李宁公司管理学案例分析
一、公司介绍
李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。
二、案例分析
李宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点：
（一）内部大批高管离职
?李宁首席品牌官方世伟
?首席运营官郭建新
?乐途事业部总经理伍贤勇
?政府及对外公共事务部总监张小岩
?李宁品牌首席产品官徐懋淳
?李宁公司CEO张志勇
高管的相继辞职与李宁公司业绩不佳不无关系。2011年财报显示李宁公司实现净利润人民币3.86亿元，同比下降65%。业绩大幅下滑并且痛失国内运动品牌第一的王座之后，2012年李宁公司业绩继续恶化，报告显示，2012年上半年，李宁公司收入为38.80亿元，同比减少9.5%，归属于上市公司股东的净利润为0.44亿元，同比减少84.9%，业绩严重下滑。为清理库存，上半年李宁公司总共关闭了900多家分店。
这里就涉及到了许多企业会遇到的问题，遇到内部高管离职，怎样将损失降到最小？从管理学的五大职能来考虑：
●人事部应做好相关计划，以应对突发情况
●在离职发生后，根据应急计划，组织各单位配合
●考虑晋升并训练一位现有人员，以填补这个可能遗缺的职位
●找出离职原因，与其他职工协调好，避免不应该的离职再次发生
●及时发现可能离职的重要员工，控制全局
（二）品牌重整失败
?更改品牌logo
?改换广告语“让改变发生”
?重新定位消费群体“90后李宁”
但品牌重整的效果并不理想
?连续提价，原有的性价比优势荡然无存
?多位高管离职、裁员、库存过剩
?股价跌至六年来最低点，从最高的32港元跌至5港元以下
?2012年盈利预警：公司预计业绩或为负增长
?90后不买账，70、80后也大批流失
面对这样的窘境，李宁公司及时采取了有效的举措
●调整错误的品牌重整战略，发展时尚款和经典款
●加大设计投入，提高设计水平，不能“价格与国际接轨，设计与乡村接轨”
●多多开展折扣和回馈消费者的活动，增大自身影响力，提高品牌竞争力，以增大
销量，减小库存
（三）摊子越铺越大
李宁公司在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且进行多品牌布局，被指“摊子越铺越大”。人力、物力、财力产生了巨大的消耗。
许多企业都会遇到这个问题，多元化的经营方针是否能够起到分散风险的作用？
然而事实却是，懂而不精=不懂，市场越大，公司要想繁荣与长青就越需要走专业化的道路。
●年收入达390亿美元的飞利浦电子公司，在经济日趋全球化、市场不断扩大的前
景里，跟很多后来遭受挫折的企业一样，选择了多元化。于是，它涉足芯片制造领域，欲与英特尔公司一较高下；它要在照明领域与通用电子公司一较高下；它要在录像机与摄影机制造上与索尼公司一较高下；他要在电子游戏领域里与任天堂公司一较高下。飞利浦公司还涉足了电脑、有线电视和录像带出租业务，当然，还有其他。
背离专业化原则给飞利浦公司带来的是：损失了23亿美元，公司几乎破产，公司的股票在十年里几乎没有任何起色，对惠特通讯公司1.75亿美元的投资几乎颗粒无收。所幸的是，半导体业务支持了他的持续发展，但从长远来看，他急需专门经营一项核心业务
公司的规模大小并不等同于公司实力的大小。无论选择体育还是时尚，都应坚持专业化，绝对不能在两者之间摇摆不定，以至于摊子越铺越大，弄到最后什么也没做好。
因人制宜、因时制宜、因地制宜。灵活而不是固守，权衡轻重，随机应变的运用管理决策，才能在变化的环境中立于不败之地。
（三）前有狼后有虎
耐克、阿迪在固定一线市场的同时，开始向下发力，并逐渐进军中国三四线城市。安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼，不光是CBA，中国奥委会战略合作伙伴后来也被安踏拿走。从最新的一次订货会数据来看，李宁排在五家在香港上市的体育用品公司最后。
面对如此强劲的竞争者，李宁公司冷静的做出了应对策略：
●不急于走向国际，逐渐增大自己的国际影响，扩大自己的海外市场，同时加大海
外的营销策略，提高设计水平，进一步迎合国外消费者的要求。
●调整自己的产业链，从原料到加工，进一步发展成一条龙的模式。这样公司在每
个环节都有掌控，可以更好地控制成本，充分利用自己本土的价格优势。
●坚持自己的特点，正确把握好自己的定位。不能只是在价格上比肩，更应改善质
量。利用自己的本土优势，充分利用好自己的长处，做好长期的坚守，是最重要的。
（五）经销商连续亏损
?2008年时，经销商错误估计市场容量，盲目扩大采购，转而由于市场的突变，使得供大于销，商品折损得比较厉害。
?没能及时解决库存问题，对有些经销商的支持不到位，造成了部分经销商之间的分歧。
?公司的层级越来越多，公司的文化对经销商的影响魅力在消退，与经销商的那种血脉联系淡化。
?争相开店造成经营店铺的成本提高。
?2010年底李宁整合分销体系，有一次“关店风波”。因公司决定实施“向价值消费主导”的战略调整，决定关闭业绩不良的500-600家门店，应对策略是“大鱼吃小鱼”，在一定程度上损害了部分经销商的利益。
提前调查市场，预估市场份额。
案例：绝地反击：通用汽车中国竞争术
a、重新定义中国市场战略地位
b、“武装中国”的本土化方针、培育合作方的研发与生产能力、与中国建立平等的伙伴关系、"区域分割，鲸吞蚕食"的全面布局
●管理亲情化，进行感情投资
陶华碧明白这样一个道理：帮一个人，感动一人，关心一群人，肯定能感动整个集体。果然，这种亲情化的“感情投资”，使陶华碧和“老干妈”公司的凝聚力一直只增不减。在员工的心目中，陶华碧就像妈妈一样可亲可爱可敬；在公司里，没有人叫她董事长，全都叫她“老干妈”。公司的员工来自五湖四海，生活习惯各异，他们每天吃、住、工作、生活在公司，时间久了，互相间难免发生摩擦，但只要陶华碧一出面，问题就迎刃而解。就这样，公司全体员工在她“亲妈妈”一样的呵护下，团结一心地为“老干妈麻辣酱”的迅速发展拼搏起来……
