房地产开发企业作为建设工程施工合同的甲方，有签订合同的主动权。通过什么合同模式进行发包，房地产开发企业说了算，他们完全可以选择风险最小的发包模式，所以有相当多的房地产开发企业认为，选择工程发包模式并不是一个问题。理论上，从施工单位讨论工程承包模式的文章较多，而从房地产开发企业角度探讨工程发包模式较少。从笔者的执业角度看，由于房地产开发企业未正确根据项目的具体情况，来确定合理的工程发包模式，导致巨大法律风险和商业风险的情况已经屡见不鲜，在下文中，笔者会通过一些案例对此说明，所以，确定正确的工程发包模式对房地产开发企业来说，是确保项目建设正常、减少经营风险的重要一环。此文，笔者先对几种工程发包模式进行简单介绍，然后就房地产开发企业选择工程发包模式需要考虑的几个因素进行再实例分析。
一、房地产开发企业常用的几种建设工程发包模式介绍
建设工程施工合同主要类型模式有：
1、施工总发包合同模式
施工总发包合同是指发包人将全部施工的任务分别发包给一个施工单位或几个施工单位的联合体作为总承包人，经发包人同意，总承包人可以将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。这是一种最为传统的发包作法，目前在国内工程发包中运用的最为广泛。
2、平行发包合同模式
平行发包合同又称为单位工程施工承包合同，是指在大型、复杂的工程中，发包人可以将专业很强的单位工程发包给不同的承包人，与承包人分别签订土木工程施工合同、电气与机构工程承包合同等，这些承包人之间为平行关系。单位工程施工承包合同常见与大型工业建筑安装工程。由于房地产项目的规模越来越大和出于节省成本的考虑，现在房地产开发中，这一类合同有增多的趋势。
3、总发包加指定分包模式
总发包加指定分包模式，就是发包人将项目全部发包给一个施工总承包人，同时将项目中的部分专业工程指定总承包人分包给某专业承包人，让专业承包人成为施工总承包的分包人。专业承包人都是发包人指定的，发包人确定分包价格，而总包单位向分包人收取的总包管理费一般在3%到5%，一般总包人在投标的
时候就向发包人承诺的。采用这一方式需要规避直接指定分包的嫌疑，因为建设部有一个行政规章规定发包人不得直接指定分包，而最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》对直接指定分包出现质量问题规定发包人也要承担责任，所以在这种情况下我们需要规避直接指定分包的嫌疑。
4、施工总承包管理发包模式
施工总承包管理模式，是指业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或者由多个单位组成的联合体或合作体签订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包管理一般不参与具体工程的施工，但要对工程质量、工期、造价等负责，对项目的管理和具体施工单位的组织协议，一般由总承包管理人来负责，与我国政府投资项目中的“代建制”有相似之处。
除了上述四种模式外，还有一些在房地产开发模式中使用的并不广泛的情况，比如说勘察、设施、施工总承包模式，再比如说房地产开发企业与施工单位共同
开发模式，又称与施工单位的联建等等，这些并非常见的发负模式，本文中不做讨论。
由于每个房地产项目具体情况不同，作为房地开发企业，应根据项目工期、质量、投资控制等具体要求，来合理地确定发包模式。不管是从理论上讲，还是在实务操作中，各种发包模式都有其优点和不足。以施工总承包发包模式为例，其优点是对于需要招投标的项目仅需要进行一次招投标，因为所有的工程内容都发包给了施工总承包，然后再由施工总承包单位分包出去，在具体施工时需要业主管理的协调的事项较少，其缺点是成本高，因为所有的专业工程都发包给了施工总承包人，而由施工总承包人去找专业分包人，施工总承包人会去收取很高的总包管理费，有的甚至达到总造价的10%左右；发包方对项目的控制能力比较差，原因在于这些专业承包人跟发包方之间没有合同关系，不是由发包方直接付款而是由总承包包人付款，在这种情况下发包方对项目的控制能力就会比较差一些。下文中，笔者通过一些穿插一些实例来具体说明房地产开发企业选择工程发包模式需要考虑的几个因素：
一、工程是否属于国家规定的强制招投标的项目
从理论上讲，工程是否需要公开招投标，与房地产开发企业选择发包模式进行发包并没有必然的关系。但在实际操作中，对于必须实行招投标的项目，在发包形式上会有很大的限制。一是由于招投标流程的要求，进行一种完整的招投标，一般需要二、三个月时间，大部分房地产开发企业不愿意就工程施工进行多次招投标，不仅是因为招投标的费用问题，还存在严重影响工程工期的客观情况。一般来说，招标投标需经过招标、投标、开标、评标与定标等程序，按照七部委《工程建设项目施工招标投标办法》的规定，每个程序都有时间节点，比如说，招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间；依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。这些限制性的规定，加之相关主管部门工作效率的低下，一个工程招投标流程两个月能完成已经是“高效率”的。正是由于上述原因，房地产开发企业一般都不愿走多次的招投标程序。另外，按照国家发改委《工程建设项目招标范围和规模超标准规定》，住宅项目和使用国有资金投资的项目，施工单项合同在2 00万以上的，都是需要招投标的。做为房地产开发企业，规避建设工程施工合同招投标的最主要方式就是使行勘察、设计、施工总承包合同或施工总承包合同。而不能使用平行发包合同，因为，从规范操作角度讲适用平行发包模式就意味着房地产开发企业自行分包的每个分包工程合同都是需要进行投标的，目前的招投标制度下，没有一个房地产开发企业能承受的起这一时间成本。
笔者曾遇到一住宅项目，房地产房地产开发企业通过“总包+指定分包+直接发包”的方式进行发包，首先，与通过招投标方式选定的施工单位签订了总包合同，约定：总包范围包括住宅项目土建、安装、装饰工程，其中，部分机电工程(包括弱电、消防等)为指定分包工程。电梯工程、专业配套为直接发包内容，但房地产开发企业在制定合同文本时，房地产开发企业将弱电工程制定为直接发包合同，如果按照项目管理部制作为《弱电工程承包合同》进行签约的话，则意味着房地产开发企业撇开总包，在未进行招投标情况下直接发包弱电工程，显然违反了住宅项目必须实际招标投标的规定，依据《最高人民法院关于审理建设工程施工合同若干问题解释》第一条合同就是无效的。从工程实际操作看，纯粹的工程总承包模式在房地产行业中几乎是不存在的，所有的工程都或多或少地存在指定分包的情况：一是施工总承包单位的资质方面限制，一些施工分项工程，比如
说钢结构在总包单位无相应资质的情况下，一定需要有相应资质的分包单位来具体完成，而由总包单位来确定分包单位，房地产开发企业一般是“不放心”的；二是我国还是个“关系”社会，房地产开发企业指定分包除了上述自身利益的考虑外，其指定分包往往是需要照顾各方面的关系，比如说地方政府的指定的地方分包单位，甚至是个另领导所指定的相应分包单位等等。所以，对于国家规定必须招投标的项目，房地产开发企业一般会选择工程总承包模式加指定分包模式，这里关键是要处理好工作招投标与工程承包模式的关系。
