李宁公司案例分析报告
黄雀队
李宁公司案例分析报告
一导言 (3)
二李宁问题聚焦 (4)
三战略分析 (7)
3.1 企业外部环境分析 (7)
3.2 行业环境(结合波特的五力模型） (10)
3.3竞争对手 (13)
3.4 企业本身 (13)
3.5 顾客（目标市场） (15)
四战略选择和制定 (16)
4.1 SWOT分析 (16)
4.2 公司层战略 (18)
4.3 业务层战略 (21)
五战略实施（单一产业企业的战略实施） (22)
5.1市场营销 (23)
5.2 人力资源管理 (25)
5.3 财务管理 (29)
5.4 研发管理 (33)
六战略实施的评价和调整 (34)
6.1 计划实施的负面影响 (34)
6.2 公司战略的调整和预测 (34)
一、导言
李宁公司简介
李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。
除自有李宁核心品牌，集团与Aigle International S.A成立合资经营，并独授予专营权在中国生产、推广及销售法国艾高品牌户外运动品；通过持有57.5%的权益的附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材；有乐途旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚乐途品牌特许产品；及从事凯胜品牌羽毛球产品的研发、制造及销售。
公司使命
我们以体育激发人们突破的渴望和力量
愿景
全球领先的体育用品品牌公司
核心价值观
赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破
二、李宁问题聚焦
1、品牌困惑
1)从上图中知，李宁公司实际消费群的特征是∶在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35
岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。而李宁公司一直预想的目标消费群的特征是∶14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。由此可以看出李宁品牌塑造存在问题，品牌定位模糊、不清楚。
2)品牌缺乏个性。李宁公司与“晋江帮”等一批企业相比并没有属于自己的品牌个性，同
质化严重。
3)在品牌整合传播方面也存在着问题。由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞助活
动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，品牌形象不一致。
4).在运动品牌和休闲品牌之间定位不清。李宁牌虽然号称运动品牌，但产品更像有运动
感觉的休闲产品，没有真正吸引到那些视运动为消费的“重度体育消费人群"。
5)多品牌战略拖累公司的发展，不利于李宁专业化发展和核心品牌建设。通过下面的图表
分析我们发现李宁牌所获得的收入占了李宁公司所有品牌的绝大部分，多品牌分散了李宁的精力，尤其在现阶段公司处于经营困境的时候，并且这些品牌之间并没有产生协同效应。
2、销售渠道
1)产品线过长，产品组合宽度过广。李宁的产品即生产中档的体育服装、运动鞋、帽子等
配件，又生产高档的高尔夫产品；产品年龄覆盖面非常广，既有适合40岁的，亦有适合14岁以下的儿童服装、鞋帽和配件。产品线过长却没有一个生命周期特别长和稳定的核心竞争产品，这种缺乏市场细分的做法直接导致了许多品牌管理的问题。
2)部分分销渠道的效率低下。李宁采取的是独家分销的形式销售产品，即分销商不单独以
“李宁牌”开设专门店，而是同时销售其他品牌产品，这种销售模式有可能会分散消费者的注意力，影响单店的销售效率。
3)来自竞争对手的渠道竞争压力。截至2010年，李宁所拥有的门店数超过7900家，而
2010年安踏门店数量已增至7549家，与李宁的差距大幅缩小。
3、财务管理
通过对李宁公司财务数据的分析，我们可以得出：
1)公司现阶段存货过多。通过李宁公司2012年上半年的财务报告可知（上面图4），其
经审核的存货额就达11.3亿元之多，若不及时处理存货将导致公司流动资金周转出现问题，严重会导致公司资金链断裂。
2)公司的后台运营能力不足，库存周转率低也意味着占用资金多，降低了资本回报率。通
过分析李宁重点经营性财务指标（上面图3）可知，李宁存货周转天数在增长，平均应收账款周转天数和现金循环天数也在增长，存货周转时间过长，应收账款周转天数长，使其现金回流慢。
3)公司经营状况堪忧，盈利能力不足。通过分析李宁本年度的利润表（上面图1）可知，
其各项利润指标均在下降，亦知其股价也出现大跌。
4、人力资源
1)人力资本费用不断上升。通过李宁官网利润表（也就是上面的图2）我们上可以发现其
人力成本占销售收入的比例呈现上涨。
2)缺乏长远的人才战略，尤其是没有建立高管培养体系。通过近期李宁频繁的高管变动和
空降兵就可知，这不利于公司战略的稳定而有序的发展，空降兵不能准确或需要较长时间才能清楚的了解公司存在的问题，对症下药。
5、研发投入
从上面的利润与费用指标中可以看出李宁的研发支出是呈下降趋势的，并且与国际运动品牌巨头阿迪、耐克比科研投入不足更加明显，对其差异化战略难以提供强有力的支撑。
小结：基于以上对李宁目前所面对的困境的分析，我们认为李宁要走出困境从
根本上要立足其差异化的战略，从而明确品牌个性与品牌定位、明确目标市场，实现专业化、品牌化之路。从短期内，要重点关注零售终端销售及清理渠道存货；改善产品和营运的成本结构；加强组织和执行能力；改善渠道效率、盈利能力及业绩表现；聚焦核心产品和国内市场；加强品牌投入和改善营销效率。长期内，要提高公司和渠道的利润结构；提高品牌价值和塑造品牌个性及内涵，在产品及消费者品牌体验上更切合市场需求；在提高零售效率和现金及投资回报率上打造良性循环。
三、战略分析
3.1 企业外部环境分析
（1）、经济环境
经济周期
一般经济的发展都会存在着一个的周期，一般分为繁荣期、衰退期、萧条期和复苏期这四个阶段。繁荣期，市场需求旺盛，订货饱满，商品畅销，就业充分，企业处于较为宽松有利的外部环境；繁荣之后随之而来的就是市场需求疲软，订货不足，商品滞销，生产下降，经济进入衰退期，若严重的则进入经济萧条期。而现在世界经济受欧债危机影响，正处于的是衰退期，大多数国家需求疲软，失业率居高不下，由于全球化中国经济亦受此影响以及国内通胀，使经济增速减缓。受此影响导致体育运动行业提前进入衰退期，商品存货过多而使产品滞销，体育运动行业提前进入转型期。
宏观经济环境
1.中国经济受欧债危机的影响出现一定程度的增速减缓，但是随着中央之前一
系列政策使通胀压力缓解、房地产泡沫也得到一定程度的缓解，地方政府融资平台债务风险进一步扩散的风险也得到一定程度的遏制，至少透明度更高了，对明年经济平稳增长的形势应该更可预期。此外，也可以预期明年经济结构调整依然是主基调，把经济增长由原来投资驱动转变到依靠消费需求的
提高是必然趋势，这对于李宁所处的消费品市场是受惠的。
2.通过中央的一些经济会议可以判断，2012年下半年中央将继续实施积极地财
政政策和从紧的货币政策，中央和地方政府将加大力度促进经济转型，将加大力度扶持中小企业发展，特别是高科技企业和大型民营企业发展，将进一步推进企业结构性减税。此外，央行已经几次下调存款准备金率，预计将于下半年打开降息窗口，届时企业融资困难将会得到解决，融资成本将进一步降低。这对于处于中国运动品牌行业龙头的李宁来说是一个利好消息。
3.随着经济全球化的不断发展，中国加入ＷＴＯ，越来越多的国际知名品牌进
入中国，中国民族品牌面临巨大冲击的同时也引进了许多管理和技术经验。微观经济环境
由于通货膨胀的影响使得物件水平居高不下，原材料价格上涨，人力成本上升，生产成本上升，这对李宁等国内品牌来说造成不小的压力。
（2）、政治环境
国内政治环境
我国是人民民主专政的社会主义国家，政治环境稳定，改革开放30多年来，我国坚持以经济建设为中心，促进民营企业发展。而且随着中共18大的胜利召开，权力平稳交接，18大报告明确中共下一代领导人将会继续高举科学发展观，促进经济又好又快发展，加快转变经济发展方式，坚持改革开放。这些将对李宁的发展提供强有力的保证，转变经济发展方式有利于李宁公司的长远发展。
