宗申集团人力资源管理改善建议案
深圳市硕旺人力资源产业有限公司
SHENZHEN SOWAN HR INDUSTRY CO.，LTD
目录
1、对宗申集团经营现状的初步认识 (3)
2、宗申集团人力资源管理改善方案的目标及总体思路 (5)
3、改善内容与工作步骤 (8)
第一阶段：明确宗申经营理念与思路，确认宗申战略 (7)
第二阶段：集团组织结构设计 (9)
第三阶段：岗位定位与分析 (11)
第四阶段A：绩效管理体系设计 (13)
第四阶段B：职权管理体系设计 (16)
第四阶段C：薪酬管理体系设计 (16)
第五阶段：体系支持模块设计 (19)
第六阶段：实施与调整工作 (20)
4、项目运作与管理 (22)
5、硕旺人力资源产业公司的服务优势 (25)
6、备选顾问介绍 (29)
7、增值服务 (31)
1、宗申集团经营现状及人力资源需求的初步认识
重庆宗申集团采取纵向多元化经营战略，致力于实施"热动力机械行业内相关多元化发展，目前已成为一家集摩托车、微型汽车发动机、高速艇、舷外机、通用汽油机及农用机械产品研究、开发、制造、销售于一体的大型民营科工贸高科技集团企业，并于2001年4月控股ST联益，正式入主上市公司，综合经济实力跻身中国摩托车行业前五强。宗申集团发展目标是：创行业领头企业！创中国一流企业！创世界百年企业！
根据宗申集团的经营战略及发展目标，我们认为宗申集团在走过了企业家牵引的一次创业后，应该转向以科学管理的力量驱动企业成长，借助专业化、理性化、系统化的人力资源管理理念和技术，建立集团人力资源管理平台，以支撑集团的可持续性发展。硕旺人力资源产业公司正是基于这一目的，将人力资源管理的理性逻辑融入企业家的激情，为宗申集团设计包括组织战略及设计、人力资源规划、职务职能体系、招聘及人员素质测评、绩效管理、薪资管理、激励机制、沟通机制、培训开发机制、职业发展规划等内容的全方位的人力资源解决方案，以致力于印证人力资源管理的专业化。
我们将根据三个层次来提供咨询服务：
第一个层次：基础性人力资源管理建设，即为宗申集团梳理和优化内部人力资源管理流程，保证宗申集团人力资源常规管理的规范化、专业化、效绩化。在这个层次，我们主要为宗申集团进行职务职能分析、建立各项常规管理制度等。
第二个层次：战略性人力资源管理建设，即根据宗申集团的经营及发展战略，确定人力资源管理战略，以指引整个集团的人力资源管理及开发工作，为集团经营提供人力资源战略支持，确保提升组织绩效。
第三个层次：创新性人力资源管理建设，即在宗申集团人力资源管理规范化和可持续性发展的前提下，根据集团的产品及经营特点，提炼出宗申集团独特的人力资源
管理理念和模式，提升宗申集团核心竞争力。
总之，硕旺人力资源产业公司将依托宗申集团自身的资源优势和发展惯性，将我们的顾问在多家企业、咨询公司的顾问经验和实战经验融合成为团队的智慧，形成独特的运作模式，并在广泛吸收国内外先进理论和经验的基础上提出基于宗申集团经营战略和发展目标的人力资源管理框架，以内在的逻辑体系，研究和解决宗申集团快速成长中存在的人力资源管理问题。
2、宗申集团人力资源管理改善方案的目标及总体思路
宗申集团要可持续性、跨越式发展，应先从基本的管理平台入手，明确集团的经营理念和战略规划，以此为先导：
1)挖掘集团核心增值价值流。
2)以增殖流程为中心明确核心部门职能。
3)优化、整合现有人力资源。
4)建立有效的激励与约束机制。
5)建立科学的人才引进、培养与退出机制。
6)建立灵活的薪酬分配机制。
2.1 方案目标：
硕旺公司将帮助宗申集团建立一套规范的职务职能体系、科学的分配与激励机制、完善的人才储备与发展体系等，使宗申集团的人力资源管理体系达到以下三个层面的整合：
公司组织与战略的匹配
岗位设置与组织流程的匹配
个人资质与岗位设置的匹配。
个人业绩与个人利益的匹配
个人利益与公司利益的平衡。
个人价值观与公司价值观的融合
2.2 方案总体思路：
硕旺人力资源产业公司（以下简称硕旺公司）正是基于前述现实，以下列思路帮助宗申集团改善人力资源管理体系：
——通过对宗申集团战略目标的分解，使宗申集团人力资源职能战略能有效的支持和服务与集团的整体战略目标。
——以流程分析为主线，集团战略为导向，搭建集团的整体组织架构，使各职能部门和直线运作部门形成有机的协调统一体。
——以工作分析、工作流程为出发点，明确集团对各岗位的内容、责任、技能等的要求，建立规范的员工岗位描述、任职资格和能力模型。
——以岗位价值评估为手段，建立公平、合理、有竞争力的薪酬管理体系，针对不同员工明确界定长期激励和短期激励。
——建立集团、分子公司、部门和个人的关键业绩指标（KPI）体系，以量化结合定性的业绩考核来引导员工的行为与价值观，提升员工的能力与业绩，以此提升整个集团的经营业绩。
——使人才引进与培训体系有利于塑造为集团核心竞争力服务的员工的核心竞争力，并依据能力模型建立员工职业生业规划，以真正使宗申集团的人力资本成为集团发展的利器。
硕旺专家咨询小组宗申集团的人力资源改善项目的思路逻辑图如下：
3、改善内容与工作步骤
第一阶段：明确宗申集团经营理念与思路，确认集团战略
目的：
集团经营理念和战略对人力资源职能战略具有指导和导向作用，充分认识和理解宗申集团的经营理念和战略规划能够确保人力资源策略对集团战略的支持与服务作用。
步骤一：项目整体运作规划
硕旺公司咨询人员将根据项目的具体实施内容与难度，拟订对整个项目的整体规划。通过与宗申集团的协商沟通会议，明确各阶段的咨询内容、方法、相关人员的权责等。
在此我们将完成和界定下列具体工作事项：
?项目总体时间安排与控制。
?咨询内容的信息来源、信息范围以及明确信息提供者的责任。
?咨询工具的使用种类与方法。
?确定咨询人员和宗申项目参与者的职责与权限。
?项目咨询过程中职能部门的配合方式、内容与时间安排。
?咨询成果提交的内容、格式以及鉴定的方式等。
步骤二：宗申集团信息收集
在我们咨询人员进入宗申集团后，将对宗申集团进行基本信息收集和进行相应的调查：
?行业状况与宗申经营特点。
?组织概述与年度经营报告。
?组织运作效率
?现有组织结构图和岗位设置情况。
?职务描述与职务规范。
?员工总数（各级别人数、各部门人数、各职种人数、部门主管人数等）。
?员工素质结构（年龄、性别、学历、专业、职称等）。
?员工流动性。
?员工效率。
步骤三：集团决策层经营理念规划
1、决策层访谈：根据硕旺众多行业与企业的咨询经验，企业决策层的经营理念对企业理念、文化、战略等产生着巨大的影响；同时对咨询项目的推进和有效实施十分重要。因此，我们希望宗申集团决策人员能够与硕旺咨询人员面谈，以使我们能够更充分的理解宗申的经营理念与策略、组织运作方式、发展目标。面谈将涵盖以下主要内容：?了解决策人员对宗申当前经营与组织运作的认识统一度，并提供整合性建议。
?了解宗申的经营现状、预期的经营方向，以及潜在的机遇与威胁。
?了解组织各部门的运作方式和遵循的基本程序，各部门协作与沟通的渠道。
?了解宗申现有人力资源的管理体系，用工模式与劳资关系。
?了解集团的激励与约束机制，以及内部控制措施。
2、关键员工访谈：通过对关键员工的面谈，了解其对组织的认识和看法，以使项目咨询更具针对性和实用性。
?员工对宗申人力资源管理系统的满意度。
?员工对公司经营策略、方式的理解，以及在工作中对达成目标的愿望和建议，对组织的期望。
?员工对薪酬与福利政策、结构、等级以及竞争性的看法。
?员工对绩效管理、个人发展机会等的看法。
?员工对用人政策、培训开发的看法。