二、根据自己的管理能力，量力确定工程发包模式
笔者曾代理过义乌一家房地产公司拖欠工程款的案件，该公司是家当地最有名的经营农副产品的企业，是其第一次开发房地产项目，公司根本没有管理房地产项目开发的经验，班子也是临时组建的，结果在开发过程中，再现了一系列问题---------房地产公司在开发过程中，总经理与施工单位串通，监理公司由于与施工单位串通，总工程师与施工单位串通等等，总经理、总工程师换了好几个，监理公司在施工过程中也换了两家，但由于管理不严使得公司造成几千万元的损失。小区弱电工程未经验收就签署了所有的竣工验收文件，结果出现了严重的质量问题，施工单位要求工程款，公司主张要求对方承担质量不合格的责任，但由于证据不足，这一请求法院未予采集，最后只有调解结案。当时，该公司出于成本的考虑和对分包单位的更好监督，是采用的要求管理能力最强平行发包作法，大大小小有十几家施工单位之间的组织协调由公司进行处理，其根本无力应对，这是管理漏洞突显的重要原因之一。建设工程项目施工是一项专业性很强的工作，对业主的管理能力要求比较高，业主的管理人员既要懂施工、懂造价，又要懂法律、懂合同，随着项目施工的复杂化，完全依靠业主的自己的管理能力做好项目已经成为历史。由于工程管理的上述特点，房地产开发企业在确定发包模式时必须要考虑自己的管理能力。经工程总发包模式来说，作为房地产开发企业只负责对总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减少。而平行发包模式则正好相反。房地产开发企业要负责对所有承包商的组织与协调，承担类似于总承包管理的角色，工作量大，房地产开发企业的“对立面”也多，各个合同不同、界面多，关系复杂，矛盾集中，业主的管理风险较大。而在施工总承包管理模式下，由于总承包管理单位负责对所有分包单位的管理及组织协调，也会大大减轻了业主的工作。
三、发包模式结合中国管理的特色，来进行项目的具体管理
笔者曾处理过一起外商投资房地产开发项目实行类似于项目管理总承包模
式的一个案例。其基本的管理框架为：业主方管理人员管理+项目管理公司管理+监理质量管理+测量师事务所造价、合同管理。这一项目面积为20万平方米，业主方工程管理人员中高级管理人员2名，其中一名年薪50万美元，各专业人员配备齐全，有20人左右；项目管理公司人员9名，4名主管、4名助手、1名经理，管理费用为工程建安成本的2%，建安成本约为2亿美元，管理费400万美元；管理公司有总监，还配置了各种监理工程师；测量师事务所参与人员4名，管理费用约占建安成本的0.5%，100万美元。这一工程施工管理模式一方面采用建设工程施工总承包管理模式，同时业主方也配备的强大的管理队伍，造成
业主方管理与管理公司管理的多头管理，加之监理公司、测量师事务所的参与管理，在质量管理、进度控制、造价管理均出现了多头管理的情况，承包商不知道听谁的，业主方内部也产生了矛盾，导致的管理混乱。后来，项目在施工中遇到了金融危机，在律师的建议下，业主方首先终止了与管理公司的服务合同，后又解释了一名高级管理人员，充实了业主方一线管理人员的数量。这样不仅节省的管理成本，还大大提高了管理的效率。
这一模式，一方面说明了我国建设工程施工总承包管理模式的不成熟，一方面暴露了外商不熟悉中国项目管理的特点，而将国外项目管理公司管理的施工模式生搬硬套，结果造成的项目管理的失败。项目管理公司作为分散决策的经济实体，在各自追求利益最大化动机的驱动下，加之对之监管不力，时常会有为自身利益违背市场交易规范的行为。从我国目的建设施工市场看，尚没有成熟的项目管理公司，如何正确处理其与业主单位、设计单位、监理单位、造价单位之间的矛盾，实践中尚未解决。我国是一个典型的“人情”社会、“关系”社会，业主与管理公司事先定好的委托合同在具体施工管理中，往往会被放在一边，施工管理公司在与施工单位长期的交往中所形成的“关系”，使得其难以完全站在业主方进行管理，特别是在重大利益面前，作出完全对业主不利的事情也时有发生。笔者认为，在我国项目施工中，多头管理一定是死路一条，管理中一定要实现命令通、信息畅，光靠文件制度的约束力也是做不到的，必须有垂直贯穿于企业管理层和作业层之间，彻底扭转管理扯皮、信息不畅、各自为政局面的局面。当然，笔者并不认定项目施工总承包管理模式是完全行不通的，随着中国建设市场的发展成熟，一批优秀施工管理公司的出现，施工总承包管理模式也一定有其生存发展的空间，但在目前条件下，聘请项目管理公司进行总承包管理，而完全弱化业主方的管理是行不通的。
选择正常的工程发包模式，除了上述几点需要注意外，还有些因素也是房地产开发企业在选择发包模式需要考虑的因素，比如说工期的要求，对于一些工程工期要求紧，可以采用平行发包模式或施工总承包管理模式，可以根据设计的进展按照分部分项工程来选择施工单位，而无需在设计完全完成后来进行施工。再比如说质量的控制，一般来讲，施工总承包发包模式最容易控制质量，但平行发包模式或总承包加指定分包模式质量控制的难度就会大很多。
实际上，房地产开发企业选择房地产项目的开发模式，要综合考虑各方面的因素来对项目进行综合判断，比如说选择平行开发模式，一般是基于以下因素的考虑：1、当项目规模很大，不可能选择一个施工单位进行施工总承包或施工总承包管理，也没有一个施工单位能够进行施工总承包或施工总承包管理；2、由于项目建设的时间要求紧迫，业主急于开工，来不及等所有的施工图全部出齐，只有边设计、边施工；3、业主有足够的经验和能力应对多家施工单位；4、将工程分解发包，业主需要尽可能照顾各种关系。最后，选择正确的发包模式，实际上是房地产开发企业的合同的总体策划，它在招投标阶段之前，其重要性甚至比签约与履约都要重要，是业主根据自身情况、承包商的情况、工程特点、环境特点、法律规定等，经过多方案的比较确定最佳方案的行为，其目的就是保证项目总目标的实现。
随着现代科技水平的不断提高，我国的建筑工程施工技术也有了明显的进步，特别是近几年来，由于建筑行业的快速发展，工程建设模式在建筑施工行业当中起着重要的作用，作为施工企业哪能不懂EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP等模式，下面就给大家分析下各个模式的优缺点。 1.工程总承包(EPC)模式 EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。EPC 有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等 优点 1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量； 2、设计变更少，工期较短； 3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。 缺点 1、业主不能对工程进行全程控制； 2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量； 3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。 