企业风险管理案例分析
——李宁的危机
所属学院：会计学院
所在班级：CGA1001
小组组长：江欣键1004070101
小组成员：（按学号顺序排列）
游晋威1001010114
周云昊1009020227
鹄娜1009040154
郑杨1010030102
薛博元1013020137
目录
第一部分财务报告分析（郑杨） (1)
一、比率分析 (1)
1、流动性测量 (1)
2、盈利性测量 (1)
3、偿付能力测量 (2)
二、杜邦分析法 (2)
第二部分风险因素（周云昊） (4)
一、人事风险 (4)
二、市场风险 (4)
三、财务风险 (4)
四、渠道与营销风险 (5)
第三部分战略定位（游晋威，薛博元） (6)
一、波斯顿矩阵分析 (6)
二、安索夫矩阵分析 (7)
三、SWOT分析 (9)
四、波特五力模型分析 (12)
第四部分风险管理框架（江欣键，鹄娜） (16)
一、框架大纲 (16)
二、框架全文 (17)
第一部分财务报告分析
编者：郑杨
一、比率分析
1、流动性测量
（1）计算
指标2012年上半年2011年2010年2009年流动比率 1.92:1 1.56:1 1.40:1 1.70:1 速动比率 1.51:1 1.19:1 1.13:1 1.36:1 （2）分析
李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和2:1的理想比率有着一定差距。然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升，把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的，不能说明公司现金流增加或经营状况改善。
2、盈利性测量
（1）计算
指标2012年上半年2011年2010年2009年毛利润率44.21% 46.08% 47.28% 47.33% 净利润率 1.59% 4.60% 11.94% 11.56% 资产回报率0.83% 35.60% 111.14% 126.13% 权益资本回报率 1.64% 53.11% 144.24% 166.44% （2）分析
显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度
是惊人的。和2009、2010年动辄超过100%的资产回报率和权益资本回报率相比，这两个指标的数值在2011年和今年上半年下降了超过半成，充分说明了高企的库存对企业经营周期所造成的影响，而过长的经营周期的直接后果就是产品滞销，现金流周转缓慢，企业很难达到预期的经营目标。
今年上半年的净利润率、权益资本回报率和不足1%的资产回报率更是触目惊心的！
3、偿付能力测量
（1）计算
指标2012年上半年2011年2010年2009年资产负债比 2.03:1 2.57:1 3.86:1 5.06:1 负债权益比0.98:1 0.64:1 0.35:1 0.25:1 利息支付倍数 1.03 5.52 28.93 19.39 （2）分析
李宁公司的资产负债率和利息支付倍数在不断下降，另一方面却是负债权益比的持续上升。这些数据说明了由于营收状况不佳、现金流的短缺等原因李宁公司在加大对财务杠杆的利用力度。利用财务杠杆不失为一种扭转经营颓势的有效工具，但是2012年上半年0.98:1的负债权益比是伴随着极高的破产风险的。一般公认负债权益比最佳区间在50%至60%之间，至多不要超过70%。而李宁公司负债和权益在公司总资本中近乎各占一半，如果不能尽快找到改善营销状况的方法的话，可以预期公司在短期内将会遭遇到相当大的债务压力。
二、杜邦分析法
权益资本报酬率=(净利润/股东权益)=(净利润/总资产)×(总资产/股东权益)=(净利润/销售收入)×(销售收入/总资产)×(总资产/股东权益)=(净利润/销售收入)×(销售收入/总资产)×1
1-负债/总资产
上式很好地揭示了决定企业获利能力的三个因素:
1、成本费用控制能力。因为销售净利润率=净利润\销售收入=1-(生产经营成本费用+财务费
用+所得税)\销售收入，而成本费用控制能力影响了算式(生产经营成本费用+财务费用+所得税)销售收入。从而影响了销售净利润率。
2、资产的使用效率，用资产周转率(销售收入\总资产)反映。它表示融资活动获得的资金(包括权益和负债)，通过投资形成公司的总资产的每一单位资产能产生的销售收入。虽然不同行业资产周转率差异很大，但对同一个公司，资产周转率越大。表明该公司的资产使用效率越高。
3、财务上的融资能力，用权益乘数(总资产/股东权益)反映。若权益乘数为4。表示股东每投人1个单位资金，公司就能借到3个单位资金，即股东每投入1个单位资金，公司就能用到4个单位的资金。权益乘数越大，即资产负债率越高，说明公司过去的债务融资能力越强。
李宁公司的一些主要指标（以经营状况欠佳的2012年半年报为例）：
(生产经营成本费用+财务费用+所得税)\销售收入=45.84%
资产周转率=0.52次/年
权益乘数=1.98
2012年上半年李宁公司的费用支出已经接近其销售收入的一半，并且由于债务融资的增多所以近几年年报中的财务费用也在不断上升，所以产生较低的净利润率也就不奇怪了。在我个人看来，在经济不景气的大背景下仍然在全国范围内盲目大开门店，同时定价策略的失误，过于急切地向耐克、阿迪达斯等国际知名品牌看齐导致李宁公司成本费用控制能力下降的同时销售收入也在不断下降，最终造成了这样一种接近于入不敷出的局面。
之前的比率分析已经一定程度上反映出李宁公司在资产周转上存在的问题，而这里的资产周转率计算结果更加印证了这一结论。一年不到1次的资产周转率使得李宁公司不能消化掉过多的库存同时收入也欠佳。
权益乘数反映出李宁公司的债务融资能力还较为不错，但是也符合之前所说的李宁公司在加大对财务杠杆的利用一说，李宁公司需要在合理利用财务杠杆的同时避免过大的破产风险。
第二部分风险因素
编者：周云昊一、人事风险——内部沟通的弱点
根据资料二可知，李宁现在遭受了严重的人事危机，“至于离职的具体原因，一位离任高管称，高管团队关于渠道和销售方面的压力比较大，同时，在内部沟通上，并无法十分顺畅。‘李宁历史和制度上的问题，并非短期可以解决’。”
李宁公司内部沟通的弱点导致了李宁现在严重的人事危机，很多高层先后离职，虽然李宁不缺人，但人才还是缺的，同时这也造成了李宁内部的信任危机，不利于公司的发展。
二、市场风险——对于市场趋势的失败回应
根据资料一可知，李宁对于自己品牌的定位有一定的问题，这也源于对于市场趋势的失败回应，“业内人士说，中国动向业绩的放缓在于定位，中国动向定位于运动时尚，这一招确实在运动用品市场实现了差异化定位，但时尚是不断变化的，而且走这条路的竞争者越来越多，导致业绩增长乏力。李宁公司的存货问题根源在于对中国运动用品市场的前景过于乐观，这一问题实际上也是其他国内运动品牌需要面对的问题。”
李宁公司对于市场趋势的失败回应也导致了自己的定位失误，2008年北京奥运会后，李宁等国内运动品牌由于定价更接近中国消费者的实际水平，没有受到国际金融危机的冲击，业绩不减反增。这样的情况使李宁公司对于前景过于乐观，生产急速增加，营销店面也越来越多，产品定位也越来越高，而且现在的李宁以模仿为主，缺乏创新，最终导致了现在的困境。
三、财务风险——现金流问题
从前三个资料都可以看出，李宁现在遭遇了很大的财务问题，由于他没有很好的处理财务风险，具体表现为存货以及应收款项的大幅度增加，这两者也导致李宁公司出现了严重的现金流问题。
“过去10年，李宁公司连续十年复合增长超过30%，虽然2010年业绩增长呈现放缓迹象，李宁公司收入94.8亿元人民币，仍然同比增长13.0%，2011年，收入增长戛然而止，如果要指出造成这一历史转折的罪魁祸首，存货太多也许排得上第一位。”
“存货问题对李宁公司业绩的影响已经十分显著，李宁公司的盈利预警报告显示，应收账款时间比去年同期增加20天左右，存货周转天数可能增加约25天；根据李宁公司年报，2010年该公司平均应收贸易款项周期为52天，平均存货周转期为52天。”
“2010年，李宁公司存货价值8.06亿元人民币，与2009年的6.32亿元人民币相比，增加1.74亿元人民币，同比增加27.5%；2010年应收贸易款项16.1亿元人民币，与2009年的10.7亿元人民币相比，增加50.5%。”
李宁公司因为财务风险，使得自身资金不足，从而也使新货订购数量减少。这样的恶性发展使李宁公司陷入了巨大的困境，也蒙受了很大的损失，
四、渠道与营销风险——管理质量的失败
根据资料二可知，李宁在渠道以及营销方面遇到了很大的问题，他们的管理策略受到了很大的质疑。
