房地产开发项目宜采用“平行发包模式”
王福远 Wang Fu Yuan
山东省青岛经济技术开发区****有限公司
Qingdao Seaward Limited Company ，Qingdao Economic and Technical Developing Area(Huangdao Area), Shandong. 266555
摘要：论文针对我国房地产开发项目发包模式存在的争议，对国内外房地产开发项目发包模式进行了具体分析，从而提出“平行发包模式”应成为中国房地产项目主流的发包方式。
一、我国房地产开发项目发包模式的现状分析
在房地产公司的项目施工管理中，对于如何发包工程，存在两种意见。第一种意见认为，项目施工应采用“总包-分包模式”，即将整个单位工程交给一家总包商，然后再将专业工程进行分包或指定分包。第二种意见认为，既然总包商必须对外分包（特别是专业工程），还不如由开发商直接签订专业承包合同，由开发商对所有的承包商进行平行管理。这种发包方式，可称之为“平行发包模式”，在国际上有个名词，称为“主承包合同”方式。
工程承包合同，按照计价方式可分为：固定总价合同、固定单价合同和成本加酬金合同。这是我们所熟知的。但还可以按照承包范围来划分。
在国际上，按照承包范围，工程承包合同可分为以下四种[1]:
1.产品到手合同（Products-in-Hand Contract）：承包商不仅要承担设计、工程建筑、设备供货、安装、调试，还要进行技术转让、人员培训、生产管理指导，最后甚至组织进行某约定时间内的试生产，直到稳定生产出合格的产品。
2.交钥匙合同（Turn-key Contract）：承包商进行全部建筑、供货、安装、调试工作，直到移交和验收。
3.主承包合同（Main Contract）：承包商就某工程项目的独立的内容，例如土建工程或专业工程等与工程雇主签订承包合同，而由雇主自己组织对各承包商进行协调管理。
4.分包合同（Sub-Contract）：多系主承包商和分包商签订，而与工程雇主无关。但也有些雇主与其指定的专业分包商（Nominated Subcontract）先签订合同，然后交给土建工程的承包商进行代管。
结合前面述及的两种意见来看，第一种意见基本对应于交钥匙合同，第二种意见基本对应于主承包合同。产品到手合同一般针对工业生产项目，分包合同则是下一级的合同，是承包商与分包商签订的。
政府部门基本上持第一种意见。首先《建筑法》第24条规定“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包”；其次对于竣工验收，各地方均规定竣工验收资料须由一家施工总承包单位汇集整理；第三，各地招标管理机构一般都规定招标范围是图纸内容，不允许“甩项”；第四，很多地方建设行政主管部门规定备案的施工合同除设备供应外，均须列入合同范围，不允许雇主将专业工程单独发包。
一部分开发商的管理人员也持第一种意见，他们的主要理由是怕“麻烦”。若由雇主逐项发包，就要对每一合同都去做资格审查和组织招标，同时也增大了现场管理难度，这样势必要增加管理人员，增加企业内部管理的难度，并因此加大了管理成本。
很多成规模的开发企业和一部分小房地产公司的管理人员，基本倾向于第二种意见。但他们只是这样去做，并没有在理论上进行系统化和明晰化。由于政府相关管理部门还在执行着第一种意见的做法，就使得他们无法理直气壮，总是在偷偷摸摸地搞指定分包，即雇主与专业承包商直接签订合同，然后再交给总包商去统一协调管理。可在具体实施中，指定分包往往成为总包商向雇主索赔的借口，即总包商在实际上并没有起到积极、正面的协调管理作用，反而借着“总包的权利”去刁难指定分包商和雇主，现实中仍是雇主在统一协调管理且管理的难度更大。对雇主来讲，这显然是出力不讨好、得不偿失的。
针对这种局面，笔者拟理论结合实际地对工程发包方式进行梳理，从而明确“平行发包模式”应成为中国房地产项目主流的发包方式，从而彻底抛开那种遮遮掩掩的“总包+指定分包”的模式。
二、国内工程强制采用“总包-分包模式”的由来
（一）从国际上看，“主承包合同”（即“平行发包”）是开发商惯常采用的发包方式，但在我们的印象中国际工程几乎全采用交钥匙合同。
之所以我们普遍认为国际工程通常采用交钥匙合同，那是因为我们见到的基本都是工业、能源、交通、市政等项目。这样的项目，投资者一般事先并没有现成的项目管理机构，所有的项目管理人员都是因本项目临时聚到一起，项目结束，机构解散。因此，为保证项目管理的严谨、先进和科学，由成熟、专业的总包商来对项目施工进行全面管理就显得非常便捷和必要。但对于开发商来讲，由于他具备了这样的管理机构和能力，就会自己来对项目进行全面的、全过程的协调管理。
（二）国内现行的工程发包政策受到了外向型企业政策的误导。
改革开放初期，中国开始向国外工程派遣劳务。当这些建筑公司发现国际知名承包商都在签订“产品到手合同”和“交钥匙合同”时，就急着要成立自己的总承包企业，以变劳务输出型为智力服务型。于是，政府主管部门就开始在政策上给予支持。先是1984年11月，国务院批转了国家计委《关于工程设计改革的几点意见》，指出“承包公司可以从项目的可行性研究开始直到建成试车投产的建设全过程实行总承包，也可以实行单项承包”；接着，1987年4月，国家计委、财政部、建设银行、国家物资局联合颁发了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》；再后来，1989年4月建设部、国家计委、财政部、建设银行、物资部联合颁发了《关于扩大设计单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知》，1992年11月建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》，1999年8月建设部颁发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》……本来我们是要组建国际型工程承包公司去国外承揽工程，那是针对国际工程的，怎么搞着搞着就变成针对国内的工程项目了呢？且顺着这一思路，在国内的建设工程中不加区别的全面推行了施工总承包。
三、房地产开发项目宜采用“平行发包模式”的具体分析
《建筑法》第29条规定：“……施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。”这就是说施工总承包单位只需亲自完成建筑工程的“主体结构”，其他分部分项工程都可分包出去。那么我们就要探讨，对于房地产开发项目，这些专业工程是由总承包商往外分包好呢还是由开发商自己直接往外发包好。
（一）从管理能力看
