李宁物流管理案例分
析
物流管理课程作业李宁物理管理案例分析
学院:****
姓名：****
学号：*****
李宁物流管理案例分析
公司简介
李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公
司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。
李宁体育用品有限公司
“源于体育、用于体育”是李宁公司一贯坚持的宗旨。从斥巨资支持第十一届亚运会中国体育代表团到二零零三年止，公司支持体育事业发展的各项投入累计已过亿元，是中国奥委会合作伙伴。
李宁，一切皆有可能
案例背景
1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺……
产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。
“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。
案例分析
寻找最适合的物流商并科学管理
在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。
李宁公司选择的物流服务商都是一些中等规模的物流公司或运输公司。公司认为，大的物流公司可能有更大的客户，如果自己在行业里排第二，那么肯定
会有更大的客户排在前面，大客户的受重视程度肯定要比自己高。有了这种思考之后，李宁公司转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司作为合作伙伴。这样，李宁公司的货物开始备受重视，物流公司在服务上尽心尽力。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核、末位淘汰和追踪控制。李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受严格的绩效考核。公司共有5个考核指标，分别是准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度和完美回单率。针对专线承运商，李宁公司物流部会亲自监控每一个指标的完成情况，而对于代理公司则进行整体考评。所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李宁公司物流部的管理系统进行对接，通过该系统及时反馈运输监控信息。他们必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因等。与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到的信息与承运商反馈的数据统一做成一个文件，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中一次，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。
依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。现在与李宁公司合作的承运商不仅有招标入围的，还有曾经被淘汰后又提高自身水平再次得到李宁公司认可的。而李宁公司的货物运输在业内也受到广泛的赞许，赢得了广大经销商的信赖：只要货款到账，货物就一定会安全正点送到。
整合储运统一分拨
李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，总面积2.5万平方米，负责长江以北地区的产品配送;另一个在广东三水，面积1.2万平方米，负责长江以南地区的产品配送。全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。集中起来，李宁公司的仓储面积共有5万平方米左右。
为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。按销售地入仓，就是产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣分销出去，而不再走以前的通过生产地的仓库再进入配送中心的路线。这种新做法试行一年之后，已经达到了三个目标：一是在广东生产的产品，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。二是由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时内可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输，因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。依靠科技提升仓储水平和其他生产企业一样，李宁公司也曾一度面临这样的现实问题：减少库存可以在很大程度上减少成本，然而减少库存要在保证安全库存量的前提下进行，即配送中心必须有一定的储存量。因为在现阶段门对门的配送还不能完全实现的情况下，不能要求经销商和专卖店担负起仓储的责任。此外，城市对交通运输的管制，也使大型车辆在特定时间内不能直接配送到门店。因此，李宁公司决定以没有原料库、成品库为目标，在可控范围内压缩库存时间。经过一段时间试行，在反思了整个物流过程的各个指标之后，李宁公司发现其货物拣配时间比
不上第三方物流公司。其中主要原因是由于李宁公司在国内市场上推出新品的频率很高，现在已有2万种不同款式、色码的鞋、帽、便装、套服等。在货物拣配时，要首先分清产品大类，然后再根据不同的款式、色码上架。另外，配送中心既做批发又做零售，选配货物要不断拆箱，这些都给货物分拣带来了难度。