●合理规划商铺位置、数量
案例：肯德基、麦当劳选址开店的技巧
a、划分商圈。肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。把资料收集齐了，才开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法
b、选择商圈。即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。
（六）引入国际资本
李宁本人在回归公司之前的2011年财报上曾写着：“作为公司创始人，致力将一个中国品牌打造成世界级品牌，并带领集团成为具国际水平的企业，是我的梦想，这
一点不会改变。”
●
●他山之石可以攻玉，更现代化的企业管理制度。
●走在国际化的大路上，营造出适合当地的产品、销售模式，建立合理有效的销售
网络。选择合理时机进行改变。
●
●引入国际资产的同时引入了更加合理的管理模式，或可营造出更好的销售途径以
及销售环境。
●有了国际资产，可以为今后李宁走向国际化提供必要的条件，开辟一条更快捷的
道路。
三、改进方案
（１）公司所有者应该尝试与公司基层员工交流，倾听来自基层的声音，通过沟通交流，发现公司存在的问题和弊端，以及潜在威胁。
（２）公司管理层人员要学会转变自身角色，现在企业管理中，管理层的角色不仅仅是监督者，与基层员工相对地位，还应该是基层员工引领者和忠实倾听者。
（３）通过进一步调查，了解公司经营现状和员工工作状态，制定多元化的薪酬模式，根据不同工作类型员工，综合应用稳定薪酬模式，弹性薪酬模式，以及调和薪酬模式．根据公司的发展现状，完善薪酬结构，根据员工不同工作能力，即使公司职务有限，同样可以采取，同工不同酬，扩大薪酬宽度。为调动员工积极性，调整基本工资，奖金，福利等各项比重，综合应用公司分红。
４）为适应公司发展，设立相应专业部门人事部，或者将公司关于是管理工作外包，健全公司绩效管理制度和工作分析。下设人事部，制定绩效管理制度，采取相应的绩效管理工具，科学的绩效考核方法，完善绩效管理过程，做好绩效管理计划，绩效沟通，绩效控制，绩效反馈工作。确保绩效考核公平，公正，公开，合理，科学，同时改进绩效管理工作，让员工无话可说。
（５）为正确应用绩效考核结果，配套使用员工培训与开发，员工晋升．依据绩效考核结果，针对员工出现的工作问题，设置培训课程，合理安排培训内容，提升员工工
作能力和知识水平，进一步提高公司绩效水平。对于工作绩效突出的员工，再配合公司培训和开发，在适当时机，提升员工职位。
（６）运用各种现代通讯方式和信息技术，加强公司内部员工广泛交流沟通，集思广益，员工自由发挥，建言献策，改进公司管理。
（７）外聘培训师结合本公司实际水平，针对不同类型员工，通过运用多种测试方式，了解员工性格特点和职业倾向，制定具有个性化和操作性的职业生涯规划，让员工树立目标，建立属于自己的职业锚，同时引导员工将个人目标与公司目标相接合，相得益彰。
（８）应用专业人事管理人员，将公司的工作分门别类，通过访谈法，问卷法，工作日志法，观察法等编制职务说明书，将公司工作拉入正轨，各项工作有章可依。（９）善于处理离职员工，对于离职人员，召开离职员工面谈，听取员工意见，总结公司存在问题，同时反馈员工意见，提出解决方案。
25、文化到位找到新感觉 四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。…… 25、文化到位找到新感觉 问题： （1）银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？（6分） 随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。 （2）银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？（6分） ①从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配机制、人才选拔机制等。②从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为；定期组织员工学习等等。③加强投入，包括人财物的投入。 （3）怎样认识企业文化的本质和作用？（8分） 企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个部分：精神文化、制度文化和物质文化。 优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。 25、飞跃自行车厂的困境 飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。该厂现有职工850人，其中500人左右的年龄处在40—50岁之间…… 25、飞跃自行车厂的困境 （1）减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？（6分） 减产的主要制约因素是员工失业等；转产的主要制约因素是技术和人才等；兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。 （2）对于张厂长来说，当他做决策时，要特别考虑那些环境因素？（6分） 外部：政策等。内部：人才、技术、资金等。 （3）如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？（8分） 不管是减产、转产、兼并，张厂长可以做出任意选择。同学们可以发挥自己的想象，自圆其说即可。 41、案例1 成荣的授权计划 问题： （1）你认为成荣面临的主要问题是什么？（15分） 个人的精力有限；以往的经验不能适应变化的形式；武断的管理作风等。 （2）你对成荣的授权计划有什么好的建议？（15分） 加强公司的管理制度建设，真正授权给下属，实行适当的分权管理。 42、案例2 厨房失火 问题： （1）此案例中主要蕴含了哪项管理职能？（10分） 控制职能