现在的民用建筑比以前复杂得多，质量要求也高得多（特别是成片开发的高层建筑），从而增加了许多专业性很强的分部分项工程，比如：深基坑支护、消防报警和消防喷淋、通风排烟、智能化系统、电梯安装、外墙保温、室内精装修、太阳能热水器、整体厨房、新风系统等，还有一些常见的专业工程如铝合金门窗、外墙涂料、玻璃幕墙、钢结构工程等。上面所列各项，总包单位一般都很难亲自去做，基本上都是分包出去。而这种分包，需要极强的计划性、执行力，需要耗费众多管理人员的精力。我们反观目前的施工企业，由于是生产第一线条件艰苦且工资较低，它们很难留住优秀的技术、管理人员；由于市场竞争激烈、施工单位要节约成本，在实际的项目工地上，它们的管理人员数量经常不够；由于承揽的工程各异，施工企业不可能储备齐全的专业人员，因为经常一些专业一两年都用不上，它们不可能养、也留不住“闲人”。这样看来，总包单位的技术、管理人员，其素质、数量、专业构成都很难满足具体项目管理的需要。而开发企业，特别是成规模的开发企业，由于连续有很多项目、工资福利较高、注重企业核心竞争力和企业文化建设、甲方人员在社会上的实际地位较高从而使设计施工监理等单位的高素质人才趋向开发企业等原因，使得他们的技术和管理人员数量足、素质高、专业配备齐全。于是，应该将项目的综合协调、管理责任交给谁不就一目了然了吗？
（二）从职能范围看
开发商不是业主（自营项目除外），而是商品房生产的组织者和管理者；承包商从根本上来说是具体工程施工的承揽者，它本身具有组织管理功能，但这功能在特定项目上不必与开发商重叠。通常意义上的业主是商品房成品的购买者，他不需要有项目组织管理机构；而开发商不是把商品房批发来零售，而是从零开始组织生产。这就是笔者为什么强调是“房地产开发项目”而不是所有项目都要采用平行发包的原因。
另外法律规定，房地产开发项目必须实行工程监理制。这就是说，在开发商和承包商中间还有一个监理机构，而监理机构的职责范围又是接受雇主的委托对项目进行“四控两管一协调”。现在有开发商、监理两套班子，那就更应该将项目的全面、全过程协调、管理交给开发商而不是承包商。
（三）从固有责任和责任心看
国家有关房地产开发的法律法规都规定，开发商要对购房业主的房屋质量负责，开发商是业主索赔的唯一对象，承包商在保修期内对开发商负责。如果延期交房或房屋质量不好，开发商的经济损失、信誉损失会非常大——成百上千的业主和闻讯而来的新闻媒体都会将目标对准开发商，而鲜有提及设计、监理、施工单位的。责任大责任心就大这是正常人的常识，我们应将项目管理权交给责任心更强的机构。
有人说承包商若不能及时竣工验收移交也要承担违约责任的，但在工程实际中，验收一定会通过，误期违约金在总包商“不交房”和胡搅蛮缠的威胁下是很少被追究的。承包商如期交付合格工程，目前主要受职业道德、企业信誉和长远利益的驱使，很少是因担心本项目会少赚利润才尽心履约的。
（四）从专业承包商的角度看
开发商将专业工程直接对外发包，一般会选择声誉好的承包商，因为他要靠质量取信于人从而提高售价、快速销售，还要建立企业品牌，至少他要极力避免被业主索赔、被媒体曝光。目前成规模的开发企业一般都有战略合作单位，这样就更能使这些专业承包商认真履约，因为如果前面的工程质量出了问题，开发商可以扣留后续的工程款，且专业承包商还有可能因此而失去一个优质大客户。若由总包商对外分包，这里面的事情就比较多：一是总包商一定要找到比总包合同价更低的分包价格，这样质量和以后的服务就会打折扣；二是分包商一般都不信任总包（特别是付款方面），分包商因而会抬高报价，这一压一抬之间，产品质量就更低了；三是总包商由于了解“一分钱一分货”就不会对分包质量管得太严，对后期服务由于基本上“事不关己”则更不会太关心。
（五）从降低商品房价格的角度看
同等质量下，若由总包商对外专业分包，它一定会提取现场管理费、上级管理费和利润，有时候处理不好还会造成重复纳税。这样打包下来就进了开发商的直接成本，开发商一般会按照分摊系数法计算现场管理费、上级管理费、财务费用、营销费用、利润和税金，政府的某些收费也会水涨船高。凡此种种，最后都
直接推高了房价。在商品房价格成为全民关注焦点的今天，采取科学的管理手段使房价下降不是最应该鼓励的吗？
四、结论
综上所述我们发现，建设工程的平行发包即采用“主承包合同”的方式发包在国际上是一种通行的做法；我国建设行政管理部门强调项目总承包特别是施工总承包是由于早期受到国际工程承包市场的启发但却疏于针对后来国内房地产开发的具体情况对政策进行及时调整导致的；在房地产开发项目上，由一个总包商对各专业分包商进行综合协调管理是不必要和不称职的，且会直接导致工程质量的下降和建设成本的上升，从而推高商品房售价；而由开发商针对不同的专业工程分别与各专业承包商直接签订承包合同，由开发商（加上监理机构）直接对工程项目进行综合协调、管理，不但可使管理水平大幅提高，且能明显提高工程质量、保证后期服务、降低商品房生产成本。
所以，房地产开发项目宜采用“平行发包”的方式发包。
随着现代科技水平的不断提高，我国的建筑工程施工技术也有了明显的进步，特别是近几年来，由于建筑行业的快速发展，工程建设模式在建筑施工行业当中起着重要的作用，作为施工企业哪能不懂EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP等模式，下面就给大家分析下各个模式的优缺点。 1.工程总承包(EPC)模式 EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。EPC 有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等 优点 1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量； 2、设计变更少，工期较短； 3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。 缺点 1、业主不能对工程进行全程控制； 2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量； 3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。 2.项目管理承包(PMC)模式 PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。 PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。 优点 1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾； 2、有利于建设项目投资的节省； 3、该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低； 4、在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。 缺点 1、业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大； 2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。 3、该模式通常适用于：项目投资在1 亿美元以上的大型项目；缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平；利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目；工艺装置多而复杂，业主对
