扬子江药业的次优选择
尽管扬子江药业近几年的经营业绩如日中天，但似乎并不能阻挡相关人士对其进行怀疑与提醒，这让年过六旬的扬子江药业董事长徐镜人略微有一些郁闷。2006 年春节前的一个夜晚，徐对我说，这些年我们非常不容易，从一家集体的小作坊发展到国内医药企业的第一，我们没有花架子，不搞多元化，不搞兼并收购，也不上市搞什么资本运作。为什么他们看不到这些呢？他们是让我提着头发上天么？接下来的一个星期内，我在扬子江药业做了比较仔细的调查，扬子江药业的一些特征似乎很难在其他企业身上找到。现在的问题是，在大多数本土企业都抵挡不住多元化和资本市场的诱惑之时，为什么扬子江药业能够坚持专业化，并一直拒绝资本市场？他们的生存手段是什么，他们的效益从哪里来？按照一般的企业经营模式，当一家企业有意识地拒绝多元化、资本化的时候，它的重心必然要放在企业的核心技术和销售模式之上，那么，扬子江药业的核心技术和销售模式又呈现出怎样的态势呢？
一揽子产品群
扬子江药业的产品以中成药为主，中西药并举，形成了抗微生物药、消化系统药、循环系统药、抗肿瘤药、解热镇痛药等10 多个系列、100多个规格的产品结构。其中，7 个产品被列为“国家重要保护品种”，9个产品获得“江苏名牌产品”，8个产品被列为“中国知名品牌”。
扬子江药业产品结构图
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从上表看，如此繁复的产品结构，扬子江药业显然不可能将每种产品都打造成核心产品这便是一揽子产品群策略”的由来。
扬子江为医院提供的这种一揽子服务”，其市场营销效果是令人惊讶的。最大的好处在于，可以通过药品打包”的方式与医院谈判。虽然这些产品中大部分与其他制药企业的
产品一样，并不能给公司带来较大的利润，但这些产品中的一部分，却为扬子江带来了高额利润。同时，企业还因此赢得了巨大的市场占有率和无形资产传播率。
经过几年的奋斗，扬子江药业已经有左克、银杏叶片等10 种产品占据了国内市场占有率第一的位置。
这些药品能够在不长的时间内发展到市场第一的位置，与扬子江拥有的一些获得单独定价的仿制药大有关系。扬子江高层认为，正是由于在这方面先人一步，扬子江才掌握了市场的主动。为鼓励药品企业生产经营优质产品，国家有关部门规定，对质量、疗效以及安全性明显优于或治疗周期和治疗费用明显低于其他企业同类药品的品种，实行单独定价。在这方面，扬子江药业大有收获，多达5 个产品10 种规格被评定为“单独定价产品”。
另一类有着巨大效益的产品则是扬子江自主研发的新药，最著名的是“胃苏颗粒”。不可小看这种中成药，它除了给扬子江带来直接的经济效益之外，更为宝贵的价值则是确立了扬子江以中药为导向的方向。
事实上，扬子江的确一直在这方面努力。在中药自主制造方面，扬子江成绩斐然。多年来，这家地处江苏泰州远郊的企业，自主研发出了黄氏精、百乐眠胶囊、参蛇花注射液和胃苏颗粒等11 种比较成熟的中药制品，同时还研发出了唐林和达己苏等两种西药制品。
事实上，扬子江药业对自己的产品结构是花费了一番心思的，绝对不是一窝蜂的什么都上。从市场效果看，繁多的品种让中国的市场出现了一个巨大的“扬子江系”，而10 种市场占有率达到第一的产品则给企业带来了直接收益。
如果仅仅局限于此，扬子江就只是一家具有复制能力的公司，而决不是一家有创新能力的公司。显然，徐镜人的目的不在于此，至少未来的发展方向决不是如此。他必须在自主研发方面有所突破。熟悉世界药品市场的人都知道，中国本土药业的低水平状态和复制模式已经不是一年两年，真正有科技创新价值的药品，绝大多数都是国外产品。有人甚至这样认为，即使在西方发达国家的药品市场，这些年真正有创新价值的产品，只有蓝色的“伟哥”，其他的都是在互相复制。如此局面下，
发展不过20余年的一家中国本土制药企业，要想在西药市场形成自己的自主品牌，恐怕只能是天方夜谭。剩下的出路只有一条，这就是在中药领域里寻找机会。
即使在中药领域，徐镜人面临的压力也非比寻常。众所周知，迄今为止国内尚无一个中药制剂以治疗药品的身份通过美国的FDA 审批，中药要想以药品的形式进入国际医药主流市场，必将是一个漫长的过程。如果扬子江把产品全部定位在中药市场，主动放弃西药的复制领域，那么等待他们的首先是国内市场的萎缩，其次则是无法完成企业的原始积累，最后，宏大的国际化梦想也就只能是一个空想了。
有一个关键数据可以说明问题，2005 年扬子江药业中药与西药的销售额比例为3：7，中药只占到30%，西药占到了70%。如果扬子江仅仅依靠中药来维持企业的经营，其结果可想而知。那么，我们的结论是，至少到目前为止，作为核心技术的中药产品并不能成为扬子江药业的核心经营产品，留给徐镜人的选择就只有一种，这就是“一揽子产品群”。这是环境的原因造成的，也是时间的原因造成的，以徐镜人一个人的力量，以扬子江一家企业的力量，显然不可能改变这样的现状。市场效果作证，扬子江的这种产品结构，既保证了企业这些年的快速发展，企业效益巨大，同时也保证了企业能在自主、专利的道路上有所收获。
以医院为市场终端
总结扬子江药业的营销模式其实很简单，三句话：一是以医院为市场终端；二是建立一支以同乡人为核心的营销队伍；三是实行必要的甚至有可能超过同业水准的向医院供药返利制度。三者中，最核心的则是第一，以医院为销售终端。
当扬子江药业把市场终端定位在医院，就只能放弃了非处方药的巨大市场，即OTC 市场。有几个具体的数字可以说明扬子江在这方面的损失之大。2005 年，扬子江的非处方药品仅仅为整个销售额的5%。而以西安杨森为代表的一批国际制药企业，他们的产品则只有20%左右的份额通过医院系统销售，高达80%的产品走的正是扬子江主动放弃的OTC 市场。
如果我们就此判断，扬子江看不上OTC 市场，那就错了。所谓非处方药，是指由国家相关部门公布的，不需要凭执业医师和执业助理医师处方，消费者可以自行判断、购买和使用的药品。有数据显示，中国当前OTC 市场大约有200 亿人民币的容量。而在这个巨大的市场上，国产品牌的数量与市场占有率远远低于合资品牌。而且，销售额、销售量前十位的非处方药品中，清一色的全是西药。传统中药的市场地位严重落后。
基于上述特点，如果扬子江从一开始就把重心放在OTC 产品上，必然将面对外资品牌和合资品牌的巨大压力，这显然是非理性的。看来，扬子江只能沿着医疗系统去拓展自己的市场。
接下来便是怎样开拓市场的问题。
扬子江药业在江苏镇江地区销售银杏叶片的案例，基本反映了扬子江的市场方法。银杏叶片是扬子江这几年在市场占有率上一直排名第一的当家产品之一，但在镇江却不理想。2005年1?9月，镇江市场的银杏叶片的销售收入仅仅为320万元。为了找到原因, 扬子江的调研人员走访了镇江的7 家医院和1 家经销商，其中三级医院两家，二级甲等医院5 家。
调查结果表明，86%的医生采用药物治疗的方式，只有14%的医生采用非药物治疗和药物治疗相结合的方式；72%的医生采用中药西药并举的方式，14%的医生采用单纯的西药
治疗。显然，这组数据让扬子江人看到了银杏叶片的销售空间
同时，他们发现，镇江银杏叶片市场还处在战国时代，品种多而杂。在这次调查的7 家医院中，有2 家三级医院完全没有银杏叶片，其余的5 家医院，虽然有银杏叶片销售，但销售状况不好，有的医院每月的销售量仅仅为30 盒。