李宁公司案例分析报告 一、引言 李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。 二、案例背景 2.1、1990—1992年创业阶段 在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。在经营上以体育赞助、特许经营为主。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。 2.2、1993—1997年高速增长阶段 这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。 2.3、1997—1999年低迷调整阶段 1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型 2.4、2000-2007年快速发展阶段 李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式。2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。 2.5、2008—2009年 2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出
对李宁公司现状的分析 姓名：柳亚欢 学号：2010352026 专业：经济学 课程：诺贝尔经济学奖大师解读
对李宁公司现状的分析 2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市；2008年，北京奥运会上，李宁将奥运营销推向巅峰，次年在内地市场的销售额首超阿迪达斯。李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。 但近几年，以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起，以秋风扫落叶的草根精神，用专卖店的方式，迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。而在一线城市，在耐克、阿迪达斯的强大压力下，李宁也避免不了一场正面战。目前这些国际品牌已放下身价，开始下沉到二三线城市，并且取得了不俗的市场业绩。李宁正处在白热化的行业竞争中。 2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降 5.84%；净利润3.86亿元，同比下降达65.19%，多年来连续攀升的业绩开始下滑。2012年上半年实现销售收入38.8亿元，同比下滑9.54%；净利润0.44亿元，同比大跌84.92%。销售收入和净利润双双下滑。 曾经一度辉煌的李宁公司，如今面临重重压力，造成李宁业绩下滑的原因很多。但究其原因无外乎两个：一是经济等外部环境发生变化，二是企业的经营战略出现重大失误。 首先，在当前经济形势低迷的大环境下，我国形成了M型消费结构。中低阶层收入下降，购买力随之下降，由于运动服装不是必需消费品，一般消费者在收入降低的情况下，会选择不买或会不在乎品牌而消费，从而对中档商品的消费减少，对低档商品的消费增多，而李宁定位为中高档，使其中国本土市场受到很大冲击。而耐克、阿迪达斯的目标市场是中国收入较高的阶层，由于这个阶层受经济大环境影响较小，受到的冲击也相对小。 其次，李宁的经营战略也出现了许多问题。比如2010年6月30日，李宁公司在换标发布会上，旗帜鲜明地表明了新李宁的态度，“李宁需要赢得更多90 后的支持”，维系十年的“一切皆有可能”的口号也变成了Make the change(让改变发生)。换标之后，李宁品牌宣称将重点放在了一线城市，在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，与耐克等国际品牌展开正面争夺。 此次的战略失误有以下几点：
李宁公司管理学案例分析 一、公司介绍 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。 二、案例分析 李宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点： （一）内部大批高管离职 ?李宁首席品牌官方世伟 ?首席运营官郭建新 ?乐途事业部总经理伍贤勇 ?政府及对外公共事务部总监张小岩 ?李宁品牌首席产品官徐懋淳 ?李宁公司CEO张志勇
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。
李宁公司物流管理案例 分析 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