工程项目承包中的几种模式:主要包括：BT、BOT、BOO、BOOT、EPC、EPCM、PPP、FEED等。 BT（英文“Build”和“Transfer”的缩写）中文的解释是建设——移交，指政府或其授权的单位经过法定程序选择拟建的基础设施或公用事业项目的投资人，并由投资人在工程建设期内组建BT项目公司进行投资、融资和建设；在工程竣工建成后按约定进行工程移交并从政府或其授权的单位的支付中收回投资。 BOT（Build-Operation-Transfer的缩写）即建设——经营——移交，指一国政府或其授权的政府部门经过一定程序并签订特许协议将专属国家的特定的基础设施、公用事业或工业项目的筹资、投资、建设、营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或/和外国民间企业，政府保留该项目、设施以及其相关的自然资源永久所有权；由民间企业建立项目公司并按照政府与项目公司签订的特许协议投资、开发、建设、营运和管理特许项目，以营运所得清偿项目债务、收回投资、获得利润，在特许权期限届满时将该项目、设施无偿移交给政府。有时,BOT 模式被称为“暂时私有化”过程(Tempo- rary Privatization)。而国家体育馆、国家会议中心、位于五棵松的北京奥林匹克篮球馆等项目实践了BOT模式，由政府对项目建设、经营提供特许权协议，投资者需全部承担项目的设计、投资、建设和运营，在有限时间内获得商业利润，期满后需将场馆交付政府。 BOO (Build - Own - Operate) 即建设——拥有——经营, 承包商根据政府赋予的特许权, 建设并经营某项产业项目, 但是并不将
此项基础产业项目移交给公共部门。 BOOT( Build - Own Operate - Transfer) 建设——拥有——经营——转让, 则是私人合伙或某国际财团融资建设基础产业项目, 项目建成后, 在规定的期限内拥有所有权并进行经营, 期满后将项目移交给政府。 EPC是(另作，交钥匙工程，工程总承包，英文：Turn-key project)英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写。该模式是指一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行(试车)等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交，业主或业主代表管理工程实施。EPC工程项目多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。 EPCM模式(EPCM：Engineering procurement Construcion management)即指设计采购与施工管理的总承包模式。EPCM模式是国际建筑市场较为通行的项目支付模式之一，也是我国目前推行总承包模式的一种。EPCM 承包商是通过业主招标而确定的，承包商与业主直接签订合同，对工程的设计、材料设备供应、施工管理进行全面的负责。根据业主提出的投资意图和要求，通过招标为业主选择、推荐最合适的分包商来完成设计、采购、施工任务。设计、采购分包商对EPCM承包商负责，而施工分包商则不与EPCM承包商签订合
常见工程施工模式介绍 一、传统施工模式（Traditional construction mode） 也称平行发包（DBB）模式，即设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build)，是最传统、应用最早、最常见的项目交付模式。该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。 指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作(如进行机会研究、可行性研究等)，待项目评估立项后再进行设计；在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商；在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。在该模式中，业主与设计方及总包单位分别签署合同，而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。 优点： 管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。 --
缺点： （1）项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高； （2）设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强； （3）不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。 二、工程总承包模式（Project general contracting mode） 指业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式，工程总承包企业按照合同约定对工程项目的可行性研究Feasibility study、勘察Survey、设计Engineering、采购Procurement、施工Construction、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。它包含多种模式，如：设计---施工总承包（简称DB）、设计采购施工总承包（简称EPC）、设计采购与施工管理总承包(EPCM)等等。 （一）工程总承包模式的分类 1、设计+施工总承包（D+B） --
工程施工招标范围及承包方式 本文提要：阶段承包的内容是建设过程中某一阶段或某些阶段的工作。例如可行性研究,勘察设计,建筑安装施工等。在施工阶段,还可依承包内容的不同,细分为3种方式工程施工招标范围及承包方式 一.招标范围 《中华人民共和国招标投标法》对工程建设项目招标总的范围有如下规定: 在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购,必须进行招标: (一)大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目; (二)全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目; (三)使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。 前款所列项目的具体范围和规模标准,由国务院发展计划部门会同国务院有关部门制订,报国务院批准。 法律或者国务院对必须招标的其他项目的范围有规定的,依照其规定。 据此,中华人民共和国建设部于2001年6月1日以第89号令发布施行的《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》规定: 本办法所称房屋建筑工程,是指各类房屋建筑及其附属设施和与其配套的线路、管道、设备安装工程及室内外装修工程。 本办法所称市政基础设施工程,是指城市道路、公共交通、供水、排水、燃气、热力、园林、环卫、污水处理、垃圾处理、防洪、地下公共设施及附属设施的土建、管道、设备安装工程。 房屋建筑和市政基础设施工程(以下简称工程)的施工单项合同估算价在200万元人民币