于是，李宁公司投资改造了仓库，而且在改造过程中非常注重细节。比如为了选择合适的货架，相关人员几乎考察了所有的货架类型。他们先对货品进行了属性分析，然后请来5家货架厂家，根据货品属性制订不同的方案，前后修改了一个月最终才作出决定。如今走进李宁公司的仓库，人们会惊奇地发现，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开，成为一道独特的风景。
为加速货物运转，李宁公司继续上马新的信息系统，以实现三个目标：加快物流分拨和配送速度，降低成本;提高分拣准确性，将从收到订单到货物出库的时间大幅度压缩;进一步节省仓储面积，增加库容。经过一系列升级改造之后，李宁公司仓储分拣的各个关节被打通了，新的信息系统使李宁公司的物流更加畅通，信息传递更加快捷高效。
总结
国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息
化之间的相互配合，即：一、良好的供应链管理已经成为企业经营中重要的一个环节；二、寻找最合适的物流商并科学的管理；三、信息系统的随时改进
李宁公司案例分析报告 一、引言 李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。 二、案例背景 2.1、1990—1992年创业阶段 在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。在经营上以体育赞助、特许经营为主。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。 2.2、1993—1997年高速增长阶段 这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。 2.3、1997—1999年低迷调整阶段 1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型 2.4、2000-2007年快速发展阶段 李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式。2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。 2.5、2008—2009年 2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出
对李宁公司现状的分析 姓名：柳亚欢 学号：2010352026 专业：经济学 课程：诺贝尔经济学奖大师解读
对李宁公司现状的分析 2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市；2008年，北京奥运会上，李宁将奥运营销推向巅峰，次年在内地市场的销售额首超阿迪达斯。李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。 但近几年，以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起，以秋风扫落叶的草根精神，用专卖店的方式，迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。而在一线城市，在耐克、阿迪达斯的强大压力下，李宁也避免不了一场正面战。目前这些国际品牌已放下身价，开始下沉到二三线城市，并且取得了不俗的市场业绩。李宁正处在白热化的行业竞争中。 2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降 5.84%；净利润3.86亿元，同比下降达65.19%，多年来连续攀升的业绩开始下滑。2012年上半年实现销售收入38.8亿元，同比下滑9.54%；净利润0.44亿元，同比大跌84.92%。销售收入和净利润双双下滑。 曾经一度辉煌的李宁公司，如今面临重重压力，造成李宁业绩下滑的原因很多。但究其原因无外乎两个：一是经济等外部环境发生变化，二是企业的经营战略出现重大失误。 首先，在当前经济形势低迷的大环境下，我国形成了M型消费结构。中低阶层收入下降，购买力随之下降，由于运动服装不是必需消费品，一般消费者在收入降低的情况下，会选择不买或会不在乎品牌而消费，从而对中档商品的消费减少，对低档商品的消费增多，而李宁定位为中高档，使其中国本土市场受到很大冲击。而耐克、阿迪达斯的目标市场是中国收入较高的阶层，由于这个阶层受经济大环境影响较小，受到的冲击也相对小。 其次，李宁的经营战略也出现了许多问题。比如2010年6月30日，李宁公司在换标发布会上，旗帜鲜明地表明了新李宁的态度，“李宁需要赢得更多90 后的支持”，维系十年的“一切皆有可能”的口号也变成了Make the change(让改变发生)。换标之后，李宁品牌宣称将重点放在了一线城市，在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，与耐克等国际品牌展开正面争夺。 此次的战略失误有以下几点：
物流管理案例教学 FedEx快递凭什么横行天下 如果说,在一年多以前,美国FedEx(Federal Express,联邦快递)刚刚在中国深圳登陆,国人还大都不知道FedEx为何方神仙的话,一年后的今天,几乎任何一个物流界的人士都可以告诉你:FedEx是一个横行天下的全球最大的货物快递公司。如果再问：它为什么能够全球最大， 个国 的整 万磅，航约 这些数字是个什么概念呢？快递公司以飞机为主要运载工具。飞机的数量是衡量快递公司大小的重要尺度。在美国乃至全球，能与FedEx竞争的是UPS,它自有飞机238架，另租飞机384架；而目前中国邮政拥有的飞机只是以两位数为计算单位的。 战场下来的经济学士1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士学位。毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服兵役。1969年，史密斯从越