国际政治环境
1.近年来，欧盟一直是中国纺织服装出口的最大市场。2007年，我国对欧盟出
口282亿美元，同比增长14．3％，在欧盟进口市场的份额高达34．3％。
从2006年以来，由于欧盟对中国纺织品出口实行了严格的配额限制，极大限制了中国对欧盟纺织品出口能力。值得欣慰的是，2007年9月，中欧双方就合作建立纺织品双边监控体系达成共识．从2008年1月1日开始，实施了两年多的输欧纺织品配额限制被取消，取而代之的是为期一年的双监控方案。
2.最近由于南海问题的升级，中国和南海周边国家交恶，这将对李宁公司向东
南亚拓展市场产生很大影响。
（3）、社会文化环境
人口现状：我国人口众多，消费市场潜力巨大，人口流动性大，人口老年化趋势亦更加明显。根据最新统计显示，我国人口生育持续保持较低水平和老龄化速度加快，导致我国劳动年龄人口比重出现下降。
价值观念和生活方式
●中国人讲究生活的中庸之道，也就是说不会出现大量的借贷的生活方式，中
国的居民储蓄是全球最多的。
●随着市场经济的不断发展，人们收入水平的提高，人们越来越注重身体健康。
●此外，我国消费者受西方价值观念的影响越来越大和国家政策的引导，人们
的消费欲望将会逐渐被激发，消费者消费也更加注重效益、品牌知名度、时尚、产品质量。
文化水平
随着我国初等教育的不断普及和高等教育的不断发展，国民的受教育水平提高迅速，居民对产品的文化内涵要求越来越高。
收入分配
●改革开放以来，人们的物质生活水平显著提高。但是随着CPI系数的增长，
我国居民的实际收入却呈现负增长的趋势。
●我国居民的收入差距也在不断扩大。据最近西南财经大学金融研究所的最新
的统计显示我国的基尼系数达到不可思议的0.6。由此看来，收入分配差距过大已经成为一个凸显的社会矛盾。
（4）、技术环境
●随着我国经济转型加快，为促进经济进一步发展，国家对科技的支持力度越
来越大，也逐渐加大对专利权的保护力度。但是，纵观我国体育用品行业的科技投入力度依然不足，与国外同行业相比科技力量和科技投入差距依然很大。
●当今社会进入信息化时代，电子计算机技术在企业生产生活方面起到的作用
越来越大，尤其是网购这一新兴的消费方式的兴起。
（5）政府政策
随着近几年中国经济的持续发展，海外各国越来越关注中国的文化，中国也政府越来越关注文化软实力的提升，并且通过建立孔子学院鼓励中国文化走出去，对民营企业李宁来说，将中国概念融入产品的设计研发之中，能够得到政府的支持并且也能够有利于中国文化走出去，开拓国外市场。
3.2 行业环境
（1）、潜在竞争对手进入威胁
进入威胁主要是新进入者威胁，新进入者是指才刚刚涉足或即将涉足产业的参与者。一般情况下新进入者是受行业内部存在的超额利润的吸引而选择进入该行业，不断增加的新进入者使产业竞争更加激烈，可能会不断地蚕食现有企业的市场份额，并降低了现有企业的绩效。
李宁公司所存在的是大众消费品市场，其进入壁垒较低，这造成此行业有众多的竞争者，从2003年申奥成功到2008年奥运会之间的“奥运效应”也在某种程度上透支了消费需求，导致行业拐点提前到来，体育用品行业正处在深入转型期，行业利润寥寥。
潜在竞争者，能进入这一行业可能性较大的有运动品牌的生产商和运动品牌的代理商，休闲服饰生产商，还有其他的投资者，但是影响他们进入运动品牌行业有三种主要的进入壁垒——品牌忠诚、绝对成本优势和规模经济。
品牌忠诚
运动品牌的建立需要一个较长时间的积淀，一家企业经过持续的投放广告、宣传本品牌产品、公司名称、专利保护、研发产生的产品创新、产品质量和良好的售后服务来创造品牌忠诚度，使消费者对现有企业产品产生偏好，这将有效的阻止新企业的进入威胁，因为他们很可能得不偿失。
绝对成本优势
现有企业拥有企业的低成本结构:（1）主要体现在经验、专利和秘密工艺所带来的卓越的生产经验水平。（2）特色生产要素的控制，例如企业风险较小。
规模经济
规模经济优势来源有：
①大规模生产标准化产品所带来的成本消减行业内先现有企业的竞争强度。
②大宗购买原材料和部件的折扣。
③固定生产成本均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。
④广告和营销费用均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。
从以上分析中我们可以判断李宁公司所处的体育用品市场存在着一定的进入壁垒尤其是在品牌的建立方面和高端消费者市场，而且在目前此行业已经难以获得超额利润并且竞争者林立的环境下，此行业已经难以吸引新进入者。
（2）、产业内现有企业的竞争强度
产业内现有企业的竞争强度主要是三个因素造成的：（1）产业竞争结构。（2）需求状况。（3）产业退出壁垒的高度。
产业竞争结构。在运动品牌行业有众多的竞争相关者，低端市场有零散型的个体销售户和盗版商品的不断涌现，也有较为专业的国内运动品牌匹克、七匹狼等品牌的步步紧逼；中端市场有安踏、KAPP的激烈竞争，以及阿迪、耐克的市场下沉的压力；以及高端市场有国际上知名运动品牌阿迪、耐克、锐步的牢牢占领。产业需求。因为运动品牌的服装、鞋类等为大多数人的生活必需品，而且随着经济的发展，人们生活水平的提高，人们对身体健康愈加关注，体育器械等与体育相关的专业产品的消费需求会越来越多，消费者会更加关注产品带来的消费体验和产品带来的感知价值。
退出障碍。退出障碍是阻止企业离开本产业的因素。主要包括：投资资产缺乏转用或难以转手出售，退出产业要支付很高的固定成本，产业情感联结。公司的所有者或雇员由于情感的原因不愿退出企业。
纵观李宁所处行业的竞争者，我们发现行业内存在着大量的势均力敌的企业从低端市场一直到高端市场有众多的竞争企业；并且产品缺乏差异性，尤其是各国内品牌之间缺乏差异性，产品或品牌的同质化严重；行业内目前的增长缓慢，而且有可能将面临长期的低增长的困境；由于08年以来行业内的盲目生产，导致现在行业内产能过剩，存货巨大。
（3）、购买者讨价还价的能力
李宁公司产品的购买者主要分成两类一类是分销商、另一类是普通消费者。销售李宁产品的分销商众多共有7495家，作为分销商的买方众多，而且李宁大多数是特许经营的零售店铺，在现在体育运动品经营面临困境的情况下，分销商通过压低价格，分销商购买者令产业的利润空间挤压，但是由于李宁公司的分销商一般规模较小且比较分散，而且由我们从李宁公司财务报表上截取的数据显示其最大客户占其总收入百分比仅有5.9%,5大客户总共也仅占20%多，所以可知其议价能力较弱对李宁公司构成的威胁不大。
另一类购买者是普通消费者，对于运动品牌的购买者具备多元的选择，但是产品的售价基本是采取统一的标准，消费者基本没有讨价还加的能力。
（4）、供应商讨价还价的能力
●供应商指为企业提供原材料、设备和其他投入品的企业，他们可以通过提高
投入品的价格或者降低投入品的质量来影响企业绩效，通过索取高价和降低降低质量等手段，供应商可以将下游利润转到自己手上。
●高端的体育用品的生产方式采用外包的生产方式。李宁一直采取外包的生产
模式，供应商达100多家，最大供应商占采购份额比例也仅有平均10%左右（上图），而且为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。供应商议价能力会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。
●我们再看运动品牌行业供应商现状：存在大量同类供应商，竞争压力大。
；原材料容易替代，转换成本较低。
总的来说，从以上两方面的分析可以看出，李宁公司在供应商的选择方面具有相对的优势，其供应商的议价能力较弱，使得李宁公司有机会从中节约成本，提高收益，也就是说李宁公司有较大的话语权。
（5）、产业的替代性产品
在李宁公司的主攻市场——中端市场里运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别，所以休闲服饰成为中低端运动服饰的主要替代品。休闲服饰在价格上与运动服饰差不多，有的甚至还便宜，在款式上，它比运动服饰种类更多，款式颜色也更加丰富，相对于休闲服饰产品，运动服饰的款式就变得单调了，不那么具备竞争力了。在面料质量方面，运动服饰也不具备明显的竞争优势。
