扬子江药业的次优选择
《商界·中国商业评论》，2006年3月15日，作者：苏小和
作者简介：苏小和，商界传媒研究院执行院长
尽管扬子江药业近几年的经营业绩如日中天，但似乎并不能阻挡相关人士对其进行怀疑与提醒，这让年过六旬的扬子江药业董事长徐镜人略微有一些郁闷。2006年春节前的一个夜晚，徐对我说，这些年我们非常不容易，从一家集体的小作坊发展到国内医药企业的第一，我们没有花架子，不搞多元化，不搞兼并收购，也不上市搞什么资本运作。为什么他们看不到这些呢？他们是让我提着头发上天么？
接下来的一个星期内，我在扬子江药业做了比较仔细的调查，扬子江药业的一些特征似乎很难在其他企业身上找到。现在的问题是，在大多数本土企业都抵挡不住多元化和资本市场的诱惑之时，为什么扬子江药业能够坚持专业化，并一直拒绝资本市场？他们的生存手段是什么，他们的效益从哪里来？按照一般的企业经营模式，当一家企业有意识地拒绝多元化、资本化的时候，它的重心必然要放在企业的核心技术和销售模式之上，那么，扬子江药业的核心技术和销售模式又呈现出怎样的态势呢？
一揽子产品群
扬子江药业的产品以中成药为主，中西药并举，形成了抗微生物药、消化系统药、循环系统药、抗肿瘤药、解热镇痛药等10多个系列、100多个规格的产品结构。其中，7个产品被列为“国家重要保护品种”，9个产品获得“江苏名牌产品”，8个产品被列为“中国知名品牌”。
扬子江药业产品结构图
从上表看，如此繁复的产品结构，扬子江药业显然不可能将每种产品都打造成核心产品。这便是“一揽子产品群策略”的由来。
扬子江为医院提供的这种“一揽子服务”，其市场营销效果是令人惊讶的。最大的好处在于，可以通过药品“打包”的方式与医院谈判。虽然这些产品中大部分与其他制药企业的产品一样，并不能给公司带来较大的利润，但这些产品中的一部分，
却为扬子江带来了高额利润。同时，企业还因此赢得了巨大的市场占有率和无形资产传播率。
经过几年的奋斗，扬子江药业已经有左克、银杏叶片等10种产品占据了国内市场占有率第一的位置。
这些药品能够在不长的时间内发展到市场第一的位置，与扬子江拥有的一些获得单独定价的仿制药大有关系。扬子江高层认为，正是由于在这方面先人一步，扬子江才掌握了市场的主动。为鼓励药品企业生产经营优质产品，国家有关部门规定，对质量、疗效以及安全性明显优于或治疗周期和治疗费用明显低于其他企业同类药品的品种，实行单独定价。在这方面，扬子江药业大有收获，多达5个产品10种规格被评定为“单独定价产品”。
另一类有着巨大效益的产品则是扬子江自主研发的新药，最著名的是“胃苏颗粒”。不可小看这种中成药，它除了给扬子江带来直接的经济效益之外，更为宝贵的价值则是确立了扬子江以中药为导向的方向。
事实上，扬子江的确一直在这方面努力。在中药自主制造方面，扬子江成绩斐然。多年来，这家地处江苏泰州远郊的企业，自主研发出了黄氏精、百乐眠胶囊、参蛇花注射液和胃苏颗粒等11种比较成熟的中药制品，同时还研发出了唐林和达己苏等两种西药制品。
事实上，扬子江药业对自己的产品结构是花费了一番心思的，绝对不是一窝蜂的什么都上。从市场效果看，繁多的品种让中国的市场出现了一个巨大的“扬子江系”，而10种市场占有率达到第一的产品则给企业带来了直接收益。
如果仅仅局限于此，扬子江就只是一家具有复制能力的公司，而决不是一家有创新能力的公司。显然，徐镜人的目的不在于此，至少未来的发展方向决不是如此。他必须在自主研发方面有所突破。熟悉世界药品市场的人都知道，中国本土药业的低水平状态和复制模式已经不是一年两年，真正有科技创新价值的药品，绝大多数都是国外产品。有人甚至这样认为，即使在西方发达国家的药品市场，这些年真正有创新价值的产品，只有蓝色的“伟哥”，其他的都是在互相复制。如此局面下，发展不过20余年的一家中国本土制药企业，要想在西药市场形成自己的自主品牌，恐怕只能是天方夜谭。剩下的出路只有一条，这就是在中药领域里寻找机会。