南战场回到美国后，先购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，两年就赢利25万美元。 早在1962年，弗雷德·史密斯在大学里，他就凭着一名优秀企业家的潜在素质和特有的直觉预见到美国工业革命第三次浪潮将靠电脑、微处理机及电子装备来维系，而这些装备的维修则要靠量少价高的组件和零件及时供应，而有关信件、包裹、存货清单也需要在尽快的时间内获得。他认为创立一种隔夜传递服务公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法写成了论文。而他的教授却认为，论文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点是行 据虽然可以为系统节省时间与金钱，但却阻塞了太多人的财源，有许多人就是靠原来的工作流程生存的，如果要采用新的方法传递票据，这些人的既得利益该怎么办？ 用飞机为联邦储备系统快递票据的计划失败了，特地购买的两架飞机被闲置在机库里动弹不得，刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅26岁的弗雷德·史密斯面临着首战失利的沉重打击。
李宁公司管理学案例分析 一、公司介绍 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。 二、案例分析 李宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点： （一）内部大批高管离职 ?李宁首席品牌官方世伟 ?首席运营官郭建新 ?乐途事业部总经理伍贤勇 ?政府及对外公共事务部总监张小岩 ?李宁品牌首席产品官徐懋淳 ?李宁公司CEO张志勇
案例一 佳华连锁公司1997年成立以来，经过几年的努力，已成为在省内区域最大的连锁超市企业。有各种超市业态的大小门店300多家，并且有一个大型的配送中心。虽然公司发展势头强劲，但目前存在的一些问题已经开始显露出来。 首先是缺货或胀库的问题，如今年某月份有200多个商品断货达一个月以上，有的甚至断货达数月，这就严重影响门店的销售。但同时还有许多商品经常出现积压，形成胀库。表一是某个月任选的8种商品的库存数据和销量情况，它是公司库存情况的一个缩影。 公司采购商品是根据预测来订购。采购部门根据过去历史销售数据，并对当前市场情况进行推测的基础上，预测出所需商品的品种与数量，然后与供应商进行商品的谈判与采购。但采购部门对不同地区和不同门店的需求并不能总是很好地把握。特别是新的商品引进方面，为满足不同地区、不同消费者的各种需求，公司需要引进大量的商品。但商品总量的增加并不代表销售数量的增加。如去年公司引入的新品成活率只有30%多，尽70%被淘汰。 再有是在与供应商的合作上，公司的员工报怨供应商没有给予足够的支持，比如多次发生的送货延迟、送货的品种数量与订单不符等。而采购部门为了防止缺货总是加大订货量，销售不出去的那部分可以退回供应商。退回的商品经常是零乱不堪，还有包装破损，供应商的意见很大。配送中心也需要投入大量的精力来处理这些商品，给配送中心的运营造成不小的影响。而门店对配送中心也有意见，认为配送中心经常断货，送货不及时，有破损。 此外公司的门店虽都有ＰＯＳ系统，但与公司的衔接不好，公司不能及时得到门店的销售信息。而配送中心的库存数据通过电子表格的方式报给采购部门，门店看不到这个数据，并且数据的准确性总难以今人信服。 佳华公司的高层管理者已经认识到必需要采取一些行动，否则公司的成长与壮大就是一纸空谈。 1.请根据上表所示数据计算每种商品的库存天数和总的商品库存天数。（仅以表中给出
李宁公司物流管理案例 分析 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
李宁公司物流管理案例分析 李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 国际着名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。 1、寻找最适合的物流商并科学管理 在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核和追踪控制。李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。所有物流承运商都必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。 这一点我相信很多公司都是可以借鉴的，只要选择了合适的物流商，加上物流商对自己足够重视的话，完全能够像李宁公司一样与其制定严格的管理制度，从而创造出有货即发，即发即到的高效率服务。 2、整合储运统一分拨 李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，负责长江以北地区的产品配送;另一个在广东三水，负责长江以南地区的产品配送。全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。这种新做法试行一年之后，已经达到了三个目标：一是在广东生产的产品，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。二是由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时内可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输，因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。 也许很多中小型公司并不能像李宁公司一样拥有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要选择交通便利的中心城市和合理的配送运输方式，才能将分公司的物流低成本地联系起来，经济而又高效。 3、依靠科技提升仓储水平