李宁公司物流管理案例分析 李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 国际着名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。 1、寻找最适合的物流商并科学管理 在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核和追踪控制。李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。所有物流承运商都必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。 这一点我相信很多公司都是可以借鉴的，只要选择了合适的物流商，加上物流商对自己足够重视的话，完全能够像李宁公司一样与其制定严格的管理制度，从而创造出有货即发，即发即到的高效率服务。 2、整合储运统一分拨 李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，负责长江以北地区的产品配送;另一个在广东三水，负责长江以南地区的产品配送。全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。这种新做法试行一年之后，已经达到了三个目标：一是在广东生产的产品，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。二是由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时内可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输，因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。 也许很多中小型公司并不能像李宁公司一样拥有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要选择交通便利的中心城市和合理的配送运输方式，才能将分公司的物流低成本地联系起来，经济而又高效。 3、依靠科技提升仓储水平
北京邮电大学世纪学院 毕业设计(论文) 题目 __李宁公司存货现状分析及对策研究__ _________________________________ 学号 09150328__________ 学生姓名陈梦琪___________ 专业名称财务管理__________ 所在系（院）经济管理系________ 指导教师降泉___________ 年月日
北京邮电大学世纪学院 毕业设计（论文）诚信声明 本人声明所呈交的毕业设计（论文），题目《李宁公司存货现状分析及对策研究》是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，毕业设计（论文）中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：日期：______________________ 关于毕业设计（论文）使用权的说明 本人完全了解北京邮电大学世纪学院有关保管、使用论文的规定，其中包括：①学校有权保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；②学校可以采用影印、缩印或其它复制手段复制并保存论文；③学校可允许论文被查阅或借阅；④学校可以学术交流为目的，复制赠送和交换学位论文；⑤学校可以公布学位论文的全部或部分内容。 本人签名：日期：____________________ 指导教师签名：日期：____________________
题目李宁公司存货现状分析及对策研究__________ 摘要 自08年奥运风潮退去之后，李宁公司积压了大量的库存。为了对李宁公 司进行具体的存货分析，从4个角度来看李宁公司的存货现状，分别是存货、 质量、资产和销售角度分析李宁公司存货。通过这4个角度的分析，了解到李 宁公司目前整体面临的主要问题就是库存积压严重，运动品牌的同质化给去库 存带来了很大的困难。 结合李宁公司当前的存货现状以及公司目前面临的问题，在第四章进行了 对策研究。提出了四条争对存货的对策，分别是打折促销，电商渠道，开设直 营店以及提高供应链管理水平。对于李宁公司，根据每一条对策都进行了相关 的讨论，探讨对策的适应性以及优缺点。 最后得出结论李宁公司要想从根本上解决存货问题，一是要注重存货管 理，二是提高供应链管理水平是关键。 关键词存货管理供应链李宁公司
“李宁公司”案例分析报告 市场0721班第三组 组长：赵媛 成员：王秀秀孙美娟任惠 张青青关华婷杨敏
“李宁公司”案例分析 一、根据案例资料，你认为李宁公司的成功因素是什么？ 我认为，李宁公司成功的因素可归纳为以下几方面： （一）进入体育用品行业的时机比较好。 1、20世纪90年代，正是体育用品行业开始高速发展的阶段，而李宁公司正是1990年5月成立的。 2、1990年，我国承办了亚运会。一方面，人们的运动意识有所增强，体育用品的市场需求增大；另一方面，为李宁公司提供了一个很好的市场推广机会——“体育赞助”。 （二）品牌策略比较好。 1、具有超前的品牌意识。在公司成立初期（1990年4月），就注册了自己的商标“李宁牌”。 2、品牌设计独特（用李宁的名字作为品牌的名字）。李宁当时被誉为“体操王子”，可以说是妇孺皆知，这无疑使“李宁牌”的知名度提高。（尽管李宁本人希望弱化个人对公司和产品形象的影响，但不能不承认，李宁本人是李宁公司最大的品牌资产。调查结果也显示，多数消费者认为，李宁是第一代言人。） 3、注重品牌宣传。采用了一种独到的市场推广手段-——体育赞助。（1990年赞助亚运会；2000年赞助法国体操队） 4、采用了“特许经营”的经销方式。当时的特许经营很少，且假冒伪劣商品较多，采用这一方式，赢得了顾客的信任，且提高了品
牌的知名度。（虽然是歪打正着） （三）李宁所代表的时代特征。 当时，李宁的“名人效应”有效地调动了政府及社会各界的支持。具体表现在： 1、1990年，李宁公司斥资300万元，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万元的赞助，成功赞助了亚运会，从而让全国消费者认识了“李宁牌”。 2、1996年以前，以“团体订购”为主。当时的团体订购大多是政府消费行为。 （四）据环境的变化，适时调整。 在1996年，宏观经济政策调整、东南亚金融风暴等外部环境下： 1、适时进行组织结构调整和人事调整； 2、适时改革企业经营机制；（对公司高层实行股份制，调动经理人员积极性） 3、适时改变经销手段；（从“团体订购、批发为主”改为“以提高单店销售额为主） 通过以上调整，降低了不利环境对公司产生的不利影响。 （五）据顾客的需求，进行合理的“产品定位”或“品牌定位”。 开始：“国内高档品牌”。 之后：“中低档产品”，走“农村包围城市”的道路。（大众化的产品定位，使公司的市场占有率很高，进入高速发展时期。）（不足的地方：随着公司的发展，在不同时期，对品牌进行了重