“而海天网联体育营销总监王一鸣分析认为，李宁去年推动的以‘make the change’为口号的品牌提升活动，主旨是更多的满足90后群体的需求，在实行过程中，遭到渠道商的不满，这种被认为是失败的战略，需要有团队高管出来负责。”
“该李宁的渠道商称，与以往相比，这两年的门店业绩增长是慢了一些，经营马马虎虎。在换标之后，门店销售业绩并没有多大增长，所以一些经销商并不太满意。”
李宁公司由于以上种种问题，比如说定位问题，现金流问题等等，造成了渠道与营销的问题，而李宁公司也没有注意到这种风险，这也造成了进货渠道有一定的堵塞，而在销售方面，大量的存货销售不出去，这也导致了存货问题，引发了现金流问题以及其他诸多问题，这样的恶心循环也使李宁公司陷入了很大的困境之中。
第三部分战略定位
编者：游晋威，薛博元一、波斯顿矩阵分析法
我组利用波斯顿矩阵投资组合分析方法，将需求数量的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有率作为竞争地位的衡量标准。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和50%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
因为在体育用品行业中领头企业耐克公司实力强劲，李宁公司虽然在某些品牌上市场份额很大，但也不能和处领先者地位的耐克公司相比拟，因此我们采用相对市场占有率为50%的高低分界线。接下来将各品牌按照相对市场占有率和销售增长率的大小分别填入相应的位置，得出李宁公司产品品牌波士顿矩阵图。其中，圆形的面积与其销售收入成正比。
我们小组认为，矩阵图中的李宁品牌系列，其实代表的正是现今大部分的国内服装行业
现状，尽管仍有不低的相对市场占有率，但是销售增长率在不断下降，前景堪忧，很有可能沦落为瘦狗行业。而耐克品牌所代表的就是国际品牌目前在中国的市场状况，相对市场占有率虽然不如国内服装行业，但是销售增长率节节攀升，因此前景良好。
二、安索夫矩阵
我小组依据如下原则运用安索夫矩阵模型，以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
我们分别对这四个方面结合案例所给信息进行浅析：
1、市场渗透——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
结合波斯顿矩阵的分析结果，李宁现有的市场占有率是其一大优势。多年的品牌效应，大量的广告促销经营在国内市场已经建立了良好的声望。但是今年的销售增长率不断下挫，
说明李宁公司没有好好利用市场占有率，没有利用已有的商誉。想要摆脱越来越长的存货周转时间，减少大量库存的危机，目前可采用的措施，正是开发创新产品组合，提高消费的购买量，减少存货。
2、市场开发——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
正如案例所说，在新近的营销战略中，李宁于2010年底，推动了以“make the change”为口号的品牌提升活动，主旨是更多的满足90后群体的需求。然而该策略引起了渠道商的不满——我组认为，正是因为产品面对人群范围过小，大部分还是未有正式收入的一代，且所面对的销售人群，对时尚，个性有着更高的追求，而李宁这么多年来没有注重服装本身的创新设计，突出个性，加之受到了网购，国际化品牌等其他销售战略的冲击，故该战略最终以失败告终。
因此，李宁公司现今应该扩大市场营销战略规模，扩大需求人群，从产品出发，以相对市场占有率为基础，重新获得销售增长率的提高。
3、产品延伸——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
正如波斯顿矩阵所分析内容及前文所述，李宁企业目前最缺乏的，就是差异化竞争力。李宁企业品牌面临着缺乏创新、定位不清晰，差异化特色不明显的系列问题，归根究底是李宁及国内相关服装品牌一直以来的以模仿为主，盲目扩大经营范围，走规模取胜的道路。如今市场销售率的下挫，使得李宁等服装行业的低迷现状暴露无遗，这低迷的现状源自中国消费者的快速增长与变化，也反映出了本土服装企业商业模式的逐渐落伍。
因此，我小组认为，对于不再被单纯信任的广告等线上营销应该减少费用支出，转而着眼在能够清晰一致地传达品牌个性和定位。李宁公司必须在产品上强调设计和个性，强调不同层次的消费群体。以差异化战略为战略选择的核心，以新一代产品赢得市场销售率。
4、多角化经营——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。
如前三方面的分析，李宁应着力新产品开发，创新产品组合，开放市场面对更广大的人群。如此具有创新的改革无疑是要面对很大的风险的。因此李宁公司在经营定位上，可以考虑在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务。我组认为，该经营方式可能给公司的好处是企业能够利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果。
三、SWOT分析
利用SWOT模型分析现有市场并用实际战略解决一些现有问题：
1.自身优势（strenth）
（1）品牌优势
李宁公司中国历史上第一个体育用品品牌，还是由世界冠军体操王子李宁所创立的，并且使用自己名字做为品牌。作为我国国有运动服饰的龙头企业，由于我国支持国产的人占了相当的比例，而且李宁品牌志在为推动体育事业而奋斗。在人们心中，这个品牌更代表着一种精神力量，鼓舞着每一个人，受到了广大消费者的信赖。作为本土品牌，不但了解中国体育用品市场的发展状况，更能掌握市场命脉。从小公司起家，如今成为中国民族体育用品第一大品牌，李宁个人影响力和广阔的公共资源为公司不断塑造品牌优势。
（2）经营和管理优势
随着人们消费习惯的逐步培养，和企业管理水平的加强，李宁品牌的经营业绩在不断增长，市场容量递增的速度也很惊人，中国的市场需求还是很大的，在这样的大背景下，一个
连锁的品牌自然有着有着很多潜在的优势。在建立、经营连锁店的过程不断接触着各样消费者，在摸索中了解消费者的购买需求，进而有选择、更有针对性的改善产品以迎合更广大的消费者。不断形成的完善的销售管理系统和分销网络，健全的公司管理制度及雄厚的后备资金。当出现存货的等问题时，及时通过加强分销市场的管理，提高零售效率，以改善现金周转。
（3）企业文化优势
李宁公司将产品定位在运动时尚，符合现阶段国人对运动的理解。相比中高端市场的国际品牌如耐克等，其价格定位低，具有价格方面的优势；相比国中低端市场的国内品牌如安踏等，其质量和技术上有明显的优势。从李宁公司对外宣称的使命“致力于专业体育用品的创造，让运动改变我们的生活，唤起民族自信，昂然立足世界”和远景“占中国体育用品市场份额第一，成为体育用品主流品牌”来看，其企业文化在其发展中起到了至关重要的作用。
2.劣势（weakness）
（1）产品开发劣势
在与其他运动品牌比较中可以发现，耐克的篮球做的好，阿迪的足球做的好，而李宁的产品相比之下不够专业化，而且没有注重产品研发尤其与体操相关的产品，也忽视了体育装备对于运动员在比赛中发挥的影响，使得其他公司占了先机。目前，李宁的产品仍处于中档水平，公司市值、档次与品位相比一些高档体育品牌都不够，在一线城市不够受欢迎，在开发高档产品市场上竞争力度不够。
（2）推广战略劣势
从品牌视觉与传播来看，其logo与宣传语都有模仿耐克的跟随战略倾向，且且产品设计、形象产品广告、代言人选择、赞助活动、信息传递等方面都有着传达信息不统一不连续，品牌形象不一致的问题，给消费者造成错乱现象，没有明确的品牌诉求，在强调变化和创新的同时，忽视了保持品牌的统一形象，消费者很难看到自己与品牌的关联。
（3）定位劣势
李宁公司在定位上对目标顾客的定位不准确，顾客群流失量大，缺乏与目标消费者的有效沟通，实际消费群体与目标消费群体差距大，李宁产品的草根代言人形象相比耐克公司的科比等耳熟能详的明星得不到年轻人的追捧，实际消费群体年龄偏大，市场细分不清，功能专业化不够。且其“低价位”的定位已深入人心，不能强行通过提高价位来增加利润。虽然在多次大型赛事中出现，但缺乏推广强度力度和赛后管理维护，李宁品牌的定位一时很难扭转。
3.机遇（opportunity）
（1）经济优势
我国近几年发展迅速，人们生活水平不断提高，人们的收入增加了，实际可支出的金钱也变多了。就过去10年间，李宁公司连续十年复合增长超过30%，就2010年业绩李宁公司收入94.8亿元人民币，同比增长13.0%。中国整体经济呈大幅上升状态，普遍对穿戴方面要求不断提高尤其当今独生子女占了绝大部分，居民需求层次发生变化，运动健身需求不断增强。公司产品属于日常生活必需品，不会随金融危机和市场动荡而带来损失，这是人们必需的经济环境，相对良好的外部经济环境和行业大环境，都为李宁公司的发展提供了机遇，人们对将来持有乐观的态度。