北京邮电大学世纪学院 毕业设计(论文) 题目 __李宁公司存货现状分析及对策研究__ _________________________________ 学号 09150328__________ 学生姓名陈梦琪___________ 专业名称财务管理__________ 所在系（院）经济管理系________ 指导教师降泉___________ 年月日
北京邮电大学世纪学院 毕业设计（论文）诚信声明 本人声明所呈交的毕业设计（论文），题目《李宁公司存货现状分析及对策研究》是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，毕业设计（论文）中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：日期：______________________ 关于毕业设计（论文）使用权的说明 本人完全了解北京邮电大学世纪学院有关保管、使用论文的规定，其中包括：①学校有权保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；②学校可以采用影印、缩印或其它复制手段复制并保存论文；③学校可允许论文被查阅或借阅；④学校可以学术交流为目的，复制赠送和交换学位论文；⑤学校可以公布学位论文的全部或部分内容。 本人签名：日期：____________________ 指导教师签名：日期：____________________
题目李宁公司存货现状分析及对策研究__________ 摘要 自08年奥运风潮退去之后，李宁公司积压了大量的库存。为了对李宁公 司进行具体的存货分析，从4个角度来看李宁公司的存货现状，分别是存货、 质量、资产和销售角度分析李宁公司存货。通过这4个角度的分析，了解到李 宁公司目前整体面临的主要问题就是库存积压严重，运动品牌的同质化给去库 存带来了很大的困难。 结合李宁公司当前的存货现状以及公司目前面临的问题，在第四章进行了 对策研究。提出了四条争对存货的对策，分别是打折促销，电商渠道，开设直 营店以及提高供应链管理水平。对于李宁公司，根据每一条对策都进行了相关 的讨论，探讨对策的适应性以及优缺点。 最后得出结论李宁公司要想从根本上解决存货问题，一是要注重存货管 理，二是提高供应链管理水平是关键。 关键词存货管理供应链李宁公司
“李宁公司”案例分析报告 市场0721班第三组 组长：赵媛 成员：王秀秀孙美娟任惠 张青青关华婷杨敏
“李宁公司”案例分析 一、根据案例资料，你认为李宁公司的成功因素是什么？ 我认为，李宁公司成功的因素可归纳为以下几方面： （一）进入体育用品行业的时机比较好。 1、20世纪90年代，正是体育用品行业开始高速发展的阶段，而李宁公司正是1990年5月成立的。 2、1990年，我国承办了亚运会。一方面，人们的运动意识有所增强，体育用品的市场需求增大；另一方面，为李宁公司提供了一个很好的市场推广机会——“体育赞助”。 （二）品牌策略比较好。 1、具有超前的品牌意识。在公司成立初期（1990年4月），就注册了自己的商标“李宁牌”。 2、品牌设计独特（用李宁的名字作为品牌的名字）。李宁当时被誉为“体操王子”，可以说是妇孺皆知，这无疑使“李宁牌”的知名度提高。（尽管李宁本人希望弱化个人对公司和产品形象的影响，但不能不承认，李宁本人是李宁公司最大的品牌资产。调查结果也显示，多数消费者认为，李宁是第一代言人。） 3、注重品牌宣传。采用了一种独到的市场推广手段-——体育赞助。（1990年赞助亚运会；2000年赞助法国体操队） 4、采用了“特许经营”的经销方式。当时的特许经营很少，且假冒伪劣商品较多，采用这一方式，赢得了顾客的信任，且提高了品
牌的知名度。（虽然是歪打正着） （三）李宁所代表的时代特征。 当时，李宁的“名人效应”有效地调动了政府及社会各界的支持。具体表现在： 1、1990年，李宁公司斥资300万元，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万元的赞助，成功赞助了亚运会，从而让全国消费者认识了“李宁牌”。 2、1996年以前，以“团体订购”为主。当时的团体订购大多是政府消费行为。 （四）据环境的变化，适时调整。 在1996年，宏观经济政策调整、东南亚金融风暴等外部环境下： 1、适时进行组织结构调整和人事调整； 2、适时改革企业经营机制；（对公司高层实行股份制，调动经理人员积极性） 3、适时改变经销手段；（从“团体订购、批发为主”改为“以提高单店销售额为主） 通过以上调整，降低了不利环境对公司产生的不利影响。 （五）据顾客的需求，进行合理的“产品定位”或“品牌定位”。 开始：“国内高档品牌”。 之后：“中低档产品”，走“农村包围城市”的道路。（大众化的产品定位，使公司的市场占有率很高，进入高速发展时期。）（不足的地方：随着公司的发展，在不同时期，对品牌进行了重
案例一: 日本大和运输公司于1976年推出了一种全新的运输服务。这种运输服务和传统的运输服务有着明显的不同,它既完成了城市范围内的短距离运输,又实现了城市间的长距离运输。同时,它所运输的商品都是原来由邮局或铁路承担的与商流活动关系不大的小件物品。正是由于它的独特性,使得这种运输方式很快获得了巨大的成功。 请问: 1.这种运输方式的名称是什么?如何解释? 答:名称是宅急便运输;宅急便运输是家庭到家庭、企业到企业以及企业到家庭的小件物品的道路快运服务。 2.这种运输方式有哪些特点? 答:(1)快速化:翌日送达; (2)便利化:通过电话委托取货或送到就近 代办点; (3)简洁化:运费按件计算,托运不需复杂包装; (4)网络化:代办点遍布城市,24小时服务,实现了规模效益。 3.简述这种运输方式的运输模式。 答:它实现了运输与配送的有机结合;具体作业流程上是小货车取货——中转站集货——干线运输——中转站配送。