为了弄清楚医生究竟在多大的程度上，基于哪些因素，会在处方上选择扬子江的产品，调查人员设计了一套针对医生的问卷。
调查的结果是非常明显的，疗效和价格是影响医生处方的最重要的因素。有意思的是，医生普遍反映扬子江药业的产品疗效不错，但价格过高，并希望公司能将药品价格降下来。
对扬子江药品的口碑和安全性，接受调查的医生相当认可。广告宣传和促销手段排在了第九和第十的位置，说明药品通过广告和促销的手段，作用不大。
购买便利性和服用便利性分别排在了第十一和十二的位置，这说明，当药品疗效好的时候，所谓的便利与否并不重要，但当药品竞争同质化严重的时候，便利性可能成为影响销售的因素。
同时，调查显示，医药代表上门推销，是镇江地区的医生最认可的促销方法，100%的医生非常希望销售人员上门。而这种方式，正是这些年扬子江最擅长的方法。
在销售队伍建设方面，扬子江始终坚持两条法则，一是在泰州本地寻找销售人才，加以培训之后，分配到全国各地；第二则是实行销售人员上门制度，把每家医院分配到每个人，甚至把每层楼分配到每个人。关于人才的同乡化，扬子江的销售负责人认为，在目前的社会氛围下，这应该是最方便管理的一种人才组合模式。但让他们没有想到的是，这次调查显示，部分医生认为医药代表上门的模式，扬子江在一些医院居然做得不好。医生们推测，是销售人员没有将医院的关系处理好。
基于调查的结果，扬子江在销售问题上再次发力，提出了三大办法
一是要占领三级医院，获得更大的市场。
市场效果显示，扬子江药业在市、县医院甚至乡镇医院的覆盖率，已经接近他们在北京、上海以及各省会等大城市的市场覆盖率。应该说，这是一个非常清晰的市场措施，使得扬子江的市场覆盖真正蔓延到了全国。
二是要搞好医院关系，取得医生的支持。
调查人员建议要在医院多搞一些推广会和专家交流会，促进医生对药品的了解。事实上，扬子江药业的确在这方面花费了很大心思，他们的医药代表与医生的私人感情是有目共睹的。
三是降低药价，扩大受药人群。
现在看来，“一揽子产品群”和“以医院为销售终端”相辅相成的经营思路，就是扬子江赢利的法宝。而且，在二者之间，后者很有可能更具有影响力。
2005年，中国医药销售和利润的“双料冠军”显然非扬子江药业莫属。相比之下，老牌的制药企业，也不得不认可扬子江的高速发展和良好的业绩。甚至连杨森这样的专业医药巨头，也不敢小视扬子江。有专家认为，至少在当下，杨森不敢在医院终端与扬子江正面交锋。
我们看到，扬子江的主要经济指标这些年始终呈现上升趋势，这表明他们的经营策略适合当下的中国医药市场。
善意的提醒
有意思的是，怀疑的声音刚好放在了扬子江药业的核心技术和销售模式上。
有媒体认为，扬子江向医院供药返利的比例高达10%，而业界一般返利比例普遍在3% 左右。这种具有扬子江特色的营销模式被认为是一种很容易被中国市场接受”的模式，
同时也是一种不可持续发展的营销模式，隐藏着很大的风险。其次，扬子江特有的一揽
子的产品群策略”，显示着这家企业缺少真正有价值的核心技术和核心产品，虽然扬子江的产品覆盖面，已达药品销售60%的市场，但总体还没有跳出国内药企普遍的尴尬一一产品差异化很小，
自主创新能力还有待加强。
客观地看，这种提醒纯粹是从技术的角度出发，完全是善意的，甚至是建设性的。一位非常了解大环境也非常了解扬子江药业的专家，贝U提醒到：国家已经开始强制降低药价了，对扬子江绝对不是利好，扬子江的利润是要受影响了，虽然现在还只是少部分的降低，但整体药价降低是在国家的意志力推动下进行，虽然药业利益集团会游说，毕竟是药价畸高是多数人的认识，伤害了多数人的利益，这次代表小部分利益的药业集团恐怕没有这么大的能量扭转，努力只是延长挣扎的时间，药价降低的整体趋势恐怕已经不可避免。
这位专家的提醒是有价值的。扬子江药业内部的人承认，国家强行降低药价的几个月，给扬子江药业带来的是将近8 个亿的销售损失。市场形势可能比扬子江人自己的判断还要严峻，国家承认医疗制度的改革失败，但是新的方法并没有施行到位，用强行降低药价的方法并不合乎市场规律，按理应该重新审核医疗改革制度，并重新推行后，药价在竞争下被挤去暴利，自然回落，但是社会的稳定压力，对药价偏高的空前指责已经容不得国家从容完成程序。这就给大量的医药企业带来一个经营技术上的尴尬地带，一方面不可能依靠新的制度迅速制定出一种新的经营模式，另一方面，原来的营销模式暂时无法改变，这必然与现行的政府政策尤其是去强制降价政策造成冲突。
这位专家说得非常坦白，他说，“现实很残酷，国家强制降价，但医药企业给医院的利润，给医生的向医院供药返利却不能，利润减少，费用不变，医药企业必然利益受损，国家用医药的钱来安抚国民的愤怒，这就是现实。”
让本土医药企业更不可以接受的事实还有，外资医药不受调价影响，这意味着国内医药企业又一次没有享受到国民待遇，大量外资医药企业又一次获得了攫取高额利润的机会。新的市场态势将会是：为攫取高额利润，外资企业在这个时候，一定会加大营销力度。这样，如果国内医药企业不能立即改变销售模式，就只能再一次提高对医院的回点砝码，继而，本土医药企业的效益将直线下滑。
即使在销售管理上，这位专家也提出怀疑。他认为，以扬子江目前的销售模式看，很有可能企业会将部分压力转嫁到销售员头上，目前的销售模式下，销售员是事实上的独立经销商，他们自己拿钱去铺路，去开发市场，还要保证销售款的回笼。医药企业、销售员、医院共同分食了医疗的大蛋糕。显然，销售员的地位是尴尬的，明明是经销商的角色，但必须要听从企业的调遣，一个地区经理的调令就会让某销售员让出辛苦开发的市场，这种情况已经导致部分资深销售员的离职。在这个矛盾还没有解除的情况下，如果药品降低，使销售员的利益受损，很有可能加深销售员对企业的不满，从而引起销售体系的崩溃。
解读扬子江
平心而论，无论是媒体善意的提醒，还是专家比较尖锐的建议，放在一个发展的局面下看，都是非常正确的，而且是有建设性的。因为当下的态势很清楚，国务院认为医疗改革失败，相关部委对药品进行强制降价，更大的形势还有，中国经济已经在深层次与全球经济同为一体，如果我们讳疾忌医，必将影响企业的发展。
现在的问题是，中国医药政策层面上如此巨大的变革，对中国药业未来一段时间的经营的冲击甚至超过人们想象，这是基于未来的担忧。
有一句看上去比较教条的话语，可能说明问题：在发展中规范，在规范中发展。作为一家本土制药企业，扬子江药业起步相对迟缓，起点非常低，企业产权制度很长一段时间相当模糊。因为体制和技术的问题，徐镜人甚至曾经一度离开企业。这说明扬子江的发展史，并不是一家企业的辉煌成就史，而是一家原生态的企业必须完成的原始积累史。我想，年过六旬的徐镜人也会认可我这样的判断，今天的扬子江并不是一家功成名就的企业，她的一切尚处在发展阶段，甚至是摸索阶段。
但即使在摸索阶段，徐镜人却坚守住了其他企业完全没有的战略模式。
扬子江集团架构图
从上表看，扬子江这些年完全没有涉足其他产业，全部的心思花在了药品制造方面。扬子江药业大发展的这几年，刚好是中国城市建设狂热发展的几年，几乎所有的企业都在房地产业有大行动，以扬子江集团在江苏的地位，以及徐镜人的人际关系，他们要在城市里找到地皮，在药品制造行业之外，发展出一个房地产行业来，应该不是困难的事情但徐镜人却没有。