以上,或者项目总投资在3000万元人民币以上的,必须进行招标。 省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门报经同级人民政府批准,可以根据实际情况,规定本地区必须进行工程施工招标的具体范围和规模标准,但不得缩小本办法确定的必须进行施工招标的范围。 二.承包方式 承包方式指工程发包方(一般即招标方)与承包方(一般即投标中标方)二者之间经济关系的形式。承包方式有多种多样,受承包内容和具体环境条件的制约。 (一)按承包范围(内容)划分承包方式 按工程承包范围即承包内容划分的承包方式,有建设全过程承包、阶段承包、专项承包和"建造-经营-转让"承包4种。 1.建设全过程承包 建设全过程承包也叫"统包",或"一揽子承包",即通常所说的"交钥匙"。采用这种承包方式,建设单位一般只要提出使用要求和竣工期限,承包单位即可对项目建议书、可行性研究、勘察设计、设备询价与选购、材料订货、工程施工、生产职工培训、直至竣工投产,实行全过程、全面的总承包,并负责对各项分包任务进行综合管理、协调和监督工作。为了有利于建设和生产的衔接,必要时也可以吸收建设单位的部分力量,在承包单位的统一组织下,参加工程建设的有关工作。这种承包方式要求承发包双方密切配合;涉及决策性质的重大问题仍应由建设单位或其上级主管部门作最后的决定。这种承包方式主要适用于各种大中型建设项目。它的好处是可以积累建设经验和充分利用已有的经验节约投资,缩短建设周期并保证建设的质量,提高经济效益。当然,也要求承包单位必须具有雄厚的技术经济实力和丰富的组织管理经验。适应
工程项目承发包模式的案例及其分析 一、设计-施工总承包模式 甘肃宕昌至迭部二级公路改建工程被甘肃省交通厅确定为本省第一条采用设计施工总承包模式进行建设的公路项目，该项目由甘肃路桥建设集团与甘肃省交通规划设计院有限责任公司共同中标承建。 1.合同结构图
2. 设计施工总承包模式优缺点: （1）承包人可以在项目参与初期将施工方法施工组织等知识和经验融入设计中，施工图以更加符合项目实际建设情况 （2）传统模式的单价合同，造价的不确定因素较大，容易造成项目最后的实际投资往往会超出概算投资采用设计施工总承包模式造价的不确定因素减少，能更早的确定和更好的控制工程造价，降低工程成本 （3）设计施工总承包模式有利于进度控制，缩短工期在施工图设计过程中，承包人可以将已完成的部分施工图设计图纸送交上级部门审核，审核通过后即可以进行该部分的施工，要等设计工作全部完成后再进行施工，有利于缩短工期 （4）施工与设计属于同一责任体，消除了可能因设计和施工职能分离而导致的冲突3. 4 设计施工总承包模式缺点
（1）属于新的管理模式，出现时间较短，没有成熟的管理经验可以借鉴由于机构设置及管理权限等问题不太明确，导致项目在实施过程中发包人和承包人之间管理思路和管理理念存在一定的争议，设计施工总承包模式的管理优势没有充分体现出来. （2）对承包人来说风险较大，将以往项目发包人的风险全部转移至承包人。 二、CM模式（非代理型） 该项目为一高标准银行办公楼, 总建筑面积约32 000 m2; 主楼高1 8 层, 裙房5 层, 地下1 层, 框架剪力墙结构; 钢筋混凝土钻孔灌注桩基; 外墙干挂进口大理石, 少量玻璃幕墙; 室内部分公共部位精装修( 4项目进行了较广泛的设计方案竞赛( 共有7 个方案) , 业主在专家评审的基础上选定最优方案, 并委托上海一富有经验的大型设计院承担该工程的扩初设计和施工图设计 . 同时, 业主也委托某工程管理单位( 监理单位) 承担该项目全方位全过程的工程监理任务钢筋混凝土钻孔灌注桩基28 8 根, 土方20 0 00 m3, 钢筋混凝土箱式承台基础 8 200 m3, 外墙干挂大理石1 3 6 00 02, 玻璃幕墙1 60 0 m2, 电梯9 台, 多孔砖墙4 50 0 m2. 这些估算的实物工程量是安排工程进度.计划和制定项目投资规划的基础。由于该项目为启动浦东开发的首期重点项目, 项目进度要求较紧, 整个建设周期必须在36 个月内完成 . 1.合同结构
代建制、工程总承包、项目管理与项目管理承包的区别 “代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格 控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 工程总承包是一种把勘察、设计、施工、设备采购等任务进行综合，发包给一家（或 几家）工程总承包企业的一种模式，实行全过程若干阶段的承包，如设计—施工（DB 模式）总承包、设计—采购—施工总承包（EPC模式）等。 项目管理承包模式(PMC)起源于英国，是指项目管理单位按照合同约定，除完成CM 模式的全部工作内容外，还要承担包括选择设计、施工单位，组织初步设计、施工 图设计和施工管理工作，实施全过程管理。在项目管理承包模式中，管理承包商不 直接进行施工，而是将承接的施工任务全部分包出去，专心致力于项目的管理工作。 在项目管理承包模式中，业主对施工承包商的支付采取酬金加成本补偿方式，业主 向管理承包商支付管理费用。业主以初步设计提出的项目成本为基础，要求管理承 包商在管理施工项目时控制成本。若超出，则适当扣减管理费以促使管理承包商控 制成本。成本补偿主要是向施工承包商支付。除支付施工成本外，还按合同约定方 式支付施工承包商本身的管理费用及利润。 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目 标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行 计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 传统项目管理模式又称设计一招投标一建造方式(Design—Bid-Build，简称DBB 模式)。这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲银行贷款的项目以 及采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)工程施工合同条件的项目均采用这种模式。 我国先后采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制” 等，均参照这种传统模式。