案例二: 有一销售企业,主要对自己的销售点和大客户进行配送,配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货,结果经常造成送货车辆空载率过高,同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。所以销售经理一直要求增加送货车辆,由于资金原因一直没有购车。 思考题: (1)如果你是公司决策人,你会买车来解决送货效率低的问题吗?为什么? 答:不会。因为本来空载率就过高了,再买车为应急会更高;是送货方式不对,不是车太少了。 (2)请用配送的含义分析该案例,并提出解决办法。 答:配送是指在经济合理的区域范围内,根据用户要求,在配送中心或其他物流结点对物品进行拣选加工、包装、分割、组配等作业,以合理的方式,按时送达指定地点的物流活动。它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货,要求先配货再送货。具体做法为:制定配送时间表,确定配送时段;要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心;配送中心根据所报内容配货,并确定配送路线和配车计划,保证低空载和一次配送多个客户。 案例三: 幸福乐器厂生产各类中外弦乐器。每年采购长白山红松木,加工成提琴、吉他、胡琴等乐器,人造革琴盒包装。到汽车运输公司雇车将乐器运输到乐器店。运输损坏率高。因为乐器的形状,运输工具的空间利用率低,至使运输费高昂。分析该物流过程,提出改进意见。
《李宁库存》案例分析 摘要：李宁公司在2008年奥运会后，由于迅速扩张导致了高库存问题，并连带引发了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。本报告分析了2012年以来李宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革内容及影响，并给出今后在运营管理方面的建议。 关键词：库存、现金流、供应链、库存周转天数 案例正文: 0 本案例的几个主要问题 渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。 1 本案例的背景分析 李宁公司是中国“体操王子”李宁先生于1990年创立的体育用品公司，并于2004年6月在香港上市。公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品，经过20多年的探索发展，该公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 2018年北京奥运会时，中国体育用品行业的发展达到顶峰，李宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品，导致各大体育用品商都面临了高库存问题。产业链过长造成李宁对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。高库存及其产生的问题导致了李宁公司营业收入及利润大幅下滑，甚至在2012年出现亏损。 2 公司的发展状况分析 由表1、表2及表3可知，李宁公司在不断扩张过程中，随着库存及成本等问题的愈演愈烈，虽然零售店铺数量增加，但其营业收入却发生了减少，而其利润也由2010年的1333百万到2011年降至415百万，减少69%。2012年，李宁公司迎来了创建以来的最大的亏损，总亏损将近20亿。 在渠道上，前期大规模扩张及采用传统的批发式订货，出现了大量的库存，这些库存占据了渠道上各相关者的现金流，导致存货周转率下降和流动资
本科毕业论文 论文题目服装零售企业的存货控制分析 ——以李宁为例 所在班级 学号 姓名 指导教师及职称 成绩
服装零售企业的存货控制分析 ——以李宁为例 Clothing retail enterprise inventory control analysis For li ning, for example [摘要]随着社会经济迅猛发展，人们生活水平的不断提高，服装市场日益繁荣。服装零售行业作为一个特殊的传统行业，具有时尚性、地域性、季节性等特征，企业的存货控制在服装零售领域就起着至关重要的作用。存货控制是关乎企业命脉的重要方面，是企业需要面对和解决的首要难题，企业的存货控制是否满足市场的需求直接影响到企业的发展，决定了企业的经营成败。但目前，我国企业，尤其是服装零售企业在存货控制管理中存在的缺陷越来越明显，总体存货控制水平不高，致使企业发展受到极大的限制，给企业带来一系列的存货问题。寻求适合中国服装零售企业的方式，优化存货控制措施，是当今国内服装零售企业长远可持续发展的重要举措，如何改进存货控制已经成为零售企业的一个新课题。本文从我国服装零售企业存货控制现状出发，探究当前服装零售企业存货控制的市场现状、政策支持。文章拟以李宁公司的存货情况为实例分析，对李宁公司的存货控制现状进行了分析和比较，主要通过分析近几年李宁公司库存高居不下、利润连年亏损、被竞争对手超越的现象，对其供应链结构、供应链运行效率、公司实行的战略以及清理库存举措等多方面进行分析，发现其存货管理存在的相关问题，寻找解决服装零售企业存货控制高存货的策略和方法，提出了相应的优化建议，使李宁能够走出困境，对其他服装零售企业存货控制提供一定的借鉴和参考。 