2.项目管理承包(PMC)模式 PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。 PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。 优点 1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾； 2、有利于建设项目投资的节省； 3、该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低； 4、在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。 缺点 1、业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大； 2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。 3、该模式通常适用于：项目投资在1 亿美元以上的大型项目；缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平；利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目；工艺装置多而复杂，业主对
工程项目承发包模式的案例及其分析 一、设计-施工总承包模式 甘肃宕昌至迭部二级公路改建工程被甘肃省交通厅确定为本省第一条采用设计施工总承包模式进行建设的公路项目，该项目由甘肃路桥建设集团与甘肃省交通规划设计院有限责任公司共同中标承建。 1.合同结构图
2. 设计施工总承包模式优缺点: （1）承包人可以在项目参与初期将施工方法施工组织等知识和经验融入设计中，施工图以更加符合项目实际建设情况 （2）传统模式的单价合同，造价的不确定因素较大，容易造成项目最后的实际投资往往会超出概算投资采用设计施工总承包模式造价的不确定因素减少，能更早的确定和更好的控制工程造价，降低工程成本 （3）设计施工总承包模式有利于进度控制，缩短工期在施工图设计过程中，承包人可以将已完成的部分施工图设计图纸送交上级部门审核，审核通过后即可以进行该部分的施工，要等设计工作全部完成后再进行施工，有利于缩短工期 （4）施工与设计属于同一责任体，消除了可能因设计和施工职能分离而导致的冲突3. 4 设计施工总承包模式缺点
（1）属于新的管理模式，出现时间较短，没有成熟的管理经验可以借鉴由于机构设置及管理权限等问题不太明确，导致项目在实施过程中发包人和承包人之间管理思路和管理理念存在一定的争议，设计施工总承包模式的管理优势没有充分体现出来. （2）对承包人来说风险较大，将以往项目发包人的风险全部转移至承包人。 二、CM模式（非代理型） 该项目为一高标准银行办公楼, 总建筑面积约32 000 m2; 主楼高1 8 层, 裙房5 层, 地下1 层, 框架剪力墙结构; 钢筋混凝土钻孔灌注桩基; 外墙干挂进口大理石, 少量玻璃幕墙; 室内部分公共部位精装修( 4项目进行了较广泛的设计方案竞赛( 共有7 个方案) , 业主在专家评审的基础上选定最优方案, 并委托上海一富有经验的大型设计院承担该工程的扩初设计和施工图设计 . 同时, 业主也委托某工程管理单位( 监理单位) 承担该项目全方位全过程的工程监理任务钢筋混凝土钻孔灌注桩基28 8 根, 土方20 0 00 m3, 钢筋混凝土箱式承台基础 8 200 m3, 外墙干挂大理石1 3 6 00 02, 玻璃幕墙1 60 0 m2, 电梯9 台, 多孔砖墙4 50 0 m2. 这些估算的实物工程量是安排工程进度.计划和制定项目投资规划的基础。由于该项目为启动浦东开发的首期重点项目, 项目进度要求较紧, 整个建设周期必须在36 个月内完成 . 1.合同结构
关于工程发包模式 一、在目前法律框架下，较为成熟几种的发包模式 建设工程发包模式对建设工程的规划、控制、协调起着重要作用，不同的工程发包模式不仅反映了不同的工程组织管理模式，也影响着工程组织管理模式的确定。在目前法律框架下，被国内建筑市场采用或重点提及发包模式的主要包括：1、设计－招标－施工模式（简称：DBB模式）；2设计－建造模式（简称：DB模式）；3、建设—经营—转让(简称：BOT模式)；4、建筑工程管理模式（简称：CM模式）。鉴于BOT方式主要应用于投资规模较大、建设周期较长而传统融资方式又难于满足的公共基础设施或基础工业项目，并不适用于贵办所涉项目；而CM模式近几年虽被国内建筑业界广泛提及，但实际上其真正被国内建设工程所采用的案例则凤毛麟角。因此，本所律师仅就DBB模式、DB模式作以下简单介绍。 1.1设计－招标－施工模式（简称：DBB模式）采用的密封开标、竞争性最低价响应等采购方式对于降低施工费用、预防腐败的效果，在公共工程领域，这一建设发包模式被广泛采用。此种发包模式最突出的特点就是必须按照设计－招标－施工的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始，施工方无权参与设计方案的优化。该发包模式又可分为两种： 1.1.1设计、施工总分包模式（也被称为施工总承包模式）
此种发包模式的特点是业主把一个项目的全部设计或施工任务发包给一家有资质的设计单位或施工单位作为总包单位，设计总包或施工总包可以将其中部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包带若干个设计分包，以及一个施工总包带若干专业分包的结构模式。在这种模式中，业主方相对比较超脱，日常管理的工作量会有所减轻。选择一家符合资质要求、信誉良好的总包单位是采用该发包模式的关键。 1.1.2平行发包模式 此种发包模式的特点是业主方在总体统筹规划的前提下，将整个工程化为若干个独立发包的单元，形成独立的标段并分别进行招标发包，业主方可根据设计进度或其他发包条件的落实进行施工招标，组织方式较为灵活，但业主也要因此组织多次招标。招标工程量大、成本也高。在平行发包模式中，各个施工单位之间是独立、平行的，各施工单位之间的组织、协调工作均需要由业主承担，这对业主的工程组织管理能力提出了很高的要求。 1.2设计－建造模式（简称：DB模式）采用的是业主和一个实体签订单一合同的管理方法，由该实体负责实施项目的设计和施工。一般来说，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计－施工承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程施工。这种责任的单一性避免了工程建设中各方相互扯皮，也促使承包商不断提高自己的管理水平，具有一定的节省成本、缩短工期
