是什么? 8.目标成本管理的最基本原则是什么？ 9.不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标 10.“算了再做”而不是“做了再算” 二、龙湖项目的成本管理操作 1.不同公司的成本管理组织体系如何搭建？ 2. 成本管理的管理制度如何建设？ 3.房地产项目的只要成本费项 4. 龙湖的项目横波管理操作手法 5.项目部成本责任有哪些？ 6.目标成本管理三大工具分别是什么，怎样用好这三大工具？ 1）目标成本测算与分析2）项目投资分析模型3）历史成本数据库 7.模型是什么？如何利用？8. 影响模型评价指标的只要因素有哪些？ 9.项目指标的衡量体系如何做？10. 项目启动阶段成本如何测算更为准确 11.项目启动阶段的成功标志——项目启动12.如何做好项目启动会？意义在于哪里？ 13.项目合约规划——将各项费用成本对应分解成未来可执行的合同 14.设计阶段成本分解——方案设计、初步设计阶段是设计阶段成本控制的重点 15.工程实施阶段成本控制 16.动态成本管理的目的意义 17.动态成本的组成
龙湖成本管理与房地产开发成本控制 周世艾：谢谢大家，今天下午跟大家一起探讨，讲龙湖成本管理与房地产开发成本控制。实际上龙湖的成本管理，真正成体系的时间从1998年开始。那个时候还处在签合同算一个合同的情况，后来在98年的时候，把已经开办的项目，和已经签合同的情况做了一个汇总。然后作了一个分解，那个时候提出了开发时成本的几个大项，土地费是一个大项，前期工程费是一个大项，有些合同是为开户而设的配套工程，配套工程的费用是一个大项。还有一些工程为开发项目基础设施作准备的，当时把128个合同分开来，就形成了现在的成本管理体系。 今天介绍龙湖的成本管理。 龙湖成本的管理范围，到现在为止龙湖管理成本是以项目为管理对象。我们叫做项目，可能不是一栋房子的概念，那么就是一块地，或者一个规划的项目。里面有20万方，可能有50万方，可能有高层，也可能有花园洋房，也可能有别墅，还可能有商业。是这样一个综合的项目，作为我们的一个管理对象。这样的管理对象，怎么样管理？怎么样划分？待会儿详细地介绍给大家。 第二个范围是项目的完全直接成本。包括土地、前期工程、基础设施、配套设施和工程建设的费用。还有一个范围是间接成本的分摊：包括管理费、营销费用，营销费用有两部分，一个是完全成本里面，一部分是在分摊的成本里面。总体来说管理的范围有三大管理，一个是对象、一个是成本的范围，那个对象也很重要。 一定是以项目为对象，这样的管理才是一个完整的，比较准确的。在龙湖有两个是全员的，营销是全员的，成本是全员的。所谓全员公司所有人对这两件事要去努力，要去做，要去关心。营销部分就不说，成本部分主要公司部门都在成本管理方面有相应的成本管理责任。战略发展部是土地成本的管理，设计研发部是设计费用的管理和优化设计产品的成本管理。成本管理部是主要成本，主要的管理单位。目标成本的测算，分摊，动态成本跟踪控制。开 1
一、发展历程简介 龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。 从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。 目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。 在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。 虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。 以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。”
二、组织架构及管理模式 2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前实行“集团总部-地区公司”两级管控模式（图2）。 在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。 它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化。分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化。 根据上述集分权原则，龙湖集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，在资源集成、业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控，以确保地区公司在集团统一战略目标下协调运作。 集团总部下设战略运营、人力资源、财务管理、投资拓展及公共事务等职能部门。
《龙湖集团工程管理制度》
《龙湖集团工程管理制度》 第一部分供方评价制度篇 1、目的 为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。 2、适用范围 重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。 3、相关文件依据 《造价采购部招标界面划分办法》 4、对分供方的评价 4.1 根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。 4.2 工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。 5、评价指引 5.1 每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。 5.2 各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。 5.3 对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。 一、建设工程竣工图管理办法 1、目的 规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。 2、适用范围 适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理（含景观及二次装修工程）。 3、术语 3.1 工程项目部 建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。 3.2 项目监理机构 监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。 3.3 项目经理部 施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 3.4 竣工图 建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造的一种“定型”图样，是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。 建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份，是工程办理结算的依据，是进行工程竣工验收的必要条件，是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。 4、竣工图提供 在工程开工前，由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部，专门用于竣工图编制（含景观及二次装修工程，但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定）。 注：三套竣工图用于档案馆、建设单位委托的物业公司、建设单位造价采购部。