Abstract:Along with the social economy rapid development, people living standard unceasing enhancement, the clothing market is becoming more and more prosperous. Traditional clothing retail industry as a special industry, fashion, regional and seasonal characteristics, the enterprise's inventory control in the field of clothing retail will play a vital role. Inventory control is one of the most important aspects of the enterprise lifeblood, is the enterprise need to face and solve the primary problem of enterprise's inventory control whether to meet the demand of the market will directly affect the enterprise's development, determine the enterprise success or failure of business. But at present, China's enterprises, especially in the clothing retail enterprise is becoming more and more obvious in the defects existing in the inventory control management, overall inventory control level is not high, the enterprise development is limited by great, bring a series of inventory problems. To seek suitable for China's clothing retail enterprise, optimize inventory control measures, is the important measure for the sustainable development of domestic clothing retail enterprise long-term, how to improve inventory control has become a new topic of retail enterprises. This article embarks from the clothing retail enterprise inventory control status in our country, probe into the current market situation of clothing retail enterprise inventory control and policy support. Article plans to the inventory situation of li ning company is a case analysis, to the situation of inventory control of li ning company is analyzed and compared, mainly through the analysis in recent years, li ning company inventory high, profits, the phenomenon of loss-making, overtaken by competitors, the structure of supply chain, supply
德邦物流企业案例分析 一、公司简介 德邦物流公司是国家AAAAA级综合服务型物流企业，公司总部设在上海，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。截止2013年8月，公司已开设直营网点 3700多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆6600余台，全国转运中心总面积超过88万平方米。产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。从1996年创始至今，德邦每年都在以超过60%的速度在增长。公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。一直以来，公司都致力于与员工共同发展和成长，打造人企双赢。在推动经济发展，提升行业水平的同时，努力创造更多的社会效益，为国民经济的持续发展，和谐社会的创建做出积极贡献，努力将德邦打造成为中国人首选的国内物流运营商，实现“为中国提速”的使命。但随着时代的发展，德邦物流也同样是优势、劣势、机会和威胁并存。 二、德邦物流公司的SWOT分析 优势： 1、德邦物流公司拥有规模以上的员工数量及雄厚的资金，遍布全国的服务网络和直营网点。 2、德邦物流公司和全国40多家机场保持良好合作关系，代理南航、国航、深航、上航、山航、海航、厦航等多家航空业务。
3、公司进行科学化、信息化的管理，能有效地提高管理效率，进行资源的最大化利用。通过了ISO9001:2000质量认证，全面推行规范化管理，得到广大客户的认可。 4、员工工作扎实认真，能吃苦耐劳，富有上进心。 5、建立了干部储备制度，不断培训后续干部，为企业创造了活力和源源不断的输送了人才干部。 6、公司的独特的企业文化不断建立和发展。一来，员工的受教育的程度比较高。二来，不断的对公司家人进行补助也建立了独特的文化。 7、公司的发展迅速，每年保持这60%以上的发展速度。发展态势良好而稳健，但同时也没有进行盲目的扩张发展，走长线式发展路线。同时获得了“全国先进物流企业”等荣誉称号。 劣势： 1、国有强企的零担物流的竞争。国有企业既有强大的后台，又有着雄厚的资金，强大的运输团队，同时还有政策的庇护。如果国有企业涉足小额零担运输的话，对德邦物流公司业务将造成巨大的压力 2、企业发展稍显单一。在全国网购大潮的环境下，全国快递业务快速发展，但是德邦却没有涉足快递业务，着实让人遗憾。 3、运输方式略显单一。虽然是标注卡运，但是如果天气过于恶劣，对运输速度造成很大的影响。同时，国家的高铁快速发展，将对德邦造成巨大的打击。 4、大量的直营网点和自买的卡车，一方面虽有利于对运输过程的控