（2）市场机遇
李宁在近几年特别注意自身品牌的打造，不断的强化自己的标志和符号，加强企业文化建设，增加企业的深度，李宁已经在迈向国际市场和国内高端市场了。通过企业文化，使之有了企业的深度，才有品牌的强化，才有内部有序的管理，才有员工价值观的提升。而这一些都有利于生产率的提升和产品的推广以及市场的拓展。而且李宁品牌的目标更多的是休闲层面，以一种大众的运动休闲的形象出现，与耐克等品牌的专业性定位并不重合反倒互补，如果可以加强与消费者的有效沟通，增强消费者对品牌产品的了解，产生购买兴趣进而提高购买率，将会带来更宽的产品拓展空间。
（3）社会机遇
自2008年奥运会在中国举行，中国政府出台发展体育产业的宏观政策，而且李宁作为火炬手点燃奥运会主场火炬圣火引发社会各界对李宁及其公司的再度热切关注，李宁公司以其独特的营销方式赚足了曝光率，大大提高了社会知名度，更好的扩大了销售规模以赢取更多市场。加之近几年，李宁公司通过组建基层运动团体带动全面健身，在增强人们体育素质和倡导社会方方面面和谐的态度上都利于我国我国全面建设和谐社会的要求，为各方面信息交流搭建良好平台，不但为企业树立良好口碑，更体现企业较高的社会责任，加强社会各界对公司的关注与了解，为日后发展开辟更广阔空间。
4.威胁（threaten）
（1）消费需求的多样化趋势
随着我国经济的不断发展，城镇居民收入水平不断提高，消费需求也变的更加多样化，
根据恩格尔系数1的变化，当收入增加时，食品支出的比例逐渐缩小，这表明，消费者的消费行为呈现多元化趋势。而李宁公司的主要商品集中在衣物等生活必需品方面，在一定程度上带来购买力的分流。而且由于市场买卖格局的形成，很多商品会出现供过于求的现象，买方市场的更加突出带来了供大于求的商品持续增加，这些客观因素威胁着李宁公司发展速度和规模。
（2）国内外品牌的竞争威胁
李宁公司并不是行业的绝对领先者。高端受阻于国际品牌，已占据本土体育用品高端市场的耐克、阿迪达斯等品牌一直压抑着李宁的发展，部分消费者仍变现偏爱国际品牌趋势，以名牌效应为目的；同时低端又受阻于国内品牌，在中国市场上如安踏等体育品牌郑不断提高市场占有率，行业竞争加剧，国际化与本土化之间的矛盾加剧，且目前市场基本都在中国大陆，这内外夹击给李宁带来不小的竞争威胁。
（3）团队建设威胁
由于团队高管层的不断离职和震荡，面临着团队建设的人事危机，该集团管理层虽表示继续把精力集中在未来发展和策略执行上，高管团队关于渠道和销售方面的压力比较大，同时，在内部沟通上，并无法十分顺畅，理念无法磨合，这些历史和制度上的问题，并非短期可以解决。李宁公司的渠道建设，由于一直处在最初建立时的状态，过去几年一直没有作出改变逐渐影响着公司很多层面的状态，缺乏良好的运营团队建设，大部分的分销商的零售管理能力、货品采购能力及产品生命周期的管理都比较弱，导致他们的单店效益及经营利润率都不理想。
5.补充配合策略
四、波特五力模型
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) , 又称波特竞争力模型。对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
1.供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）
李宁公司的供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响李宁公司的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了李宁产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于其潜在讨价还价力量就大大增强。
据了解，自20世纪80年代以来，高端体育用品的生产方式逐步转为外包的生产方式，李宁就一直采取外包方式，供应商达一百多家之多。为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司注重供应商的研发方向是否和自己一致，不断为供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节上的专业化。但供应商的讨价还价能力会影响产业的竞争程度，尤其是当存在大量供应商，较少的好的替代品，转用其他产品成本较高的时候。对于李宁公司的综合分析，其供应商议价能力处于较弱地位，李宁公司起着绝对控制作用。
2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企
业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成；购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行；购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
就李宁公司而言，其所有产品都是不接受讨价还价的，除了批量大的公司企业团购能给予折扣外，如果单独购物想要讨价还价是不可能的。但是，在换季与节日的时候，李宁公司和其他品牌一样，也会采取促销等优惠方案。对于高端市场，消费者更看重品牌效应，所以高端产品能引领时尚趋势，体现前沿的技术，拥有较高的对抗价格竞争的能力，牟取较高利润；而对于低端市场，产品同质化，品牌影响力度不够，消费者难以建立品牌忠诚度，所以价格战是企业与企业竞争的主要手段。在这点上，李宁品牌质量。价值与技术体现是国内其他品牌无法替代的，拥有很高的消费者忠诚度。
3.新进入者的威胁(potential new entrants)
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
不难发现，体育用品行业的高端市场进入壁垒较高，国际知名运动品牌耐克和阿迪达斯等一直占据着高端市场，有着相当比例的消费者，从品牌效应、质量和信用等方面构筑了高端市场一道较高的进入屏障，使潜在新进入者难以逾越；而中低端市场虽进入壁垒低，但其带来了致命的无差异性。就这点上，李宁选择定位于中高端市场，虽目前仍处于中等层面，但其在高端市场的发展层面空间较大。除了主要产品空间的拓展，在辅助产品上，“红双喜”也成为李宁品牌不可忽视的竞争因素之一。
4.替代品的威胁( Threat of substitute product)
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品
价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
体育用品的高端市场很注重产品的专业化、差异化和技术含量，在创新与发展上不断迎合着消费者的需求，其创新的技术和独特的设计难以模仿和替代，因而替代品并不是很多；相反在低端市场上，同质化严重，运动鞋度与休闲鞋服几乎无法区分，产品替代性很高，在李宁的主攻市场—中端市场中，由于休闲服饰与运动服饰在价格上相差不多甚至更低，质量几乎同质，款式更丰富，所以休闲服饰成为其运动服饰的主要替代品。
5.行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers)
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
目前体育用品市场竞争异常激烈，国际高端品牌被耐克与阿迪达斯等占据统治，低端市场被国内品牌匹克、361°甚至更多假冒伪劣产品围攻，中端市场又要同Kappa、安踏等竞争，虽然在国内市场与耐克、阿迪达斯处于三足鼎立层面，但高、中、低端市场的竞争不容小觑，使得李宁品牌的发展不断受阻。
第四部分风险管理框架
编者：江欣键，鹄娜第一章总则 (17)
第二章定义 (19)
第三章内部环境 (22)
第四章目标设定 (26)
第五章事项识别 (28)
第六章风险评估 (31)
第七章风险应对 (35)
第八章控制活动 (36)
第九章信息与沟通 (40)
第十章监控 (43)
第十一章职能与职责 (46)
第一章总则
1、风险管理框架的目的
从宏观角度，本框架的一个关键目标是帮助企业和其他主体的管理当局在实现主体目标的过程中更好地处理风险。但是企业风险管理有许多不同的称谓和解释，难以形成共同的理解，因而对于不同的人而言意味着不同的含义。因此，一个重要的目的在于把各种不同的风险管理概念整合到一个构架之中，在这个构架中构建一个共同的定义，辨别构成要素，并讲述关键概念。这个构架容纳大多数观点，为各个主体评估和增进企业风险管理，为规则制定团体和教育机构的未来行动提供一个出发点。