步骤四：审核并确立宗申集团人力资源策略
可持续、开放、动态的人力资源管理策略，对宗申集团事业发展将起到支持与助推剂的作用，并且在未来的快速发展中发挥越来越显著的作用。
在本步骤中硕旺咨询顾问将对收集的所有信息进行系统、全面的整理与分析，以达到
准确理解宗申集团的经营理念、战略目标、潜在问题与威胁等。从而辨别宗申集团现阶段人力资源管理的现状，在集团战略的导向下，明确定位宗申人力资源策略及整个人力资源管理架构。
我们将以回答下列问题来对宗申人力资源管理架构进行功能定位：
?明确宗申目前与未来的经营发展需要怎样的人力资源体系给予支持？
?宗申在人才的激烈竞争中，如何建立自身的人才策略模式？
?宗申员工该具有怎样的核心能力？
?员工个人发展怎样与集团的发展接轨？
?怎样的激励模式才能激发员工的潜力？
第一阶段常用咨询工具有：
?企业经营状况访谈表。
?组织健康调查问卷。
?员工满意度调查问卷。
?员工心态调查表。
?领导素质测试问卷。
?决策人员访谈表。
?关键员工访谈表。
成果：对宗申集团的经营理念、经营目标与战略、决策模式、组织机构、组织文化等达成共识，确定整体人力资源功能的改善框架与内容。
第二阶段：集团组织结构设计
目的：
围绕集团经营战略，对现有流程进行分析，挖掘核心增值价值流，确认经营决策程
序，以整合、优化集团价值链；以价值流为导向，明确部门职能与职责、部门工作流及工作量；同时对现有岗位进行调查、分析、整合，在此基础上，进行科学的组织机构设计。
步骤一：理解集团的经营决策程序
集团的经营决策程序对核心价值流运作、管理影响很大，经营决策应把握核心价值流程，放权非核心价值流。决策程序的理解有利于我们了解下面事项：
?各种经营活动的决策放于什么层次？
?决策人员应拥有怎样的权利与责任？
?对各种决策活动应采用怎样的监督与约束？
?不同种类的决策应采用怎样的决策形式？
步骤二：核心价值流的理解与分析
部门的职能、职责是由企业价值流来确定的，在这一步应确认下列事项：?定义核心价值流。
?核心流程说明。
?流程运作图。
?流程责任与权利。
?流程管理与保障措施。
?流程绩效管理。
步骤三：核心流程的分解
我们将与宗申集团中高级人员进行沟通与研讨，以确定下列事项：
?宗申的核心流程在各部门间如何进行协调与沟通。
?各部门在流程运行中的作用、权限、职责等。
?各部门之间可以扩大和加强合作之处。
?明确各部门的平衡与协作，消除部门间“真空”与“重叠”。
步骤四：集团部门职能与岗位配置分析
组织结构是部门、岗位、责任、制度等有机组合而成网络结构。我们将与各部门主管及关键核心人员进行面谈，以了解下列事项：
?组织现有的部门以及应存在的部门。
?各部门的工作内容和特性。
?各部门的结构和工作流程。
?各部门的工作程序与规范。
?各部门内现有岗位以及应存在的岗位。
?各部门现有岗位的工作内容、责任等。
第二阶段常用咨询工具有：
?流程运作分析表。
?核心业务流程图。
?部门职能调查表。
?员工岗位调查表。
?访谈表。
成果：组织结构图、岗位配置图、部门职能手册、组织流程管理手册、组织绩效标准，以及在此基础上形成的组织手册。
第三阶段：岗位定位与分析
目的：
在阶段二的工作基础上，明确了部门的职能与责任，通过建立科学的部门沟通和汇报程序，结合岗位的现实与未来存在价值，设计科学合理的职务描述、任职资格、能力模型，进而制定公正的职位评估体系。并为业绩评估、员工培训与发展奠定基础。
步骤一：确定部门内部的汇报关系与沟通链条
根据与部门各职位人员的沟通与交流，以及各部门的职责与权限，确定下列事项：?部门内各职位的工作流（及工作信息的输入，该岗位对信息的处理过程、经加工后的成果流向等）。
?各职位间的沟通处理程序。
?各职位的汇报关系。
步骤二：当前工作职位归档
硕旺顾问将对宗申集团现有的职务及职务描述进行清理与分析，帮助宗申内部人员对当前职位进行归档，具体为：
?硕旺顾问设计职位调查问卷和职位职责归档格式。
?硕旺顾问在宗申项目人员的配合下，对有代表性的岗位进行问卷调查与面谈。
?对各岗位所收集的资料进行整理、归档，为职位分析着准备。
步骤三：职位分析
硕旺顾问将通过与宗申项目小组人员研讨，指导宗申项目小组人员利用科学、实用的方法对有代表性职位的每一个工作活动进行工作检讨，改善或重新设计最有效的工作。具体为：
?E：该项工作活动是否有价值或能被取代吗？可以删出吗？
?S：工作活动繁琐，可以简化吗？
?C：工作活动可以合并吗？
?I：工作活动可以改良与优化吗？
?I：工作活动活动可以提高并创新吗？
步骤四：明确职位要求，规范建立职位描述、任职资格、能力模型
硕旺顾问将在职位归档与分析的基础上，与宗申项目组对关键、有代表性的岗位编制职务描述、任职资格、能力模型。具体为：
?主要工作职责。
?工作成果与关键绩效。
?工作关系与权限。
?工作环境与遵循规范。
?任职资格要求
在此基础上，对全集团业绩优秀者进行分析，结合集团理念与战略，抽取影响宗申经营业绩的关键核心能力指标，形成核心能力库。同时，根据各职能岗位的性质与特性，建立具有实用、全面的宗申集团员工能力模型。
步骤五：岗位价值评价体系设计
岗位价值评估是对组织内所有岗位的相对价值进行公平、理性的分析与评价过程。其目的在于通过统一标准，公平的评价程序，基于所有岗位对于宗申的整体贡献来确定他们之间的相对价值序列。在此过程中应充分展现宗申的文化特性和价值取向。
成果：岗位描述、任职资格、员工能力模型、员工岗位关键业绩指标体、职务职能体系系、岗位价值评估手册等。
第四阶段A：绩效管理体系设计
我们坚信良好的绩效管理程序应该：
?强调不断变化的经营方向。
?个人目标与公司经营战略相匹配。
?发展企业实现经营目标所需具备的核心能力。
?帮助员工和经理放眼未来。
?员工为满足内、外部顾客需要，而努力提高自身的能力与素质。
?加强绩效与薪酬之间的联系，以确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报。
成功而有效的绩效管理系统应确保：
企业内部就经营目标与发展重点达成共识——确保员工能回答这一问题：企业目标是什么？
当条件成熟时：
?企业非常明确自身所希望进行的工作；如何创造价值和评估价值？
?企业不断地爱级传达经营使命和目标；
?员工能明确经营挑战与经营目标；
?员工理解并接受持续性的变革；
?诸多目标之间存在适度的竞争。
企业明确其对个人和部门的期望——确保员工能够回答这一问题：在帮助企业实现经营结果和创造持久价值的过程中，我能够发挥哪些作用？
当条件成熟时：
?企业内部始终强调个人需求将与公司经营目标相匹配；
?企业中各部门能够说明其对公司业务所产生的影响；
?他们非常了解为取得成功需要投入哪些努力；
?理解和倡导绩效目标（其中包括弹性目标）。
步骤一：绩效衡量体系设计
结合第一、二阶段咨询结果，我们进而向部门经理提供如何通过目标管理手段来分解公司目标，从而确定部门层面的关键绩效考核领域以及部门关键绩效衡量指标。我们将对部门经理自行完成的关键绩效考核领域进行指导与培训。
在上述约束机制建立后，各部门经理可参照在阶段三完成的职位说明书、任职资格、能力模型等的要求，将部门绩效目标进一步分解至每个员工个人层面。
在所有讨论中，我们将引入平衡计分卡分析工具帮助理清与整合全休管理人员的思路。
步骤二：绩效管理系统设计
在制定了关键绩效领域的基础上，设计一个卓有成效的绩效管理系统。绩效管理系统设计中将考虑下列关键要素：
?绩效管理的目的及所涉及的职群；