即使在中药领域，徐镜人面临的压力也非比寻常。众所周知，迄今为止国内尚无一个中药制剂以治疗药品的身份通过美国的FDA审批，中药要想以药品的形式进入国际医药主流市场，必将是一个漫长的过程。如果扬子江把产品全部定位在中药市场，主动放弃西药的复制领域，那么等待他们的首先是国内市场的萎缩，其次则是无法完成企业的原始积累，最后，宏大的国际化梦想也就只能是一个空想了。
有一个关键数据可以说明问题，2005年扬子江药业中药与西药的销售额比例为3：7，中药只占到30%，西药占到了70%。如果扬子江仅仅依靠中药来维持企业的经营，其结果可想而知。那么，我们的结论是，至少到目前为止，作为核心技术的中药产品并不能成为扬子江药业的核心经营产品，留给徐镜人的选择就只有一种，这就是“一
揽子产品群”。这是环境的原因造成的，也是时间的原因造成的，以徐镜人一个人的力量，以扬子江一家企业的力量，显然不可能改变这样的现状。市场效果作证，扬子江的这种产品结构，既保证了企业这些年的快速发展，企业效益巨大，同时也保证了企业能在自主、专利的道路上有所收获。
以医院为市场终端
总结扬子江药业的营销模式其实很简单，三句话：一是以医院为市场终端；二是建立一支以同乡人为核心的营销队伍；三是实行必要的甚至有可能超过同业水准的向医院供药返利制度。三者中，最核心的则是第一，以医院为销售终端。
当扬子江药业把市场终端定位在医院，就只能放弃了非处方药的巨大市场，即OTC 市场。有几个具体的数字可以说明扬子江在这方面的损失之大。2005年，扬子江的非处方药品仅仅为整个销售额的5%。而以西安杨森为代表的一批国际制药企业，他们的产品则只有20%左右的份额通过医院系统销售，高达80%的产品走的正是扬子江主动放弃的OTC市场。
如果我们就此判断，扬子江看不上OTC市场，那就错了。所谓非处方药，是指由国家相关部门公布的，不需要凭执业医师和执业助理医师处方，消费者可以自行判断、购买和使用的药品。有数据显示，中国当前OTC市场大约有200亿人民币的容量。而在这个巨大的市场上，国产品牌的数量与市场占有率远远低于合资品牌。而且，销售额、销售量前十位的非处方药品中，清一色的全是西药。传统中药的市场地位严重落后。
基于上述特点，如果扬子江从一开始就把重心放在OTC产品上，必然将面对外资品牌和合资品牌的巨大压力，这显然是非理性的。看来，扬子江只能沿着医疗系统去拓展自己的市场。
接下来便是怎样开拓市场的问题。
扬子江药业在江苏镇江地区销售银杏叶片的案例，基本反映了扬子江的市场方法。
银杏叶片是扬子江这几年在市场占有率上一直排名第一的当家产品之一，但在镇江却不理想。2005年1～9月，镇江市场的银杏叶片的销售收入仅仅为320万元。为了找到原因，扬子江的调研人员走访了镇江的7家医院和1家经销商，其中三级医院两家，二级甲等医院5家。
调查结果表明，86%的医生采用药物治疗的方式，只有14%的医生采用非药物治疗和药物治疗相结合的方式；72%的医生采用中药西药并举的方式，14%的医生采用单纯的西药治疗。显然，这组数据让扬子江人看到了银杏叶片的销售空间。
同时，他们发现，镇江银杏叶片市场还处在战国时代，品种多而杂。在这次调查的7家医院中，有2家三级医院完全没有银杏叶片，其余的5家医院，虽然有银杏叶片销售，但销售状况不好，有的医院每月的销售量仅仅为30盒。
为了弄清楚医生究竟在多大的程度上，基于哪些因素，会在处方上选择扬子江的产品，调查人员设计了一套针对医生的问卷。
调查的结果是非常明显的，疗效和价格是影响医生处方的最重要的因素。有意思的是，医生普遍反映扬子江药业的产品疗效不错，但价格过高，并希望公司能将药品价格降下来。
对扬子江药品的口碑和安全性，接受调查的医生相当认可。
广告宣传和促销手段排在了第九和第十的位置，说明药品通过广告和促销的手段，作用不大。
购买便利性和服用便利性分别排在了第十一和十二的位置，这说明，当药品疗效好的时候，所谓的便利与否并不重要，但当药品竞争同质化严重的时候，便利性可能成为影响销售的因素。