3.3 竞争对手
（1）、不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是不费力气者）进入本行业的企业。运动品牌行业的进入壁垒比较高尤其是高端市场，而且在当前运动品牌市场竞争激烈，行业利润微弱的环境下，在行业内存在的潜在入侵者微乎其微。（2）、进入本行业可以产生的协同效应的企业。对于运动品牌的代工企业发展运动品牌行业需要时间的积淀，而对于销售商而言不具备相应的能力。对于他们不存在成正收益的协同效应。
（3）、其战略实施而自然进入本行业的企业，这种企业在运动品牌领域极少。（4）、那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或卖方，相对于他们而言进入运动品牌行业需要长时间、积淀艰难的品牌挖掘和巨大的成本。
3.4 企业自身
基本活动：
1)采购、存货、原料处理
●1、在销售终端上，近期由于库存量过大，李宁网络渠道的产品折扣定价过
低，低于经销商的拿货价，出现了一些矛盾。
●2、为了提高产品的质量，李宁公司建立了严格的供应商评估制度，李宁对技
术、开发、材料、业务、QC（品质控制）、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析。
2)仓储及配送：李宁公司拥有精细的物流体系，以3PL的标准做物流。2000
年，李宁公司卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施SAP的R／3系统及AFS服装／鞋业解决方案。这一系列动作是为了打通李宁公司的各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。公司所有产品的销售物流都是由物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送，毋庸置疑，李宁公司在物流管理方面具有巨大的优势。
3)生产：李宁公司采取的是外包式生产，公司基本不进行产品生产，而是将设
计好的产品进行外包生产（贴牌生产），这有利于李宁公司集中精力进行产品设计和品牌开发，但是需要建立严格的产品评估系统。
4)销售及营销：
●李宁公司主要采取体育营销和社区营销的手段，品牌与国际国内众多体育赛
事及知名运动员都开展了相关赞助合作，与国内体育界有着良好的沟通和关系，并且为了推动全民运动积极围绕社区举办一系列营销活动。
●李宁公司为了提升产品终端销售能力，关闭了一些业绩不佳的门店，同时加
大折扣店，工厂店的建设，提升企业库存消化能力。并且一批六代旗舰店及新的门店也在加快铺设。
●在电商方面，李宁除了架构自己的电商平台外也积极与一些第三方电商合
作，提升销售能力。随着国际互联网用户以及电商网购交易规模的激增，李宁集团积极进行网络市场的开拓，并已建立了完整的电子商务渠道体系，在该领域取得了显著的成果。
5)经销商支持及客户服务
为了提升品牌服务能力，李宁加快第六代旗舰店的建设，为顾客提供更优质的产品体验服务。而且在一些赛事现场，李宁也会搭建相关产品体验平台，为大众提供优质，便捷的服务。
辅助活动：
1、人力资源管理与开发：李宁管理层频频出现离职风波，近期，公司核心管理层CEO,CFO双双离职，对整个公司运营造成不利影响。究其原因：公司大量引入“空降兵”导致一些外来高管不够了解本企业，造成不合理管理，随后又纷纷离职，使管理层不断变动。李宁面对这种情况，再次出山掌门。
2、技术：2011年李宁科技支出占销售比重为3.5%。而2012年则为2.7%，有所下降。李宁在北京设有设计创新研发中心「李寧運動科學研究中心」，配备有各类先进的测试仪器设备，并亦设有运动生物学实验室、鞋机械测试实验室、计算机模仿实验室；同时与国内知名高校也积极开展合作，加强产品研发
3、管理信息系统：李宁公司率先引进服装业首家ERP系统改造企业管理，ERP 系统为李宁公司提供了一个先进的、灵活的管理平台，也为公司带来了一套适现代化管理的标准模式，业务流程和部门职责的调整以及人员的重新培训，提高了企业的运行效率，部门之间职责分明消除了企业不必要的内耗。
3.5 顾客
市场分析
1、国内：通过上图李宁公司官网的统计数据我们发现李宁公司国内市场收入占的比例最大；我国庞大的人口以及人们日益提升的收入水平及消费能力无不表明这块消费市场的巨大。
2、国际：通过分析上图我们可知李宁公司国际市场收入只占很少一部分，所以李宁在当前的经营困境下应该更加国内市场；
(2) 市场细分：
按地域划分
1、国内一线大城市高端市场消费者收入水平高，消费能力强，消费者对产品的品牌价值更加关注，主要被少数国际大牌占领。
2、三四线城市的低端市场数量众多，总量可观，消费者收入水平较低，对产品的价格更加敏感，以晋江鞋帮为代表的民族服装品牌在此也取得很大成绩。
3、二线城市的中端市场，存在大量的中产阶级，他们的消费能力介于高端和低端市场之间。
按年龄段划分
1、年轻市场（15到25岁），追求时尚，消费欲望强，对品牌内涵和个性比较注重。
2、中年市场（25到45岁），稳重成熟，比较注重产品的性价比和产品的质量。（3）目标市场确定:
1.巩固中端市场，开拓新的市场。
2.经营重心更倾向于年轻主体，巩固中老年市场
(4) 产品定位：
1、专注体育运动产品（包括服装、鞋类、运动器械等）
2、产品走差异化道路，注重产品的中国概念。
3、价格中高端水平。
四、战略选择与制定
4.1 SWOT分析
优势
1、国内高的品牌知名度和品牌忠诚度。
2、行业领头羊，国内份额最高的体育品牌。
3、市场运作经验成熟，与中国体育界保持着良好地关系，容易得到体育界的认可。
劣势
1.公司实力不足，虽然李宁在全球体育用品行业中位列第四，但是与阿迪、耐
克仍有很大差距。
2.产品库存周转速度慢，阿迪库存周转为64天，耐克为84天，而李宁高达161
天。
3.实际消费群体与目标消费群体差距大。产品设计、产品广告代言人凌乱，开
店风格传递信息不一致。
4.市场细分和功能专业化不够，品牌定位不明确。
5.品牌个性不不明显。
6.研发能力和研发投入依然不够，产品档次和品位不够。
威胁
1、低端市场由安踏、匹克、鸿星尔克、乔丹等一批拥有价格优势的企业占领。
2、高端市场由品牌知名度高和品牌价值高的国外企业阿迪达斯、耐克占领，并且他们也不断向下侵占市场。
3、高的企业库存危机，李宁有11亿多元同行业最高的库存压力，如果不及时处理将会导致资金链断裂。
4、外包生产方式的缺陷，李宁公司产品都是采用外包进行生产，并且其外包商都在国内，随着国内劳动力成本的提高，李宁在这上面要付出更高的成本。此外，外包产品的质量控制也较难。
5、产品组合宽度过广，资金不能集中在优势项目上。李宁开展多品牌战略，这使得李宁要拿出资金辗转于多个产品线，这必然会使产品资金不足，影响研发能力的提高。
机会
1、品牌优势。李宁经过几十年的经营，有了一定得品牌影响力，通过其特有的营销方式，借助北京奥运会和东方元素建立了不同于阿迪、耐克的品牌特征。
2、价格优势。李宁虽然有高的品牌影响力，但是其产品价格与阿迪、耐克相比依然较低，满足了2、3线城市中等收入家庭的需求。
3、本土优势。与阿迪、耐克相比有一定的本土优势，没有文化差异，与消费者沟通没有障碍，对中国体育用品市场更加熟悉，能准确的把握市场的变化，根据市场的变化采取快速的应变措施。
4、销售优势。虽然李宁销售渠道存在着一定得问题，但是其在2、3线城市依然拥有独一无二的渠道销售优势，拥有众多的品牌店。
5、差异化优势。李宁产品的进入领域与阿迪、耐克不同，避免了与他们的正面竞争，并且其东方元素的特征容易与阿迪、耐克的品牌进行区分。
6、公司销售额稳步增长。
4.2 公司层战略
战略分析使企业认识自己所面临的机遇与威胁，了解自身的实力与不足以及能为何种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客需求。战略选择包括两大类——业务层战略和公司层战略，业务层战略是指企业在单一市场或产业中，为获得竞争优势所采取的行动；公司层战略是指企业在多个市场或是行业同时经营时，为赢取竞争优势所采取的行动。企业可供选择的各种战略类型为：