如何理解建设项目的各类发包模式（平行发包、施工总承包、总包加指定分包、工程代建、P P P等）？ 作者：杜玉明盈科（广州）管委会主任一项工程的施工发包一般并不是某种单一模式的发包，而是多种发包模式相互结合，紧密联系，互为补充。建设工程选择何种发包模式，主要取决于工程性质、工程技术复杂程度、建设周期的要求以及设计图纸的深度等因素。正确选择工程发包模式对维护项目发包方的利益具有非常重要的影响。 目前，国内主要采用的发包模式有以下几种： 一、平行发包模式 平行发包模式是指发包方将项目的勘察、设计、施工、设备材料供应等任务分别发包给不同的勘察、设计、施工和设备材料供应商（或者将施工中的土建、机电安装、装修等项目分别发包给不同的承包单位），并分别与各供应商（承包单位）签订合同，各供应商（承包单位）之间是独立和平行的，不存在从属关系或者管理与被管理的关系。 平行发包模式的优势首先是有利于扩大发包方选择承包方 的范围，因为发包方在与不同的承包单位签订项目合同时，可以对承包单位分别进行考评，并择优确定承包方。发包方可以根据设计和施工进度，将整个工程划分为若干个可独立发包的单元，并结合工程实际需要逐步确定承包方，而无需在施工前一次性全部确定，因而组织方式比较灵活。而且由
于发包方针对一个工程签订了多个合同，这使得每个合同的项目内容单一，合同价值较小，从而降低了发包方的合同风险。同时，因为各承包方之间存在工作任务交接，而每次交接都会涉及已完工程界面和质量的考评，这也有利于发包方对项目质量进行不间断控制。 但平行发包模式也有其不足之处。因为这种模式需要发包方多次选择不同专业的承包方，签订多份不同合同，招标工作量大，签约成本高，合同管理具有一定难度。而且发包方是每份合同的履约主体和责任主体，承担着对整个工程的工期、质量、安全和造价进行管理的责任，各承包方之间的组织、协调工作需要由发包方来承担。如果发包方的管理力量不强，没有解决好各承包方之间工作的衔接、协调，就可能造成承包方窝工甚至工期延误，而这种窝工、工期延误的责任是要由发包方来承担的。这就对发包方管理能力提出很高的要求，这也决定了这种模式一般适用于管理能力较强的发包方。 二、工程总承包模式 工程总承包模式是指工程总承包单位受发包方委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、施工、采购等实行全过程或若干阶段的承包，工程总承包单位对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的一种模式。 工程总承包模式按照实施过程的不同又可以分为以下几种
工程发包的形式到底有哪些 1、工程总包的方式发包人将全部工程发包给一个施工单位，或发包给由多个施工单位组成的施工联合体，作为施工的总承包单位。总承包单位必须具备施工总承包的资质。 2、工程总承包管理方式 3、平行发包(分别发包)方式。 经济的不断进步，很多地方都需要改造，就会形成有各种各样的工程出现，而这样的工程一般都是外包出去给可以建设工程的公司，工作量大，利润又大，这样就会有很多竞争者来争取。导致准备发包单位都是以工程发包的形式确定施工单位或者企业，法律上也有关规定，下面我们就来了解一下工程发包有哪些形式？ 一、工程发包方式有哪几类？ 工程发包分为公开招标、邀请招标和直接发包。 1、公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的施工（监理）企业投标。邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的施工（监理）企业投标。
2、直接发包是指发包人将工程直接委托具有相应资质等级的施工（监理）企业承包。 特殊专业工程或施工条件特殊的工程，才采用直接发包(即委托)的方式。 具体的适用招标发包的工程范围。根据《招标投标法》附则的有关规定，涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾或者属于利用扶贫资金实行以工代赈， 二、《合同法》对建设工程发包的原则规定? 《合同法》第二百七十二条规定：“发包人可以与总承包人订立建设工程合同，也可以分别与勘察人、设计人、施工人订立勘察、设计、施工承包合同。发包人不得将应当由一个承包人完成的建设工程肢解若干部分发包给几个承包人。” 三、《建筑法》对建设工程发包有什么具体规定? 《建筑法》第二十二条规定：建筑工程实行招标发包的，发包单位应当将建筑工程发包给依法中标的承包单位。建筑工程实行直接发包的，发包单位应当将建筑工程发包给具有相应资质条件的承包单位。 《建筑法》第二十四条规定：提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。
工程项目几种管理模式比较 一、工程项目主要承发包模式 1、PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包 业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司，即“代建制”。或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。 2、CMC（施工管理承包）模式——施工项目管理承包 业主委托一家承包商来负责与设计协调，并管理施工。要求在设计尚为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。 3、EPC（设计采购施工总承包）模式——工程总承包 业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商，作为总承包单位最后向业主交付一个符合动用条件的工程项目。 4、EP+C（设计采购+施工总承包）模式——设计施工联合体进行工程总承包 业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体。 5、CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包 业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。 二、工程项目主要承发包模式的优缺点 1、PMC模式：
优点：可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势，避免设置庞大的机构，解决了工程完成后人员安置难题，可以提高项目净现值。 缺点：项目管理承包商择优性差，合同价较高。 2、CMC模式： 优点：设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间开始，大大缩短了整个项目的建设周期。 缺点：施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。 3、EPC模式： 优点：有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资控制。 缺点：承建商择优性差，业主参与程度低，合同价一般较高。 4、EP+C模式： 优点：实用性较广，合同数量少，选择承建商的择优性较强，可以发挥联合体各家所长。 缺点：联合体内部协调工作量大，业主受约束程度大。 5、CGC模式： 优点：有利于项目的组织管理。 缺点：工期一般难于缩短。 三、几种模式的组织结构图