同时，调查显示，医药代表上门推销，是镇江地区的医生最认可的促销方法，100%的医生非常希望销售人员上门。而这种方式，正是这些年扬子江最擅长的方法。
在销售队伍建设方面，扬子江始终坚持两条法则，一是在泰州本地寻找销售人才，加以培训之后，分配到全国各地；第二则是实行销售人员上门制度，把每家医院分配到每个人，甚至把每层楼分配到每个人。关于人才的同乡化，扬子江的销售负责人认为，在目前的社会氛围下，这应该是最方便管理的一种人才组合模式。但让他们没有想到的是，这次调查显示，部分医生认为医药代表上门的模式，扬子江在一些医院居然做得不好。医生们推测，是销售人员没有将医院的关系处理好。
基于调查的结果，扬子江在销售问题上再次发力，提出了三大办法
：
一是要占领三级医院，获得更大的市场。
市场效果显示，扬子江药业在市、县医院甚至乡镇医院的覆盖率，已经接近他们在北京、上海以及各省会等大城市的市场覆盖率。应该说，这是一个非常清晰的市场措施，使得扬子江的市场覆盖真正蔓延到了全国。
二是要搞好医院关系，取得医生的支持。
调查人员建议要在医院多搞一些推广会和专家交流会，促进医生对药品的了解。事实上，扬子江药业的确在这方面花费了很大心思，他们的医药代表与医生的私人感情是有目共睹的。
三是降低药价，扩大受药人群。
现在看来，“一揽子产品群”和“以医院为销售终端”相辅相成的经营思路，就是扬子江赢利的法宝。而且，在二者之间，后者很有可能更具有影响力。
2005年，中国医药销售和利润的“双料冠军”显然非扬子江药业莫属。相比之下，老牌的制药企业，也不得不认可扬子江的高速发展和良好的业绩。甚至连杨森这样的专业医药巨头，也不敢小视扬子江。有专家认为，至少在当下，杨森不敢在医院终端与扬子江正面交锋。
扬子江药业主要经济指标排名
我们看到，扬子江的主要经济指标这些年始终呈现上升趋势，这表明他们的经营策略适合当下的中国医药市场。
善意的提醒
有意思的是，怀疑的声音刚好放在了扬子江药业的核心技术和销售模式上。
有媒体认为，扬子江向医院供药返利的比例高达10％，而业界一般返利比例普遍在3％左右。这种具有扬子江特色的营销模式被认为是一种“很容易被中国市场接受”的模式，同时也是一种不可持续发展的营销模式，隐藏着很大的风险。其次，扬子江特有的“一揽子的产品群策略”，显示着这家企业缺少真正有价值的核心技术和核心产品，虽然扬子江的产品覆盖面，已达药品销售60％的市场，但总体还没有跳出国内药企普遍的尴尬——产品差异化很小，自主创新能力还有待加强。
客观地看，这种提醒纯粹是从技术的角度出发，完全是善意的，甚至是建设性的。一位非常了解大环境也非常了解扬子江药业的专家，则提醒到：国家已经开始强制降低药价了，对扬子江绝对不是利好，扬子江的利润是要受影响了，虽然现在还只是少部分的降低，但整体药价降低是在国家的意志力推动下进行，虽然药业利益集团会游说，毕竟是药价畸高是多数人的认识，伤害了多数人的利益，这次代表小部分利益的药业集团恐怕没有这么大的能量扭转，努力只是延长挣扎的时间，药价降低的整体趋势恐怕已经不可避免。
这位专家的提醒是有价值的。扬子江药业内部的人承认，国家强行降低药价的几个月，给扬子江药业带来的是将近8个亿的销售损失。市场形势可能比扬子江人自己的判断还要严峻，国家承认医疗制度的改革失败，但是新的方法并没有施行到位，用强行降低药价的方法并不合乎市场规律，按理应该重新审核医疗改革制度，并重新推行后，药价在竞争下被挤去暴利，自然回落，但是社会的稳定压力，对药价偏高的空前指责已经容不得国家从容完成程序。这就给大量的医药企业带来一个经营技术上的尴尬地带，一方面不可能依靠新的制度迅速制定出一种新的经营模式，另一方面，原来的营销模式暂时无法改变，这必然与现行的政府政策尤其是去强制降价政策造成冲突。
这位专家说得非常坦白，他说，“现实很残酷，国家强制降价，但医药企业给医院的利润，给医生的向医院供药返利却不能，利润减少，费用不变，医药企业必然利益受损，国家用医药的钱来安抚国民的愤怒，这就是现实。”