采用这种模式，首先由业主委托专业咨询公司进行项目 前期的可行性研究等各项工作，项目评估通过后再进行设计，编制施工招标文件， 随后通过招标选择承包商，业主与承包商签订工程施工合同。有关工程的分包和设 备、材料的采购，一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业 主单位一般指派业主代表(可由本单位选派，或由其他公司聘用)与咨询方和承包商 联系，负责有关项目管理工作。项目实施阶段的质量和安全控制等工作，一般授权 建筑师／工程师(我国称监理工程师)进行 代建制和项目管理的区别 代建与项目管理都是作为乙方对项目进行管理，均可提高效率，充分达到系统目标而降低项目成本。 代建负全责，对综合技术水平和管理协调能力以及资金要求更高一些。项目管理只承担相应的管理责任。 1.代建的责、权、利更大一些， 2.对综合技术水平和管理协调能力要求更高一些， 3.项目管理承包的业主在项目管理过程中的参与更多一些， 4.若代建单位和管理承包单位具有相应的监理资格人员和能力水平，可实行一体化管理均可提高效率，充分达到系统目标而降低管理成本。 项目管理和工程总承包的区别 项目管理承包在项目进行初期，业主选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司
关于工程发包模式 一、在目前法律框架下，较为成熟几种的发包模式 建设工程发包模式对建设工程的规划、控制、协调起着重要作用，不同的工程发包模式不仅反映了不同的工程组织管理模式，也影响着工程组织管理模式的确定。在目前法律框架下，被国内建筑市场采用或重点提及发包模式的主要包括：1、设计－招标－施工模式（简称：DBB模式）；2设计－建造模式（简称：DB模式）；3、建设—经营—转让(简称：BOT模式)；4、建筑工程管理模式（简称：CM模式）。鉴于BOT方式主要应用于投资规模较大、建设周期较长而传统融资方式又难于满足的公共基础设施或基础工业项目，并不适用于贵办所涉项目；而CM模式近几年虽被国内建筑业界广泛提及，但实际上其真正被国内建设工程所采用的案例则凤毛麟角。因此，本所律师仅就DBB模式、DB模式作以下简单介绍。 1.1设计－招标－施工模式（简称：DBB模式）采用的密封开标、竞争性最低价响应等采购方式对于降低施工费用、预防腐败的效果，在公共工程领域，这一建设发包模式被广泛采用。此种发包模式最突出的特点就是必须按照设计－招标－施工的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始，施工方无权参与设计方案的优化。该发包模式又可分为两种： 1.1.1设计、施工总分包模式（也被称为施工总承包模式）
此种发包模式的特点是业主把一个项目的全部设计或施工任务发包给一家有资质的设计单位或施工单位作为总包单位，设计总包或施工总包可以将其中部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包带若干个设计分包，以及一个施工总包带若干专业分包的结构模式。在这种模式中，业主方相对比较超脱，日常管理的工作量会有所减轻。选择一家符合资质要求、信誉良好的总包单位是采用该发包模式的关键。 1.1.2平行发包模式 此种发包模式的特点是业主方在总体统筹规划的前提下，将整个工程化为若干个独立发包的单元，形成独立的标段并分别进行招标发包，业主方可根据设计进度或其他发包条件的落实进行施工招标，组织方式较为灵活，但业主也要因此组织多次招标。招标工程量大、成本也高。在平行发包模式中，各个施工单位之间是独立、平行的，各施工单位之间的组织、协调工作均需要由业主承担，这对业主的工程组织管理能力提出了很高的要求。 1.2设计－建造模式（简称：DB模式）采用的是业主和一个实体签订单一合同的管理方法，由该实体负责实施项目的设计和施工。一般来说，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计－施工承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程施工。这种责任的单一性避免了工程建设中各方相互扯皮，也促使承包商不断提高自己的管理水平，具有一定的节省成本、缩短工期
说说工程项目承包中的几种模式:BT,BOT,BOO,EPC,EPCM, PPP,FEED等，供交流: “ＢＴ”是英文“Build”和“Transfer”的缩写，中文的解释是建设、移交，指政府或其授权的单位经过法定程序选择拟建的基础设施或公用事业项目的投资人，并由投资人在工程建设期内组建BT项目公司进行投资、融资和建设；在工程竣工建成后按约定进行工程移交并从政府或其授权的单位的支付中收回投资。 BOT（Build-Operation-Transfer的缩写）即建设-经营-移交，指一国政府或其授权的政府部门经过一定程序并签订特许协议将专属国家的特定的基础设施、公用事业或工业项目的筹资、投资、建设、营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或/和外国民民间企业，政府保留该项目、设施以及其相关的自然资源永久所有权；由民间企业建立项目公司并按照政府与项目公司签订的特许协议投资、开发、建设、营运和管理特许项目，以营运所得清偿项目债务、收回投资、获得利润，在特许权期限届满时将该项目、设施无偿移交给政府。有时 ,BOT 模式被称为“暂时私有化”过程 (Tempo- rary Privatization)。 BOO (Build - Own - Operate) 即建设一一拥有一一经营 , 承包商根据政府赋予的特许权 , 建设并经营某项产业项目 , 但是并不将此项基础产业项目移交给公共部门。 BOOT( Build - Own Operate - Transfer) 建设一一拥有一一经营一一转让 , 则是私人合伙或某国际财团融资建设基础产业项目 , 项目建成后 , 在规定的期限内拥有所有权并进行经营 , 期满后将项目移交给政府。 EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写。该模式是指一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行(试车)等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交，业主或业主代表管理工程实施。EPC工程项
