联合利华的品牌阳谋
在联合利华一大堆耳熟能详的品牌背后，埋藏着更多“灰色的”商业
故事。
叶丽雅张鹏／文
今年７月,联合利华宣布将向中国市场投放标准化工艺生产的袋装“立顿”绿茶和“立顿茉莉花茶”，这是继5年前联合利华在中国推出“立顿红茶”并且迅速成为红茶霸主之后，向中国传统茶叶市场的一次进军。这也无疑是对中国传统散装茶正式宣战的开始。
作为世界茶叶种植面积第一大国,整个茶叶市场的规模约为120亿元，并以每年3%的速度增长。但是，中国的龙井、毛峰等传统绿茶以及众多茉莉花茶依然是以散装茶为主。
其实,联合利华进入中国茉莉花茶市场并不是今天才开始。早在1９99年8月，联合利华就并购了北京茶叶总公司及北京茶叶加工厂，正式开始经营“京华茶叶”。值得注意的是,入主京华茶叶之初,联合利华制订的最重要的产品策略就是强化品牌运作，集中发展袋装茶。时隔４年,联合利华又拿起了自己的“立顿绿茶”和“立顿茉莉花茶”，这岂不是砸京华茶叶的脚?
原来联合利华对京华茶叶的策略有了变化。早在２０02年4月,业界就有“京华茶叶业绩急速下滑，联合利华有意退出合资，把京华茶叶‘吐出来’”的传闻。虽然当时联合利华对此传闻予以了否认,但是今天联合利华的官方消息已经默认:从20０2年4月1日起，联合
利华就停止在北京的茶叶工厂生产袋装茶。
来自茶叶行业的一种激进的观点认为,这是联合利华“品牌净化阴谋”的集中体现。拥有73年历史的联合利华曾经一度同时拥有20０0多个品牌，是个玩转品牌的高手，京华茶叶品牌被“废”,实质是为联合利华的嫡系品牌“立顿”扫清道路。
那么，事实真相究竟是什么?联合利华在中国的品牌策略到底是“阴谋”还是“阳谋”？
联合利华交学费
很多人不知道，联合利华是世界最大的茶叶生产及销售商，在世界多个国家都有茶叶生产研发基地。如今,“联合利华”的“立顿”茶全球年销售额达数十亿美元,一个品牌全年的利润额就超过我国茶叶的出口总值。反观中国，虽然名茶众多：西湖龙井、黄山毛峰、洞庭碧螺春……但是，真正叫得响的中国茶商标却没有多少。中国的茶园面积居世界第一位，产量居世界第二,茶叶产品占据世界市场份额却只有6%。中国有名茶无名牌,是最主要的原因。
而玩品牌,恰恰是联合利华最拿手的好戏。在中国的大小超市商店里，到处都可以看到带着精巧黄色包装的“立顿”红茶。现在，当联合利华要进入中国绿茶和茉莉花茶市场的时候，又用起了其一贯的手法——收购本地品牌。
1９99年被收购的京华茶叶是中国北方第一大茶叶品牌,是原国有老企业北京茶叶加工厂20世纪80年代创建的茶叶品牌,当时在国内
第五章联合利华的SWOT分析及战略选择 SWOT分析法是将研究目标复杂的外部环境和内部条件归结为机会和威胁、优势和劣势4个方面，并对其进行综合分析和科学匹配。从联合利华本身发展状况出发，探讨如何运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。 5.1联合利华的SWOT分析 5.1.1联合利华的内部优势（S） ⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。 ⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。 ⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。 ⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。 5.1.2联合利华的内部劣势（W） ⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。 ⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。 ⑶品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。 5.1.3联合利华的外部机会（O） ⑴汉高的退出。曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。产品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。 汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。联合利华需要把握机会，推出新产品，借汉高的退出，把握先机，占据市场。 ⑵金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。以目前联合利华发布的数据为例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。联合利华在华销售近20个品牌的
联合利华 联合利华是世界上生产快速消费品的主要企业之一。以下是联合利华的两大领域：食品和家用、个人护理产品的近况介绍。 食品类 2000年购入的百仕福使联合利华在调味品界处于领先地位。现在，家乐是联合利华最大的食品品牌，它遍及100多个国家，销售额达到23亿欧元，产品涵盖汤类，肉羹类，调味酱，面条和现成膳食。 在欧洲的冷冻食品市场，联合利华位居第一。在意大利，联合利华有Findus(品牌)，在英国联合利华有Bird's Eye(品牌)，在欧洲的其他国家联合利华有logo品牌)。 在大多数欧洲国家及北美的人造黄油和涂抹酱市场，联合利华处于领先地位。比如，联合利华有荷兰的Becel(品牌)，英国的Flora(品牌)，美国的Take Control(品牌)。为了满足消费者对于健康食品的追求，联合利华特别推出了含有降低胆固醇的成分的涂抹酱。 在橄榄油市场，联合利华的地位仍是举足轻重，最重要的品牌莫过于Bertolli。为了吸引地中海口味的消费者，联合利华特别推出了Bertolli意大利面酱和调味料。 联合利华是全球主要的冰激凌生产商，我们的品牌有：欧洲的Algida 和Wall's (在中国叫“和路雪”)，美国的Ben & Jerry's。我们不断创新，发展出冰淇淋的迷你新包装。 联合利华是全球最大的茶包生产商，品牌有立顿和Brooke Bond。 家用和个人护理类 在全世界大多数地方，联合利华都是家用护理用品市场的主导者。 包括金纺、奥妙，Brilhante，Cif，Domestos，Skip，Snuggle等在内的联合利华许多的家用护理产品都是市场上的领头羊。 在个人护理用品领域，联合利华的洁肤产品，除臭剂和抗汗剂在国际市场有着不可动摇的地位。 联合利华全球个人护理用品的主要品牌有多芬，力士，旁氏，清扬，