企业可选择的各种战略类型
分类战略定义
基本战略（竞争战略）成本领先
企业强调地单位成本价格为用户
提供标准化产品，目标是成为其产
业中低成本生产商
差异化
企业力求就客户广泛重视的一些
方面在产业内独树一帜。它选择被
产业内许多客户视为重要的一种
或多种特质，并为其选择一种独特
的地位以满足顾客的要求
集中化
企业选择产业内一种或一组细分
市场，并量体裁衣使其战略为他们
服务而不是为其他细分市场服务
成长战略1：核心能力企业内扩张一
体
化
战
略
前向一体化
企业获得分销商或零售商的所有
权或加强对他们的控制后向一体化
企业获得供应商的所有权或加强
对他们的控制
横向一体化
企业获得与自身生产同类产品的
竞争对手的所有权或加强对他们
的控制
多
元
化
战
略
同心多元化
企业增加新的，但与原有业务相关
的产品与服务
混合多元化
企业新增加的，与原有业务不相关
的产品与服务
加
强
型
战
略
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有
产品或服务在现有市场上的市场
份额
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的
区域市场
产品开发企业通过改进或者改变产品或服
务而提高销售
成长战略2：核心能力企业外扩张
战略联盟
企业与其他企业在研发、生产运
作、市场营销等价值活动中进行合
作，相互利用对方的资源
虚拟运作
企业通过合同、参少数股权、优先
权、信贷帮助、技术支持等方式同
其他企业建立较为稳定的关系，从
而将企业价值活动集中于自己的
优势方面，将其非专长方面外包出售核心产品
企业将价值活动集中于自己少数
优势方面，产出产品或服务，并将
产品或服务通过市场交易出售给
其他生产这进一步的生产加工
防御战略收缩战略
通过减少成本和资产对企业进行
重组，加强企业所具有的基本的和
独特的竞争能力
剥离战略
企业出售分部、分公司或任意一部
分，以使企业摆脱那些没有盈利、
需要太多资金或者与公司其他活
动不相适宜的业务
清算战略
企业为实现其有形资产的价值而
将公司资产全部或分块出售
依据战略分析和针对李宁的SWOT分析，我们制定李宁的总体战略方向，即李宁公司的公司层战略是：一个关键，三个聚焦。
一个关键，三个聚焦
所谓“一个关键”是指李宁选择的战略类型是以成长型战略为关键战略并辅以防御战略。在关键的成长型战略中，李宁公司要将一体化战略、加强型战略和战略联盟相结合，在一体化战略中我们选择的是“前向一体化”，而加强型战略中我们要加强市场渗透、市场开发、产品开发和战略联盟。而防御战略我们采取剥离战略。
加强型战略中我们要做到“三个聚焦”。首先聚焦核心业务，李宁要聚焦于体育的核心业务，回到体育行业；其次聚焦核心品牌，聚焦到在本质上忠于体育价值和体育内涵的品牌——李宁品牌：再者李宁品牌要聚焦中国市场，在中国市场上聚焦于18到45岁这个目标群体，在这个目标群体上李宁要调整方向，做到巩固25到45岁的老市场，加大力量开发年轻市场，增强年轻人对品牌的认知度；并在中国市场上重点发展
篮球和跑步市场。
所以，明确李宁的一个品牌定位：聚焦运动品牌，聚焦中国市场的在中国市场上聚焦于18到45岁这个目标群体，在这个目标群体上李宁要调整方向，做到巩固25到45岁的老市场，加大力量开发年轻市场，增强年轻人对品牌的认知度。选择这样战略的原因
通过李宁公司存在问题的解剖，公司的内外环境的分析，让我们知道李宁所面临威胁与机会，所具有的资源与能力。所以李宁下一步公司的方向就在于“一个关键，三个聚焦”。
后向一体化，要求企业企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。随着中国市场原材料成本和人力成本的不断上升，李宁的制造成本也会随之上涨，这样李宁的盈利空间将受到挤压，李宁应该转移这一劣势，而不是对这一劣势采取改善的行为，因为这是中国现在的经济大环境造成的。所以李宁不能采用后向一体化战略。
横向一体化，要求企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。与李宁生产同类产品的竞争对手有国际知名品牌“耐克”、”阿迪达斯”和晋江鞋帮“安踏”、”匹克“、”特步”等。李宁既没有足够的资源去控制他们，也无法从控制他们的行为上获取足够的优势，边际效益小于边际成本。所以李宁横向一体化极不合适。
前向一体化，要求企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。结合李宁公司要强化的价值链下游，强化对产品销售环节的控制和掌握，包括加强对经销商的控制和自开店面的经营，以及有公司直接开设电子商务平台，实现对下游销售终端的更有利控制等。获得销售渠道的优势，将大有利于面对激烈的竞争环境。综合以上认识和分析，所以李宁要选择后向一体化战略。
多元化战略，指企业同时在多个行业或多个市场里经营。李宁要经营单一的体育产业，聚焦在中国市场，多元化战略与李宁的公司目标是相违背的，所以断然不能选用多元化战略。
加强型战略，李体育品牌行业日趋成熟，李宁现阶段增长放慢，而在中国的体育品牌市场，随着消费者收入水平的提高和对产品质量的更多要求，中国的体育品牌现在处在一个转型期的十字路口。李宁牌想要在激烈的市场竞争中获取一席之地，就需要有明确的品牌定位和品牌的核心竞争力。这一过程要通过加强型战略来实现。
企业战略管理作业 李宁公司各发展阶段战略调整研究报告 姓名：刘振意 学号：200900620284 专业班级：09市场营销1班
前言： 体育用品行业竞争愈演愈烈，品牌在竞争中的作用也就越发突出。1990年，李宁公司从广东三水一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步，于上世纪世纪 90年代末遭遇到发展瓶颈：业绩增长缓慢，某些年份甚至出现负增长。为此，从2000年开始，李宁公司开始了一系列调整战略、重塑品牌的行动。于是，李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。虽然李宁公司90年代也有一系列战略调整，但由于年代久远和自己的信息搜集能力有限，现着重对李宁公司本世纪两次重要的战略调整的动因和调整后的绩效进行分析。 一、九十年代的战略缺位 鉴于目前搜集的到的李宁公司上世纪的战略调整资料信息有限，只能对其李宁公司前12年的发展战略简单地做一个概括性的分析。 从李宁公司在公司成立的前12年的发展表现中不难看出，在上世纪九十年代，虽然在李宁公司对自身发展资料的描述上面，有这样的一个描述：“1993年—1995年，高速发展阶段，1996年—1998年，经营调整阶段，1999年--2001年，二次发展阶段”。实际上，由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。总体来说，李宁公司在成前12的发展中始终没有一个准确的战略定位，这是李宁公司在其发展中的最大短板。 和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。 在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997
李宁公司案例分析报告 一、引言 李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。 二、案例背景 2.1、1990—1992年创业阶段 在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。在经营上以体育赞助、特许经营为主。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。 2.2、1993—1997年高速增长阶段 这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。 2.3、1997—1999年低迷调整阶段 1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型 2.4、2000-2007年快速发展阶段 李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式。2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。 2.5、2008—2009年 2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出