从微观角度，风险管理框架是为了完善和加强李宁有限公司的风险管理工作，提高经营质量，为李宁公司总体目标的实现提供合理保证而制定的。本框架旨在说明公司风险管理组织体系、岗位及职责，实施风险管理工作应遵循的基本原则、方法和步骤以及对各相关责任人的要求，力图实现风险管理工作规范化，以指导李宁公司的风险管理工作。
2、风险管理工作基本内容
3.风险管理基本原则
（1）全面与重点相结合的原则
公司的风险管理工作包括李宁公司及其附属子公司，覆盖其经营与管理过程中所面临的全部普遍性风险，并对其中的重大风险实行重点管理。普遍性风险主要是由各系统及附属子公司通过严格执行政策制度来予以管理和监控，而在经营活动中发生的问题以及重大风险则是由风险管理机构和相关各系统及附属子公司通过特定的流程制度来予以管理和监控。（2）全员参与原则
公司设立以董事会为最终责任机构、审核委员会和内部审计部、风险管理委员会和风控管理组以及系统和子公司分别为第三、第二和第一道风险管理防线的风险管理组织架构。各道风险管理防线根据风险管理工作的划分，共同协作管理及监控公司经营活动中所面临的不同风险。因此，各道防线相关的系统及人员均应按照本手册的要求在风险管理工作中各司其职，完成相关工作内容。
（3）成本效益原则
在进行风险管理工作过程中，公司不应单纯追求业务发展而忽略了相关的风险控制，也不应过度防范风险而制约业务的发展。同时，公司在实施风险管理的时候需要注意风险管理的成本不应大于风险发生后给公司经营活动所带来的损失。
（4）日常化原则
风险管理为公司实现其战略目标、经营目标、报告目标和合规目标提供合理保证，其主要是通过与公司的各种日常业务操作相结合，即在日常业务操作流程中设置必要的控制活动，来实现对各类风险的监控和管理的。这些控制活动包括但不限于：各类业务的复核、审核和审批工作、业务流程的定期回顾、业务工作的定期分析以及内部审计部的审计工作等。因此，风险管理工作并非是独立于公司业务的全新内容，而是与日常业务紧密结合的。与重点相结合的原则公司的风险管理工作包括李宁公司及其附属子公司，覆盖其经营与管理过程中所面临的全部普遍性风险，并对其中的重大风险实行重点管理。普遍性风险主要是由各系统及附属子公司通过严格执行政策制度来予以管理和监控，而在经营活动中发生的问题以及重大风险则是由风险管理机构和相关各系统及附属子公司通过特定的流程制度来予以管理和监控。
成功创业的案例分析——俞敏洪 作者：高山仰止双子 2014年10月
内容摘要 我们为什么要创业？这应该是每个创业者在创业之前都要思考的问题，可能有人会回答：我想赚钱，赚很多钱，然后买房，买车，让家人过得更好；或者是找不到满意的工作，所以想要创业；还有人是因为不想给别人打工，看别人脸色。种种的原因，促使人们开始自主创业，并且在自主创业这条路上越走越远。本文主要以俞敏洪的成功创业史为案例，来探讨究竟创业者怎样才能成功创业，怎么样让自己的创业路走得更为顺畅，以及影响创业的因素和自主创业者的个人素质与成功创业的关系。 关键词：成功创业；案例分析
目录 一、引言 (3) 二、创业前的思考 (3) 三、成功创业的案例分析 (4) 四、结语 (5) 参考文献 (6)
成功创业的案例分析 --俞敏洪创业史 一、引言 创业是一件分外艰难并且十分费神费力的事情，尤其是在市场竞争激烈并且对市场环境陌生的创业者来说更是难上加难，不论是个人还是企业，想要安稳立足都是十分困难的，但是,还是有很多人选择了这条并不是十分平坦的路，更多的原因是因为创业成功对人的诱惑，一旦成功，意味着名和利，财和势都滚滚而来，正是有太多的人被利益所驱使，才会选择这条分外艰难的路。 有的人认为创业并不难，只要能够坚持，有激情，有动力，有勇气。不知道这类人有没有想过，你哪里来的激情，动力和勇气，你又凭什么坚持？你知道该怎么坚持？你又知道该坚持什么？该放弃什么？总有的人喜欢纸上谈兵，完全靠自己的想象，把一切都假设的过分简单，认为只要努力了，坚持了，就能够实现自己的理想，但你有没有想过，如果那么轻易的就可以成功，哪里来的那么多吃不饱，穿不暖的人？过于理想化是现在大多数人的通病，如果还是不能正确地估量自己，那么真的很难进步，更遑论成功。 二、创业前的思考 当你正确的认识了创业之后，就可以开始思考你为什么要创业了，这就是对创业的最基本的分析，也就是自己要投身的创业项目的内在价值。对于为什么要创业这个问题，马云给出的答案是：“互联网必将改变世界！”他没有说我要成为IT巨头，也没有说我要成为全民偶像，世界的巨人，更没有说我没有其他事可以做了，他只是说了：“互联网必将改变世界”。 蒙牛的创始人牛根生给出的答案是：“我要再打造出一个伊利！”牛根
李宁公司案例分析报告 一、引言 李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。 二、案例背景 2.1、1990—1992年创业阶段 在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。在经营上以体育赞助、特许经营为主。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。 2.2、1993—1997年高速增长阶段 这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。 2.3、1997—1999年低迷调整阶段 1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型 2.4、2000-2007年快速发展阶段 李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式。2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。 2.5、2008—2009年 2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出
李宁公司管理学案例分析 一、公司介绍 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。 二、案例分析 李宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点： （一）内部大批高管离职 ?李宁首席品牌官方世伟 ?首席运营官郭建新 ?乐途事业部总经理伍贤勇 ?政府及对外公共事务部总监张小岩 ?李宁品牌首席产品官徐懋淳 ?李宁公司CEO张志勇
大学生创业案例及分析 +大学生心理素质案例 综合以上因素，可以看出刘鹏飞创业的成功不是偶然，而是多方面因素共同构成的必然结果。从他成功的例子中也可以得知许多创业成功的经验以及一个要成为一个成功的创业者应该具备什么品质，什么心态。当然，刘鹏飞的例子除了和其他的成功创业者有着很多共性之外，还有一些不同的地方。例如他创业用的资金很少，仅用了800元钱，也并没有申请贷款。这和有些大学生创业需要很大部分的启动资金是不同的。但也正因为这一点，也少了那些复杂的程序和筹备资金的问题。所以当我们没有多少资金储备或者当申请贷款比较麻烦和困难时，不妨转变一下思路，试一试这种小投资的创业，积累经验的同时也积累着后期创业的资金，不失为一种好的方式。这可能就是所谓的“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的感觉吧。除此之外，他的创业项目孔明灯也是在生活中的一个偶然不经意的发现，并不是很早就在脑中构思的，而且是自己以前没有接触过的领域。总之，创业的决心，优秀的个人品质，良好的心态，强大的团队，再加上一点小小的运气最终促成了刘鹏飞创业的成功。众所周知，当今社会越来越多的大学生踏上了创业的道路。究其原因，主要是由于当今就业形势的日益严峻，还有一个重要的原因就是大学生为了实现自己的个人理想及价值，不愿给别人打工，受到企业的束缚，他们崇尚发挥和实现自我，从而大学生心理案例分析选择了创业的道路。但是在那么多的创业者中，成功者却并不占多数。据有关调查统计，大学生创业成功率只在2%-3%,这说明并不是所有的人都适合创业，创业成功是需要具备一定的条件作为前提的。虽然现在大学生创业都有一定的国家政策扶持，但是很多政策是难以操作的,有些在执行过程中变了样,创业的大学生们很难得到真正的扶持。并且虽然大学生在创业中具有一些专业知识的优势和旺盛的精力，但是他们所欠缺的东西还有很多。例如缺乏社会经验和职业经历,尤其缺乏人际关系和商业网络；缺乏真正有商业前景的创业项目,许多创业点子经不起市场的考验；缺乏商业信用,在校大学生信用档案与社会没有接轨,导致融资借贷困难重重；有的喜欢纸上谈兵，不去实际实践；还有的是缺乏对社会和个人的责任感。所有的这些都可能导致大学生创业的失败。所以，对待当今大学生这种创业的现状，首先要营造良好的创业环境。各级党委和政府需改善创业环境，通过制定一系列的政策、法规来优化创业环境,指导和支持大学毕业生自主创业。同时要转变社会观念，大学生的创业需要来自家庭，社会各个方面的帮助，需要他们给予支持，给创业者继续创业的决心和信心。最后，就是大学生自己要提高自身的个人素质。大学生要培养自主创业意识，树立创业理想。在毕业前就应对社会有所了解，提前进行一些社会实大学生心理咨询案例践和创业实践。在校期间学好知识，构建起较完备的创业知识机构。如掌握一定的管理知识、商务、税务、投资、法律知识等。另外就是培养一些必要的创业素质。要具备良好的心态，提高自己的社交能力，独立思考的能力等等。只有做到以上几点，才有可能在创业道路上有所进展，成为一个成功的创业者。 后来有一天，刘鹏飞突然接到了一个20万元的温州外贸公司的大订单。欣喜若狂的刘鹏飞赶忙寄出样品，没想到却寄错了样品。好不容易安抚好对方，再寄样品，却又一次出错了。在寄出的十个样品中竟然有几个烂的样品，当所有人都认为这笔订单成了泡影的时候，刘鹏飞却并没有轻言放弃。他打电话道歉，写