?绩效管理的目标分类；
?绩效管理周期和程序；
?绩效规划与评估方法；
?权重分配；
?绩效指导与反馈；
?绩效评估；
?数据追踪系统和负责人；
?绩效管理系统的监督者；
?预算分配；
通过与宗申咨询项目参与者和高层研讨确定以上设计原则。我们将以所确定的设计原则为设计基础。我们还将召开一至两次设计会议。在这些设计会议中，硕旺顾问将：?与宗申确认所设计的方案；
?明确各项方案的造成与反对意见，并进行相应修订；
?提供如何向员工沟通系统的实施建议。
该步骤结束时我们将设计出一个包括绩效管理程序、绩效管理工具箱、绩效管理和评估表格和检查清单在内的绩效管理系统，以及推行绩效管理系统的沟通策略。
步骤三：系统审核
该步骤旨在确保新体系符合宗申的实情并获得有关人员的支持。
我们将与各级别的部分人员召开一次研讨会，由此来审核这些材料。我们将对该系统进行必要的个性并在经过宗申管理层的审批之后最终定稿。
成果：该步骤结束时，我们将最终确定宗申的绩效管理系统。
步骤四：培训
该步骤旨在培养宗申实施绩效管理系统的能力。
根据我们的经验，绩效管理系统是部门负责人运用管理技能的一种框架。技能培养对于成功地实施绩效管理系统而言至关重要。为充分发挥宗申的成本效能，我们建议由硕旺设计培训材料并对宗申内部的绩效管理系统使用培训。培训结束后，这些培训师将负责对宗申的部门负责人和员工们进行培训。
绩效管理培训通常包括下列内容：
?系统简介：帮助员工们熟悉新的绩效管理程序及其宗旨、工具及其与薪酬方案之间的关联性；
?个人及团队目标设定：培训设定个人及团队目标方面的能力；
?指导与反馈：培养后续追踪及人员发展方面的技能；
?与员工进行薪酬对话的技能；
?绩效评估：帮助主管和员工们有效地进行绩效评估。
成果：该步骤结束时，宗申集团的培训师将能够在宗申内部进行绩效管理培训。
第四阶段B：职权管理体系设计
宗申集团的整体运作，是一个科学的授权、控制与约束的过程。根据第二、三阶段的基础工作，结合集团文化与理念以及集团决策者的价值取向，我们将明确下列事项：?各层级决策的范围与汇报关系？
?各层级拥有多大（如：人事、资金等）的权利与自主性？
?对各层级拥有权利如何控制与约束？
?各层级遇到例外事件的处理措施与追踪？
硕旺顾问将提出初步职权管理框架，经与宗申集团项目小组探讨，明确制定宗申职权管理体系，以达到决策科学、合理、快速，权责对等，命令统一的组织管理效果。
第四阶段C：薪酬管理体系设计
步骤一：薪酬策略设计
硕旺咨询顾问在前面各阶段基础上，拟订薪酬策略框架，再与宗申项目小组召开计划会议，以确定宗申的薪酬策略。在该阶段中，我们将探讨下列一些战略性和战术性的问题：
?宗申期望何种薪构架（固定工资、浮动工资、现金津贴、以及非现金性福利等）？
?通过不同的薪酬因素，宗申期望传递什么关键信息？
?宗申如何看待晋级概念，工资结构设计如何支持这种理念？
?哪些因素将影响个人的加薪幅度？
?奖励方案在全面薪酬计划中发挥什么作用？
?主要通过哪些方式来表彰个人绩效？团队绩效？以及组织绩效？
?该步骤旨在全面整合并明确宗申薪酬管理的综合策略，并指导宗申当前项目设计以及未来全面薪酬管理的实践。
步骤二：薪酬市场分析
了解宗申所在地区、行业及其它行业中类似职位富有竞争力的薪酬水准与薪酬方案。通常可以通过下述方式来了解市场薪酬数据：
硕旺将从其在咨询的众多行业与企业的全面薪酬评估数据库中检索相关的薪酬数据，该数据库中包括200多家公司。
职位定价通常包括下列步骤：
?明确数据库中现有的合理匹配对象；
?选择宗申的基准匹配职位并对其与数据库中的相关职位进行匹配。
?分析并确认数据；
?向宗申提供最终报告。
步骤三：固定工资管理体系设计
在这一设计步骤，我们将整合前阶段职位评价的结果与固定工资间的关系，帮助宗申建立系统管理员工固定工资的方法。
具体而言，硕旺顾问将在既定的薪酬策略指导下分析设计，提交建议方案，并通过与项目研讨核证出最佳方案设计。我们将在该程序中确定下列设计内容：
?固定工资结构设计，明确级别要求与定义；
?工资级别数量、工资级别幅度、中点值递进率等等；
?各职位所处的工资级别以及相应的目标工资水平；
?固定工资管理的一系列规则：如工资调整、试用期工资管理等等。
步骤四：可变薪酬计划设计
当我们建立了有序的绩效衡量体系后，进一步，我们可以着眼于将关键指标衡量与浮动薪酬设计相结合，经强化“绩效文化”与强化“个人成功”与“企业成功”的紧密联系，有效地调动员工积极性与责任感，以共同实现宗申的总体经营目标。
在该阶段中，我们先前所制定的组织、部门/职能部门及员工个人层次的关键绩效评估标准将与一定比例的员工个人薪酬直接挂钩。
在该步骤中，设计程序将包括召开设计会议，其中，硕旺公司将：
?介绍各种能够满足宗申所明确的主要目标的各种备选取薪酬设计方案（例如：基本工资审核与调整原则、浮动薪酬计划）。
?概括各种设计方案的造成意见与反对意见。
?与宗申共同修改和完善计划设计理念，直至制定出最终的方案/计划。
该步骤结束是我们将准备一个完整的浮动薪酬方案，该方案将能够有效地促使员工实现宗申总体经营目标。
步骤五：长期激励体系设计
宗申集团的持续、健康发展，离不开集团核心人员长期、不懈的努力与奉献。创建核心人才的激励、发展等措施以留住人才，同时将个人利益与企业利益长期结合起来，有效地减少核心人才的机会主义行为，为宗申集团打造一支职业经理人团队创造条件，是本步
骤的目的。
硕旺顾问将在前几阶段的基础上，明确以下事项：
?集团核心人员的组成与分布。
?集团核心人员的能力与素质要求。
?集团核心人员的个人需求倾向。
?集团核心人员的鉴定与评估。
硕旺顾问通过对宗申集团的真实了解，拟订长期激励计划策略，并提交初步建议方案，与宗申项目小组研讨。在长期激励策略指导下，我们将确定下列设计内容：?长期激励模式。
?长期激励资金来源。
?长期激励管理与行使组织。
?长期激励制度体系建立与完善。
第五阶段：体系支持模块设计
在经过前面几个阶段的设计之后，宗申集团的核心人力资源模块已基本建立起来；但是，人力资源作为一个有机的整体，在实施中要达到理想与现实的效果，还需一些相应的支持模块来为核心模块服务，以使人力资源成为一个完整的系统而为宗申发展服务。
步骤一：招聘体系
步骤二：培训体系
步骤三：员工发展体系
人力资源管理改进建议 （一）在资源需求方面 人力资源部希望本公司资金缓解的条件下，配备专属培训的设施，一方面提高本部门的培训工作效率，另一方面更可以全方位对员工进行系统的再教育，更好地规划员工的事业发展计划以发挥其对企业的最大价值。 （二）培训内容必须兼顾公司与员工实际，注重学以致用 培训和员工的职业生涯规划是密不可分的，公司在进行培训需求分析的时候要把员工的职业生涯考虑进去。培训是立足于公司发展策略需要还是立足于员工职业生涯发展需要，反映出不同的培训目标取向。从激发员工的学习积极性来说，前者可能偏重“要我学”，后者则更多地让员工觉得“我要学”。 公司发展到一定程度一定需要培训，而且是不同层次的培训：一是理念层次的培训，企业文化是发自员工内心并且是化为血肉的东西，所以企业文化的培训是基础的培训。二是技术层面的培训，要重视对员工的技术更新，否则招聘成本往往大于培训成本。三是职业化培训，使从业人员更专业、更敬业，这是每一个企业发展的需要。四是素质的培训，作为职业人员都需要最基本的素质，职位越高的人要求素质越高。一项培训结束，会对员工有很多触动，并对一位的工作方式有一个反思，同时会考虑怎么去应用。而如何把好的东西固化下来，持久的发挥作用，关键是营造一种应用氛围。