让本土医药企业更不可以接受的事实还有，外资医药不受调价影响，这意味着国内医药企业又一次没有享受到国民待遇，大量外资医药企业又一次获得了攫取高额利润的机会。新的市场态势将会是：为攫取高额利润，外资企业在这个时候，一定会加大营销力度。这样，如果国内医药企业不能立即改变销售模式，就只能再一次提高对医院的回点砝码，继而，本土医药企业的效益将直线下滑。
即使在销售管理上，这位专家也提出怀疑。他认为，以扬子江目前的销售模式看，很有可能企业会将部分压力转嫁到销售员头上，目前的销售模式下，销售员是事实上的独立经销商，他们自己拿钱去铺路，去开发市场，还要保证销售款的回笼。医药企业、销售员、医院共同分食了医疗的大蛋糕。显然，销售员的地位是尴尬的，明明是经销商的角色，但必须要听从企业的调遣，一个地区经理的调令就会让某销售员让出辛苦开发的市场，这种情况已经导致部分资深销售员的离职。在这个矛盾还没有解除的情况下，如果药品降低，使销售员的利益受损，很有可能加深销售员对企业的不满，从而引起销售体系的崩溃。
解读扬子江
平心而论，无论是媒体善意的提醒，还是专家比较尖锐的建议，放在一个发展的局面下看，都是非常正确的，而且是有建设性的。因为当下的态势很清楚，国务院认为医疗改革失败，相关部委对药品进行强制降价，更大的形势还有，中国经济已经在深层次与全球经济同为一体，如果我们讳疾忌医，必将影响企业的发展。
现在的问题是，中国医药政策层面上如此巨大的变革，对中国药业未来一段时间的经营的冲击甚至超过人们想象，这是基于未来的担忧。
有一句看上去比较教条的话语，可能说明问题：在发展中规范，在规范中发展。作为一家本土制药企业，扬子江药业起步相对迟缓，起点非常低，企业产权制度很长一段时间相当模糊。因为体制和技术的问题，徐镜人甚至曾经一度离开企业。这说明扬子江的发展史，并不是一家企业的辉煌成就史，而是一家原生态的企业必须完成的原始积累史。我想，年过六旬的徐镜人也会认可我这样的判断，今天的扬子江并不是一家功成名就的企业，她的一切尚处在发展阶段，甚至是摸索阶段。
但即使在摸索阶段，徐镜人却坚守住了其他企业完全没有的战略模式。
扬子江集团架构图
从上表看，扬子江这些年完全没有涉足其他产业，全部的心思花在了药品制造方面。扬子江药业大发展的这几年，刚好是中国城市建设狂热发展的几年，几乎所有的企业都在房地产业有大行动，以扬子江集团在江苏的地位，以及徐镜人的人际关系，他们要在城市里找到地皮，在药品制造行业之外，发展出一个房地产行业来，应该不是困难的事情。但徐镜人却没有。
用比较的方法可能更加容易看清楚扬子江药业的可贵之处。同样以制药起家的三九集团，自始至终都拥有来自上层的政策支持，而扬子江不过是一家小小的集体企业；三九起步远远比扬子江早；相当长一段时间内，三九的品牌知名度也远胜于扬子江。但今天的局面则是，扬子江窜升到了本土医药企业的第一名，而三九则偃旗息鼓。总结个中原因，多元化经营可能是最大的症结，连赵新先自己都承认，公司在多元化方面犯了许多错误。
具体到中国本土企业为什么热衷于多元化，在三九集团身上可能找不到最标准的答案。因为三九集团一直以来掌握着某一些领域的资源配置权力，同时，三九是有在专业化方向深度发展的条件的。准确地说，三九集团走上疯狂的多元化之路，是体制内的特权最终害了它。而真正具有多元化标本意义的，是那些在本土市场中资源并不多，必须拼命寻找生存机会的企业。
多元化与专业化之争，在西方被认为是一个企业战略选择的问题。对于中国相当多的企业来说，一旦他们没有新项目的跟进，其生存空间将迅速缩小，对于这些企业而言，空间的缩小将是致命的。
在这样的意义上，我们发现，多元化才是中国企业生存的主流形态。可以总结，在中国市场上，除了一部分新兴的IT企业之外，所有的传统企业基本上都是多元化。
所以扬子江的专业化选择，就是一个稀罕之举。对于他们而言，接下来的问题则是怎么样专业化。众所周知，真正的专业化，应该建立在雄厚的研发资金，成熟的核