Report Li-Ning new brand strategy Dec. 22, 2011
Abstract This report analyses the new brand strategy launched by LiNing Company in June 2010.The purpose of this report is to provide a direction of LiNing Company with the information through assessing the effectiveness of the new brand campaign. The results of the new brand strategy will be show after analysis .And the recommendation will be made to help establishing a new image of the company based on the assessment and analysis.
Executive summary The report examines the market reaction to the new brand strategy of Li-Ning Company. The purpose of this report is to provide the board of directors with information necessary for assessing the effectiveness of the new brand campaign. In June 2010, Li-Ning Company unveils its new brand image and changes its slogan into “make the change”. We analyze the financial returns and performance of Li-Ning’s stock price in capital market. We arrive at a conclusion that it is a bad strategy and should be make the change. Recommendations are given for the board of directors in planning the appropriate strategy. We suggest that elaborate market research should be making to find the true attention of customer combining qualitative analysis and quantitative study.
李宁公司管理学案例分析 一、公司介绍 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。 二、案例分析 李宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点： （一）内部大批高管离职 ?李宁首席品牌官方世伟 ?首席运营官郭建新 ?乐途事业部总经理伍贤勇 ?政府及对外公共事务部总监张小岩 ?李宁品牌首席产品官徐懋淳 ?李宁公司CEO张志勇
李宁公司发展战略分析 内容简介：创始人回归两年来，发起了一系列改革运动，但仍未能挽救摇摇欲坠的李宁公司。本文使用波特五力模型、SWOT分析法，分别对李宁公司的外部环境、2012年战略转型失败进行分析，用以研究李宁公司的发展战略。 关键字：李宁公司；波特五力模型；SWOT分析法；发展战略 一、李宁公司的简介 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。 2012战略转型的实施，带来了自创立以来最大的危机。首先是客户群丢失，销售额下降。高端市场销售业绩差，中端市场被安踏、361 度等国内品牌蚕食和压缩。然后出现库存积压、关店、高管离职等一系列问题。2011 年年报显示，李宁公司营业收入仅为89.29 亿元，同比下跌5.8%，2012 年公司业绩继续恶化，亏损19.79 亿、关店1800多家。李宁陷入严重的危机。2014据最新数据显示，从营收上算，李宁已经被甩到国内体育品牌的第二；从盈利能力上算，李宁则已经排到第六。 二、李宁波特五力模型分析 （一）新进入者的威胁
“李宁公司”案例分析报告 市场0721班第三组 组长：赵媛 成员：王秀秀孙美娟任惠 张青青关华婷杨敏
“李宁公司”案例分析 一、根据案例资料，你认为李宁公司的成功因素是什么？ 我认为，李宁公司成功的因素可归纳为以下几方面： （一）进入体育用品行业的时机比较好。 1、20世纪90年代，正是体育用品行业开始高速发展的阶段，而李宁公司正是1990年5月成立的。 2、1990年，我国承办了亚运会。一方面，人们的运动意识有所增强，体育用品的市场需求增大；另一方面，为李宁公司提供了一个很好的市场推广机会——“体育赞助”。 （二）品牌策略比较好。 1、具有超前的品牌意识。在公司成立初期（1990年4月），就注册了自己的商标“李宁牌”。 2、品牌设计独特（用李宁的名字作为品牌的名字）。李宁当时被誉为“体操王子”，可以说是妇孺皆知，这无疑使“李宁牌”的知名度提高。（尽管李宁本人希望弱化个人对公司和产品形象的影响，但不能不承认，李宁本人是李宁公司最大的品牌资产。调查结果也显示，多数消费者认为，李宁是第一代言人。） 3、注重品牌宣传。采用了一种独到的市场推广手段-——体育赞助。（1990年赞助亚运会；2000年赞助法国体操队） 4、采用了“特许经营”的经销方式。当时的特许经营很少，且假冒伪劣商品较多，采用这一方式，赢得了顾客的信任，且提高了品
牌的知名度。（虽然是歪打正着） （三）李宁所代表的时代特征。 当时，李宁的“名人效应”有效地调动了政府及社会各界的支持。具体表现在： 1、1990年，李宁公司斥资300万元，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万元的赞助，成功赞助了亚运会，从而让全国消费者认识了“李宁牌”。 2、1996年以前，以“团体订购”为主。当时的团体订购大多是政府消费行为。 （四）据环境的变化，适时调整。 在1996年，宏观经济政策调整、东南亚金融风暴等外部环境下： 1、适时进行组织结构调整和人事调整； 2、适时改革企业经营机制；（对公司高层实行股份制，调动经理人员积极性） 3、适时改变经销手段；（从“团体订购、批发为主”改为“以提高单店销售额为主） 通过以上调整，降低了不利环境对公司产生的不利影响。 （五）据顾客的需求，进行合理的“产品定位”或“品牌定位”。 开始：“国内高档品牌”。 之后：“中低档产品”，走“农村包围城市”的道路。（大众化的产品定位，使公司的市场占有率很高，进入高速发展时期。）（不足的地方：随着公司的发展，在不同时期，对品牌进行了重
学生学号0121203920711实验课成绩 学生实验报告书 实验课程名称财务战略管理 开课学院管理学院 指导教师姓名石友蓉老师 学生姓名叶信威 学生专业班级财务1201 2013--2014学年第2学期