工程项目几种管理模式比较 一、工程项目主要承发包模式 1、PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包 业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司，即“代建制”。或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。 2、CMC（施工管理承包）模式——施工项目管理承包 业主委托一家承包商来负责与设计协调，并管理施工。要求在设计尚为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。 3、EPC（设计采购施工总承包）模式——工程总承包 业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商，作为总承包单位最后向业主交付一个符合动用条件的工程项目。 4、EP+C（设计采购+施工总承包）模式——设计施工联合体进行工程总承包 业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体。 5、CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包 业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。 二、工程项目主要承发包模式的优缺点 1、PMC模式：
优点：可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势，避免设置庞大的机构，解决了工程完成后人员安置难题，可以提高项目净现值。 缺点：项目管理承包商择优性差，合同价较高。 2、CMC模式： 优点：设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间开始，大大缩短了整个项目的建设周期。 缺点：施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。 3、EPC模式： 优点：有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资控制。 缺点：承建商择优性差，业主参与程度低，合同价一般较高。 4、EP+C模式： 优点：实用性较广，合同数量少，选择承建商的择优性较强，可以发挥联合体各家所长。 缺点：联合体内部协调工作量大，业主受约束程度大。 5、CGC模式： 优点：有利于项目的组织管理。 缺点：工期一般难于缩短。 三、几种模式的组织结构图
1、E+P+C模式（设计采购施工）/交钥匙总承包设计采购施工总承包（EPC：即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合）是指工程总 承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2、E+P+CM模式 设计采购与施工管理总承包(EPCM：即Engineering(设计) 、procurement (采购)、Construcion management（施工管理）的组合)是国际建筑市场较为通行的项目支付与管理模 式之一，也是我国目前推行总承包模式的一种。EPCM 承包商是通过业主委托 或招标而确定的，承包商与业主直接签订合同，对工程的设计、材料设备供应、施工管理进行全面的负责。根据业主提出的投资意图和要求，通过招标为业主选择、推荐最合适的分包商来完成设计、采购、施工任务。设计、采购分包商对EPCM承包商负责，而施工分包商则不与EPCM承包商签订合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接与业主具有合同关系。因此，EPCM承包商无需承担施工合同风险和经济风险。当EPCM总承包模式实施一次性总报价 方式支付时，EPCM承包商的经济风险被控制在一定的范围内，承包商承担的经济风险相对较小，获利较为稳定。 3、设计+施工总承包（D+B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 4、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。 图：工程总承包的主要方式 融资运营 1、项目BOT模式 BOT（Build-Operation-Transfer的缩写）即建设-经营-移交，指一国政府或其授 权的政府部门经过一定程序并签订特许协议将专属国家的特定的基础设施、公用事业或工业项目的筹资、投资、建设、营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或/和外国民民间企业，政府保留该项目、设施以及其相关的自然资源 永久所有权；由民间企业建立项目公司并按照政府与项目公司签订的特许协议投资、开发、建设、营运和管理特许项目，以营运所得清偿项目债务、收回投资、获得利润，在特许权期限届满时将该项目、设施无偿移交给政府。有时,BOT 模式被称为“暂时私有化”过程(Tempo-
建设工程承包模式有哪些 按工程承包范围即承包内容划分的承包方式，有建设全过程承包、阶段承包、专项承包和“建造—经营—转让”承包4种。 【为您推荐】高县律师从化市律师西乡塘区律师相城区律师姑苏区律师南山区律师化州市律师 在承包建筑工程的时候，我们是有不同的模式的，每一种模式的优缺点以及注意事项也是有一定的差异的。那么，建设工程承包模式有哪些呢?每一种模式的特点和注意事项有哪些呢?下面，小编会为大家带来相关的法律知识的介绍。 建设工程承包模式有哪些 1、平行承发包模式 平行承发包是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包商签订合同。各个承包商之间的关
系是平行的，他们在工程实施过程中接受业主或业主委托的监理公司的协调和监督。 2、工程项目总承包模式 工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目。业主和工程承包商签订一份承包合同，称为“交钥匙”、“统包”或“一揽子”合同。按这种模式发包的工程也称为“交钥匙工程”。 3、设计或施工总分包模式 这种模式与工程项目总承包不同，业主将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位和一个施工承包单位，并分别与设计和施工单位签订承包合同。它是处于工程项目总承包和平行承包之间的一种承包模式。 4、联合体承包模式 联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。联合体的组建一般遵循一定的原则。 5、CM模式
建筑工程施工项目承包的方式
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遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>> 建筑工程施工项目承包的方式 一、建筑工程施工项目承包的方式是什么？ （1）承包单位的资质管理。承包建筑工程的单位应当持有依法取得的资质证书，并在其资质等级许可的业务范围内承揽工程。禁止建筑施工企业超越本企业资质登记许可的业务范围或者以任何形式用其他建筑施工企业的名义承揽工程。禁止建筑施工企业以任何方式允许其他单位或个人使用本企业的资质证书、营业执照，以本企业的名义承揽工程。 （2）联合承包。大型建筑工程或结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。共同承包的各方对承包合同的履行承担连带责任。两个以上不同资质等级的单位实行联合共同承包的，应当按照资质等级低的单位的业务许可范围承揽工程。 （3）工程分包。建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中已约定的分包外，必须经建设单位认可。禁止分包单位将其承包的工程