用比较的方法可能更加容易看清楚扬子江药业的可贵之处。同样以制药起家的三九集团，自始至终都拥有来自上层的政策支持，而扬子江不过是一家小小的集体企业；三九起步远远比扬子江早；相当长一段时间内，三九的品牌知名度也远胜于扬子江。但今天的局面则是，扬子江窜升到了本土医药企业的第一名，而三九则偃旗息鼓。总结个中原因，多元化经营可能是最大的症结，连赵新先自己都承认，公司在多元化方面犯了许多错误。
具体到中国本土企业为什么热衷于多元化，在三九集团身上可能找不到最标准的答案。因为三九集团一直以来掌握着某一些领域的资源配置权力，同时，三九是有在专业化方向深度发展的条件的。准确地说，三九集团走上疯狂的多元化之路，是体制内的特权最终害了它。而真正具有多元化标本意义的，是那些在本土市场中资源并不多，必须拼命寻找生存机会的企业。
多元化与专业化之争，在西方被认为是一个企业战略选择的问题。对于中国相当多的企业来说，一旦他们没有新项目的跟进，其生存空间将迅速缩小，对于这些企业而言，空间的缩小将是致命的。
在这样的意义上，我们发现，多元化才是中国企业生存的主流形态。可以总结，在中国市场上，除了一部分新兴的IT 企业之外，所有的传统企业基本上都是多元化。
所以扬子江的专业化选择，就是一个稀罕之举。对于他们而言，接下来的问题则是怎么样专业化。众所周知，真正的专业化，应该建立在雄厚的研发资金，成熟的核心技术、稳定的市场、强大的品牌和绝对专业的医药代表等因素之上。站在国际市场上看，一流的制药基本上都是如此格局。以美国辉瑞为首的企业，坚持每年10 亿美元以上的研发投入，以平均每个医药代表18 万美金的费用支出，调度全球超过3 万个医药代表，每年20 亿美元的广告、医药市场支出，继续打造重磅炸弹式的新药，尽量占有大市场份额。
以瑞士诺华为代表的企业，则集中资源发展仿制药。诺华预计仅在美国市场，4 年之内有总销售为600亿美元以上的处方药专利会过期；全球到2009 年过期的专利药年销售将达到超过1000亿美元。目前，诺华已经几乎具有了2009年12月之前世界上主要专利药的生产工艺。到时，一旦专利过期，诺华马上申请仿制，快速在欧洲和北美投入市场。
反观扬子江药业，一家发展不过30 年的中国本土企业，毅然决然地选择了专业化发展之路。这比选择多元化发展承受着更为巨大的风险。所谓核心技术和核心产品，全球市场上目前留给中国医药企业的空间，几乎只剩下中药，但中药却不被西方市场接受。扬子江只能在中国市场和少数认可中药的国家打拼。设身处地想，徐镜人和他的扬子江药业除了执行“一揽子产品群战略”和“以医院为销售终端的营销模式”之外，几乎找不到第二条道路。所以，我们认为，扬子江药业的经营模式，在当下的市场环境下，就是一种必然的、理性的次优选择。
而所谓次优，是因为在当下，没有一个最优的经营战略让我们执行，也没有一个最优的经营环境让我们施展。
危险的道德审判
仔细分析扬子江的经营模式，我们会发现中国本土医药企业的苦衷。事实上，他们的一
揽子产品群战略”是一种行业范围之内的有限多元化”，或者叫做关联的多元化”。也就是说，在企业的核心技术和核心产品不成熟的情况下，扬子江药业采取了产品群的策略，将企业的风险加以分散。这与那些玩弄非关联多元化的企业相比，区别只在于范围的大小。这正是一些专业人士加以怀疑和提醒的地方。
如果说人们对扬子江的产品群战略的怀疑与提醒，基于的只是专业范畴，那么，对扬子
江药业的营销模式的怀疑，更大程度上指向的却是一种道德审判和市场秩序，有些时候
甚至指向了国家医疗制度建设问题，而这种责任是扬子江一家企业完全承受不起的。
扬子江营销组织架构图
如前所述，扬子江的营销制度用三句话可以简单概括：第一，这是一种绝对垂直式的营销管理体系，第二是营销人员的绝对同乡化；第三则是中国人非常熟悉的亲情式、关系式营销方法。从这个图中我们能看到，作为一家大型企业的董事长，徐镜人是完全直接操控营销体系的。按照这个架构，任何一个一线的营销人员的声音，都可以通过公司的营销管理通道快速传递给总裁。同时，扬子江集团的高层设置更是与众不同，三个副总都与企业的战略、财务、人力资源等重要要素无关，他们唯一的工作就是营销管理，而且他们被安排到全国的各个区域，很少在总部办公，只有重大会议，他们才从外地赶回泰州。事实上，这三名副总，其地位在扬子江非常高，仅次于徐镜人，而且是持有很高比例股权的决策层成员。但在扬子江，他们都不叫副总，而名为局长，即管理某一个区域营销的最高负责人。
关于营销人员的绝对同乡化，是一个见仁见智的问题。我们现在能找到的基本理由，就是同乡化方便管理。扬子江的市场遍及全国的每个县市医院，甚至是乡镇医院，如果由大量的外地人参与营销，他们对企业的忠诚度，尤其是总部对他们的有效管理，似乎要大打折扣。此种现象，可能与这个社会的诚信体系建设滞后有关。
最让人诟病的应该就是第三点，中国式的亲情式、关系式营销，说得更直接一点，就是以向医院供药返利为主要手段的医药代表制度。
关于向医院供药返利，这其实是一个公开的秘密。即使是以专业化营销为主要形态的外资制药企业，他们也会通过多种途径回报客户，比如通过组织客户到国外考察等。这显然是一种对中国社会形态的妥协。不同的是，外资公司也许在这方面做的隐晦一些，冠冕堂皇一些，而中国的本土企业，他们太了解这个社会的主流需求了，所以采取了一种直接的、用人民币来结算的向医院供药返利制度。
其实，业内人士都知道问题的根源：从1990年的2000 多家制药企业，发展到2000年的
6900家，尽管中国的医药市场一直都在快速增长，但多数低水平重复生产的企业间的竞
争也开始白热化。于是，为了抢占市场份额，各种不正当的销售手段充斥市场，且无所
不用其极。短短几年，市场竞争的混乱程度，已经让政府不得不以法律手段制止。
我们思考的重心应该就在这里。我们不能把一个社会的问题，制度性的问题，甚至是一
个历史文化生态的问题，全部压在某一家企业身上。企业的宗旨只是赢利，在一个真正
细分的市场条件下，这是一个天经地义的宗旨，而其他的社会责任、使命、回报等，都只能建立在一个丰厚的赢利基础之上。我们的思维定势显然是有问题的，多年的历史积累很容易让我们的思维超出边际，越过企业管理的底线，去为企业设定许多非赢利标准，尤其是道德标准和文化标准。
在某种意义上，这样的现象成为当下中国企业的另一个醒目的陷阱，企业因此陷入发展和规范的悖论。企业发展了，有人说它不规范；企业规范了，有人说它没效益。事实上，企业很有可能因为太规范失去生存的机会。当企业不能快速发展，企业效益不好的时候，人们会指责企业缺乏眼光；
当企业在一个不规范的市场条件下形成了比较醒目的发展，人们会怀疑这家企业正是制造不规范的元素；当市场甚至社会陷入某种危机，人们很容易把全部责任推向这些正在探索的企业。
今天的本土医药企业，刚好就处在这样的悖论中。一个具体的推论便是，如果国务院不对最近20多年来的医疗体制改革加以否定，人们的道德审判，至少在相当长一段时间内，不会聚焦在本土医药企业身上。正是来自高层的怀疑，才使得这个社会开始怀疑。不幸的是，我们本应该在一个更高的层面去审视我们的制度，不料却轻易的将部分矛头对准了这个行业中的企业。