创业是什么概念？创业又需要哪些条件呢？如果真的有个创业的机会摆在你面前你有是否会愿意去做呢？换句话说你是否愿意从最简单的东西做起呢？创业是否真的那么复杂呢？ 其实，像我们每天吃的米饭一样，创业机会每天都在我们的身边出现，创业其实不像想象中的那么复杂。写一个身边的很简单实在的故事与各位分享： 我楼下住了个年轻人，失业很久了，因为大家每天在楼下一起打球的原因而混熟了，他每天跟我抱怨说，不想找工作，想自己出来做老板。 我问他：你有足够资本吗？ 他不好意思的说，我现在连下个月的房租都成问题了。我有点吃惊，你那点钱该如何运作？就问他那你想如何创业？你的目标有多大？ 他说反正我是不想上班，可是我现在又没钱，不知道怎么办才好？ 我说有一个很简单的方法来让你成为老板： 我住的地方是一个有三栋楼的小区，这是一个本地人盖的，专门用来出租的，每个房间都装了台200卡式电话。 我说，你以前是做电话卡这行的，那你应该熟悉那些200卡的进货渠道和进货价格吧？
200卡进货价钱6折，外面的士多卖8—9折，你自己进一批卡过来，按照7折卖给我们这里的住户。一张面值30元的卡，进货价钱18元，卖出去21元，每张赚3元，我们这里一共有150户，按照每户每月用一张卡来计，如果你可以完全占领这里的市场，则每月可以赚450块。 你可以利用你以前在公司上班的同事及朋友，让他们支援你，可以小批量进货，这样你就不用很多钱就可以开始这项业务了。 然后你印刷一些宣传单张，这里的住户你大部分认识，有很多还很熟，你的价钱又比外面便宜，你还可以送货上门，他们没理由不买你的卡吧？ 有天我和他去逛我家附近的家谊超市，发现那里正在举行限时特卖活动，哈密瓜1元/500G，早熟梨0.99/500G。我说，你有没有注意到菜市场的哈迷瓜现在零售卖2.5~3/斤，早熟梨卖2~2.5/斤，你有没有看到我们的路口经常有人弄个板车在卖水果（广州管这种人叫走鬼），如果你能够把这些特价水果买回去在楼下路口按照2元和1.8的零售价去卖（市价2.5和2.2元），在价钱上马上可以打败其它的对手，而且你还没有压货的风险，是否可以马上卖掉？你也不用付运费。
李宁公司物流管理案例 分析 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
李宁公司物流管理案例分析 李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 国际着名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。 1、寻找最适合的物流商并科学管理 在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核和追踪控制。李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。所有物流承运商都必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。 这一点我相信很多公司都是可以借鉴的，只要选择了合适的物流商，加上物流商对自己足够重视的话，完全能够像李宁公司一样与其制定严格的管理制度，从而创造出有货即发，即发即到的高效率服务。 2、整合储运统一分拨 李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，负责长江以北地区的产品配送;另一个在广东三水，负责长江以南地区的产品配送。全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。这种新做法试行一年之后，已经达到了三个目标：一是在广东生产的产品，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。二是由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时内可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输，因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。 也许很多中小型公司并不能像李宁公司一样拥有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要选择交通便利的中心城市和合理的配送运输方式，才能将分公司的物流低成本地联系起来，经济而又高效。 3、依靠科技提升仓储水平
“李宁公司”案例分析报告 市场0721班第三组 组长：赵媛 成员：王秀秀孙美娟任惠 张青青关华婷杨敏
“李宁公司”案例分析 一、根据案例资料，你认为李宁公司的成功因素是什么？ 我认为，李宁公司成功的因素可归纳为以下几方面： （一）进入体育用品行业的时机比较好。 1、20世纪90年代，正是体育用品行业开始高速发展的阶段，而李宁公司正是1990年5月成立的。 2、1990年，我国承办了亚运会。一方面，人们的运动意识有所增强，体育用品的市场需求增大；另一方面，为李宁公司提供了一个很好的市场推广机会——“体育赞助”。 （二）品牌策略比较好。 1、具有超前的品牌意识。在公司成立初期（1990年4月），就注册了自己的商标“李宁牌”。 2、品牌设计独特（用李宁的名字作为品牌的名字）。李宁当时被誉为“体操王子”，可以说是妇孺皆知，这无疑使“李宁牌”的知名度提高。（尽管李宁本人希望弱化个人对公司和产品形象的影响，但不能不承认，李宁本人是李宁公司最大的品牌资产。调查结果也显示，多数消费者认为，李宁是第一代言人。） 3、注重品牌宣传。采用了一种独到的市场推广手段-——体育赞助。（1990年赞助亚运会；2000年赞助法国体操队） 4、采用了“特许经营”的经销方式。当时的特许经营很少，且假冒伪劣商品较多，采用这一方式，赢得了顾客的信任，且提高了品
牌的知名度。（虽然是歪打正着） （三）李宁所代表的时代特征。 当时，李宁的“名人效应”有效地调动了政府及社会各界的支持。具体表现在： 1、1990年，李宁公司斥资300万元，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万元的赞助，成功赞助了亚运会，从而让全国消费者认识了“李宁牌”。 2、1996年以前，以“团体订购”为主。当时的团体订购大多是政府消费行为。 （四）据环境的变化，适时调整。 在1996年，宏观经济政策调整、东南亚金融风暴等外部环境下： 1、适时进行组织结构调整和人事调整； 2、适时改革企业经营机制；（对公司高层实行股份制，调动经理人员积极性） 3、适时改变经销手段；（从“团体订购、批发为主”改为“以提高单店销售额为主） 通过以上调整，降低了不利环境对公司产生的不利影响。 （五）据顾客的需求，进行合理的“产品定位”或“品牌定位”。 开始：“国内高档品牌”。 之后：“中低档产品”，走“农村包围城市”的道路。（大众化的产品定位，使公司的市场占有率很高，进入高速发展时期。）（不足的地方：随着公司的发展，在不同时期，对品牌进行了重