说说工程项目承包中的几种模式:BT,BOT,BOO,EPC,EPCM, PPP,FEED等，供交流: “ＢＴ”是英文“Build”和“Transfer”的缩写，中文的解释是建设、移交，指政府或其授权的单位经过法定程序选择拟建的基础设施或公用事业项目的投资人，并由投资人在工程建设期内组建BT项目公司进行投资、融资和建设；在工程竣工建成后按约定进行工程移交并从政府或其授权的单位的支付中收回投资。 BOT（Build-Operation-Transfer的缩写）即建设-经营-移交，指一国政府或其授权的政府部门经过一定程序并签订特许协议将专属国家的特定的基础设施、公用事业或工业项目的筹资、投资、建设、营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或/和外国民民间企业，政府保留该项目、设施以及其相关的自然资源永久所有权；由民间企业建立项目公司并按照政府与项目公司签订的特许协议投资、开发、建设、营运和管理特许项目，以营运所得清偿项目债务、收回投资、获得利润，在特许权期限届满时将该项目、设施无偿移交给政府。有时 ,BOT 模式被称为“暂时私有化”过程 (Tempo- rary Privatization)。 BOO (Build - Own - Operate) 即建设一一拥有一一经营 , 承包商根据政府赋予的特许权 , 建设并经营某项产业项目 , 但是并不将此项基础产业项目移交给公共部门。 BOOT( Build - Own Operate - Transfer) 建设一一拥有一一经营一一转让 , 则是私人合伙或某国际财团融资建设基础产业项目 , 项目建成后 , 在规定的期限内拥有所有权并进行经营 , 期满后将项目移交给政府。 EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写。该模式是指一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行(试车)等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交，业主或业主代表管理工程实施。EPC工程项
建筑工程施工项目承包的方式
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遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>> 建筑工程施工项目承包的方式 一、建筑工程施工项目承包的方式是什么？ （1）承包单位的资质管理。承包建筑工程的单位应当持有依法取得的资质证书，并在其资质等级许可的业务范围内承揽工程。禁止建筑施工企业超越本企业资质登记许可的业务范围或者以任何形式用其他建筑施工企业的名义承揽工程。禁止建筑施工企业以任何方式允许其他单位或个人使用本企业的资质证书、营业执照，以本企业的名义承揽工程。 （2）联合承包。大型建筑工程或结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。共同承包的各方对承包合同的履行承担连带责任。两个以上不同资质等级的单位实行联合共同承包的，应当按照资质等级低的单位的业务许可范围承揽工程。 （3）工程分包。建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中已约定的分包外，必须经建设单位认可。禁止分包单位将其承包的工程
再分包。禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，或将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。 二、建筑工程招标可以分为几类 按照工程建设程序分类 按照工程建设程序,可以将建设工程招标投标分为建设项目前期咨询招标投标、工程勘察设计招标投标、材料设备采购招标投标、施工招标投标。 （1）建设项目前期咨询招标投标,是指对建设项目的可行性研究任务进行的招标投标。投标方一般为工程咨询企业。中标的承包方要根据招标文件的要求,向发包方提供拟建工程的可行性研究报告,并对其结论的准确性负责。承包方提供的可行性研究报告,应获得发包方的认可。认可的方式通常为专家组评估鉴定。 项目投资者有的缺乏建设管理经验,通过招标选择项目咨询者及建设管理者,即工程投资方在缺乏工程实施管理经验时,通过招标方式选择具有专业的管理经验工程咨询单位,为其制定科学、合理的投资开发建设方案,并组织控制方案的实施。这种集项目咨询与管理于一体的招标类型的投标人一般也为工程咨询单位。
常见工程项目承包模式 1.工程总承包(EPC)模式 工程总承包(Engineering Procurement Construction)模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。 1）优点: 业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量； 设计变更少，工期较短； 由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。 2）缺点: 业主不能对工程进行全程控制； 总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量； 由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。2.项目管理承包（PMC）模式 PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。 1）优点 可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾； 有利于建设项目投资的节省； 该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低； 在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。 2）缺点 业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大； 业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目。缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成。同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平。利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。工艺装置多而复