所谓道德审判的危险，其意义就在这里。
扬子江的未来
扬子江未来的发展，应该说有了一个非常不错的基础。专业化的企业战略，确保扬子江必然会沿着专业化的道路前进；以中药研发和制造为内容的核心竞争力，能够确保扬子江的醒目位置；经过几年摸索，扬子江集团已经完成了企业的产权制度革新，成为一家规范的股份制企业，与其他企业的改制有所区别的是，扬子江找到了一条让员工全员持股，股权比例适当向高层倾斜的合理办法，这使得扬子江集团拥有了现代企业制度的保障。
需要大力改造的，还是营销体系。过去，扬子江以营销主要导向，赢得了市场和效益，现在，需要从目前的营销思维定势中解放出来，走出一条新的路子。
扬子江高层对自身进行了一个战略分析。
扬子江集团SWOT分析表
针对上述情况，扬子江集团调整了战略定位：医院销售和OTC销售双管齐下，最大限度抢占市场份额，同时建立自己的原料药生产基地，最终进军国际医药市场。为了拓展OTC 市场，公司组建了OTC部，为了提高企业的专业素质，公司又引进了大量的研发人才和专业性医药代表。
徐镜人向我们介绍了扬子江的三大步骤：
第一步，仍然是巩固甚至扩大医院的销售份额，确保医院的主体销售；
第二步，另辟OTC 战线，做大零售市场，确保国内销售第一；
第三步，开拓国际市场，不断要着眼亚洲市场，还要进一步向欧洲、非洲市场进发。
明眼人看到，扬子江集团在未来一段时间内仍然是一家以销售为绝对导向的公司。客观地说，这样的定位，符合眼下扬子江的特点。毕竟，扬子江药业仍然是一家处在发展初期的企业，市场份额在相当长时间内都是公司必须全力打拼的至高主题。自己的优势，自己的劣势，环境的变化，政策的变化，竞争对手的强大，徐镜人都了然在胸，不用我们再去更多地提醒。只是在国际化市场拓展方面，有必要提出我们的建议：中药在欧美市场还存在强大的认知壁垒，西药制造也不具备比较优势，如果扬子江贸然而去，劳师远征，很有可能得不偿失。要知道，已经有相当多的中国企业在国际化问题上栽了跟头
对于处在发展阶段的扬子江集团，国际化可能只是一个耀眼的陷阱。与其临渊羡鱼，不如退而结网。以中国医疗体制的改革速度来看，在这个庞大的本土市场上，一边高速发展，一边科学转型，扬子江集团还拥有非常宽阔的空间和时间。
扬子江药业药品简介 1、头孢克洛缓释胶囊（曼宁） 【适应症】广谱抗菌素 【用量用法】口服。慢性支气管炎急性发作、急性支气管炎继发感染者，每次0.5g，每日2次；咽炎、扁桃体炎患者，每次0.75g，每日2次；非复杂性皮肤软组织感染，每次0.75g，每日2次。 【规格】0.125g*6粒*2板 2、加替沙星胶囊（海超） 【适应症】本品主要用于由敏感病原体所致的下述感染性疾病：慢性支气管炎急性发作；急性鼻窦炎；社区获得性肺炎；单纯尿路性感染（膀胱炎）和复杂性尿路感染；急性肾盂肾炎等。 【用法用量】口服，每日一次，每次2粒。 【规格】0.2g*12粒 3、曲安奈德益康唑乳膏（扶严宁） 【适应症】1、伴有真菌感染或有真菌感染倾向的皮炎、湿疹；2、由皮肤癣菌、酵母菌和霉菌所致的炎症性皮肤真菌病，如手癣、体癣、股癣、花斑癣；3、尿布性布炎；4、念珠菌性口角炎；5、甲沟炎；6、由真菌、细菌所致的皮肤混合感染。 【用量用法】局部外用。取适用，本品涂于患处，每日早晚各一次。治疗皮炎、湿疹时，疗程2-4周。治疗炎症性真菌性疾病应持续至炎症反应消退。儿童、孕妇及哺乳期妇女应在医师指导下使用。 【规格】15g 4、注射用克林霉素磷酸酯（曼奇） 【适应症】用于革兰阳性菌引起的感染性疾病；用于厌氧菌引起的感染性疾病 【用法用量】1、轻中度感染：成人0.6g~1.2g/日，分2~4次给药（q12h~q6h）；儿童每日按体重15~25mg/kg，分2~4次给药（q12h~q6h）。2、重度感染：成人1.2~2.7g/日，分2~4次给药（q12h~q6h）；儿童每日按体重25~40mg/kg，分2~4次给药（q12h~q6h）。 【规格】按C18H33CIN2O5S计0.3g 5、盐酸左氧氟沙星注射液（左克） 【适应症】广谱抗菌素 【规格】2ml*0.1g、0.3g*100ml 6、罗红霉素胶囊（仁苏） 【适应症】大环内酯类，广谱抗菌。 【用量用法】空腹口服，一般疗程为5—12日，成人一次150mg，一日2次；也可一次300mg，一日一次。儿童一次按体重25—25mg/kg，一日2次。 【规格】50mg*12粒 7、头孢拉定胶囊 【适应症】用于敏感菌所致的急性咽炎、扁桃体炎、中耳炎、支气管炎和肺炎等呼吸道感染、泌尿生殖道感染及皮肤软组织感染等。 【用量用法】成人一次0.25g—0.5g，严重者一次可增至1g，每6小时一次，一日总量不超过4g；小儿按体重一次6.25—12.5mg/kg，每6小时一次。 【规格】0.25g
镇江高专ZHENJIANG GAOZHUAN 扬子江药业实习报告 系名：数理化工系 专业班级：制药09 学生姓名：何晓青 学号： 090305130 指导教师姓名：蒋燕 指导教师职称： 2011年10月
一、实习目的 1.1实习单位简介 扬子江药业集团有限公司，扬子江药业集团有限公司（扬子江药业集团）创建于1971年，药物制剂新技术国家重点实验室依托建设单位，集团是一家产学研相结合、科工贸一体化的国家大型医药企业集团。总部位于长江之滨、“长三角”名城江苏省泰州市，现有员工7000余人，总资产90多亿元，总占地面积200多万平方米。集团以扬子江药业集团有限公司为核心企业，旗下10多家子公司遍布泰州、北京、上海、南京、广州、成都等地，拥有万吨级的中药提取生产基地。集团所属生产企业、药品经营企业全部通过GMP、GSP认证；营销网络遍布全国各地，在国内处方药市场保持着独特的竞争优势。 秉承“求索进取，护佑众生”的理念，扬子江药业集团不断加快科技创新、自主品牌建设步伐，打造核心竞争力，企业综合经济实力得到快速提升。自1996年起，扬子江综合经济效益一直排名江苏医药首位，1997年起连续10多年跻身全国医药行业前五强；2010年上半年，集团累计实现销售116.19亿元，在业内和社会上的知名度和影响力与日俱增。相继入围“中国最大企业集团500强”、“全国纳税500强”、“全国首批创新型企业”、“中国医药质量管理20年20星”、“江苏省服务百强企业”，并荣获“全国五一劳动奖状”、“全国模范职工之家”、“全国守合同重信企业”、“中国驰名商标”等多项殊荣。2006年扬子江药业集团有限公司通过ISO9001、ISO14001、OHSAS18001国际管理体系认证。2010年8月，扬子江药
协同商务系统成功案例 －江苏扬子江药业集团
目录 一、用户背景 (3) 二、信息化动因和目标 (3) 三、信息化步骤 (4) 四、网络及硬件方案 (4) 五、软件应用方案 (5)