《李宁库存》案例分析 摘要：李宁公司在2008年奥运会后，由于迅速扩张导致了高库存问题，并连带引发了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。本报告分析了2012年以来李宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革内容及影响，并给出今后在运营管理方面的建议。 关键词：库存、现金流、供应链、库存周转天数 案例正文: 0 本案例的几个主要问题 渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。 1 本案例的背景分析 李宁公司是中国“体操王子”李宁先生于1990年创立的体育用品公司，并于2004年6月在香港上市。公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品，经过20多年的探索发展，该公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 2018年北京奥运会时，中国体育用品行业的发展达到顶峰，李宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品，导致各大体育用品商都面临了高库存问题。产业链过长造成李宁对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。高库存及其产生的问题导致了李宁公司营业收入及利润大幅下滑，甚至在2012年出现亏损。 2 公司的发展状况分析 由表1、表2及表3可知，李宁公司在不断扩张过程中，随着库存及成本等问题的愈演愈烈，虽然零售店铺数量增加，但其营业收入却发生了减少，而其利润也由2010年的1333百万到2011年降至415百万，减少69%。2012年，李宁公司迎来了创建以来的最大的亏损，总亏损将近20亿。 在渠道上，前期大规模扩张及采用传统的批发式订货，出现了大量的库存，这些库存占据了渠道上各相关者的现金流，导致存货周转率下降和流动资
创业成功案例分析范文 精品文档 创业成功案例分析范文 追求生命的价值，激扬创业的斗志，让青春与梦想齐飞。创业，让他留下的不仅是忙碌的身影，更让人感到的是燃烧的激情和收获的喜悦。 马兆鑫，男，中共党员，长安大学2008级信息工程学院本科生。 2008年度吉林省四平市思想道德先进个人、全国青少年计算机表演赛银奖、挑战杯全国大学生创业竞赛三等奖、挑战杯全国大学生科技竞赛一等奖、“芙蓉学子?榜样力量”经济管理之星获得者。系统集成项目管理师、西安恒泰网络科技有限公司总经理、西安共创网络科技有限公司创始人之一、董事会董事。 追梦 一、他，从儿时开始立下梦想 1 / 7 精品文档 991年春天，马兆鑫出生在吉林省四平市一个普通知识分子家庭，在他成长过 程中，家庭的氛围给了他很大的影响，他的书架上摆满的各个学科的书，每到闲暇的时间他都在父母的带领下读书。他现在所能记得的母亲所有的教诲当中，印象最深的一句话就是:“你要努力学习，扩大自己的知识面，长大后一定要做一个对祖国、对党、对社会有贡献的人。” 也许是巧合，一个偶然的机会，他从母亲给他订阅的一本《小爱迪生》少儿科普杂志中了解到了计算机，从此，儿时的马兆鑫早早地就表现出了对计算机的热爱。那时候，每次走过商场的计算机专柜，他都会仿佛被一种力量所牵引，常常站在柜台边，看着别人熟练的操作，看上很久，想上很久，然后就会自言自语地
说:“长大后，我一定要学习计算机，看看它还能有什么更多的用途，能不能开发出一些更加方便人们生活的功能呢?”。看出了儿子对计算机的热爱，也看出了儿子的执着，没过多久，父母便给他买来了第一台计算机，从此，他与计算机，结下了不解之缘。 二、他，奇思妙想，善于钻研 2 / 7 精品文档 刚开始接触电脑，年少的马兆鑫就在计算机方面表现出了极大的兴趣，后来竟然到了如痴如醉的地步。神奇的计算机给他带来了无穷的乐趣，有时计算机也给他带来了不少麻烦，这并没有阻挡他学习计算机的步伐，反而更加喜欢计算机。 那个时候单机游戏刚刚兴起，很多有电脑的小孩子还在迷恋单机游戏中，他已经开始钻研计算机的工作原理:为什么计算机会有这么高的计算速度呢?为什么那些软件能够在计算机上运行呢? 由于学习优秀，到了中学的时候，很幸运的，他被保送到了市重点初中，在重点初中，优秀的学习环境对他后来的发展起到了很大的影响。在这里，他参加了学校开办的计算机培训班，第一次接触到了编程语言，也就是在这里，共同的爱好，让他结识了更多的朋友。学校给他们分成小组，每组分配任务，共同合作完成。这段经历，使他特长和爱好得到良好的培养。 初三一年，他的经济头脑也开始显现，利用课余时间，他在 3 / 7 精品文档 网上建立了自己的第一家淘宝店，那时候电子商务刚刚起步，还是一个很新鲜的东西，他想，这么一个电子商务市场如果挖掘出来潜在客户会是多么庞大呀。发现了这个有潜力的市场，随后，他与本地的软件经销商联系，说出自己的想法，希
李宁案例分析含波斯顿矩阵等多种模型 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
企业风险管理案例分析 ——李宁的危机 所属学院：会计学院 所在班级：CGA1001 小组组长：江欣键01 小组成员：（按学号顺序排列） 游晋威14 周云昊27 鹄娜54 郑杨02 薛博元37
目录
第一部分财务报告分析 编者：郑杨 一、比率分析 1、流动性测量 （1）计算 （2）分析 李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和2:1的理想比率有着一定差距。然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升，把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的，不能说明公司现金流增加或经营状况改善。 2、盈利性测量 （1）计算 （2）分析
显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度是惊人的。和2009、2010年动辄超过100%的资产回报率和权益资本回报率相比，这两个指标的数值在2011年和今年上半年下降了超过半成，充分说明了高企的库存对企业经营周期所造成的影响，而过长的经营周期的直接后果就是产品滞销，现金流周转缓慢，企业很难达到预期的经营目标。 今年上半年的净利润率、权益资本回报率和不足1%的资产回报率更是触目惊心的！ 3、偿付能力测量 （1）计算 （2）分析 李宁公司的资产负债率和利息支付倍数在不断下降，另一方面却是负债权益比的持续上升。这些数据说明了由于营收状况不佳、现金流的短缺等原因李宁公司在加大对财务杠杆的利用力度。利用财务杠杆不失为一种扭转经营颓势的有效工具，但是2012年上半年:1的负债权益比是伴随着极高的破产风险的。一般公认负债权益比最佳区间在50%至60%之间，至多不要超过70%。而李宁公司负债和权益在公司总资本中近乎各占一半，如果不能尽快找到改善营销状况的方法的话，可以预期公司在短期内将会遭遇到相当大的债务压力。
创业成功案例详细分析 导语：“首先大家思考一下什么是成功？”以下是为大家分享的创业成功案例详细分析，欢迎借鉴！ 创业成功案例使发家致富是每个年轻人的走向梦想，创业案例会正确指导在创业的过程中总会遇到各种问题解决办法，同时也会由于一些准备不足的问题引发年轻人不能走上创业的道路，创业成功案例分析这几点建议对年轻的创业者会有帮助。以下为部分正文是Formula Capital的总经理的詹姆斯·阿尔图切(James Altucher)总结出了创业成功的案例几点对创业者在第一年的发展有所帮助的建议。 创业案例 我以前在HBO有一份固定的工作：IT部门的初级程序员分析师(Junior Programmer Analyst in the IT department)。我告诉HBO：“你们做原创的电视节目，为何不做做看互联网节目呢?”于是很神奇地，从1996-98年，他们让我在凌晨三点做任何我想做的东西，并把内容放到网上去。我最早的工作是和 Unix/Oracle相关的，可惜我完全懂。所以我想到了一个更有趣的主意，并让别人允许我开展。 市场部门的一个人告诉我说：“你不可以那样做。”但是，对一心想干番事业的人来说，这正是催促你行动的信号。约翰·洛克菲勒把全美的石油公司收入囊中，而没人认为他可以办到。卡内基买下了全美的钢铁公司，拉里·佩奇在对商业模式毫无概念的时候就打造出了一个搜索引擎。他们都成了亿万富翁。