所以在培训之后，及时总结，分系统进行研讨，真正将培训的成果固化。 （三）培训模式必须具有层次性，方式方法灵活 培训的主题是我公司自己，培训工作是公司经营活动和各项管理工作的内容之一，公司的领导者应该是从建立现代企业教育制度的视角来审视培训工作。实践也证明：没有合格的员工，就没有合格的产品，就没有良好的公司形象。 因此，培训是“科教兴企“之本。当今，面对国际化、经济全球化、电子商务化、知识产权化、数控车床加工技术、精益生产的生存环境，知识能力的提高已经成为公司成长的重要条件，离开了培训，公司就不可能建立起完善、高效的人力资源开发机制。因此，培训必须抛弃狭隘的员工培训观念，站在新的高度认识培训的本质和内涵。 员工的培训与普通教育的根本区别在于员工培训特别强调针对性、实用性。公司发展需要什么、员工缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际，不搞形式主义的培训，而要讲究实效，学以致用。因此，应根据公司策略，及时诊断我公司经营中存在的问题，并据此开展培训活动。要开展有效的培训项目，实施培训层次化。一方面，要分析不同对象的知识技能结构、以及他们的培训需求，针对不同层次在培训上等级化，不局限于本身岗位，尽量将知识在本等级上进行拓展：另一方面，还要实行培训机会优等化，让有能力的先培训，让有发展潜力的人先培训。
型制造业集团公司人力资源管理提升方案1 第一章总则 第一条企业长期战略目标： 在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。 第二条人力资源管理发展战略 （一）为什么不得不重视人力资源管理？ 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。 （二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评
估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。（三）公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 （四）人力资源机构的角色定位 总部人力资源机构特性和定位 ?参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策提供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。 ?政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系（如职业健康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工职业生涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划。 ?服务性：为分公司提供人力资源专业服务。 ?指导性：审查分公司在人事政策和人事行为与公司人力资源管理战略的一致性。 分公司人力资源机构特性和定位 ?政策性：建立分公司人力资源战略，以符合分公司的战略目标和公司的人力资源管理的
目录 一、概述 ............................................................................................................... 1.目的和依据 ........................................................................................................................... 2.适用范围................................................................................................................................ 3.基本原则................................................................................................................................ 4.人力资源规划概要及程序 .................................................................................................. 二、内外环境分析 ............................................................................................... 1.外部环境信息....................................................................................................................... 2.企业内部信息....................................................................................................................... 三、人力资源需求预测 ....................................................................................... 1.公司整体人力资源结构现状分析...................................................................................... 2.人力资源需求分析............................................................................................................... 3.人力资源需求人员分析....................................................................................................... 四、人力资源供给预测 (21) 1.人力资源供给分析............................................................................................................... 2.人力资源供给预测............................................................................................................... 五、人力资源供需平衡分析 ...............................................................................