心技术、稳定的市场、强大的品牌和绝对专业的医药代表等因素之上。站在国际市场上看，一流的制药基本上都是如此格局。以美国辉瑞为首的企业，坚持每年10亿美元以上的研发投入，以平均每个医药代表18万美金的费用支出，调度全球超过3万个医药代表，每年20亿美元的广告、医药市场支出，继续打造重磅炸弹式的新药，尽量占有大市场份额。
以瑞士诺华为代表的企业，则集中资源发展仿制药。诺华预计仅在美国市场，4年之内有总销售为600亿美元以上的处方药专利会过期；全球到2009年过期的专利药年销售将达到超过1000亿美元。目前，诺华已经几乎具有了2009年12月之前世界上主要专利药的生产工艺。到时，一旦专利过期，诺华马上申请仿制，快速在欧洲和北美投入市场。
反观扬子江药业，一家发展不过30年的中国本土企业，毅然决然地选择了专业化发展之路。这比选择多元化发展承受着更为巨大的风险。所谓核心技术和核心产品，全球市场上目前留给中国医药企业的空间，几乎只剩下中药，但中药却不被西方市场接受。扬子江只能在中国市场和少数认可中药的国家打拼。设身处地想，徐镜人和他的扬子江药业除了执行“一揽子产品群战略”和“以医院为销售终端的营销模式”之外，几乎找不到第二条道路。所以，我们认为，扬子江药业的经营模式，在当下的市场环境下，就是一种必然的、理性的次优选择。
而所谓次优，是因为在当下，没有一个最优的经营战略让我们执行，也没有一个最优的经营环境让我们施展。
危险的道德审判
仔细分析扬子江的经营模式，我们会发现中国本土医药企业的苦衷。事实上，他们的“一揽子产品群战略”是一种行业范围之内的“有限多元化”，或者叫做“关联的多元化”。也就是说，在企业的核心技术和核心产品不成熟的情况下，扬子江药业采取了产品群的策略，将企业的风险加以分散。这与那些玩弄非关联多元化的企业相比，区别只在于范围的大小。这正是一些专业人士加以怀疑和提醒的地方。
如果说人们对扬子江的产品群战略的怀疑与提醒，基于的只是专业范畴，那么，对扬子江药业的营销模式的怀疑，更大程度上指向的却是一种道德审判和市场秩序，有些时候甚至指向了国家医疗制度建设问题，而这种责任是扬子江一家企业完全承受不起的。
扬子江营销组织架构图
如前所述，扬子江的营销制度用三句话可以简单概括：第一，这是一种绝对垂直式的营销管理体系，第二是营销人员的绝对同乡化；第三则是中国人非常熟悉的亲情式、关系式营销方法。从这个图中我们能看到，作为一家大型企业的董事长，徐镜人是完全直接操控营销体系的。按照这个架构，任何一个一线的营销人员的声音，都可以通过公司的营销管理通道快速传递给总裁。同时，扬子江集团的高层设置更是与众不同，三个副总都与企业的战略、财务、人力资源等重要要素无关，他们唯一的工作就是营销管理，而且他们被安排到全国的各个区域，很少在总部办公，只有重大会议，他们才从外地赶回泰州。事实上，这三名副总，其地位在扬子江非常高，仅次于徐镜人，而且是持有很高比例股权的决策层成员。但在扬子江，他们都不叫副总，而名为局长，即管理某一个区域营销的最高负责人。
关于营销人员的绝对同乡化，是一个见仁见智的问题。我们现在能找到的基本理由，就是同乡化方便管理。扬子江的市场遍及全国的每个县市医院，甚至是乡镇医院，如果由大量的外地人参与营销，他们对企业的忠诚度，尤其是总部对他们的有效管理，似乎要大打折扣。此种现象，可能与这个社会的诚信体系建设滞后有关。
最让人诟病的应该就是第三点，中国式的亲情式、关系式营销，说得更直接一点，就是以向医院供药返利为主要手段的医药代表制度。
关于向医院供药返利，这其实是一个公开的秘密。即使是以专业化营销为主要形态的外资制药企业，他们也会通过多种途径回报客户，比如通过组织客户到国外考察等。这显然是一种对中国社会形态的妥协。不同的是，外资公司也许在这方面做的隐晦一些，冠冕堂皇一些，而中国的本土企业，他们太了解这个社会的主流需求了，所以采取了一种直接的、用人民币来结算的向医院供药返利制度。