一、 财务报表分析及李宁的主要问题 1.1资产负债表分析： 对资产负债表进行分析，可以了解企业会计对财务状况反映的真实程度，以及所提供会计信息的质量，据此对企业资产和权益变动情况，以及财务状况作出恰当的评价。 安踏 2012 2011 2010 2009 绝对数 相对数 绝对数 相对数 绝对数 相对数 绝对数 相对数 资本结构 负债 249,080.50 0.27 177,576.70 0.22 132,375.90 0.19 96,607.80 0.16 所有者权益 667,068.60 0.78 641,855.00 0.78 573,073.20 0.81 513,732.80 0.84 资产 916,149.10 819,431.70 705,449.10 610,340.60 资产结构 流动资产 753,370.60 0.82 676,970.70 0.83 574,505.50 0.81 490,975.50 0.80 非流动资产 162,778.50 0.18 142,461.00 0.17 130,943.60 0.19 119,365.10 0.20 总资产 916,149.10 819,431.70 705,449.10 610,340.60 负债结构 流动负债 230,404.50 0.92 160,437.40 0.90 116,339.30 0.88 87,246.00 0.90 非流动负债 18,676.00 0.08 17,139.30 0.10 16,036.60 0.12 9,361.80 0.10 总负债 249,080.50 177,576.70 132,375.90 96,607.80 李宁 2012 2011 2010 2009 绝对数 相对数 绝对数 相对数 绝对数 相对数 绝对数 相对数 资本结构 负债 375,345.20 0.49 366,415.90 0.50 300,241.00 0.46 251,575.90 0.47 所有者权益 384,875.80 0.51 366,465.90 0.50 355,938.20 0.54 286,211.10 0.53 资产 760,221.00 1.00 732,881.80 1.00 656,179.20 1.00 537,787.00 1.00 资产结构 流动资产 540,431.30 0.71 478,160.00 0.65 419,358.70 0.64 316,197.50 0.59 非流动资产 219,789.70 0.29 254,721.80 0.35 236,820.50 0.36 221,589.50 0.41 总资产 760,221.00 1.00 732,881.80 1.00 656,179.20 1.00 537,787.00 1.00 负债结构 流动负债 281,449.20 0.75 306,306.70 0.84 237,164.20 0.79 186,492.80 0.74 非流动负债 93,896.00 0.25 60,109.20 0.16 63,076.80 0.21 65,083.10 0.26 总负债 375,345.20 1.00 366,415.90 1.00 300,241.00 1.00 251,575.90 1.00
企业风险管理案例分析 ——李宁的危机 所属学院：会计学院 所在班级：CGA1001 小组组长：江欣键1004070101 小组成员：（按学号顺序排列） 游晋威1001010114 周云昊1009020227 鹄娜1009040154 郑杨1010030102 薛博元1013020137
目录 第一部分财务报告分析（郑杨） (1) 一、比率分析 (1) 1、流动性测量 (1) 2、盈利性测量 (1) 3、偿付能力测量 (2) 二、杜邦分析法 (2) 第二部分风险因素（周云昊） (4) 一、人事风险 (4) 二、市场风险 (4) 三、财务风险 (4) 四、渠道与营销风险 (5) 第三部分战略定位（游晋威，薛博元） (6) 一、波斯顿矩阵分析 (6) 二、安索夫矩阵分析 (7) 三、SWOT分析 (9) 四、波特五力模型分析 (12) 第四部分风险管理框架（江欣键，鹄娜） (16) 一、框架大纲 (16) 二、框架全文 (17)
第一部分财务报告分析 编者：郑杨 一、比率分析 1、流动性测量 （1）计算 指标2012年上半年2011年2010年2009年流动比率 1.92:1 1.56:1 1.40:1 1.70:1 速动比率 1.51:1 1.19:1 1.13:1 1.36:1 （2）分析 李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和2:1的理想比率有着一定差距。然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升，把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的，不能说明公司现金流增加或经营状况改善。 2、盈利性测量 （1）计算 指标2012年上半年2011年2010年2009年毛利润率44.21% 46.08% 47.28% 47.33% 净利润率 1.59% 4.60% 11.94% 11.56% 资产回报率0.83% 35.60% 111.14% 126.13% 权益资本回报率 1.64% 53.11% 144.24% 166.44% （2）分析 显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度
李宁公司案例分析报告 黄雀队