一、用户背景 集团介绍 江苏扬子江药业集团是一家以高新技术为支撑的国家大型医药企业集团，也是江苏省18家重点骨干工业企业集团之一。集团占地1000亩，现有员工4000余名，其中专业技术人才1800多名，拥有总资产20亿多元。 集团主要产品以中成药为主，中西药并举，同时有合成药、保健品等，形成抗微生物药、消化系统药、心脑血管药、抗肿瘤药、解热镇痛药等10多个系列、100多个产品规格的产品结构。从1996年起，集团连续六年综合经济效益居江苏省医药企业之首，1997年起，连续五年在全国6000余家制药企业中跻身前五强。近年来，先后被授予“全国医药先进集体”、“全国两个文明建设先进单位”、“江苏省优秀企业”、“江苏省营销十强”等多项殊荣。 集团组织机构 二、信息化动因和目标 随着扬子江药业集团公司规模的扩大，对人员和各个部门的业务运作，以及公司和外部资源的沟通的高效性提出了更高的要求，这就需要一套能对信息和业务进行集中管理，统一和协调公司内部资源和外部资源的软件来提升集团的整体运作效率、管理水平和市场竞争力。经过一段时间的考察，扬子江药业的领导最终选择了泛微协同商务系统e-cology，作为集团资源和运营集中管理的系统。 系统实施的目标主要是： ?统一、规范的集中式管理
通过对组织结构、信息结构和业务流程的设计和平台实现来达到企业的统一、规范的集中式管理目标。同时跨地域的分支机构的管理也得到很好的解决。 ?协同运作、资源整合 各部门、各人员，以及企业和外部资源之间可以共享信息、实现即时沟通和协同运作，大大提升运作效率，减少企业管理和运营的成本。 ?灵活性、高度适应性 系统架构设计的灵活性使其可动态调整以适应企业规模变化和组织业务重构，而无需投入大量人力、资金和时间进行复杂的二次开发。 ?稳定性、安全性 系统必须具备多种安全性方案以保证企业管理数据的安全性、保密性和连续性。 三、信息化步骤 扬子江药业集团项目于2002年５月由上海泛微软件公司进行项目实施，到7月份各模块实施和验收基本结束并试运行，历时两个多月，并于当年9月份完成所有的实施。整个项目大致可分为以下四个阶段： 第一阶段：项目准备。这一阶段主要是进行用户需求调研、讨论和分析，制定项目实施计划，拟定初步的项目应用方案。通过详细的用户需求调研以及与用户之间的及时、细致的沟通，对前期项目实施方案初稿的修改，制订出切实可行、符合用户实际需求的最佳应用方案。 第二阶段：项目建设。这一阶段的工作是进行系统安装、组织测试、确定基础数据准备方案和方案的完善。 第三阶段：项目交付。这一阶段对集团的人员进行了集中培训，并进行考核；制定新旧系统切换计划；分配权限、协助监督检查各部门的初始化工作；编写客户化手册、制定系统运行制度、内部支持体系；按照验收标准对项目进行验收，验收通过后正式启用新系统。 第四阶段：项目收尾阶段。主要是收集验收测试报告，总结和答复问题，整理验收文档、讨论维护协议等，顺利地按时实现了项目验收。 四、网络及硬件方案 在集团所在搭建了一个局域网，服务器架构在局域网内，公司内部客户直接访问服务器，异地分支机构、移动办公人员、客户、业务合作伙伴等通过Internet接入公司局域网。 网络拓扑图如下：
2011年新版GMP第三期培训考核试卷 一、填空题：（2.5分*25=50分） 1、药品上直接印字所用油墨应当符合要求。 2、应当建立物料和产品的，确保物料和产品的正确接收、贮存、发放、使用和发运，、、。 3、物料供应商的确定及变更应当进行，并经 方可采购。 4、物料和产品应当根据其性质有序分批贮存和周转，发放及发运应当符合 和的原则。 5、只有经质量管理部门批准放行并在有效期或内的原辅料方可使用。 6、印刷包装材料应当设置专门区域妥善存放，未经批准人员不得进入。切割式标签或其他散装印刷包装材料应当分别置于，以防混淆。 7、成品放行前应当。 8、对返工或重新加工或回收合并后生产的成品，质量管理部门应当考虑需 要进行和 9、企业应当建立药品退货的操作规程，并有相应的记录，内容至少应当包括：、、、、、、。 10、、、医疗用毒性药品（包括药材）、放射性药品、及易燃、易爆和的验收、贮存、管理应当执行国家有关的规定。
二、选择题：（10分*2=20分） 1.仓库每次接收均应当有记录，内容包括：（） （A）交货单和包装容器上所注物料的名称； （B）企业内部所用物料名称和（或）代码； （C）发货日期； （D）供应商和生产商（如不同）的名称； （E）供应商和生产商（如不同）标识的批号； 2.仓储区内的原辅料应当有适当的标识，并至少标明下述内容：（）（A）指定的物料名称和企业内部的物料代码； （B）企业接收时设定的批号； （C）物料质量状态（如待验、合格、不合格、已取样）； （D）有效期或复验期。 三、判断题：（6分*5=30分） 1、仓库每次收料都必须要进行清洁（） 2、制剂产品不得进行重新加工。不合格的制剂中间产品、待包装产品和成品不得进行返工（） 3、同一产品同一批号不同渠道的退货应当分别记录、存放和处理（） 4、产品回收需经预先批准（） 5、包装材料应当由专人按照操作规程发放（）
扬子江药业品牌背后的三种精神 品牌的打造绝非一日之功，绝非简单的印象。每一个领军品牌 都有其核心的理念与价值，都体现着企业的文化理念与内在精神。 而扬子江药业品牌至少蕴含这三种核心精神。 首先是工匠精神 天下难事必作于易，天下大事必作于细。药品质量事关生命， 尤其來不得半点的马虎。没有一种久久为功的工匠精神，药品的质 量很难确保万无一失；没有一种锲而不舍的工匠精神，药企很难真 正做强做大。通过对扬子江药业的认真研究发现，扬子江药业集团 坚持把每一粒药力求做到极致，可谓视质量如生命。其中有两句话 让人印象深刻，一句是“为父母制药，为亲人制药”，一句是“任何困 难都不能把我们打倒，唯有质量”，正是在这种理念与精神的引导下，扬子江药业软硬兼施。 在软件上，推行“基于黄金圈法则的药品质量风险管控模式”， 构筑“大质量”体系，大力实施卓越绩效管理和六西格玛管理；通过 深入开展全员“质量月”活动，设立“总裁质量奖”，每年评选技术标兵，重奖技术人才，并大张旗鼓进行宣传，形成崇尚工匠、学工匠、争当工匠的浓厚氛围，让“工匠精神”融入企业。 在硬件上，不惜巨资引进国外先进的生产设备，从硬件建设着手，为产品质量“保驾护航”。为了顺利通过国家新版gmp认证，集 团累计投入了30多亿元用于车间gmp改造。2013年底，37个车 间生产的制剂、原料药全面通过新修订药品gmp认证或现场检查， 比国家要求的时间提前两年通过“大考”。扬子江药业集团还致力于 按照美国fda标准打造国内顶尖、国际一流的生产质量管理体系和 标准。 第二是创新精神 科技创新是药企的发展之本，只有药品有效，不断攻克病症难题，方能长盛不衰。 这一点，扬子江药业始终坚持不渝。 在科技创新上，扬子江药业一直是把它当作“牛鼻子”来抓，可 谓不计成本。如致力于国家一类新药和创新药物的研发，抢占科技 制高点，引进具有国际视野的高端研发创新人才，建立国际化研发 体系。依托药物制剂新技术国家重点实验室、中药制药工艺技术国 家工程研究中心、中药质量控制重点研究室等高层次创新研发平台，