再分包。禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，或将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。 二、建筑工程招标可以分为几类 按照工程建设程序分类 按照工程建设程序,可以将建设工程招标投标分为建设项目前期咨询招标投标、工程勘察设计招标投标、材料设备采购招标投标、施工招标投标。 （1）建设项目前期咨询招标投标,是指对建设项目的可行性研究任务进行的招标投标。投标方一般为工程咨询企业。中标的承包方要根据招标文件的要求,向发包方提供拟建工程的可行性研究报告,并对其结论的准确性负责。承包方提供的可行性研究报告,应获得发包方的认可。认可的方式通常为专家组评估鉴定。 项目投资者有的缺乏建设管理经验,通过招标选择项目咨询者及建设管理者,即工程投资方在缺乏工程实施管理经验时,通过招标方式选择具有专业的管理经验工程咨询单位,为其制定科学、合理的投资开发建设方案,并组织控制方案的实施。这种集项目咨询与管理于一体的招标类型的投标人一般也为工程咨询单位。
工程七大承包模式 随着现代科技水平的不断提高，我国的建筑工程施工技术也有了明显的进步，特别是近几年来，由于建筑行业的快速发展，工程建设模式在建筑施工行业当中起着重要的作用，作为施工企业哪能不懂EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP 等模式，下面就给大家分析下各个模式的优缺点。 1.工程总承包(EPC)模式 EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。EPC有很多种衍生和组合，例如 EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa 等优点 1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率，减少了协调工作量； 2、设计变更少，工期较短； 3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。 缺点 1、业主不能对工程进行全程控制 2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量 3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
常见工程项目承包模式 1.工程总承包(EPC)模式 工程总承包(Engineering Procurement Construction)模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。 1）优点: 业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量； 设计变更少，工期较短； 由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。 2）缺点: 业主不能对工程进行全程控制； 总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量； 由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。2.项目管理承包（PMC）模式 PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。 1）优点 可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾； 有利于建设项目投资的节省； 该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低； 在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。 2）缺点 业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大； 业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目。缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成。同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平。利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。工艺装置多而复
房地产开发企业如何正确选择工程发包模式 [ 2012-7-13 11:03:00 | By: sancheng168 ] 房地产开发企业作为建设工程施工合同的甲方，有签订合同的主动权。通过什么合同模式进行发包，房地产开发企业说了算，他们完全可以选择风险最小的发包模式，所以有相当多的房地产开发企业认为，选择工程发包模式并不是一个问题。理论上，从施工单位讨论工程承包模式的文章较多，而从房地产开发企业角度探讨工程发包模式较少。从笔者的执业角度看，由于房地产开发企业未正确根据项目的具体情况，来确定合理的工程发包模式，导致巨大法律风险和商业风险的情况已经屡见不鲜，在下文中，笔者会通过一些案例对此说明，所以，确定正确的工程发包模式对房地产开发企业来说，是确保项目建设正常、减少经营风险的重要一环。此文，笔者先对几种工程发包模式进行简单介绍，然后就房地产开发企业选择工程发包模式需要考虑的几个因素进行再实例分析。 一、房地产开发企业常用的几种建设工程发包模式介绍 建设工程施工合同主要类型模式有： 1、施工总发包合同模式 施工总发包合同是指发包人将全部施工的任务分别发包给一个施工单位或几个施工单位的联合体作为总承包人，经发包人同意，总承包人可以将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。这是一种最为传统的发包作法，目前在国内工程发包中运用的最为广泛。 2、平行发包合同模式 平行发包合同又称为单位工程施工承包合同，是指在大型、复杂的工程中，发包人可以将专业很强的单位工程发包给不同的承包人，与承包人分别签订土木工程施工合同、电气与机构工程承包合同等，这些承包人之间为平行关系。