东软xx人力资源管理方案 信息时代的人力资本管理 新经济时代，有效的人力资本战略管理已经成为了企业成功的关键，众多企业已经将其作为人力资源管理工作的重点。然而据统计，人力资源管理者75%以上的时间花费在日常事务性工作上，如员工入职，劳动合同管理等，这些非战略性的工作，不仅占用了大量的时间，而且对工作完成准确性的要求非常高，这种现状阻碍了人力资源管理工作的提升。 信息技术的发展，让众多管理者意识到科技的应用对提高人力资源管理工作效率的重要意义，因此就出现了人力资源信息系统。人力资源信息化经过近20年的发展，已经从最初的人事系统发展到现在的覆盖企业全面人力资源管理工作的e-HR系统。e-HR的出现，对全面提高人力资源管理工作的效率，提升现代人力资源管理工作的战略地位具有重要的意义。 一个成功的eHR系统不仅仅是先进信息技术的应用，更需要兼顾人力资源管理的实际需求，实现企业人力资源管理业务流程的优化和先进人力资源管理方法的应用。在这个新经济时代，对于人力资源管理实施者（人力资源经理和直线经理）而言，eHR管理的实质已经从"HR工作效率的改进"（将工作做得更好）转变为"HR工作质量的提高"（做更有效的工作），这其中，应用一个成功e-HR系统是关键。一个成功的eHR系统，可以把员工和企业紧密结合，提高企业人力资源管理服务的质量，并为企业的经营决策提供有力、快捷的支持，最终实现人力资源管理工作从事务性到战略性的提升。 面对新经济时代人力资源管理的挑战，东软作为国内最大的企业应用解决方案供应商之一，同全球着名的人力资源管理专家翰威特咨询公司强强联手，融合了现代人力资源管理理念和先进的信息技术，推出了TalentBase慧鼎人力资源管理系统，帮助企业提高了人力资源管理工作效率、优化人力资源管理流程、改善服务质量，并提供人力资源的决策分析，从而推动企业人力资源管理的变革。 鼎xx人力资源管理解决方案内容
时代广场2014年人力资源降本增效方案 一、做好绩效考核工作提高员工的积极性和竞争意识 在绩效工资的发放上与工作业绩挂钩，提高优秀员工绩效工资的发放比例，形成良性的激励制度，避免大锅饭现象，最大程度的促进工作效率和积极性的提高。 二、开展全方位的培训，提高员工技能，争取一人多岗 1、是在新员工入职培训上，针对其岗位的工作性质及内容，通过专业培训，使其更快进入新的工作角色，这样，可以避免新员工试用期期间因工作生疏造成的生产成本。? 2、是工作态度的培训。工作态度是前提，业务技能是根本，没有良好的工作态度，再高再强的技能水平也不能给企业带来价值，对企业而言，工作态度的培训、敬业精神的培养是最应该重视的培训课题。 3、是技能培训。通过有组织的在岗培训，使员工进一步提高技能水平，进一步提升管理能力，才能实现一人多能，一专多能，一人多岗。充分运用现有的人力资源，减少临时用工增加的人工成本。 三、强化劳动风险的管控。 在发生劳动关系之初，必须明确劳动者和企业之间的权利和义务，在合同期限之内，要按照合同约定处理劳动者与企业之间权利和义务关系，始终以人本管理为主线。企业只有合法、合规用工，才能为企业减少人力成本支出，否则，带来的是企业更多的用工成本支出。只有加强劳动风险的管控，才能为企业的生产、经营管
理提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的完成最终实现企业和员工的共赢。 四、树立正确的人才观合理使用人才。 因岗定员，根据岗位要求寻找相匹配的人才。一是防止人才超高使用。如果企业不分岗位对聘用人员的学历要求较高，势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。二是防止人才凑合使用。在需要高素质、高能力才完成的工作岗位从社会随意招聘或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。 五、适时适当调整组织结构。 明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任，并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程提高工作效率。同时每一个职位都要有明确的职位说明书做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据能够进行有效和科学的考核，从而加强培养人才观岗位的设置，要为员工施展才干并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通过机构调整最大限度地减少员工之间的能量内耗充分发挥员工的主观能动性提高劳动生产率。真正做到“人人有事干事事有人干”。
深圳市硕旺人力资源产业有限公司SHENZHEN SOWAN HR INDUSTRY CO.，LTD
目录 1、对宗申集团经营现状的初步认识 (3) 2、宗申集团人力资源管理改善方案的目标及总体思路 (5) 3、改善内容与工作步骤 (8) 第一阶段：明确宗申经营理念与思路，确认宗申战略 (7) 第二阶段：集团组织结构设计 (9) 第三阶段：岗位定位与分析 (11) 第四阶段A：绩效管理体系设计 (13) 第四阶段B：职权管理体系设计 (16) 第四阶段C：薪酬管理体系设计 (16) 第五阶段：体系支持模块设计 (19) 第六阶段：实施与调整工作 (20) 4、项目运作与管理 (22) 5、硕旺人力资源产业公司的服务优势 (25) 6、备选顾问介绍 (29) 7、增值服务 (31)
1、宗申集团经营现状及人力资源需求的初步认识 重庆宗申集团采取纵向多元化经营战略，致力于实施"热动力机械行业内相关多元化发展，目前已成为一家集摩托车、微型汽车发动机、高速艇、舷外机、通用汽油机及农用机械产品研究、开发、制造、销售于一体的大型民营科工贸高科技集团企业，并于2001年4月控股ST联益，正式入主上市公司，综合经济实力跻身中国摩托车行业前五强。宗申集团发展目标是：创行业领头企业！创中国一流企业！创世界百年企业！ 根据宗申集团的经营战略及发展目标，我们认为宗申集团在走过了企业家牵引的一次创业后，应该转向以科学管理的力量驱动企业成长，借助专业化、理性化、系统化的人力资源管理理念和技术，建立集团人力资源管理平台，以支撑集团的可持续性发展。硕旺人力资源产业公司正是基于这一目的，将人力资源管理的理性逻辑融入企业家的激情，为宗申集团设计包括组织战略及设计、人力资源规划、职务职能体系、招聘及人员素质测评、绩效管理、薪资管理、激励机制、沟通机制、培训开发机制、职业发展规划等内容的全方位的人力资源解决方案，以致力于印证人力资源管理的专业化。 我们将根据三个层次来提供咨询服务： 第一个层次：基础性人力资源管理建设，即为宗申集团梳理和优化内部人力资源管理流程，保证宗申集团人力资源常规管理的规范化、专业化、效绩化。在这个层次，我们主要为宗申集团进行职务职能分析、建立各项常规管理制度等。 第二个层次：战略性人力资源管理建设，即根据宗申集团的经营及发展战略，确定人力资源管理战略，以指引整个集团的人力资源管理及开发工作，为集团经营提供人力资源战略支持，确保提升组织绩效。 第三个层次：创新性人力资源管理建设，即在宗申集团人力资源管理规范化和可持续性发展的前提下，根据集团的产品及经营特点，提炼出宗申集团独特的人力资源
珠海亿胜生物制药有限公司 人力资源改善方案 根据珠海亿胜生物制药有限公司（以下简称珠海亿胜）的要求，深圳市博信达企业管理咨询有限公司（以下简称博信达公司）特就珠海亿胜的人力资源管理改善咨询提出本建议书，供双方讨论。 本建议书包括如下五个部分： 第一部分：针对珠海亿胜咨询项目的一些建议 第二部分：建议咨询方案及步骤 第三部分：亿胜咨询项目实施进度及报价 第四部分：关于博信达公司 第五部分：项目人员配置
第一部分咨询建议 作为一家致力于成为全球具领导地位的生物科技制药及其它药制品之开发商及分销商，专注于治疗及修复体表创伤、器官创伤及神经系统损伤及疾病的生物制药公司，珠海亿胜希望形成一套适合于公司战略发展并给予员工有效激励机制等完整的职位、招聘、薪酬、考评统一体系，并寻求咨询公司的帮助，这充分显示了珠海亿胜开放的态度和追求完美的经营思想。 根据博信达公司对企业发展的跟踪研究表明，在企业发展的不同阶段或配合企业目标、战略的调整，企业面临的问题是不一样的，相应的人力资源管理工作在企业价值链的运行中面临的主要矛盾或问题也不同，因此，需要解决的问题和 根据珠海亿胜提供的初步资料判断，珠海亿胜目前的人力资源管理工作对于奠定企业良好的管理平台和使企业获得长远发展动力具有深远影响。但是，和大多数中国企业一样，面临的问题应该也是系统性的问题，不是仅仅通过局部改良可以完全解决的。工作分析与职位评价解决的是人力资源管理的基础性问题，但做工作分析和职位评价的目的不仅于此，而是需要通过工作分析与职位评价明确各职位任职资格和工作任务、明确在组织绩效任务分解上的角色、建立以企业战