1(安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战
《李宁库存》案例分析 摘要：李宁公司在2008年奥运会后，由于迅速扩张导致了高库存问题，并连带引发了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。本报告分析了2012年以来李宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革内容及影响，并给出今后在运营管理方面的建议。 关键词：库存、现金流、供应链、库存周转天数 案例正文: 0 本案例的几个主要问题 渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。 1 本案例的背景分析 李宁公司是中国“体操王子”李宁先生于1990年创立的体育用品公司，并于2004年6月在香港上市。公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品，经过20多年的探索发展，该公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 2018年北京奥运会时，中国体育用品行业的发展达到顶峰，李宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品，导致各大体育用品商都面临了高库存问题。产业链过长造成李宁对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。高库存及其产生的问题导致了李宁公司营业收入及利润大幅下滑，甚至在2012年出现亏损。 2 公司的发展状况分析 由表1、表2及表3可知，李宁公司在不断扩张过程中，随着库存及成本等问题的愈演愈烈，虽然零售店铺数量增加，但其营业收入却发生了减少，而其利润也由2010年的1333百万到2011年降至415百万，减少69%。2012年，李宁公司迎来了创建以来的最大的亏损，总亏损将近20亿。 在渠道上，前期大规模扩张及采用传统的批发式订货，出现了大量的库存，这些库存占据了渠道上各相关者的现金流，导致存货周转率下降和流动资
本科毕业论文 论文题目服装零售企业的存货控制分析 ——以李宁为例 所在班级 学号 姓名 指导教师及职称 成绩
服装零售企业的存货控制分析 ——以李宁为例 Clothing retail enterprise inventory control analysis For li ning, for example [摘要]随着社会经济迅猛发展，人们生活水平的不断提高，服装市场日益繁荣。服装零售行业作为一个特殊的传统行业，具有时尚性、地域性、季节性等特征，企业的存货控制在服装零售领域就起着至关重要的作用。存货控制是关乎企业命脉的重要方面，是企业需要面对和解决的首要难题，企业的存货控制是否满足市场的需求直接影响到企业的发展，决定了企业的经营成败。但目前，我国企业，尤其是服装零售企业在存货控制管理中存在的缺陷越来越明显，总体存货控制水平不高，致使企业发展受到极大的限制，给企业带来一系列的存货问题。寻求适合中国服装零售企业的方式，优化存货控制措施，是当今国内服装零售企业长远可持续发展的重要举措，如何改进存货控制已经成为零售企业的一个新课题。本文从我国服装零售企业存货控制现状出发，探究当前服装零售企业存货控制的市场现状、政策支持。文章拟以李宁公司的存货情况为实例分析，对李宁公司的存货控制现状进行了分析和比较，主要通过分析近几年李宁公司库存高居不下、利润连年亏损、被竞争对手超越的现象，对其供应链结构、供应链运行效率、公司实行的战略以及清理库存举措等多方面进行分析，发现其存货管理存在的相关问题，寻找解决服装零售企业存货控制高存货的策略和方法，提出了相应的优化建议，使李宁能够走出困境，对其他服装零售企业存货控制提供一定的借鉴和参考。 Abstract:Along with the social economy rapid development, people living standard unceasing enhancement, the clothing market is becoming more and more prosperous. Traditional clothing retail industry as a special industry, fashion, regional and seasonal characteristics, the enterprise's inventory control in the field of clothing retail will play a vital role. Inventory control is one of the most important aspects of the enterprise lifeblood, is the enterprise need to face and solve the primary problem of enterprise's inventory control whether to meet the demand of the market will