詹姆斯·阿尔图切(James Altucher，作者自己)则几乎是不计酬 劳地在凌晨三点的纽约市区街头采访性工作者。我们骨子里都有 基因决定了的偏爱和嗜好。 接着有另一家娱乐公司开始让我帮他们做同样的东西。“你能把我们的网站变得更有趣更有娱乐性吗?”他们都要有趣的 东西。于是我瞬间进入了一个行业，成了“创业者”，而我还不 知道这个词是什么意思呢。到了办公室，完全不知怎么做。我不 再属于HBO了。每天我都想哭。我并不是一个天生的生意人，但 我努力从第一年犯下的5000个错误里吸引教训。 我在这里要说的是，你们这些新手真是幸运，因为有我 告诉清楚地告诉你们从创业的第一天要怎么做。比我那时是要幸 运得多了。 创业成功案例分析 1、获得客户。为你公司筹得现金的办法从易到难依次是：客户、预支应收账款、抵押房产、向亲戚朋友借钱，接着是天使 投资、风险投资和上市。注意：VC几乎是排在最后的，说不定你 根本就用不着他们呢。为什么人人都要追着VC不放呢?你银行帐 户上真的需要1000万美元么?你才刚刚开始呀!我该把这个列作第 一条：在有第一个客户之前，别开始创业。获得客户之二。要想 法设法地获得愿意付钱的客户。如果是个内容网站就找个赞助商吧。你要卖的是产品或者服务，就找个客户。你要是连个客户都 找不着，只能说明你的产品真的很烂，或者你的激情还不够。请 在白板前再费费工夫，仔细想想。再多花个5000美元，开发点新 的功能。注意：我说的是5000美元，而不是1000万美元。获得 客户之三。对所有事情说“Yes”，所有事情。要是他们要来个手术，你就披“褂”上阵。要是他们要更新数据库，而你公司造的 是网球，你也要说：“没问题，我手下有人懂这个。他之前是印
企业风险管理案例分析 ——李宁的危机 所属学院：会计学院 所在班级：CGA1001 小组组长：江欣键1004070101 小组成员：（按学号顺序排列） 游晋威1001010114 周云昊1009020227 鹄娜1009040154 郑杨1010030102 薛博元1013020137
目录 第一部分财务报告分析（郑杨） (1) 一、比率分析 (1) 1、流动性测量 (1) 2、盈利性测量 (1) 3、偿付能力测量 (2) 二、杜邦分析法 (2) 第二部分风险因素（周云昊） (4) 一、人事风险 (4) 二、市场风险 (4) 三、财务风险 (4) 四、渠道与营销风险 (5) 第三部分战略定位（游晋威，薛博元） (6) 一、波斯顿矩阵分析 (6) 二、安索夫矩阵分析 (7) 三、SWOT分析 (9) 四、波特五力模型分析 (12) 第四部分风险管理框架（江欣键，鹄娜） (16) 一、框架大纲 (16) 二、框架全文 (17)
第一部分财务报告分析 编者：郑杨 一、比率分析 1、流动性测量 （1）计算 指标2012年上半年2011年2010年2009年流动比率 1.92:1 1.56:1 1.40:1 1.70:1 速动比率 1.51:1 1.19:1 1.13:1 1.36:1 （2）分析 李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和2:1的理想比率有着一定差距。然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升，把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的，不能说明公司现金流增加或经营状况改善。 2、盈利性测量 （1）计算 指标2012年上半年2011年2010年2009年毛利润率44.21% 46.08% 47.28% 47.33% 净利润率 1.59% 4.60% 11.94% 11.56% 资产回报率0.83% 35.60% 111.14% 126.13% 权益资本回报率 1.64% 53.11% 144.24% 166.44% （2）分析 显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度
创业成功的案例分析 一．创业成功案例 在绍兴市新建北路5号，有家“新天烘焙”蛋糕店，与其他蛋糕店有点不同，这家店不仅宽敞明亮，而且在店铺的一角摆放着一张圆桌、两张凳子，桌上还放着几本杂志，有点休闲吧的味道。 这家与众不同的蛋糕店的主人，是位刚走出大学校门才两年的年轻人——浙江大学城市学院2006届毕业生陶立群。今年25岁的他，毕业后自主创业，现在已拥有5家蛋糕连锁店和一家加工厂，成为绍兴市里小有名气的创业青年，今年被评为绍兴市创业之星。 2006年6月，陶立群从浙江大学城市学院工商管理专业毕业时，决定开个蛋糕店。他做出这个决定并不是盲目的——大学期间，他曾经经营过校内休闲吧、小餐厅，都做得不错。曾做过“元祖蛋糕”代理的他，对蛋糕市场有所了解，觉得能在这一行闯出一片天地。虽然父母极力反对，但陶立群认准了这条路，决意走下去。2006年夏天，他白天顶着烈日逛绍兴市区大大小小的蛋糕店，看门道、想问题，晚上则躲在房间里查资料，了解市场行情。他还跑到杭州、上海等大城市做蛋糕市场的调查，搞可行性分析。 陶立群的调查有不小的收获：绍兴当时只有“亚都”、“元祖”两家知名品牌蛋糕店，其余的都是本地小蛋糕店，中高档品牌蛋糕市场相对空缺，而且当时绍兴还没有一家蛋糕店的糕点是现卖现烤的。陶立群的创业梦想定位在打造本地中高档蛋糕品牌上。 2个多月后，当满满9页的《新天烘焙蛋糕店可行性策划书》放在父母面前时，陶立群的父母被感动了，他们拿出积蓄支持儿子创业。2006年年底，第一家“新天烘焙蛋糕店”在绍兴市新建北路5号正式开张，陶立群做起了小老板。他将店面分成两部分，前半部分是自选式的透明橱窗，便于顾客自行挑选；后半部分则用来加工糕点，现做现卖。 起早摸黑，对在创业之初的陶立群来说是常事。为节约成本，采购、运货等工作，陶立群都自己一个人做。优质的用料、独特的口味、有人情味的服务，赢得了消费者的喜爱。2007年5月、10月，陶立群先后开出第二、第三家连锁店。今年9月，又有两家新天烘焙店在绍兴市区开张。在鲁迅故里做讲解员的曹圣燕是新天烘焙店的忠实顾客，她说，“新天”不仅布置得有情调，并且糕点的品种多、口味好，所以经常买。 谈及今后的打算时，陶立群说，他下一步要在蛋糕店的团队建设上下功夫，并且要不断改善店里的蛋糕品种以及销售服务，打响“新天”品牌，力争开出更多的连锁蛋糕店。 二、创业成功的具体原因分析 （一）诚信——创业立足之本
案例分析报告 题目：李宁“触网”分析 班级：教改经152 科目：现代管理学 小组成员：党幸子郝琼李红竹 卢梓珺魏宇付净 日期:2016年11月22日
李宁公司案例分析报告 一前言....。....。....。.。。.。....。。。.。.。.。.。。。.。。..。.。。..。。.。。.。。.。.3 二李宁问题聚焦..。。。。.。。。.。.。....。。.....。。.。。.。...。....。..。.。。。。。。3 三战略分析。。。.。。。。。..。。。......。。.。。。..。。..。。.。。。.。.。。.。。.。。。。.。..6 3。1 传统经营模式面临困境...。。。。。。.。.。.。。...。。..。.。。.。...。.。。。。。。.。。.。。.6 3.2 环境分析..。..。。.。..。..。..。.。.。。。。....。。.。.8 四战略选择和制定....。..。。.。.。.。.。..。。。.。...。。.。。..。。.....。..。。.。 10 4。1公司层战略。。...。...。..。..。。。。。.。。。.。..。。..。。..。。。。....。.。。。.。.10 4。2业务层战略。.。。..。。。。。.。。..。。。.。。。。..。。..。。.。.。....。。。.....。.。.11 五战略实施(单一产业企业的战略实施).。。。..。。..。...。..。。。.。。。..。.12 5.1战略变革。。.....。。.。.。。.。。。。。.。..。。。...。。。。。...。.....。。。.。..。。 12 5。2 市场营销。.。.。。..。..。....。..。.。......。。。。....。..。.。..。..。。。13 5。3人力资源管理。。。。。。。。.。。.。。..。。.。。。.....。.。。。.。。。。.。.。.。.。...。..。。。 13 5.4进一步改进方案.。.。.。。。..。。。。..。。..。.。.。。..。.。。。。...。..。。.。.。。.。..。。。14 六互联网战略的效果评估和调整....。。。。。.。。。。..。.。.。.。。..。.。。。.。...。。.。..15 6。 1 李宁公司互联网战略可能带来的问题。.。。。。。。...。.......。.....。。。。.。。。。.。。.。。. (16) 6。2 提升李宁网络营销水平的有效策略....。..。。。.。.。...。。。。.。。。。..。.。..。.。.。..。.17