略为导向、以共有价值观为前提、以职位评估为基础的报酬体系等，并最终影响员工的行为，促进个人和组织绩效的不断改进、寻求个人和企业的共同发展。同样，招聘体系必须建立在科学的职位分析基础之上，并通过绩效体系对招聘效果进行客观、公正的评价。根据博信达公司咨询的经验来看，如果割裂这些体系之间的关系，只想通过改善其中某些内容而达致管理改善的终极目的都是不现实的，甚至存在更大的危险。 鉴于上述判断和基于技术操作考虑，博信达公司建议珠海亿胜在进行人力资源管理改善工作时，贯穿以下指导思想： 一、树立由点切入、旨在提升系统化管理效率和效益的思想。 咨询更深层次的作用是协助企业从里到外做一个系统的调整，从而建立长期的竞争性能力，所以无论对组织结构、工作分析、招聘、薪酬、考核等哪一环节进行调整，都必须注意调整实施的基础、兼顾对其他环节的影响，许多企业也尝试过对人力资源的某个领域如薪酬、、招聘、绩效、培训等体系进行改革，但这种局部性的调整由于忽视了人力资源管理体系的系统性及各个方面的关联性，因而收效甚微；所以对其中某一项的改革或调整，目的不仅仅在其本身，更多的是希望能由点切入，以点带面提升整体管理效率和效益，否则就是徒劳。经过研究表明，员工对于企业的认同或满意感主要来自他们对于价值评价和价值分配的期望与现实比较的结果。由此，建立具有战略意义的价值评价（职位评估与绩效管理体系）和价值分配体系（薪酬体系与员工激励等）也成为达成“吸纳、维系和激励优秀员工”这一现代人力资源管理目标的重要手段。 由此，博信达公司建议珠海亿胜从工作分析与职位评估入手，但同时需要兼顾考虑绩效体系设计、薪酬体系设计。无论做职位评估还是做薪酬设计工作，咨询的本身不仅在于出台一个制度，而在于通过加强这些人力资源管理的重要环节，提升人力资源效率，为组织目标的达成提供强有力的支持。 没有任何一家咨询公司在企业管理的所有方面都精通或擅长，也没有任何一家咨询公司能够为企业解决所有的问题，关键在于能否协助企业建立一个具有一定前瞻性、开放有效的系统，使之具备自身完善、发展的能力和弹性。 二、建立职位内容、职位价值和外部市场统一的职位结构和职位评价体系
人力资源优化方案 一、目的 优化公司的人力资源结构，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。 二、公司的人力资源状况 （一）人员状况 目前公司共有员工1672人（含搬运187人，其中搬运工143人，上面工16人，上料班26 人，电梯工2人）。纳入编制人员1485人，制面部生产人员1104人，辅助生产人员116人，管理服务人员152人（包括管理干部12人，质检员42人，保管45人），各部门情况如下表： 从现有实际人数与编制相比，超编46人，但现有编制并不是很科学，总体上讲，人员隐性
1、除搬运外全体人员的学历状况如下表: 从上表可以看出，目前公司中专以上学历占%与公司要求明显偏低，人员学历层次越高差 别越大，而且部分人员学历有虚假现象，正规院校的学历偏少，人才后备力量匮乏。 2、管理干部、后勤职员、生产员工的学历状况如下： 从上表可以看出，公司的管理层和生产人员学历结构需要优化。生产部人才储备不足，不能 保证公司规模扩大对人才的需求。 （三）人力成本状况 拿2002年2月份的情况为例，生产系统人均工资为元，后勤人员人均工资为元，人均工业 产值每月万元，工资总额为元。从整个郑州地区人力成本状况来看，生产系统的人均工资高 于郑州地区的平均工资（679元），在周边地区已有相对较强的竞争力，与同行业相比，生产工人工资也相对较高，结合公司下一步规划，生产工人的工资近期可不再调整或适当压缩。 后勤人员人均工资，略低于郑州地区后勤人员的工资（871元），从整个就业情况来看，但也
可以不做调整，我们可以调整好关键岗位和普通岗位之间的工资分配，从总体上控制工资总
人力资源工作总结与规划 经过08、09、10年3年得经营,公司员工人数基本稳定95人左右,要求得关键岗位人员都已全部配齐。 在人才选拔上,公司仍旧坚持既定得招聘程序,考素质、考专业、瞧人品、瞧能力。通过不同层面得面试、考试、 谈话与调查,认真对待每一个应聘者,为公司掌握更多得应聘者信息,确保人才得进门关得严格、认真与严肃。 在绩效考核方面,我们坚持三级考核,坚持制定符合大众要求得并具有本公司特色激励考核,并以此作为竞升依据。在人员素质方面,我们调整工资结构,吸引高学历人员加入我们团队,同时鼓励员工继续升造,选送优秀员工考取技能资格证书,与员工坚定培训协议。不断招收年轻力量,让公司更年轻,思路更有活力。 培训方面,积极开展内部培训,发掘员工潜力,积极参加厂方培训,加强专业知识,并融入考核中。相应得,我们制定了2011年公司人力资源规划。 一、人力资源规划得总体思路 有效得人力资源规划依赖于以下几个因素: 战略发展方向:公司已经明确了未来得发展方向,构造公司在行业得核心竞争力,因此在公司得人力资源得战略上要贯彻这种战略得思路。 核心人力资源能力:公司战略得实现最终得支点就是实施公司战略得具体得职位,战略得贯彻实施得效果以及公司核心竞争力得构建程度都与相应核心得人力资源密切相关,因此,公司人力资源规划得首要任务就就是对公司核心人力资源能力得评估。 人力资源盘点:综合评价分析公司现有得人力资源存量,准确掌握公司在核心人力资源能力方面得丰盈程度,确定内部公司人力资源得供给与需求状况,这就是人力资源规划得核心工作。 人力资源引进策略:在明确公司内部人力资源缺口得基础上,根据公司得人力资源需求,有针对性得引进外部人力资源,为公司得进一步发展提供新鲜血液。 二、公司战略评述 公司得战略构想就是将公司内部资源进行有效得集中整合,投入到公司,构造核心竞争力,确保公司在同行业竞争中得优势地位。 人力资源核心能力需求分析 人员素质结构分析 现状评价 现在销售部员工最高学历为本科得只有1人,多数为大专、中专,与竞争对手比,从年龄结构、从业经历、学历、经验与业绩等方面均有不足。 解决办法 应该引进这方面得领军人物与必要得骨干;
人力资源解决方案—比较好的—分析清楚的 目标客户 需要实现人力资源管理信息化，进行全面人力资源管理的集团企业。 针对有人力资源的管理与企业应用软件、各种信息资源的全面整合要求的企业集团。解决的核心问题 实现基础信息和数据处理业务的电子化，提高信息处理时效性、准确率和共享程度。 实现业务流程的网络化、自动化，大幅度提高人力资源管理和决策的质量。 有效改善人力资源部门的服务，推进全面人力资源管理。 功能概述 1、组织机构管理 （1）流程图： （2）业务实现： ●支持多种组织结构设计模式，灵活设置各级组织机构、机构 间上下级关系； ●建立部门职责，灵活定义部门信息输入项； ●支持虚拟组织（长期或临时性项目团队等）设置，灵活制定 虚拟组织人员和分配角色； ●支持对各岗位的职位分析，可灵活生成职位说明书，提供岗 位合并功能；
●管理部门和岗位的基本信息、职责等档案数据，记录集团的 组织变更情况； ●可按不同级别的组织实现编制控制，支持建立长期的编制年 度控制规划； ●可输出不同级别、不同范围的组织结构图。 ●建立后备人才管理和维护数据库， 为组织管理队伍和核心人 员队伍的建立提供依据； ●实现职位现任人员和曾任人员的信息对比； ●进行组织内部各层次及各职位任职情况分析。 2、员工信息管理 （1）流程图： （2）业务实现： ●提供对在职员工、解聘员工、离退员工的档案管理和报表输 出功能； ●可根据企业实际需要，从数十项信息字段中选择，自定义员 工档案结构，记录所有员工的基本信息或个性化信息； ●实现跟踪记录员工从进入企业到离职全过程的历史记录，包 括职位变动、奖惩情况、学习经历、工作经历、培训经历等； ●可按时间、部门等进行查询统计，并可输出个人资料单项、 综合列表，为人力资源优化配置提供依据；