directly affect the enterprise's development, determine the enterprise success or failure of business. But at present, China's enterprises, especially in the clothing retail enterprise is becoming more and more obvious in the defects existing in the inventory control management, overall inventory control level is not high, the enterprise development is limited by great, bring a series of inventory problems. To seek suitable for China's clothing retail enterprise, optimize inventory control measures, is the important measure for the sustainable development of domestic clothing retail enterprise long-term, how to improve inventory control has become a new topic of retail enterprises. This article embarks from the clothing retail enterprise inventory control status in our country, probe into the current market situation of clothing retail enterprise inventory control and policy support. Article plans to the inventory situation of li ning company is a case analysis, to the situation of inventory control of li ning company is analyzed and compared, mainly through the analysis in recent years, li ning company inventory high, profits, the phenomenon of loss-making, overtaken by competitors, the structure of supply chain, supply
管理学案例分析 王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到８月份，累计销量比去年同期下降１７％，生产量比所计划的少１５％，缺勤率比去年高２０％，迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。 请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ （一）科学管理思想 问题： 内部劳动效率下降造成销量、产量下降 制度不健全执行不力 机器设备、技术落后、原料的供应出现问题 劳动定额不合理 内部控制不严格，没有基础数据统计资料、工作反馈不力 解决方法： 改变其生产模式、更新生产设备、技术，拓宽原料来源的渠道 健全各方面的制度，增强员工的纪律观念 给员工制定合理的日工作量，使员工工作效率最大化 加强基础数据资料统计和工作反馈 行为管理思想 问题 产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的 企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降 企业内部而言，产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤 企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、交往、归属等 收入未能随产量增加而增加 企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重 解决方法： 1. 从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品 2. 重视员工的心理社会需求，经常举行一些娱乐活动，使员工在工厂找到归属感 3. 适当增加员工的收入 4. 通过协调上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制，对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性 （三）权变管理思想 问题： 1. 产量、销量下降在于计划目标制定不符合市场发展实际，未能准确预测市场变化 2. 该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一 解决方法： 1. 根据市场发展的实际制定生产计划，预测市场未来，使计划科学化