工程承发包模式 一. EPC（Engineering Procurement Construction）模式 1.概念 EPC 又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。 EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。 2.适用情况 EPC模式主要适用于大型复杂工期紧的生产成套项目，技术含量高的项目，特殊性项目，石油化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程，或含有机电设备的采购和安装的工程项目。以下情况就不适合采用： （1）如果投标人没有足够的时间或资料，以仔细研究和核查业主要求，或进行他们的设计风险评估； （2）如果建设内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程；（3）如果业主要严密监督或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸； （4）如果每次期中付款的款额要经官员或其他中介机构确定。 3.特点 业主将投资意图和要求向EPC承包单位说明，承包商承担后续的全部工作，承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险。业主自己或委派业主代表来管理工程一般采用总价合同。 4.组织结构图 5．优缺点 采用EPC模式有利于提高项目运作效率和效益，承包方和业主的责权明确，对业主而言，主要提设计构想、技术标准以及进行项目施工过程中对总承包商的监管，承担的风险较小，有利于工程的质量、进度，费用的控制。承包商则承担了项目的所有工作责任，这大大增大了承包商的经营风险, 总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量。 二．分专业分阶段平行承包方式 1.概念
房地产开发企业如何正确选择工程发包模式 [ 2012-7-13 11:03:00 | By: sancheng168 ] 房地产开发企业作为建设工程施工合同的甲方，有签订合同的主动权。通过什么合同模式进行发包，房地产开发企业说了算，他们完全可以选择风险最小的发包模式，所以有相当多的房地产开发企业认为，选择工程发包模式并不是一个问题。理论上，从施工单位讨论工程承包模式的文章较多，而从房地产开发企业角度探讨工程发包模式较少。从笔者的执业角度看，由于房地产开发企业未正确根据项目的具体情况，来确定合理的工程发包模式，导致巨大法律风险和商业风险的情况已经屡见不鲜，在下文中，笔者会通过一些案例对此说明，所以，确定正确的工程发包模式对房地产开发企业来说，是确保项目建设正常、减少经营风险的重要一环。此文，笔者先对几种工程发包模式进行简单介绍，然后就房地产开发企业选择工程发包模式需要考虑的几个因素进行再实例分析。 一、房地产开发企业常用的几种建设工程发包模式介绍 建设工程施工合同主要类型模式有： 1、施工总发包合同模式 施工总发包合同是指发包人将全部施工的任务分别发包给一个施工单位或几个施工单位的联合体作为总承包人，经发包人同意，总承包人可以将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。这是一种最为传统的发包作法，目前在国内工程发包中运用的最为广泛。 2、平行发包合同模式 平行发包合同又称为单位工程施工承包合同，是指在大型、复杂的工程中，发包人可以将专业很强的单位工程发包给不同的承包人，与承包人分别签订土木工程施工合同、电气与机构工程承包合同等，这些承包人之间为平行关系。单位工程施工承包合同常见与大型工业建筑安装工程。由于房地产项目的规模越来越大和出于节省成本的考虑，现在房地产开发中，这一类合同有增多的趋势。 3、总发包加指定分包模式 总发包加指定分包模式，就是发包人将项目全部发包给一个施工总承包人，同时将项目中的部分专业工程指定总承包人分包给某专业承包人，让专业承包人成为施工总承包的分包人。专业承包人都是发包人指定的，发包人确定分包价格，而总包单位向分包人收取的总包管理费一般在3%到5%，一般总包人在投标的时候就向发包人承诺的。采用这一方式需要规避直接指定分包的嫌疑，因为建设部有一个行政规章规定发包人不得直接指定分包，而最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》对直接指定分包出现质量问题规定发包人也要承担责任，所以在这种情况下我们需要规避直接指定分包的嫌疑。 4、施工总承包管理发包模式 施工总承包管理模式，是指业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或者由多个单位组成的联合体或合作体签订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包管理一般不参与具体工程的施工，但要对工程质量、工期、造价等负责，对项目的管理和具体施工单位的组织协议，一般由总承包管理人来负责，与我国政府投资项目中的“代建制”有相似之处。 除了上述四种模式外，还有一些在房地产开发模式中使用的并不广泛的情况，比如说勘察、设施、施工总承包模式，再比如说房地产开发企业与施工单位
二级建造师：施工平行承发包模式 一、施工平行承发包的含义 施工平行承发包，又称为分别承发包，是指发包方根据建设工程项目的特点、项目进展情况和控制的要求等因素，将建设工程项目按照一定的原则分解，将其施工任务分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同。 平行承发包的一般工作程序为施工图设计完成→施工招投标→施工→完工验收。一般情况下，发包人在选择施工承包单位时通常根据施工图进行施工招标，即施工图设计已经完成，每个施工承包合同都可以实行总价合同。 二、施工平行承发包的特点 1．费用控制 （1）对每一部分工程施工任务的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行投标报价较有依据，工程的不确定性程度降低了，对合同双方的风险也相对降低了； （2）每一部分工程的施工，发包人都可以通过招标选择最好的施工单位承包，对降低工程造价有利； （3）对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程的总造价，对投资的早期控制不利。 2．进度控制 （1）某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期； （2）由于要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。 （3）工程总进度计划和控制由业主负责；由不同单位承包的各部分工程之间的进度计划及其实施的协调由业主负责（业主直接抓各个施工单位似乎控制力度大，但矛盾集中，业主的管理风险大）。 3．质量控制 （1）符合质量控制上的“他人控制”原则，对业主的质量控制有利； （2）合同交界面比较多，应非常重视各合同之间界面的定义，否则对质量控制不利。 4．