李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 但近6年来，李宁体育公司的业绩逐年放缓，加上体育永平和服装业近年来萧条的行情，使得李宁公司在12年面临相对其他行业品牌更为严峻的问题，包括库存严重积压，顾客流失，销售停滞，定位失当和过于冒进的国际化战略等。尤其是囤积在中间商和公司仓库中商品更是使得企业资金链紧张，渠道信誉下降。为此在12年，李宁不得不拿出1800000000现金做出折价回购经销商囤货，建立工厂店，折扣店消化库存，直至2014年三季度经过两年多的马拉松式消化，李宁最终重新开始，轻装上阵。然而此时的李宁虽然依旧是国产运动品牌名义上的领头羊，却可以说是四面楚歌，即使在国产运动品牌全面回暖的2014年，业绩依旧不好看： 那么，依旧作为国内领头羊，近年来却业绩连跌的“李宁体育”本身具有怎样的优势与机遇，又面临怎样的挑战与劣势？能否在下一个财年，迎上国内体育品牌的春风，扬帆起航？
李宁的人力资源战略分析 李宁牌创建于1990年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有 运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。 2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长 久实现。 2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司
的重要位臵，来为企业战略实现做后勤保障。 在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务 是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习： 从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现； 从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队； 从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围； 从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间； 从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。 其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。
企业风险管理案例分析 ——李宁的危机 所属学院：会计学院 所在班级：CGA1001 小组组长：江欣键1004070101 小组成员：（按学号顺序排列） 游晋威1001010114 周云昊1009020227 鹄娜1009040154 郑杨1010030102 薛博元1013020137
目录 第一部分财务报告分析（郑杨） (1) 一、比率分析 (1) 1、流动性测量 (1) 2、盈利性测量 (1) 3、偿付能力测量 (2) 二、杜邦分析法 (2) 第二部分风险因素（周云昊） (4) 一、人事风险 (4) 二、市场风险 (4) 三、财务风险 (4) 四、渠道与营销风险 (5) 第三部分战略定位（游晋威，薛博元） (6) 一、波斯顿矩阵分析 (6) 二、安索夫矩阵分析 (7) 三、SWOT分析 (9) 四、波特五力模型分析 (12) 第四部分风险管理框架（江欣键，鹄娜） (16) 一、框架大纲 (16) 二、框架全文 (17)
第一部分财务报告分析 编者：郑杨 一、比率分析 1、流动性测量 （1）计算 指标2012年上半年2011年2010年2009年流动比率 1.92:1 1.56:1 1.40:1 1.70:1 速动比率 1.51:1 1.19:1 1.13:1 1.36:1 （2）分析 李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和2:1的理想比率有着一定差距。然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升，把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的，不能说明公司现金流增加或经营状况改善。 2、盈利性测量 （1）计算 指标2012年上半年2011年2010年2009年毛利润率44.21% 46.08% 47.28% 47.33% 净利润率 1.59% 4.60% 11.94% 11.56% 资产回报率0.83% 35.60% 111.14% 126.13% 权益资本回报率 1.64% 53.11% 144.24% 166.44% （2）分析 显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度
李宁公司案例分析报告 黄雀队
李宁公司案例分析报告 一导言 (3) 二李宁问题聚焦 (4) 三战略分析 (7) 3.1 企业外部环境分析 (7) 3.2 行业环境(结合波特的五力模型） (10) 3.3竞争对手 (13) 3.4 企业本身 (13) 3.5 顾客（目标市场） (15) 四战略选择和制定 (16) 4.1 SWOT分析 (16) 4.2 公司层战略 (18) 4.3 业务层战略 (21) 五战略实施（单一产业企业的战略实施） (22) 5.1市场营销 (23) 5.2 人力资源管理 (25) 5.3 财务管理 (29) 5.4 研发管理 (33) 六战略实施的评价和调整 (34) 6.1 计划实施的负面影响 (34) 6.2 公司战略的调整和预测 (34)
一、导言 李宁公司简介 李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。 除自有李宁核心品牌，集团与Aigle International S.A成立合资经营，并独授予专营权在中国生产、推广及销售法国艾高品牌户外运动品；通过持有57.5%的权益的附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材；有乐途旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚乐途品牌特许产品；及从事凯胜品牌羽毛球产品的研发、制造及销售。 公司使命 我们以体育激发人们突破的渴望和力量 愿景 全球领先的体育用品品牌公司 核心价值观 赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破
案例分析报告 题目：李宁“触网”分析 班级：教改经152 科目：现代管理学 小组成员：党幸子郝琼李红竹 卢梓珺魏宇付净 日期:2016年11月22日
李宁公司案例分析报告 一前言....。....。....。.。。.。....。。。.。.。.。.。。。.。。..。.。。..。。.。。.。。.。.3 二李宁问题聚焦..。。。。.。。。.。.。....。。.....。。.。。.。...。....。..。.。。。。。。3 三战略分析。。。.。。。。。..。。。......。。.。。。..。。..。。.。。。.。.。。.。。.。。。。.。..6 3。1 传统经营模式面临困境...。。。。。。.。.。.。。...。。..。.。。.。...。.。。。。。。.。。.。。.6 3.2 环境分析..。..。。.。..。..。..。.。.。。。。....。。.。.8 四战略选择和制定....。..。。.。.。.。.。..。。。.。...。。.。。..。。.....。..。。.。 10 4。1公司层战略。。...。...。..。..。。。。。.。。。.。..。。..。。..。。。。....。.。。。.。.10 4。2业务层战略。.。。..。。。。。.。。..。。。.。。。。..。。..。。.。.。....。。。.....。.。.11 五战略实施(单一产业企业的战略实施).。。。..。。..。...。..。。。.。。。..。.12 5.1战略变革。。.....。。.。.。。.。。。。。.。..。。。...。。。。。...。.....。。。.。..。。 12 5。2 市场营销。.。.。。..。..。....。..。.。......。。。。....。..。.。..。..。。。13 5。3人力资源管理。。。。。。。。.。。.。。..。。.。。。.....。.。。。.。。。。.。.。.。.。...。..。。。 13 5.4进一步改进方案.。.。.。。。..。。。。..。。..。.。.。。..。.。。。。...。..。。.。.。。.。..。。。14 六互联网战略的效果评估和调整....。。。。。.。。。。..。.。.。.。。..。.。。。.。...。。.。..15 6。 1 李宁公司互联网战略可能带来的问题。.。。。。。。...。.......。.....。。。。.。。。。.。。.。。. (16) 6。2 提升李宁网络营销水平的有效策略....。..。。。.。.。...。。。。.。。。。..。.。..。.。.。..。.17