案例分析题 1、北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 要求：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：(1) 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。 根据目标管理的基本思想和实施程序，刘总犯了以下几方面的错误： ①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。 ②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。 ③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 ④没有鼓励下属自我管理、自我控制。 ⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： ①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级共同参与、反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 ②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 ③反馈绩效，检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 ④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 2、在实际工作中，经常可以发现存在各种沟通问题。如某公司领导经常召开高层会议，但很少向公司广大员工传递会议精神，造成员工私下议论纷纷，小道消息在企业中盛行，影响正常工作的进行。还有的公司领导习惯于让员工到办公室汇报工作，并对其工作作出指示。但每当听到不好的消息，他都大发脾气并对汇报者严厉批评。渐渐地他听到的消息都变得令他欢欣鼓舞，他对公司业绩充满信心。但是年终的财务报表揭示的公司实际业绩却与其预想相差甚远……。
一、 财务报表分析及李宁的主要问题 1.1资产负债表分析： 对资产负债表进行分析，可以了解企业会计对财务状况反映的真实程度，以及所提供会计信息的质量，据此对企业资产和权益变动情况，以及财务状况作出恰当的评价。 安踏 2012 2011 2010 2009 绝对数 相对数 绝对数 相对数 绝对数 相对数 绝对数 相对数 资本结构 负债 249,080.50 0.27 177,576.70 0.22 132,375.90 0.19 96,607.80 0.16 所有者权益 667,068.60 0.78 641,855.00 0.78 573,073.20 0.81 513,732.80 0.84 资产 916,149.10 819,431.70 705,449.10 610,340.60 资产结构 流动资产 753,370.60 0.82 676,970.70 0.83 574,505.50 0.81 490,975.50 0.80 非流动资产 162,778.50 0.18 142,461.00 0.17 130,943.60 0.19 119,365.10 0.20 总资产 916,149.10 819,431.70 705,449.10 610,340.60 负债结构 流动负债 230,404.50 0.92 160,437.40 0.90 116,339.30 0.88 87,246.00 0.90 非流动负债 18,676.00 0.08 17,139.30 0.10 16,036.60 0.12 9,361.80 0.10 总负债 249,080.50 177,576.70 132,375.90 96,607.80 李宁 2012 2011 2010 2009 绝对数 相对数 绝对数 相对数 绝对数 相对数 绝对数 相对数 资本结构 负债 375,345.20 0.49 366,415.90 0.50 300,241.00 0.46 251,575.90 0.47 所有者权益 384,875.80 0.51 366,465.90 0.50 355,938.20 0.54 286,211.10 0.53 资产 760,221.00 1.00 732,881.80 1.00 656,179.20 1.00 537,787.00 1.00 资产结构 流动资产 540,431.30 0.71 478,160.00 0.65 419,358.70 0.64 316,197.50 0.59 非流动资产 219,789.70 0.29 254,721.80 0.35 236,820.50 0.36 221,589.50 0.41 总资产 760,221.00 1.00 732,881.80 1.00 656,179.20 1.00 537,787.00 1.00 负债结构 流动负债 281,449.20 0.75 306,306.70 0.84 237,164.20 0.79 186,492.80 0.74 非流动负债 93,896.00 0.25 60,109.20 0.16 63,076.80 0.21 65,083.10 0.26 总负债 375,345.20 1.00 366,415.90 1.00 300,241.00 1.00 251,575.90 1.00
企业风险管理案例分析 ——李宁的危机 所属学院：会计学院 所在班级：CGA1001 小组组长：江欣键1004070101 小组成员：（按学号顺序排列） 游晋威1001010114 周云昊1009020227 鹄娜1009040154 郑杨1010030102 薛博元1013020137
目录 第一部分财务报告分析（郑杨） (1) 一、比率分析 (1) 1、流动性测量 (1) 2、盈利性测量 (1) 3、偿付能力测量 (2) 二、杜邦分析法 (2) 第二部分风险因素（周云昊） (4) 一、人事风险 (4) 二、市场风险 (4) 三、财务风险 (4) 四、渠道与营销风险 (5) 第三部分战略定位（游晋威，薛博元） (6) 一、波斯顿矩阵分析 (6) 二、安索夫矩阵分析 (7) 三、SWOT分析 (9) 四、波特五力模型分析 (12) 第四部分风险管理框架（江欣键，鹄娜） (16) 一、框架大纲 (16) 二、框架全文 (17)