合同管理 （1）业主要负责所有施工承包合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量大，对业主不利； （2）业主在每个合同中才会有相应的责任和义务，签订的合同越多，业主的责任和义务就越多。 （3）业主要负责对多个施工承包合同的跟踪管理，合同管理工作量较大。 5．组织与协调www.Ｅhttps://www.doczj.com/doc/848202355.html,考试就到考试大 （1）业主直接控制所有工程的发包，可决定所有工程的承包商的选择； （2）业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担类似于总承包管理的角色，工作量大，对业主不利。 （3）业主方可能需要配备较多的人力和精力进行管理，管理成本高。 三、施工平行承发包的应用 为什么要选择施工平行承发包模式？或者在什么情况下可以考虑施工平行承发包模式呢？ （1）当项目规模很大，不可能选择一个施工单位进行施工总承包或施工总承包管理，也没有一个施工单位能够进行施工总承包或施工总承包管理； （2）由于项目建设的时间要求紧迫，业主急于形式，来不及等所有的施工图全部出齐，
常见工程项目承包模式 1. 工程总承包（EPC）模式 工程总承包(Engineering Procurement Construction)模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。 1）优点:2 业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量； 2 设计变更少，工期较短； 2 由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。 2）缺点: 业主不能对工程进行全程控制； 2 总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量； 2 由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。2. 项目管理承包（PMC）模式 PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。 1）优点: 可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾； 2 有利于建设项目投资的节省； 2 该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低； 2 在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。 2）缺点 2 业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大； 2 业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目。缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成。同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平。利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
承发包模式 摘要：在建设项目实施过程中，项目的承发包模式和合同结构规定和明确T：Z程建设实施的“轨道”，对整个项目的目标控制和管理有着重要的影响项目建设的承发包组织模式也一直是项目前期建设单位关fi,和思考的重点结合某工程项目垒过程管理的实践．对施工总包、CM(constructionmanagement)招标模式和项目总承包三种不同的承发包模式及其对项目目标的影响进行了比较分析研究 关键词：建设项目；承发包模式；合同管理 作为一项商业经营活动，建设项目实施各方的一切都应围绕所签定的台同进行建设项目的台同结构确定了业主与项目参与各方之间的经济和法律关系，规定和明确了各有关方的责任和义务．可以说，工程台同确定了工程建设实施的“轨道”．建设项目的合同采购模式(prOCurement mode1)对整个项目管理和目标(投资、进度和质量)控制有着重要的影响，也一直是建设单位和项目管理咨询(工程监理)单位在项目前期分析思考的重点，同时也是一个难点．笔者曾作为工程项目管理(监理)单位负责人参与了上海浦东一大型工程项目的全过程管理．在项目方案设计阶段为工程业主提供了项目台同采购模式(实施方案)的咨询报告，报告中对目前经常采用的施工总包模式、项目总承包模式和CM招标模式三种方案结台项目具体情况进行了详细分析比较，为业主的正确决策和项目的顺利建设起到重要作用． 1项目情况
1．1基本情况 该项目为一高标准银行办公楼．总建筑面积约32000；主楼高l8层，裙房5层，地下1层，框架剪力墙结构；钢筋混凝土钻孔灌注桩基；外墙干挂进口大理石，少量玻璃幕墙；室内部分公共部位精装修(4星级宾馆标准)． 项目进行了较广泛的设计方案竞赛(共有7个方案)，业主在专家评审的基础上选定最优方案，并委托上海一富有经验的大型设计院承担该工程的扩初设计和施工图设计同时，业主也委托某工程管理单位(监理单位)承担该项目全方位全过程的工程监理任务． 1.2主要实物工程量 钢筋混凝土钻孔灌注桩基288根，土方20000m3，钢筋混凝土箱式承台基础8200m，外墙干挂太理石13600m2，玻璃幕墙1600m，电梯9台，多孔砖墙4500Tn2．这些估算的实物工程量是安排工程进度计划和制定项目投资规划的基础． 1．3项目进度目标要求 由于该项目为启动浦东开发的首期重点项目，项目进度要求较紧，整个建设周期必须在36个月内完成2承发包方案一——传统施工总包承发包方案一考虑采用传统方式(traditional mode1)，即设计施工总分包方式，业主在全部工程设计图纸完成后将一个项 目的全部施工任务发包给一个施工总承包单位，施工总承包单位可以将部分施工任务再发包出去(不是全部)按照工程方案