扬子江药业的次优选择 《商界·中国商业评论》，2006年3月15日，作者：小和 作者简介：小和，商界传媒研究院执行院长 尽管扬子江药业近几年的经营业绩如日中天，但似乎并不能阻挡相关人士对其进行怀疑与提醒，这让年过六旬的扬子江药业董事长徐镜人略微有一些郁闷。2006年春节前的一个夜晚，徐对我说，这些年我们非常不容易，从一家集体的小作坊发展到国医药企业的第一，我们没有花架子，不搞多元化，不搞兼并收购，也不上市搞什么资本运作。为什么他们看不到这些呢？他们是让我提着头发上天么？ 接下来的一个星期，我在扬子江药业做了比较仔细的调查，扬子江药业的一些特征似乎很难在其他企业身上找到。现在的问题是，在大多数本土企业都抵挡不住多元化和资本市场的诱惑之时，为什么扬子江药业能够坚持专业化，并一直拒绝资本市场？他们的生存手段是什么，他们的效益从哪里来？按照一般的企业经营模式，当一家企业有意识地拒绝多元化、资本化的时候，它的重心必然要放在企业的核心技术和销售模式之上，那么，扬子江药业的核心技术和销售模式又呈现出怎样的态势呢？ 一揽子产品群 扬子江药业的产品以中成药为主，中西药并举，形成了抗微生物药、消化系统药、循环系统药、抗肿瘤药、解热镇痛药等10多个系列、100多个规格的产品结构。其中，7个产品被列为“国家重要保护品种”，9个产品获得“名牌产品”，8个产品被列为“中国知名品牌”。 扬子江药业产品结构图
从上表看，如此繁复的产品结构，扬子江药业显然不可能将每种产品都打造成核心产品。这便是“一揽子产品群策略”的由来。 扬子江为医院提供的这种“一揽子服务”，其市场营销效果是令人惊讶的。最大的好处在于，可以通过药品“打包”的方式与医院谈判。虽然这些产品部分与其他制药企业的产品一样，并不能给公司带来较大的利润，但这些产品中的一部分，却为
扬子江药业案例分析 一、用户背景 集团介绍 江苏扬子江药业集团是一家以高新技术为支撑的国家大型医药企业集团，也是江苏省18家重点骨干工业企业集团之一。集团占地1000亩，现有员工4000余名，其中专业技术人才1800多名，拥有总资产20亿多元。 集团主要产品以中成药为主，中西药并举，同时有合成药、保健品等，形成抗微生物药、消化系统药、心脑血管药、抗肿瘤药、解热镇痛药等10多个系列、100多个产品规格的产品结构。 从1996年起，集团连续六年综合经济效益居江苏省医药企业之首，1997年起，连续五年在全国6000余家制药企业中跻身前五强。近年来，先后被授予"全国医药先进集体"、"全国两个文明建设先进单位"、"江苏省优秀企业"、"江苏省营销十强"等多项殊荣。 集团组织机构 二、信息化动因和目标 随着扬子江药业集团公司规模的扩大，对人员和各个部门的业务运作，以及公司和外部资源的沟通的高效性提出了更高的要求，这就需要一套能对信息和业务进行集中管理，统一和协调公司内部资源和外部资源的软件来提升集团的整体运作效率、管理水平和市场竞争力。经过一段时间的考察，扬子江药业的领导最终选择了泛微协同商务系统e-cology，作为集团资源和运营集中管理的系统。 系统实施的目标主要是： ? 统一、规范的集中式管理 通过对组织结构、信息结构和业务流程的设计和平台实现来达到企业的统一、规范的集中式管理目标。同时跨地域的分支机构的管理也得到很好的解决。 ? 协同运作、资源整合 各部门、各人员，以及企业和外部资源之间可以共享信息、实现即时沟通和协同运作，大大提升运作效率，减少企业管理和运营的成本。 ? 灵活性、高度适应性 系统架构设计的灵活性使其可动态调整以适应企业规模变化和组织业务重构，而无需投入大量人力、资金和时间进行复杂的二次开发。 ? 稳定性、安全性 系统必须具备多种安全性方案以保证企业管理数据的安全性、保密性和连续性。 三、信息化步骤 扬子江药业集团项目于2002年5月由上海泛微软件公司进行项目实施，到7月份各模块实施和验收基本结束并试运行，历时两个多月，并于当年9月份完成所有的实施。整个项目大致可分为以下四个阶段： 第一阶段：项目准备。这一阶段主要是进行用户需求调研、讨论和分析，制定项目实施计划，拟定初步的项目应用方案。通过详细的用户需求调研以及与用户之间的及时、细致的沟通，对前期项目实施方案初稿的修改，制订出切实可行、符合用户实际需求的最佳应用方案。
扬子江药业集团2020年安全环保百日赛全员SHE责任制单项竞赛验收方案 全员SHE责任制是根据《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国职业病防治法》、《中华人民共和国环境保护法》等法律法规建立的企业内部各级领导、职能部门、岗位操作人员在生产经营过程中对安全、职业健康和环保层层负责的制度。各子公司按照安全环保部2020年6月18日发布的《扬子江药业集团安全环保百日竞赛总方案》的要求，开展全员SHE责任制完善工作，并且该项工作被纳入了集团2020年安全环保百日赛单项竞赛项目，需在2020年8月25日前完成验收评比工作。现制定验收评比方案，具体方案如下： 一、验收评比时间 2020年8月10日—8月20日 二、验收评比范围 集团有限公司、江苏股份、江苏龙凤堂、江苏海慈、上海海尼、四川海蓉、四川海汇和金融大厦、广州海瑞、北京海燕、南京海陵、苏州海岸、常州紫龙。 三、验收评比安排 1、验收评比组织部门 港外管委会大生产系统 2、验收评比委员会
为保证本次竞赛的公平、公正和公开，验收评比委员会将由安全环保部、港内板块、中药板块、原料药板块和港外板块SHE管理人员组成。 3、材料提交方式及时间 集团各子公司于2020年8月8日前将全员SHE责任制相关材料的电子版，如《全员SHE责任制管理办法》、各级管理人员和基层员工SHE责任书、绩效考核制度、《SHE年度综合测评打分表》等，以邮件的形式发送至港外大生产系统邮箱（gwhsz@https://www.doczj.com/doc/8911265749.html,）。 4、评比方式 由验收评比委员会对各子公司提交的材料按照评分细则（附件1）进行评比、打分，必要时，可至相关子公司现场进行核实。 5、评比结果公示 2020年8月18日前完成全员SHE责任制单项竞赛结果的公示，在公示期对评比结果有疑问的子公司，可以向验收评比委员会反馈，2020年8月20日前最终完成评比结果的定稿、发布。 四、奖项设置 本次评比将根据最终评比得分的高低，分别设置一等奖、二等奖和三等奖，并对获得奖项的团队进行表彰。其中： 1、一等奖1名，奖励3000元；
扬子江药业的管理模式 有人说，扬子江药业是一个异数，凭借独特的扬子江模式，取得了令人侧目的辉煌：从97年起，曾获得太多的荣耀1997年起，连续11年跻身全国前五强。2005年至2007年连续三年产、销过百亿元。2007年，集团全年实现产销突破130亿元。2008年上半年实现销售78亿元，比去年同期递增近20%。 有人说，扬子江模式不可复制，是特定时期、特定环境下的特殊产物，其本身的灰色气质不但遭受诟病，也往往成为被攻讦的地方，甚至上升到道德审判的层面，虽然这远非一家企业所称一肩承担。 那么，扬子江到底有何成功秘诀，对中国药企有什么启示？扬子江模式如何与时俱进？ 渠道驱动：扬子江模式的根本密码 扬子江的成功，是中国式的。 1971年，扬子江还只是泰兴县口岸仪表厂的一个制药车间。1980年时，产值仅仅60万元，和现在其他行业的领军企业一样，率先萌发的市场经济意识，让扬子江人“自己找原料、自己找市场”，从而抢占了市场先机，到1988年，率先江苏医药企业销售过亿元。 