【收藏干货】久等了！关于联合利华Unilever你想知道的都 在这里！ 作者介绍：Louis，2015年联合利华全国管理培训生，「offer先生」快消金牌求职导师，曾拿到多个快消巨头offer，快消行业求职经验十分丰富。 1.关于暑期实习生项目的介绍首先是关于暑假实习生这个项目，我就像图中所示暑假实习生分为很多不同的部门，这些部门的实习生都能接受两个月的职场体验，并且在不同的部门它的工作性质和内容都是不一样的。像客户发展部的话，大家可以看到上面有很多地址，就是说你申请的客户发展部它的面试有可能在当地进行，如果你通过之后也是在当地实习的。这个对大家来说都会比较方便，可以在自己的区域进行实习。但是像其他的部门，比如市场部或者人力资源、财务部，这些都有一个固定的地点，比如说它们都是在总部才有岗位，所以他们一般都是在总部设点。 关于暑假实习生到底有没有转正的机会？实际上是没有直 接转正的，但是它会有一个绿色通道。如果你是我们的暑假实习生而且你在最后评估的时候得到很好的评价，那么你就有绿色通道直接进入到管理培训生的终面，也就是说你可以忽略掉笔试、面试一面的过程直接进入二面，所以说虽然暑假实习生没有直接进入公司的捷径，但是也是比其他人方便
了很多。至于什么部门是最大的转正几率，我觉得实际上是市场部，因为市场部它一直在总部，近水楼台先得月，所以市场部的转正几率会比其他部门稍微大一点，像客户发展部是竞争最激烈的，因为它全国招了很多的人，比如说一个城市大概会有招一到两个人，大家可以看到有很多的城市，但它的绿色通道最后只有1到2个推到最终的终面，所以大家可以看一下，如果你真的非常想进入管培这个岗，而不仅仅是做实习生，那么对于岗位的选择要谨慎一点。 2.关于联合利华的部门介绍 有同学问：市场部和客户发展部它们两个的工作性质有什么不一样？ 实际上这两个部门看起来很类似，但是工作内容是不一样的，市场部主要是BD品牌发展、BB品牌建设，这两个是不一样的。 市场部主要的工作是什么呢，一是跟广告公司对接进行一些广告宣传或者是市场活动，第二是跟客户发展部对接，就是说我们通过一些广告让大家都知道了这个品牌的存在。那么我要在市场上让所有的消费者都能接触到这个品牌的产品，那么就需要让客户发展部的人把货铺到大街小巷、铺到大卖场，通过这样一个行动让消费者真的能买到这些产品，这是和客户发展部的对接。第三是和研发部的对接。是因为客户发展部会在市场上得到一些这个产品的消费者对产品的最
. 联合利华战略分析报告1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有 生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近 18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向， 愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
（2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生. . 活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不 利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 2.2 20世纪90年代
商业案例——宝洁＼联合利华的对比 宝洁旗下的每个品牌都以不断创新，不断优化组合见长；联合利华则以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜。同时，宝洁结合产品、价格、渠道以及地点等因素灵活多变地制定相应促销策略；联合利华则更侧重从产品生命周期角度来选择差异化促销方式。也因此,它们各自为消费者提供着不同的好处，保持着各自的吸引力。 只有竞争，才能产生源源不断的动力；只有角逐，才能保持货真价实的品质。就像可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基一样，在日用消费品行业，宝洁和联合利华就是这样一对欢喜冤家。 一直以来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是全球日化行业永远的主题。但现在，拥有70多年历史的联合利华已尽显老态：1996年以来，联合利华销售额连连下滑，与此同时，宝洁却保持了良好的增长态势。2004年，联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元，宝洁的全年利润是64亿美元，而联合利华的利润只有24.2亿美元。最终，宝洁取代联合利华成为全球日化用品的老大。 2007年3月，在中国蛰伏21年的联合利华终于推出全新去屑品牌“清扬”系列，而“清扬”的横空出世促使这对冤家再次“拔剑相向”，联合利华这次似乎要一举打破宝洁在去屑市场的垄断地位。 “舍得”取道 “如果有人一次次对你撒谎，你绝对会......甩了它，对吗？”毋庸讳言，小S的代言，现在既是广告语也是流行语。 “清扬”从2007年2月份开始全面铺货，利用春季进行全面推广，在其洗头水销售高峰的夏季时分，在消费者的思维里已经留下了清扬去头屑的印象，再加上春季试用的效果及习惯，清扬的产品在夏季迎来第一个购买热潮。