单位工程施工承包合同常见与大型工业建筑安装工程。由于房地产项目的规模越来越大和出于节省成本的考虑，现在房地产开发中，这一类合同有增多的趋势。 3、总发包加指定分包模式 总发包加指定分包模式，就是发包人将项目全部发包给一个施工总承包人，同时将项目中的部分专业工程指定总承包人分包给某专业承包人，让专业承包人成为施工总承包的分包人。专业承包人都是发包人指定的，发包人确定分包价格，而总包单位向分包人收取的总包管理费一般在3%到5%，一般总包人在投标的时候就向发包人承诺的。采用这一方式需要规避直接指定分包的嫌疑，因为建设部有一个行政规章规定发包人不得直接指定分包，而最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》对直接指定分包出现质量问题规定发包人也要承担责任，所以在这种情况下我们需要规避直接指定分包的嫌疑。 4、施工总承包管理发包模式 施工总承包管理模式，是指业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或者由多个单位组成的联合体或合作体签订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包管理一般不参与具体工程的施工，但要对工程质量、工期、造价等负责，对项目的管理和具体施工单位的组织协议，一般由总承包管理人来负责，与我国政府投资项目中的“代建制”有相似之处。 除了上述四种模式外，还有一些在房地产开发模式中使用的并不广泛的情况，比如说勘察、设施、施工总承包模式，再比如说房地产开发企业与施工单位
常见工程项目承包模式 1. 工程总承包（EPC）模式 工程总承包(Engineering Procurement Construction)模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。 1）优点:2 业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量； 2 设计变更少，工期较短； 2 由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。 2）缺点: 业主不能对工程进行全程控制； 2 总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量； 2 由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。2. 项目管理承包（PMC）模式 PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。 1）优点: 可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾； 2 有利于建设项目投资的节省； 2 该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低； 2 在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。 2）缺点 2 业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大； 2 业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目。缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成。同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平。利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
随着现代科技水平的不断提高,我国的建筑工程施工技术也有了明显的进步,特别是近 几年来,由于建筑行业的快速发展,工程建设模式在建筑施工行业当中起着重要的作用,作为施工企业哪能不懂EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP等模式,下面就给大家分析下各个模式的优缺点。 工程总承包(EPC)模式 EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式,又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方,由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。EPC 有很多种衍生和组合,例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等 优点 1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率，减少了协调工作量; 2、设计变更少，工期较短; 3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。 缺点 1、业主不能对工程进行全程控制; 2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量; 3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。 项目管理承包(PMC)模式 PMC即Project Management Consultant,即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商,并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。 PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离,施工图设计进入技术竞争领域,只不过 初步设计是由PMC完成的。 优点 1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工,减少矛盾; 2、有利于建设项目投资的节省; 3、该模式可以对项目的设计进行优化,可以实现在给项目生存期内达到成本最低; 4、在保证质量优良的同时,有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权,可以缩短施工工期, 在高风险领域,通常采用契股这种方式来稳定队伍。 缺点 1、业主参与工程的程度低,变更权利有限,协调难度大; 2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。 3、该模式通常适用于：项目投资在1 亿美元以上的大型项目;缺乏管理经验的国家和地区的项目,引入PMC可确保项目的成功建成,同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平;