随着现代科技水平的不断提高,我国的建筑工程施工技术也有了明显的进步,特别是近 几年来,由于建筑行业的快速发展,工程建设模式在建筑施工行业当中起着重要的作用,作为施工企业哪能不懂EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP等模式,下面就给大家分析下各个模式的优缺点。 工程总承包(EPC)模式 EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式,又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方,由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。EPC 有很多种衍生和组合,例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等 优点 1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率，减少了协调工作量; 2、设计变更少，工期较短; 3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。 缺点 1、业主不能对工程进行全程控制; 2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量; 3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。 项目管理承包(PMC)模式 PMC即Project Management Consultant,即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商,并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。 PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离,施工图设计进入技术竞争领域,只不过 初步设计是由PMC完成的。 优点 1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工,减少矛盾; 2、有利于建设项目投资的节省; 3、该模式可以对项目的设计进行优化,可以实现在给项目生存期内达到成本最低; 4、在保证质量优良的同时,有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权,可以缩短施工工期, 在高风险领域,通常采用契股这种方式来稳定队伍。 缺点 1、业主参与工程的程度低,变更权利有限,协调难度大; 2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。 3、该模式通常适用于：项目投资在1 亿美元以上的大型项目;缺乏管理经验的国家和地区的项目,引入PMC可确保项目的成功建成,同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平;
房地产开发项目宜采用“平行发包模式” 王福远 Wang Fu Yuan 山东省青岛经济技术开发区****有限公司 Qingdao Seaward Limited Company ，Qingdao Economic and Technical Developing Area(Huangdao Area), Shandong. 266555 摘要：论文针对我国房地产开发项目发包模式存在的争议，对国内外房地产开发项目发包模式进行了具体分析，从而提出“平行发包模式”应成为中国房地产项目主流的发包方式。 一、我国房地产开发项目发包模式的现状分析 在房地产公司的项目施工管理中，对于如何发包工程，存在两种意见。第一种意见认为，项目施工应采用“总包-分包模式”，即将整个单位工程交给一家总包商，然后再将专业工程进行分包或指定分包。第二种意见认为，既然总包商必须对外分包（特别是专业工程），还不如由开发商直接签订专业承包合同，由开发商对所有的承包商进行平行管理。这种发包方式，可称之为“平行发包模式”，在国际上有个名词，称为“主承包合同”方式。 工程承包合同，按照计价方式可分为：固定总价合同、固定单价合同和成本加酬金合同。这是我们所熟知的。但还可以按照承包范围来划分。 在国际上，按照承包范围，工程承包合同可分为以下四种[1]: 1.产品到手合同（Products-in-Hand Contract）：承包商不仅要承担设计、工程建筑、设备供货、安装、调试，还要进行技术转让、人员培训、生产管理指导，最后甚至组织进行某约定时间内的试生产，直到稳定生产出合格的产品。 2.交钥匙合同（Turn-key Contract）：承包商进行全部建筑、供货、安装、调试工作，直到移交和验收。 3.主承包合同（Main Contract）：承包商就某工程项目的独立的内容，例如土建工程或专业工程等与工程雇主签订承包合同，而由雇主自己组织对各承包商进行协调管理。 4.分包合同（Sub-Contract）：多系主承包商和分包商签订，而与工程雇主无关。但也有些雇主与其指定的专业分包商（Nominated Subcontract）先签订合同，然后交给土建工程的承包商进行代管。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/848202355.html, 论总承包模式与平行发包模式的建筑工程管理区别 作者：杨立星 来源：《中国房地产业·上半月》2016年第10期 【摘要】随着现代社会的不断发展，建筑工程也得到了飞速的发展。在建筑工程领域的工程管理过程当中，需要将各种模式下的管理方式进行对比，分析不同模式的优缺点，最终保证工程的工程质量。本文从建筑市场的承发包模式为基本的出发点，针对建筑工程管理的总承包模式和平行发包模式进行了分别的叙述。 【关键词】建筑工程；总承包模式；平行发包模式 在工程建设当中，工程总承包模式已经得到了一定的认可，这种项目的管理模式，需要对项目进行全过程设计和施工，并且按照设计一采购一施工的总承包模式进行实施。施工总承包已经得到广泛应用，在我国有形的建筑市场当中，对政府投资工程发承包进行了规定，建立了公正、公平、公开的建筑交易市场，现行招标投标体制已经越来越趋向于要求建设单位进行施工总承包进行招标。这是有别于以前盛行的平行发包模式。 一、平行发包模式 在建筑工程当中的平行发包模式，即为在两个隶属不同和专业不同的多家承包单位之间进行同一个项目的共同建设，从而达到工作面的极大增多，在施工空间上也变得逐渐扩大，最终在工程当中的总体力量也会增大，在施工的各个阶段当中形成顺利的连接，比如工程的勘查、设计、施工以及验收阶段。也就是说采用平行发包模式下的工程管理，合同的数量较多并且呈现出了相互制约的关系，在相互制约的关系当中可以实现对相互质量的控制。在我国现阶段当中，具有承包资质的单位在总体上来说是比具有总承包资质的单位要多的。因此在工程管理当中，采用平行发包的模式对于建设单位在对承包单位的选择方面是比较有利的，可以在促进建筑市场的方面起到相当积极的作用。在应用平行发包模式时，需要进行统筹规划，将工程划分为若干个独立的单元，形成不同的独立的施工阶段，并且根据各自招标单位的不同来对其进行施工，各个施工单位之间是独立和平行的状态，不是从属的关系或者管理和被管理的关系。 在平行发包的表现方式当中，主要是将群体的工程当中一系列步骤进行分发给承包单位，比如工程的勘查、工程的设计、工程的施工以及工程的材料供应等多方面的工程建设步骤。并且可将群体工程当中的勘查、设计、施工以及材料供应等其中的一个步骤进行分发给不同的承担单位进行施工建设。如果存在单体工程，也可以在很大程度上实现单体工程当中的勘查、设计、施工以及材料供应等进行不同承包单位的分发。同时，在得到群体工程总承包资格的承包单位当中，也可以将单体工程进行分发，此种形势下的发包模式，也可以叫做总分包模式，总包单位将建设单位当中的职能进行取代，从而形成了发包单位。