李宁公司案例分析报告 一导言 (3) 二李宁问题聚焦 (4) 三战略分析 (7) 3.1 企业外部环境分析 (7) 3.2 行业环境(结合波特的五力模型） (10) 3.3竞争对手 (13) 3.4 企业本身 (13) 3.5 顾客（目标市场） (15) 四战略选择和制定 (16) 4.1 SWOT分析 (16) 4.2 公司层战略 (18) 4.3 业务层战略 (21) 五战略实施（单一产业企业的战略实施） (22) 5.1市场营销 (23) 5.2 人力资源管理 (25) 5.3 财务管理 (29) 5.4 研发管理 (33) 六战略实施的评价和调整 (34) 6.1 计划实施的负面影响 (34) 6.2 公司战略的调整和预测 (34)
一、导言 李宁公司简介 李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。 除自有李宁核心品牌，集团与Aigle International S.A成立合资经营，并独授予专营权在中国生产、推广及销售法国艾高品牌户外运动品；通过持有57.5%的权益的附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材；有乐途旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚乐途品牌特许产品；及从事凯胜品牌羽毛球产品的研发、制造及销售。 公司使命 我们以体育激发人们突破的渴望和力量 愿景 全球领先的体育用品品牌公司 核心价值观 赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破
案例分析报告 题目：李宁“触网”分析 班级：教改经152 科目：现代管理学 小组成员：党幸子郝琼李红竹 卢梓珺魏宇付净 日期:2016年11月22日
李宁公司案例分析报告 一前言....。....。....。.。。.。....。。。.。.。.。.。。。.。。..。.。。..。。.。。.。。.。.3 二李宁问题聚焦..。。。。.。。。.。.。....。。.....。。.。。.。...。....。..。.。。。。。。3 三战略分析。。。.。。。。。..。。。......。。.。。。..。。..。。.。。。.。.。。.。。.。。。。.。..6 3。1 传统经营模式面临困境...。。。。。。.。.。.。。...。。..。.。。.。...。.。。。。。。.。。.。。.6 3.2 环境分析..。..。。.。..。..。..。.。.。。。。....。。.。.8 四战略选择和制定....。..。。.。.。.。.。..。。。.。...。。.。。..。。.....。..。。.。 10 4。1公司层战略。。...。...。..。..。。。。。.。。。.。..。。..。。..。。。。....。.。。。.。.10 4。2业务层战略。.。。..。。。。。.。。..。。。.。。。。..。。..。。.。.。....。。。.....。.。.11 五战略实施(单一产业企业的战略实施).。。。..。。..。...。..。。。.。。。..。.12 5.1战略变革。。.....。。.。.。。.。。。。。.。..。。。...。。。。。...。.....。。。.。..。。 12 5。2 市场营销。.。.。。..。..。....。..。.。......。。。。....。..。.。..。..。。。13 5。3人力资源管理。。。。。。。。.。。.。。..。。.。。。.....。.。。。.。。。。.。.。.。.。...。..。。。 13 5.4进一步改进方案.。.。.。。。..。。。。..。。..。.。.。。..。.。。。。...。..。。.。.。。.。..。。。14 六互联网战略的效果评估和调整....。。。。。.。。。。..。.。.。.。。..。.。。。.。...。。.。..15 6。 1 李宁公司互联网战略可能带来的问题。.。。。。。。...。.......。.....。。。。.。。。。.。。.。。. (16) 6。2 提升李宁网络营销水平的有效策略....。..。。。.。.。...。。。。.。。。。..。.。..。.。.。..。.17
《企业物流》课程生产物流分析 姓名： 学号： 班级： 指导老师：
制造企业的生产物流分析和优化 在我国不论是在理论研究领域，还是在实际应用领域，“企业物流”已经成为一个炙手可热的话题。伴随着经济蓬勃发展，我国成为“世界工厂”的呼声也越来越高，国内制造类企业正迅速发展壮大，但其生产企业物流供应体系并未获得根本转变以满足新的发展要求。 现代企业物流不仅作用于流通领域，它的一系列理论、观点、方法、设备装置与生产过程也密切相关。现在的问题是，人们在发展现代企业物流，推进现代企业物流的时候，往往忽略了现代企业物流对于推动生产的进步以及再造生产流程的重要作用。因此，用企业物流的思想来改造生产流程，能大幅提高我国生产企业的运行效率和运行质量。 目前，许多国内外学者对广义的企业物流有所研究，但对企业个体或企业集团内部企业物流的整体研究还不是很充分。研究都或多或少的涉及到企业生产企业物流体系，但缺乏对整个体系的系统性研究，造成内部企业物流体系改造缺乏系统的理论指导，不利于我国企业生产企业物流体系的重新构建。 以下是对一家微型汽车厂进行调查研究，并对所提出的生产企业物流体系的设计方法进行了实践运用。众所周知，企业物流已经成为企业利润的“第三源泉”，企业物流的合理化可以促进生产过程中资源配置的合理化，工艺流程的合理化，甚至导致企业管理方式、管理理念的革新，从而大大提高企业的竞争力。不论是从理论上还是从实际应用方面来说，进行企业（或企业集团）企业物流体系研究都有其重要意义。 一、某微型汽车厂的企业物流现状 某微型汽车厂生产的产品是微型货车和微型面包车，以微型面包车为主。它的年产量为10万台微型面包车。其主要生产车间是冲压车间、焊装车间、涂装车间和总装车间。直接为生产服务的部门是技术部门(工艺处、技术处和质量处)、生产计划处(简称生计处)和配套处。 冲压车间主要生产微型面包车车身外表面11个大的覆盖件，其余300多个小的覆盖件外扩到别的厂家生产。汽车装配过程中所需的成品件是外协件。该微型汽车厂的外协件(除发动机和座椅外)的管理和整车的运输都外包给专业的汽