YTSA公司人力资源管理 专项提升活动实施方案 为全面提升YTSA公司（以下称SA公司）人力资源管理水平，实现人力资源科学开发和有效管理。根据集团公司《关于印发〈CHSP集团公司人力资源管理专项提升活动实施方案〉的通知》（人字〔2015〕10号）文件和SPCAR公司《CHSPCAR公司人力资源管理专项提升活动实施方案》要求，结合企业实际，制定SA公司人力资源管理专项提升活动实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为统领，坚持以人为本，解放思想，围绕“服务企业、发展员工”的核心理念，不断完善人力资源管理体系，人力资源管理机制不断得到完善，人才活力和贡献率明显提高，为实现建设国内先进绿色环保设备公司的发展战略目标提供坚强的人力资源保障。 二、基本原则 （一）坚持解放思想，更新观念的原则。人力资源基础管理各项工作要坚持解放思想，学习和吸收现代人力资源管理的新理念、新方法、新技术，树立全员人力资源管理和战略人力资源管理的新思维。 （二）坚持以人为本，发展员工的原则。人力资源是企业的第一资源，人力资源管理要坚持以“人”为出发点和落脚点，关注
员工需求，不断提升员工能力素质，促进员工的全面发展。 （三）坚持科学实践，服务企业的原则。人力资源管理是企业管理体系的核心组成部分之一。企业人力资源管理要坚持科学管理，要能够挖掘和激发人力资源的价值和能量，要能够实现SA公司战略目标奠定坚实的人才基础。 三、主要任务 1. 围绕SA公司发展战略目标，全面开展人力资源管理诊断，查找问题。健全和完善人才的公开选拔、培养开发、使用交流、考核评价、激励监督五个机制。运用先进的管理制度机制和科学的管理方式，为实现企业发展战略目标实施科学有效的人力资源开发和管理。 2. 提高人力资源基础管理水平，健全人力资源管理制度，使人力资源管理标准化、制度化、规范化。合理控制人工成本，使人力资源内控和风险管理有机融合，构建和谐劳动关系。 3. 大力实施“人才强企”战略，推进人才制度建设，优化人才队伍结构。根据集团公司“XXX”人才工程和高层次人才培训计划，建立多元化人才培养机制，不断优化人才成长环境，拓展人才成长通道，各类人才员工满意度有所提高，打造一流的人才队伍。 四、总体安排 人力资源管理专项提升活动时间自2015年9月至2016年8月，分为三个阶段：
人力资源部整改方案 ok3w_ads(“s004”); ok3w_ads(“s005”); 篇一：人力资源存在问题整改方案 人力资源部整改方案 人力资源部现阶段工作存在的问题以及各部门间协作存在的问题，做出如下汇报： 一、人力资源规划方面存在的问题： 1、公司组织架构及人员配置规划比较笼统，不能真实反映公司现阶段的人力发展需求。 2、各部门岗位配置及岗位职责不明确，造成员工对工作岗位不清楚，无法更好开展工作。整改措施： 1、要根据公司各个不同发展阶段来进行科学、合理的人员配置，并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员发展及配置目标。 2、定岗定责，职责明确，制定各位岗位的岗位说明书，让员工能清楚准确所属岗位的工作内容，以便更好的开展工作。 3、完成岗位职责说明书的初稿，已上交公司领导进行审核
并批示，再做进一步修改完成确认，发给各个部门各个岗位，让全体员工明确岗位职责，做好本职工作。 所需协作： 1、各部门经理必须参与职责岗位说明书的完善，根据本部门各岗位的实际职责进行制定，制定符合实际的岗位职责，配合人力资源部经理进行岗位说明书的最后确认完稿。 2、各部门员工必须配合本部门经理参与职责岗位说明书的完善，对自己所在岗位的实际工作内容如有疑问，可提交相关建议，人力资源部可根据实际进行修改调整。 二、人员招聘及配置方面存在的问题： 1、人员的招聘、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准。 2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训。整改措施： 1、建立人事工作流程，各项工作要流程化、标准化，系统化。 2、完成人事工作流程，以及公司管理体系（人事及行政管理制度），已上交公司领导，待领导审批后，统一进行全员培训，增进员工对公司人事行政管理制度的学习和了解。进一步规范公司人事行政的管理体系。 所需协作： 1、各部门经理必须按照公司管理体系进行各部门人员管
人力资源专业管理提升活动实施方案 单位：人力资源科 日期：二零一四年二月
人力资源专业管理提升活动实施方案人力资源是企业最宝贵的资源，为全面贯彻落实《集团公司关于开展管理提升活动的方案》的要求，将人力资源管理“找差距、抓整改、促提升”活动引向纵深，全面提升公司人力资源管理水平，为公司发展提供强有力的人力资源保障。根据文件要求制定我公司人力资源管理提升活动实施方案。 一、指导思想 围绕我公司中长期人力资源战略规划战略实施要求，注重内部经验推广与对标先进企业相结合，注重重点突破与全面提升相结合，强化管理与管理创新相结合，完成阶段性目标与建立长效机制相结合，丰富管理实践与完善管理体系相结合，以提升运营水平为主线，以管理体系建设为载体，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，在夯实人力资源管理基础上大胆创新管理，实现重点突破，提升人力资源专业化服务水平，打造一流煤炭企业人才队伍。 二、总体目标 通过人力资源管理提升活动，基础管理工作得到进一步夯实，人力资源专业化服务水平有效提升，强化人才选用育留机制，为我公司人才发展战略和人才工程建设落地提供重要支撑，为公司建设一流煤炭企业提供充足的人力资源保障。 三、组织机构 人力资源管理提升领导小组 组长：科长
副组长；副科长，科长助理 成员：人力资源科其他人员 领导小组下设办公室，领导小组办公室设在人力资源科。 职责：负责贯彻落实领导小组的决策部署，进行人力资源管理提升活动的总体协调；组织管理提升相关专题会议，收集活动信息，编制简报；对人力资源管理提升活动情况进行检查、评价；针对活动反映的主要问题及时向领导小组汇报并提出建议；向上级部门提交人力资源管理提升相关计划与总结报告。 四、管理提升活动总体安排 根据统一部署，人力资源管理提升活动时间为2014年2月至2014年11月，分三个阶段五个环节。 （一）自我诊断阶段 1. 自我诊断时间安排 自我诊断是一个不断发现问题、持续完善自我的过程。本阶段分为2个环节，即当前自我诊断环节（时间从2014年2月至2014年5月）和持续自我诊断环节（时间从2014年5月至活动结束）。 2. 自我诊断采用手段与方法 （1）开展现场调研，实现管理提升。与“找差距、抓整改、促提升”、“管理提升活动”等专项活动紧密结合，深入基层岗位，全面开展基层现场调研，将对标管理这思想融入到日常管理工作中。通过现场调研，对基层员工提出的问题给予现场咨询、现场解答；查找发现问题，对标优秀企业做法与经验，改进现有制度流程，实现管理提升。
** 公司人力资源优化方案 一、目的 优化公司的人力资源结构，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。 二、公司的人力资源状况 （一）人员状况 目前公司共有员工1672 人（含搬运187 人，其中搬运工143 人,上面工16 人，上料班26人，电梯工2 人）。纳入编制人员1485 人，制面部生产人员1104 人，辅助生产人员116 人，管理服务人员152人（包括管理干部12人，质检员42 人，保管45人）,各部门情况如下表: 从现有实际人数与编制相比，超编46 人，但现有编制并不是很科学，总体上讲，人员隐 性
超编现象严重，可压缩人员远不止46 人，须进一步的分析确定合理的人员定编数 量。 （二）学历状况 1、除搬运外全体人员的学历状况如下表： 从上表可以看出，目前公司中专以上学历占30.3% ，与公司要求明显偏低，人员学历层次越 高差别越大，而且部分人员学历有虚假现象，正规院校的学历偏少，人才后备力量匮乏。 2、管理干部、后勤职员、生产员工的学历状况如下： 从上表可以看出，公司的管理层和生产人员学历结构需要优化。生产部人才储备不足，不能保证公司规模扩大对人才的需求。 （三）人力成本状况 拿2002 年2 月份的情况为例，生产系统人均工资为701.32 元，后勤人员人均工资为813.95 元，人均工业产值每月2.024万元，工资总额为1107568.42 元。从整个郑州地区人力成本状况来看，生产系统的人均工资高于郑州地区的平均工资（679 元），在周边地区已有相对较强的竞争力，与同行业相比，生产工人工资也相对较高，结合公司下一步规划，生产工人的工资近期可不再调整或适当压缩。后勤人员人均工资，略低于郑州地区后勤人员的工资（871 元），从整个就业情况来看，但也可以不做调整,我们可以调整好关键岗位和普通岗位之间的