学生实验报告书 实验课程名称财务战略管理 开课学院管理学院 指导教师姓名石友蓉老师 学生姓名叶信威 学生专业班级财务1201 2013-- 2014学年第 2 学期
公司简介： 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 但近6年来，李宁体育公司的业绩逐年放缓，加上体育永平和服装业近年来萧条的行情，使得李宁公司在12年面临相对其他行业品牌更为严峻的问题，包括库存严重积压，顾客流失，销售停滞，定位失当和过于冒进的国际化战略等。尤其是囤积在中间商和公司仓库中商品更是使得企业资金链紧张，渠道信誉下降。为此在12年，李宁不得不拿出1800000000现金做出折价回购经销商囤货，建立工厂店，折扣店消化库存，直至2014年三季度经过两年多的马拉松式消化，李宁最终重新开始，轻装上阵。然而此时的李宁虽然依旧是国产运动品牌名义上的领头羊，却可以说是四面楚歌，即使在国产运动品牌全面回暖的2014年，业绩依旧不好看： 那么，依旧作为国内领头羊，近年来却业绩连跌的“李宁体育”本身具有怎样的优势与机
(一)李宁公司简介 1990年，李宁有限公司从广东三水起步。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，成为自主开发的中国体育用品公司。 李宁公司拥有中国最大的体育用品分销网络。据2008年李宁公司的财务报表显示，截至2008年底止，李宁牌店铺共计有6245家。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。 目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。2008年李宁公司营业额同比增长53.8%，至66.90亿元人民币。 (二)李宁公司网络营销渠道调研分析 1.李宁牌产品的特性 李宁公司目前旗下拥有的品牌包括：李宁品牌、艾高AIGLE、红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌——ZDO新动。李宁服装一致追求的是流行、时尚的元素，李宁的服装产品是很多年轻人喜爱的。李宁产品比较多主要是以运动产品为主，每年的新品多达8000多个。其中运动装、鞋类非常适合在网上销售。 2.李宁产品的目标群体 李宁公司实际消费群的特征是：在15～45岁等距分布的基础上，以24～35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而非专业运动消费。而李宁公司目标消费群的特征是：14～28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。 (三)李宁公司网络营销渠道选择 2008年4月10日，李宁在淘宝商城开设的第一家直营网店上线。接着相继在新浪商城、逛街网、拍拍、易趣上通过直营和授权的形式开设了网店。可以看得出李宁公司刚开始选择的渠道是网络商城模式。 2008年6月，李宁推出了自己的官方商城——李宁官方商城(www.e- https://www.doczj.com/doc/441486306.html,)，李宁公司而后又自建官方商城。 李宁公司在网络营销渠道选择上，刚开始在自己对网络营销渠道不是很了解的情况下，主要是通过利用现有的网络营销渠道资源，对一些网络店铺进行授权、整合，
五力分析案例-李宁公 司 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
李宁公司竞争环境五力分析 近年来李宁的战略实施： 1.市场开发战略，奥运会上李宁引发轰动效应后李宁品牌在广大的中国青年心中地位更加牢固。在产品价格上，李宁的产品定价，既紧跟耐克、阿迪达斯等领先品牌，又与其它国内品牌的价格有所差距，营造了高端品牌形象。 2.在中低端市场，2007年推出“新动”品牌，剑指中低端市场。“新动”品牌借助李宁公司在李宁品牌经营方面的优势及经验积累，用较低价格来阻击晋江系运动品牌的崛起，通过多品牌策略，扩大公司的市场占有率。 3.在产品开发方面，李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。 4.李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，有跑步、足球、篮球、网球、健身五大系列，并在香港设有研发团队，推出了一系列应用新科技的产品。把生产外包给全球最大的制鞋企业裕元集团，重点放在产品设计、品牌营销、产品分销，以提升品牌。 下面以波特的“五力模型”做分析。 1、新进入者的威胁。体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。在中低端市场，虽品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。因此李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标。 2、供应商的议价能力。20世纪80年代中后期开始，高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业，知名品牌OEM合同是它们生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，李宁的订单是其营业额的主要来源，因此，李宁公司有最大的话语权。 3、购买者的议价能力。在高端市场，消费者更看重品牌文化和品牌形象，高端产品引领时尚趋势，体现前沿的专业技术，拥有较强的对抗价格竞争的能
李宁定位错误案例分析 李宁定位错误案例分析 【李宁案例】 从运动品牌的定位来说，无论是耐克还是阿迪达斯，其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓，也都集体性的放弃了以目标人群的年龄来进行的品牌定位。2021年7月7日，李宁公司发布预警称，由于受到原料价格上升等的影响，预计今年上半年盈利增长及毛利率均较去年同期下跌。公司在盈利预警公告中表示，预计截至6月底，公司净利润率将从上年同期的12.9%跌至6%-7%，整体收入也较去年同期下降5%，毛利率将下跌1个百分点，而整体费用率则较去年同期上涨约7个百分点。过去一年里整个体育用品行业的公司则股价大跌。截至2021年8月1日，李宁跌了62.64%，安踏体育跌了14.31%，匹克体育跌了17.46%，特步国际跌了17.46%，特步国际跌了19.17%，361度跌了32.88%.作为国内体育用品行业的老大，李宁为什么会出现这样的结果？是战略错误？还是和体育用品整个的行业状况下滑有关？从以上数据看，李宁股价的大跌是受整个行业的大环境影响，但从李宁整个的战略定位上来说，李宁的战略定位是否也出现了错误？2021年奥运会的召开，无疑极大的刺激了体育用品行业的发展，李宁、安踏、特步、中国动向等品牌无论是通过赞助还是其他的营销活动，只要在这期间进行大规模的市场推广，自然能获得高增长。