第一部分财务报告分析 编者：郑杨 一、比率分析 1、流动性测量 （1）计算 指标2012年上半年2011年2010年2009年流动比率 1.92:1 1.56:1 1.40:1 1.70:1 速动比率 1.51:1 1.19:1 1.13:1 1.36:1 （2）分析 李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和2:1的理想比率有着一定差距。然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升，把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的，不能说明公司现金流增加或经营状况改善。 2、盈利性测量 （1）计算 指标2012年上半年2011年2010年2009年毛利润率44.21% 46.08% 47.28% 47.33% 净利润率 1.59% 4.60% 11.94% 11.56% 资产回报率0.83% 35.60% 111.14% 126.13% 权益资本回报率 1.64% 53.11% 144.24% 166.44% （2）分析 显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度
李宁公司案例分析报告 黄雀队
李宁公司案例分析报告 一导言 (3) 二李宁问题聚焦 (4) 三战略分析 (7) 3.1 企业外部环境分析 (7) 3.2 行业环境(结合波特的五力模型） (10) 3.3竞争对手 (13) 3.4 企业本身 (13) 3.5 顾客（目标市场） (15) 四战略选择和制定 (16) 4.1 SWOT分析 (16) 4.2 公司层战略 (18) 4.3 业务层战略 (21) 五战略实施（单一产业企业的战略实施） (22) 5.1市场营销 (23) 5.2 人力资源管理 (25) 5.3 财务管理 (29) 5.4 研发管理 (33) 六战略实施的评价和调整 (34) 6.1 计划实施的负面影响 (34) 6.2 公司战略的调整和预测 (34)
一、导言 李宁公司简介 李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。 除自有李宁核心品牌，集团与Aigle International S.A成立合资经营，并独授予专营权在中国生产、推广及销售法国艾高品牌户外运动品；通过持有57.5%的权益的附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材；有乐途旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚乐途品牌特许产品；及从事凯胜品牌羽毛球产品的研发、制造及销售。 公司使命 我们以体育激发人们突破的渴望和力量 愿景 全球领先的体育用品品牌公司 核心价值观 赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破
案例分析报告 题目：李宁“触网”分析 班级：教改经152 科目：现代管理学 小组成员：党幸子郝琼李红竹 卢梓珺魏宇付净 日期:2016年11月22日
李宁公司案例分析报告 一前言....。....。....。.。。.。....。。。.。.。.。.。。。.。。..。.。。..。。.。。.。。.。.3 二李宁问题聚焦..。。。。.。。。.。.。....。。.....。。.。。.。...。....。..。.。。。。。。3 三战略分析。。。.。。。。。..。。。......。。.。。。..。。..。。.。。。.。.。。.。。.。。。。.。..6 3。1 传统经营模式面临困境...。。。。。。.。.。.。。...。。..。.。。.。...。.。。。。。。.。。.。。.6 3.2 环境分析..。..。。.。..。..。..。.。.。。。。....。。.。.8 四战略选择和制定....。..。。.。.。.。.。..。。。.。...。。.。。..。。.....。..。。.。 10 4。1公司层战略。。...。...。..。..。。。。。.。。。.。..。。..。。..。。。。....。.。。。.。.10 4。2业务层战略。.。。..。。。。。.。。..。。。.。。。。..。。..。。.。.。....。。。.....。.。.11 五战略实施(单一产业企业的战略实施).。。。..。。..。...。..。。。.。。。..。.12 5.1战略变革。。.....。。.。.。。.。。。。。.。..。。。...。。。。。...。.....。。。.。..。。 12 5。2 市场营销。.。.。。..。..。....。..。.。......。。。。....。..。.。..。..。。。13 5。3人力资源管理。。。。。。。。.。。.。。..。。.。。。.....。.。。。.。。。。.。.。.。.。...。..。。。 13 5.4进一步改进方案.。.。.。。。..。。。。..。。..。.。.。。..。.。。。。...。..。。.。.。。.。..。。。14 六互联网战略的效果评估和调整....。。。。。.。。。。..。.。.。.。。..。.。。。.。...。。.。..15 6。 1 李宁公司互联网战略可能带来的问题。.。。。。。。...。.......。.....。。。。.。。。。.。。.。。. (16) 6。2 提升李宁网络营销水平的有效策略....。..。。。.。.。...。。。。.。。。。..。.。..。.。.。..。.17