进入90年代，或许是无心插柳，或许是领导层的超凡洞察力，扬子江快速扩张规模，以求规模效应的同时，建立健全了辐射全国的营销网络和销售体系：建立起三大局、九大公司、30多个省公司、100多个办事处的经营管理机制，并最终形成了一个“渠道驱动”为内核的营销模式。 与传统的4P平行分离相比，扬子江是紧紧围绕渠道这1P，进行产品、价格和促销的3P组织，通过渠道差异化来规避产品同质化；而在渠道体系架构和人员管理上，又完全“中国特色”，不仅是利益激励，还融入了乡情、人情，其实就是扬子江模式的根本密码。 1、渠道销售体系：包产到户 在渠道体系构架上，扬子江药业或许可以说是“制药行业的安利”。 扬子江的渠道推广队伍，正式在岗规模达1000人，业务员几乎全部来自扬子江的根据地泰州。这支同乡人为核心的营销队伍，有求富的迫切欲望，有吃苦耐劳的品性，有乡情浓厚的团队合作意识，从而保障了强大的执行力、高度忠诚和体系的安全性。 扬子江模式中，把业务员的责任和利益衔接起来，颇像“包产到户”，多劳多得，自己给自己打工，从而最大程度地挖掘业务员的积极性和潜力，甚至带着全家集体上阵，从而千人的显性数字下，隐藏着5-6倍的推广队伍规模。 实践证明，人海战术在特定时期是有效的，比如三株口服液，关键是能有效管控。 由于其组织架构趋于扁平，故此其管理方式，是绝对垂直式的，从总经理到营销局副总，都以营销管理为核心导向。将这条体系抓在手中，保障了信息双向沟通及时，反应迅速，保障了强悍的执行力。
扬子江药业集团四川省海蓉药业有限公司简介 在国家西部大开发的政策及企业发展战略布局下，扬子江药业集团于2001年在成都市独家投资兴建的继上海海尼、南京海陵之后的又一个集研发、生产、经营于一体的综合性医药子公司--扬子江药业集团四川海蓉药业有限公司正式成立了！ 海蓉药业位于四川省都江堰市科技产业开发区，总占地面积约200亩，总投资3亿余元，厂区环境优美，绿化率达50％。主要建筑包括综合固体制剂楼、综合液体制剂楼、综合办公楼、公用辅助厂房、职工公寓、宾馆、食堂等。 海蓉药业厂房均按照GMP要求合理设计和建造，引进具国际先进水平的生产设备，其中综合固体制剂楼总建筑面积有18000平方米，片剂、胶囊、颗粒剂车间于2003年12月通过国家GMP认证，激素类（胶囊、片剂）也于2004年9月份通过GMP认证。年生产能力达到片剂3亿片、胶囊3亿粒、颗粒剂4000万袋。综合液体制剂楼有大输液、小容量注射剂、冻干粉针生产线，年设计生产能力分别为800万瓶、2500万瓶、500万瓶。 海蓉药业同时拥有完备的质量监控及检测体系。高精端仪器均为欧美、日本进口，主要检测设备有红外分光光度计、紫外分光光度计、高效液相色谱仪、气相色谱仪等，确保产品质量得到有效严格的控制。 公司现产品主要有：循环系统类调血脂药物，辛伐他汀（新达苏）；内分泌系统类治疗前列腺增生药物，非那雄胺（星保）；抗生素类药物，阿奇霉素（里奇）；消化系统及代谢类药物，兰索拉唑片（可意林）及PMS妇科类用药，经前平颗粒。 2003年12月公司挂牌成立了“扬子江药业集团四川海蓉药业有限公司博士后工作站”。海蓉药业将利用西南地区的科研院所优势、人才优势、信息优势、中药材资源优势及集团自身的科研技术能力和经济实力，同时引进高学历、高素质的管理、科研人才，加强新品研发力度，使企业实现可持续发展。
扬子江药业的成长之路 1047024 张鹏 扬子江药业集团创建于1971年，是一家跨地区、产学研相结合、科工贸一体化的国家大型医药企业集团，也是科技部命名的全国首批创新型企业。集团现有员工8000余人，总资产近100亿元，总占地面积200多万平方米。旗下20多家成员公司遍布泰州、北京、上海、广州、南京、成都等地；主要产品中西药并举，营销网络覆盖全国各省、市、自治区。 秉承“求索进取，护佑众生”的理念，扬子江药业集团多年来沿着“创新为民、高质惠民”的道路不懈追求，取得持续、健康、快速发展。自1996年起，集团综合经济效益连续10多年排名江苏省医药行业首位、全国医药行业前五强，并跻身“中国企业500强”、“全国纳税500强”和“中国民营企业500强”。2010年，集团实现销售250.16亿元、利税30.06亿元，再创历史新高。2010年8月，由工信部发布，扬子江药业集团名列2009年度全国医药工业百强榜首位。企业相继荣获“全国五一劳动奖状”、“全国模范职工之家”、“全国守合同重信用企业”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“全国精神文明建设工作先进单位”等多项殊荣，在行业内和社会上的知名度、美誉度日益提升。 面向未来，集团以振兴民族医药为己任，怀着科学、严谨、负责的态度，竭诚为全人类创造健康生活服务。“十二五”期间，集团将大力推进人才强企、研发创新、质量惠民、销售改革、经营国际化“五大工程”战略，争取实现年销售突破500亿元，努力向国际一流制药企业的目标奋进。 孙田江将扬子江药业的企业文化概括为六个方面：以人为本的文化、质量第一的文化、一切围绕市场转的文化、创新文化、诚信文化和红色文化。 8月28日，扬子江药业集团厂区北面占地88亩的公寓楼项目正式动工建设，该项目建成后，将能满足企业越来越多人才安居乐业的需要。 据了解，随着扬子江药业的快速发展，企业的人才队伍也在不断壮大，据该企业人力资源部提供的一份统计，目前，集团员工总数达7500人。 “如此庞大的一支员工队伍，单靠条条框框的制度管理是远远不够的,还必须靠企业文化的激励作用。”集团副总经理孙田江说，制度管理是“硬管理”，文化管理是“软管理”。文化的激励作用是一种内在的激励机制和激励环境，它能将员工的被动行为转化为主动行为，充分调动员工的积极性，最大限度地发挥人的潜力，这种激励作用是其他物质激励所不能比拟的。
扬子江药业的次优选择 尽管扬子江药业近几年的经营业绩如日中天，但似乎并不能阻挡相关人士对其进行怀疑与提醒，这让年过六旬的扬子江药业董事长徐镜人略微有一些郁闷。2006年春节前的一个夜晚，徐对我说，这些年我们非常不容易，从一家集体的小作坊发展到国内医药企业的第一，我们没有花架子，不搞多元化，不搞兼并收购，也不上市搞什么资本运作。为什么他们看不到这些呢？他们是让我提着头发上天么？ 接下来的一个星期内，我在扬子江药业做了比较仔细的调查，扬子江药业的一些特征似乎很难在其他企业身上找到。现在的问题是，在大多数本土企业都抵挡不住多元化和资本市场的诱惑之时，为什么扬子江药业能够坚持专业化，并一直拒绝资本市场？他们的生存手段是什么，他们的效益从哪里来？按照一般的企业经营模式，当一家企业有意识地拒绝多元化、资本化的时候，它的重心必然要放在企业的核心技术和销售模式之上，那么，扬子江药业的核心技术和销售模式又呈现出怎样的态势呢？ 一揽子产品群 扬子江药业的产品以中成药为主，中西药并举，形成了抗微生物药、消化系统药、循环系统药、抗肿瘤药、解热镇痛药等10多个系列、100多个规格的产品结构。其中，7个产品被列为“国家重要保护品种”，9个产品获得“江苏名牌产品”，8个产品被列为“中国知名品牌”。 扬子江药业产品结构图