其实，业内人士都知道问题的根源：从1990年的2000多家制药企业，发展到2000年的6900家，尽管中国的医药市场一直都在快速增长，但多数低水平重复生产的企业间的竞争也开始白热化。于是，为了抢占市场份额，各种不正当的销售手段充斥市场，且无所不用其极。短短几年，市场竞争的混乱程度，已经让政府不得不以法律手段制止。
我们思考的重心应该就在这里。我们不能把一个社会的问题，制度性的问题，甚至是一个历史文化生态的问题，全部压在某一家企业身上。企业的宗旨只是赢利，在一个真正细分的市场条件下，这是一个天经地义的宗旨，而其他的社会责任、使命、回报等，都只能建立在一个丰厚的赢利基础之上。我们的思维定势显然是有问题的，多年的历史积累很容易让我们的思维超出边际，越过企业管理的底线，去为企业设定许多非赢利标准，尤其是道德标准和文化标准。
在某种意义上，这样的现象成为当下中国企业的另一个醒目的陷阱，企业因此陷入发展和规范的悖论。企业发展了，有人说它不规范；企业规范了，有人说它没效益。事实上，企业很有可能因为太规范失去生存的机会。当企业不能快速发展，企业效益不好的时候，人们会指责企业缺乏眼光；当企业在一个不规范的市场条件下形成了比较醒目的发展，人们会怀疑这家企业正是制造不规范的元素；当市场甚至社会陷入某种危机，人们很容易把全部责任推向这些正在探索的企业。
今天的本土医药企业，刚好就处在这样的悖论中。一个具体的推论便是，如果国务院不对最近20多年来的医疗体制改革加以否定，人们的道德审判，至少在相当长一段时间内，不会聚焦在本土医药企业身上。正是来自高层的怀疑，才使得这个社会开始怀疑。不幸的是，我们本应该在一个更高的层面去审视我们的制度，不料却轻易的将部分矛头对准了这个行业中的企业。
所谓道德审判的危险，其意义就在这里。
扬子江的未来
扬子江未来的发展，应该说有了一个非常不错的基础。专业化的企业战略，确保扬子江必然会沿着专业化的道路前进；以中药研发和制造为内容的核心竞争力，能够确保扬子江的醒目位置；经过几年摸索，扬子江集团已经完成了企业的产权制度革新，成为一家规范的股份制企业，与其他企业的改制有所区别的是，扬子江找到了一条让员工全员持股，股权比例适当向高层倾斜的合理办法，这使得扬子江集团拥有了现代企业制度的保障。
需要大力改造的，还是营销体系。过去，扬子江以营销主要导向，赢得了市场和效益，现在，需要从目前的营销思维定势中解放出来，走出一条新的路子。
扬子江高层对自身进行了一个战略分析。
扬子江集团SWOT分析表
针对上述情况，扬子江集团调整了战略定位：医院销售和OTC销售双管齐下，最大限度抢占市场份额，同时建立自己的原料药生产基地，最终进军国际医药市场。为了拓展OTC市场，公司组建了OTC部，为了提高企业的专业素质，公司又引进了大量的研发人才和专业性医药代表。
徐镜人向我们介绍了扬子江的三大步骤：
第一步，仍然是巩固甚至扩大医院的销售份额，确保医院的主体销售；
第二步，另辟OTC战线，做大零售市场，确保国内销售第一；
第三步，开拓国际市场，不断要着眼亚洲市场，还要进一步向欧洲、非洲市场进发。
明眼人看到，扬子江集团在未来一段时间内仍然是一家以销售为绝对导向的公司。客观地说，这样的定位，符合眼下扬子江的特点。毕竟，扬子江药业仍然是一家处在发展初期的企业，市场份额在相当长时间内都是公司必须全力打拼的至高主题。自己的优势，自己的劣势，环境的变化，政策的变化，竞争对手的强大，徐镜人都了然在胸，不用我们再去更多地提醒。只是在国际化市场拓展方面，有必要提出我们的建议：中药在欧美市场还存在强大的认知壁垒，西药制造也不具备比较优势，如果扬子江贸然而去，劳师远征，很有可能得不偿失。要知道，已经有相当多的中国企业在国际化问题上栽了跟头。
对于处在发展阶段的扬子江集团，国际化可能只是一个耀眼的陷阱。与其临渊羡鱼，不如退而结网。以中国医疗体制的改革速度来看，在这个庞大的本土市场上，一边高速发展，一边科学转型，扬子江集团还拥有非常宽阔的空间和时间。
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