人力资源的规划方案 【篇一：人力资源规划方案】 工作规划 根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。 具体工作步骤如下： 1、统一思想，树立人力资源管理理念 在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。 2、加强内部建设，明确人员工作职责 在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人
力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。 3、建立健全招聘体系、强化招聘职能 首先根据各个岗位的岗位职责（或工作说明书）提炼出基本的任职素质，建立基本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素质模型库，为简历的筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化。 其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐，在维护好现有招聘渠道的基础上，与外围招聘人员沟通，了解更多的渠道，进行新的招聘渠道的开拓。 第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员，进行人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上提供更多的参考依据。 第四优化招聘流程，根据集团与各公司办公相对分散，招聘工作由集团统一管理特点，在流程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保招聘的人员使招、录双方都满意，更适合岗位需求。 第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求，优化各类招聘、入职表单。 4、建立健全培训体系、加强培训效果评估
【人力资源知识】流程优化设计解决方案与人力资源管 理改善方案 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司 Please enter your company's name and contentv
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流程优化设计解决方案 一、流程优化设计的指导思想： 流程优化的核心内涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具： 通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础：
组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统和参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门和部门、人和人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及和之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标： 在流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。 二、流程优化设计的原则： 1、且行管理原则： 应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则： 流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则： 最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合
人力资源员工系统 升级方案 1
员工系统升级方案 前言 企业战略上的成功来源于它们在发展过程中的核心竞争力。 如何经过加强人力资源的开发、培育、激励机制的建立,以尽快落实蓝巢事业人力资源分功能战略,规划解决人力资源短缺,提升公司的人力资源方面核心竞争力,是本次设计思考的出发点。 核心竞争力的定义很多,其中普拉哈拉德和哈默尔认为”核心竞争力是组织中的集体学习,特别是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术流一体化”。这个定义强调了技能整合的重要性,便于组织内外部的良好交流与沟通。经过对NEC、GTE、佳能、索尼等众多国际知名大制造企业的对比分析,上述核心竞争力理论论述了独特技术对企业的重要性。 美国著名的麦肯锡管理咨询公司认为”企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力”。 波特的观点:国家竞争力依赖于经济的增长和经济的可持续发展能力。经济竞争力主要依赖于三个内在的关联机制:一是资源配置的效率;二上资金的储备;三是技术的领先。技术的领先主要表现在两个方面:一是技术的创新;二是技术的扩散。 企业资源包括有形资产、财务状况、人力资源(技能方面与创 2
新方面)和无形资产(专业性服务、良好的信誉、企业的形象和科研能力)。我们常说的”能力”则包含将不同部门的不同能力组合成一个整体后形成的企业能力;如何将企业资源配置到企业的各个不同部门之中和与之对应的不同的商业活动之中,从而使不同的部门具备各自不同的独立能力,则依托企业人力资源在各层级中所起的作用,即我们所说的人力资源能力。 企业人力资源能力主要体现在:技能方面与创新方面。企业内部能够意会而不可言传的知识也可作为核心能力。 本次设计试图结合蓝巢事业现阶段发展现状及企业内部管理现状,紧密围绕<蓝巢人哲学>及<蓝巢事业人力资源战略>,试图以系统性思考的眼光,从企业人力资源管理软环境的建立,人员开发、培育、激励的具体方法、制度及措施硬环境建立二个方面,提出员工系统升级思路,目的是提升公司人力资源方面核心竞争能力。 ”软环境”是指管理机制、管理方法及管理建议,属务虚内容;”硬环境”是指具体的管理制度、流程及方法。另外,在本次设计中贯穿始终的词语请注意:”开发、培育、激励”+”技术、创新、知识”。 本设计中管理方法及建议如有不妥之处的,请各位领导及时予以指正与充实。 3
第一章总则 第一条企业长期战略目标： 在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。 第二条人力资源管理发展战略 （一）为什么不得不重视人力资源管理？ 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对资 本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。 （二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。 （三）公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 （四）人力资源机构的角色定位 总部人力资源机构特性和定位 参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策提 供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。 政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系（如职业健 康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工职业生涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划。 服务性：为分公司提供人力资源专业服务。