从上表看，如此繁复的产品结构，扬子江药业显然不可能将每种产品都打造成核心产品。这便是“一揽子产品群策略”的由来。 扬子江为医院提供的这种“一揽子服务”，其市场营销效果是令人惊讶的。最大的好处在于，可以通过药品“打包”的方式与医院谈判。虽然这些产品中大部分与其他制药企业的产品一样，并不能给公司带来较大的利润，但这些产品中的一部分，却为扬子江带来了高额利润。同时，企业还因此赢得了巨大的市场占有率和无形资产传播率。 经过几年的奋斗，扬子江药业已经有左克、银杏叶片等10种产品占据了国内市场占有率第一的位置。 这些药品能够在不长的时间内发展到市场第一的位置，与扬子江拥有的一些获得单独定价的仿制药大有关系。扬子江高层认为，正是由于在这方面先人一步，扬子江才掌握了市场的主动。为鼓励药品企业生产经营优质产品，国家有关部门规定，对质量、疗效以及安全性明显优于或治疗周期和治疗费用明显低于其他企业同类药品的品种，实行单独定价。在这方面，扬子江药业大有收获，多达5个产品10种规格被评定为“单独定价产品”。 另一类有着巨大效益的产品则是扬子江自主研发的新药，最著名的是“胃苏颗粒”。不可小看这种中成药，它除了给扬子江带来直接的经济效益之外，更为宝贵的价值则是确立了扬子江以中药为导向的方向。
扬子江药业分析 扬子江药业有与我公司开展合作的意向，为了能在合作中，我公司能更好地进行操作，现就扬子江药业各方面情况详细分析。 1、企业简介： （1）企业规模江苏扬子江药业集团创建于1971年，现在旗下有江苏海慈生物制药有限公司、上海海尼药业有限公司、南京海陵药业有限责任公司、四川海蓉药业有限公司、北京海燕药业有限公司、广州海瑞药业有限公司等20多家成员企业。员工人数8000余人，总资产100多亿元。 （2）企业的经济效益2010年销售额250.16亿元，利税30.06亿元，96年起，连续数年排名江苏医药企业首位，全国医药前五强。 （3）企业的产品：主要为抗微生物产品、抗肿瘤产品、内分泌产品、消化系统产品、心脑血管产品、呼吸系统产品等 （4）企业的营销模式：低价承包。公司将产品以底价承包给销售员，通过提高销售人员积极性和主动性，使市场占有率和销售量获得极大提高。 （5）研发实力研发中心主要分布在上海、北京、南京、广州、成都、泰州。拥有化学药物研发中心、药物制剂技术工程研究中心、生物药物研发中心、中药制造工艺工程研究中心等研究中心以及一个药物制剂新技术国家重点实验室。 2、SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析 （1）优势 ①完善的销售网络扬子江销售组织架构按照东方、东南、华南、北方、西南等区域 设立了3大局、9大销售公司、35个省公司、165个办事处的销售网络；销售队伍由大区经理、省级经理、小区主管、渠道专员、医药代表、OTC代表构成。市场已覆盖除台湾、西藏外所有省、市、县级以上人民医院，发达地区更是覆盖了乡镇以上的医院。 ②良好的客户关系销售终端（医院）都有具体的销售人员承包，易与医院的医师打 好关系。建立了良好的客户关系，一旦公司有新产品，很容易在销售终端得到推广。这也是“扬子江模式”的核心。 ③领导市场的地位1996起，集团连续9年综合经济效益排名江苏医药企业首位， 1997年起，连续8年跻身全国6300余家医药企业前五强，2004年销售收入突破80亿元，摘得制药行业销售收入和利润等主要指标桂冠。 ④强大的政府攻关能力虽然是民营企业，但其的政府公关能力却特别强。他们采取 定大单、单独定价等方式避开不良因素不断强化市场控制力。另外，他们还不断强化与当地司法机关、金融机构、税务机关的关系，营造出企业良好的运营环境。 ⑤有利的品牌形象和独到的市场推广除终端的拉动效应之外，还举行体验式营销方 式，邀请医院院长、临床专家到企业现场考察，增强了公司的关键客户对公司产品的信心，极大的提高了公司的形象，提升了公司的品牌。 （2）劣势 ①研发能力不强虽然作为国内领先的医药企业，但对未来的医药产品的方向仍然把 握不够，不能像辉瑞、诺华、罗氏等敏锐的洞察最先进的理念和技术，如研发最新的癌症治疗药物等 ②产品差异性小公司产品差异性小、仿制药多，大路货多。 ③内在的运作困境扬子江在销售人员的选择方面非常独特，其销售人员几乎是清一 色的企业当地人——江苏泰州人，初期的业务水平不高。初期由于乡情和人生依附关系
扬子江药业 集团简介 创新为民高质惠民 ——奋进中的扬子江药业集团 扬子江药业集团创建于1971年，是一家跨地区、产学研相结合、科工贸一体化的国家大型医药企业集团，也是科技部命名的全国首批创新型企业。集团现有员工8000余人，总资产近100亿元，总占地面积200多万平方米。旗下20多家成员公司遍布泰州、北京、上海、广州、南京、成都等地；主要产品中西药并举，营销网络覆盖全国各省、市、自治区。 秉承“求索进取，护佑众生”的理念，扬子江药业集团多年来沿着“创新为民、高质惠民”的道路不懈追求，取得持续、健康、快速发展。自1996年起，集团综合经济效益连续10多年排名江苏省医药行业首位、全国医药行业前五强，并跻身“中国企业500强”、“全国纳税500强”和“中国民营企业500强”。2010年，集团实现销售250.16亿元、利税30.06亿元，再创历史新高。2010年8月，由工信部发布，扬子江药业集团名列2009年度全国医药工业百强榜首位。企业相继荣获“全国五一劳动奖状”、“全国模范职工之家”、“全国守合同重信用企业”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“全国精神文明建设工作先进单位”等多项殊荣，在行业内和社会上的知名度、美誉度日益提升。 面向未来，集团以振兴民族医药为己任，怀着科学、严谨、负责的态度，竭诚为全人类创造健康生活服务。“十二五”期间，集团将大力推进人才强企、研发创新、质量惠民、销售改革、经营国际化“五大工程”战略，争取实现年销售突破500亿元，努力向国际一流制药企业的目标奋进。 ?企业规模江苏扬子江药业集团创建于1971年，现在旗下有江苏海慈生物制药有限公司、上海海尼药业有限公司、南京海陵药业有限责任公司、四川海蓉药业有限公司、北京海燕药业有限公司、广州海瑞药业有限公司等20多家成员企业。员工人数8000余人，总资产100多亿元。 ?企业的经济效益2010年销售额250.16亿元，利税30.06亿元，96年起，连续数年排名江苏医药企业首位，全国医药前五强。 ?企业的产品：主要为抗微生物产品、抗肿瘤产品、内分泌产品、消化系统产品、心脑血管产品、呼吸系统产品等 ?企业的营销模式：低价承包。公司将产品以底价承包给销售员，通过提高销售人员积极性和主动性，使市场占有率和销售量获得极大提高。 ?研发实力研发中心主要分布在上海、北京、南京、广州、成都、泰州。拥有化学药物研发中心、药物制剂技术工程研究中心、生物药物研发中心、中药制造工艺工程研究中心等研究中心以及一个药物制剂新技术国家重点实验室。 企业文化 以文化创新力提升企业竞争软实力 扬子江药业集团在近40年的时间内从无到有，从小到大，迅速发展成为中国制药行业的龙头企业，不仅企业综合竞争力连续几年排名全国医药企业榜首，而且还先后荣获“全国企业文化优秀奖”、“中国十大和谐文化奖”和“卫生文化建设先进单位”。目前,扬子江药业共有8000员工,固定资产近100亿元,2010年实现产值250.16亿元，实现利税30