相关体育用品品牌则借力奥运会的市场推动，获得了绝佳的发展机会，李宁、安踏、特步、中国动向（KAPPA）上半年收入或营业额都实现了同比50%以上的增长，当时特步的收益同比暴增 174.3%。到2021年上半年，上述4家企业中，营业额同比增长最高的是中国动向，仅为33.5%；但到了2021年上半年，这4家企业中营业额同比增长最高的则是安踏，为22.6%。此时的李宁，2021年李宁公司销售收入则突破80亿。据公开资料显示，李宁自上市六年以来，销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。与奥运会召开刺激的市场增长相反的是，奥运会结束之后的推广围绕哪些方面？抑或是通过渠道的下沉获得市场份额？这些问题统统围绕着体育用品行业的品牌。其体育行业品牌股价大跌均可视为这些问题出现的结果，这又与整个行业在获得飞速发展之后，市场发展放缓的市场自然整合规律不谋而合，从这点看整个行业高速增长后下滑也是一个必然规律。【李宁失败的原因】 1、战略定位错误：2021年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made the change（让改变发生）”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。这种定位本质上是对消费人群的年龄细分定位，其改变根本源于李宁公司在20xx-20xx年进行市场调查，发现李宁品牌实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。
0121203920711 实验课成绩 学生学号 学生实验报告书 实验课程 财务战略管理 名称 开课学 管理学院 院 指导教师 石友蓉老师 姓名 学生姓 叶信威 名 学生专业 财务1201 班级
2 013 - - 2 014 学 年第 2学 期
公司简介： 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 但近6年来，李宁体育公司的业绩逐年放缓，加上体育永平和服装业近年来萧条的行情，使得李宁公司在12年面临相对其他行业品牌更为严峻的问题，包括库存严重积压，顾客流失，销售停滞，定位失当和过于冒进的国际化战略等。尤其是囤积在中间商和公司仓库中商品更是使得企业资金链紧张，渠道信誉下降。为此在12年，李宁不得不拿出1800000000现金做出折价回购经销商囤货，建立工厂店，折扣店消化库存，直至2014年三季度经过两年多的马拉松式消化，李宁最终重新开始，轻装上阵。然而此时的李宁虽然依旧是国产运动品牌名义上的领头羊，却可以说是四面楚歌，即使在国产运动品牌全面回暖的2014年，业绩依旧不好看： 那么，依旧作为国内领头羊，近年来却业绩连跌的“李宁体育”本身具有怎样的优势与
《宁库存》案例分析 摘要：宁公司在2008年奥运会后，由于迅速扩导致了高库存问题，并连带引发了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。本报告分析了2012年以来宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革容及影响，并给出今后在运营管理方面的建议。 关键词：库存、现金流、供应链、库存周转天数 案例正文: 0 本案例的几个主要问题 渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。 1 本案例的背景分析 宁公司是中国“体操王子”宁先生于1990年创立的体育用品公司，并于2004年6月在上市。公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品，经过20多年的探索发展，该公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 2018年奥运会时，中国体育用品行业的发展达到顶峰，宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品，导致各大体育用品商都面临了高库存问题。产业链过长造成宁对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。高库存及其产生的问题导致了宁公司营业收入及利润大幅下滑，甚至在2012年出现亏损。
2 公司的发展状况分析 由表1、表2及表3可知，宁公司在不断扩过程中，随着库存及成本等问题的愈演愈烈，虽然零售店铺数量增加，但其营业收入却发生了减少，而其利润也由2010年的1333百万到2011年降至415百万，减少69%。2012年，宁公司迎来了创建以来的最大的亏损，总亏损将近20亿。 在渠道上，前期大规模扩及采用传统的批发式订货，出现了大量的库存，这些库存占据了渠道上各相关者的现金流，导致存货周转率下降和流动资金减少。同时，存货随着时间的推移会不断贬值，尤其是在现有的市场环境下，消费者差异化需求越来越高，贬值速度也愈演愈烈。过高的库存已经成为阻碍宁发展的一个重要因素，能否处理好库存问题，走出库存压滞的恶性循环关系变成宁公司未来发展态势的关键。 表1：宁公司营业收入（07-15年）（数据来源：宁年报）
李宁——公司战略分析 学生姓名：徐月明学号： 课程：企业战略管理班级： 2011年11月21日
摘要：在中国,李宁(Li-Ning)是一个很有品牌影响力的自主品牌。它的品牌创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。作为中国领先的体育品牌，“李宁”一直致力于专业化、国际化的发展方向。按照李宁公司的国际化战略目标，2009年，李宁进入其国际化发展的一个新阶段，在这一阶段，李宁将着重加强其国际化的能力，为下一阶段的全面国际化做准备。 关键词：李宁品牌 SWOT 3C国际化竞争环境未来市场发展战略分析
目录 公司创始人简介 (4) 李宁公司简介 (5) 内外部环境分析 (7) 产业结构分析 (10) 心里调查 (13) 综合分析 (14) 战略指导文件 (19) 发展战略 (21) 参考资料 (24)
李宁公司创始人简介 李宁创始人： 运动经历：8岁开始练习体操，1971年进入广西壮族自治区体操队，1980年被选入国家体操集训队。 最好成绩：1982年第6届世界杯体操赛上，在男子全部7个个人项目中，获全能、自由体操、单杠、跳马、鞍马和吊环6项冠军，余下的双杠项目也获得了第三名，成为世界体操史上至今唯一取得如此令人惊叹好成绩的运动员，被誉为“体操王子”。 职业：李宁（中国）体育用品有限公司董事长 不做中国的NIKE，要做世界的李宁！ ————李宁
李宁公司简介 李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力
李宁公司战略分析报告 2008年12月30日 目录 一、前言-----------------------------------------------------------第3页 二、使命愿景
-------------------------------------------------------第3、4页 三、行业竞争-------------------------------------------------------第3、4页 四、潜在新竞争者的进入---------------------------------------------第5页 五、潜在替代产品的开发---------------------------------------------第5页 六、供应商议价力量分析---------------------------------------------第6页 七、集体议价力量分析-----------------------------------------------第7、8页 八、战略分析-------------------------------------------------------第8—19页
九、智能管理—人力资源战略-----------------------------------------第21—22页 八、组员工作小结---------------------------------------------------第23—25页 前言 自从李宁在北京奥运会开幕式上点燃了圣火那一刹那，李宁公司从被全国人民熟知到被全世界关注，随后李宁公司的市值不断上升。网络上随处都是李宁当年如何从一名运动员到一名成功创立李宁公司的成功商人，这一大华丽转变让媒体孜孜不倦地研究报道。 所以下面我们用波特五力分析法简单分析一下李宁公司的发展，