商业机会识别案例 1.简述艾美特成功的过程。1具有市场的前瞻性。面对强大的对手，认清自己的市场，不断开拓创新，定位自己的角色，以高质量和高服务面向市场，不断创新，人性化对待消费者，战友了自己的市场。 2.品牌和质量是一个企业成功的关键，艾美特是如何宣传品牌提高质量的？2艾美特建立了一个500人的工业设计团队，汇聚了包括日本、法国、英国、中国台湾及中国香港、大陆等全球各地的工业设计精英和技术研发强将，这个规模比全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。这批工业设计团队，每年为艾美特开发出200件新产品，平均每一天半就有一件新品问世，相较于主要竞争对手美的电器，艾美特的产品目录是其6倍之多。精致化生产，对于小家电产品的竞争力，艾美特有着自己的理解，要不断满足人们对优质生活的需求，精致化的产品才是企业的核心竞争力。品质源于细节。“像造航天飞机一样做产品”，这是艾美特蔡正富的一句名言。以制造航天飞机的态度来制造家用电器，每一个微小部件都要经得起最苛刻的检验在艾美特的造梦工厂，有一栋被员工们称为“宝马大楼”的试验楼，该楼任何一间实验室的投资成本，都比一辆宝马轿车要贵。其中，投资新台币500万元的静音设备，原本只有在日本日立的冷气事业部门才看得到，艾美特竟拿来测试每台售价不到20美元的电扇，有时难免让外人觉得奢侈，但是艾美特人觉得很有必要。设计的普适化，小家电满足的是消费者对于高品质生活的渴望，
因此产品的工业设计是重中之重。事实上，精致化已经成为艾美特的独特品牌个性，艾美特在工业设计上高度重视人机一体及技术、市场与美学的完美统一-中国地域辽阔，很多类型的电器产品因为气候、地理等条件的差异，而在全国的推广中被区隔开来，这令一些电器厂商因为产品适应性差而大伤脑筋。突破地域等各种限制也是“产品普适化”的基本涵义，艾美特有一款机械式除湿器，它的独特之处在于，能比同类产品在更大的温度范围下使用，它的使用温度范围在5℃~35℃之间，而其他品牌的除湿机就只能在18℃~35℃的温度下使用，因为这个特点，即便在北方城市的冬天使用，也不用经常担心结冰的问题；艾美特电压力锅也具备这个特点，适合高原、平原等各种地区使用，完全符合“普适化”思想，因而得到市场热推。毫无疑问，越不挑剔地域条件的家电产品越能有效打开市场空间。 3.艾美特的商业模式给现今企业的启示是什么？3启示：一，企业要有市场的前瞻性，对自己企业定位要准确，艾美特认准了自己市场和对手的市场定位，为自己赢得了巨大的市场空间。二，对产品质量毫不马虎，有大量的实验设计团队不断地设计创新，只求质量的极致，产品适普化，让各个地域的消费者满意。三，注重服务质量，不论是消费者还是经销商都人性化对待，让自己的服务质量更上一层楼。四，要有良好的管理团队，领导公司更还得发展 市场营销案例案例：宝洁公司和一次性尿布1、
五力分析案例-李宁公 司 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
李宁公司竞争环境五力分析 近年来李宁的战略实施： 1.市场开发战略，奥运会上李宁引发轰动效应后李宁品牌在广大的中国青年心中地位更加牢固。在产品价格上，李宁的产品定价，既紧跟耐克、阿迪达斯等领先品牌，又与其它国内品牌的价格有所差距，营造了高端品牌形象。 2.在中低端市场，2007年推出“新动”品牌，剑指中低端市场。“新动”品牌借助李宁公司在李宁品牌经营方面的优势及经验积累，用较低价格来阻击晋江系运动品牌的崛起，通过多品牌策略，扩大公司的市场占有率。 3.在产品开发方面，李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。 4.李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，有跑步、足球、篮球、网球、健身五大系列，并在香港设有研发团队，推出了一系列应用新科技的产品。把生产外包给全球最大的制鞋企业裕元集团，重点放在产品设计、品牌营销、产品分销，以提升品牌。 下面以波特的“五力模型”做分析。 1、新进入者的威胁。体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。在中低端市场，虽品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。因此李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标。 2、供应商的议价能力。20世纪80年代中后期开始，高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业，知名品牌OEM合同是它们生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，李宁的订单是其营业额的主要来源，因此，李宁公司有最大的话语权。 3、购买者的议价能力。在高端市场，消费者更看重品牌文化和品牌形象，高端产品引领时尚趋势，体现前沿的专业技术，拥有较强的对抗价格竞争的能
(一)李宁公司简介 1990年，李宁有限公司从广东三水起步。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，成为自主开发的中国体育用品公司。 李宁公司拥有中国最大的体育用品分销网络。据2008年李宁公司的财务报表显示，截至2008年底止，李宁牌店铺共计有6245家。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。 目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。2008年李宁公司营业额同比增长53.8%，至66.90亿元人民币。 (二)李宁公司网络营销渠道调研分析 1.李宁牌产品的特性 李宁公司目前旗下拥有的品牌包括：李宁品牌、艾高AIGLE、红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌——ZDO新动。李宁服装一致追求的是流行、时尚的元素，李宁的服装产品是很多年轻人喜爱的。李宁产品比较多主要是以运动产品为主，每年的新品多达8000多个。其中运动装、鞋类非常适合在网上销售。 2.李宁产品的目标群体 李宁公司实际消费群的特征是：在15～45岁等距分布的基础上，以24～35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而非专业运动消费。而李宁公司目标消费群的特征是：14～28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。 (三)李宁公司网络营销渠道选择 2008年4月10日，李宁在淘宝商城开设的第一家直营网店上线。接着相继在新浪商城、逛街网、拍拍、易趣上通过直营和授权的形式开设了网店。可以看得出李宁公司刚开始选择的渠道是网络商城模式。 2008年6月，李宁推出了自己的官方商城——李宁官方商城(www.e- https://www.doczj.com/doc/2f18101072.html,)，李宁公司而后又自建官方商城。 李宁公司在网络营销渠道选择上，刚开始在自己对网络营销渠道不是很了解的情况下，主要是通过利用现有的网络营销渠道资源，对一些网络店铺进行授权、整合，
创业成功的案例分析 -———28岁的他实现从0到一千万的跨越09工商企业管理（1）班 0931010122 王芬 一、创业成功案例 （一）引言 33岁，有的人还在寻觅努力的方向，有的人却已经成为某个领域的佼佼者，王汉荣就是后者。28岁，他完成了从0到10000000的跨越，吃了深圳汽车用品超市的螃蟹，在宝安开设了当时全市最大的汽车用品中心，大到汽车轮胎、汽车音响，小到防滑垫、汽车香水等上万种汽车用品像普通超市一样敞开摆设、明码标价、自选销售，令消费者耳目一新。 23岁，他利用一次机遇赚到了人生中第一个100万，还认识了一个一生中最重要的人。这一切还得从他18岁从英德农村到深圳打工之路说起，没有那段尘土飞扬的日子就没有今天的王汉荣。 （二）创业成功的过程 白手起家--打磨手艺成了敲门砖。王汉荣4岁丧父，母亲一手把他们3兄妹拉扯大。为了帮补家计，还在读初中的他就跟着哥哥一起收集村里人采的草药，然后转手卖给药材公司，赚取微薄的差价。可就是这样一倒一卖，每个月竟也能赚回数百元，王汉荣第一次尝到了做生意的甜头。 1990年，村子里有位在钟表厂当师傅的远房亲戚游说王汉荣去当学徒，他几乎没怎么想就揣着哥哥给的150元来到了深圳。刚到工厂，师傅就分给他一顶帽子和一个口罩，他开始了每天十几小时的工作，用麻布轮和蜡给表带和表壳打磨。每天晚上回到宿舍我都要用肥皂拼命地搓脸，因为尘土太大，除了口罩遮住的地方外都是黑色的，王汉荣回忆道。他还很清楚地记得第一个月的工资也是150元。 没多久，带他出道的师傅与老板因分成而发生争执，又带着他们跳到了别的厂。不论在什么地方，王汉荣都像海绵一样不断吸收着，学习别人的技术。1991年底，他已经成了打磨车间的骨干，每个月能拿到1000多元工资。第二年，他却作出一个重要决定，跳到一个工资不足千元的机械加工厂工作，原因是凭他的技术能够当上生产组组长。