3月25日正式开始投放广告。各大卖场的促销活动也进行得如火如荼。而清扬的广告，更是暗藏杀机。清扬一上市就赢得了消费者一片赞扬，而清扬在以央视为主的各大电视台黄金时段的广告轰炸，更使得海飞丝措手不及。 提及“联合利华”，大部分消费者能记起得是力士、夏士莲、凡士林、奥妙、和路雪等。但在洗发水市场，无论是品牌数量还是品牌深度以及市场占有率方面，联合利华与宝洁都存在一定的差距，尤其是去屑品牌的缺失，这或许是联合利华一直以来的痛。目前，联合利华旗下力士、夏士莲洗护发品牌要对抗的最大对手无疑是宝洁的五子连珠－－飘柔、潘婷、海飞丝、伊卡璐和沙宣。 赛迪顾问之前的一份报告显示，宝洁在中国洗发水领域的市场占有率高达65％，其中飘柔、海飞丝、潘婷三者之和占据了半壁江山。 长期以来，去屑市场空间很大，洗发水品牌的去屑功能诉求似乎也都大同小异。因此，想占领市场，仅仅只是功能诉求到位，招数狠一点，是不够的。联合利华当然更清楚这点。 宝洁的品牌发展能力向来为业界称道，其众多洗发水品牌之所以能看起来“一致对外”，不但在于宝洁勇于“自我攻击”而做到“共同繁荣”，更得益于清晰的品牌线诉求：海飞丝是去
联合利华战略分析报告1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。
（3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 2.2 20世纪90年代 全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营成本。 2.3 21世纪 混合式组织结构：由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲
联合利华成立于1929年，是由荷兰Margrine Unie 人造奶油公司和英国Lever Brothers 香皂公司合并而成。宝洁公司创立于1837年，最初只是一家专门制造肥皂的小公司。在80年代后期，两者相继进入我国日化类消费品市场，面对相同的目标市场、相同的产品类别，联合利华与宝洁公司不约而同的选择了品牌化经营道路，从而打造自己的知名品牌。联合利华与宝洁公司进入我国市场发展至今，凭借其成功的品牌战略迅速发展，占据了我国日化类消费品市场大半壁江山。 作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业发展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。联合利华与宝洁公司在这一市场上，根据其企业自身的不同特点，对于品牌这一战略武器的运作各显其能，取得了全球化的成功。由此可见，品牌战略在企业的建设与发展中，占据了非常重要的地位。但是我国相关企业品牌意识淡薄，还未形成系统的品牌建设战略意识，本文通过对联合利华与宝洁公司品牌战略的对比分析，旨在为我国企业寻求一条适合自身发展的品牌国际化发展道路。把我们自己的品牌做大、做强，走向国际舞台。 一、品牌战略的涵义 所谓品牌战略，就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的，围绕着企业及其产品的品牌而展开的形象塑造活动。它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方略，是企业整体发展战略的重要内容。① 企业品牌战略的组织构架，主要涉及了三部 分，分别是：企业市场定位、企业品牌战略选择 以及企业品牌战略的应用。对企业的品牌战略进 行分析，需要从这三方面进行。（如图1） （图1）品牌战略组织构架 二、联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析 本文对联合利华与宝洁公司的品牌战略进行对比分析，选择了洗发护发用品市场作为分析对象。作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业发展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。联合利华与宝洁公司对于品牌这一战略武器的运作，在这一领域最能得到体现。 （一）联合利华与宝洁公司的市场定位 品牌战略组织构架 企业市场定位 品牌战略选择 品牌战略应用
一．选择联合利华公司的原因： 联合利华集团在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。曾经联合利华在和宝洁的竞争中，一度处于劣势。联合利华集团面对来自宝洁的巨大压力，在客户价值、产业形态及商业模式方面进行了一系列的改革创新，这值得大多数公司借鉴和学习。 二.联合利华基本情况： 1.公司简介：联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。 2.国际排名：2011《财富》英文网发布了2011年《财富》世界500强企业最新排名第136位。 2012《世界品牌500强》排行榜Unilever 联合利华第139名2013《世界品牌500强》排行榜Unilever 联合利华第135名 3.销售情况：近日，仅次于宝洁的世界第二大日用品巨头联合利华公布2013年上半年财报。上半年截止6月30日，销售额增长5%，低于分析师5.2%的增速预期。净利润增长14%至2 4.3亿欧元。“多芬”牌香皂等产品助力联合利华在新兴市场上半年取得10.3%的销售额增长。 联合利华25日财报显示，不及并购、处置和汇率变动，第一季 2
度销售额增长4.9%，销量增长2.2%，价格增长2.6%，均不及去年同期增幅。 亚非拉对洗发水、除臭剂等个人护理用品的需求推动联合利华业绩超过更依赖食品销售的同行，因为食品销售在经济下滑消费者信心低迷和零售竞争的形势下受到沉重打击。食品占联合利华业务的30%左右，比例低于欧洲竞争对手。联合利华上季度北美销售额微增0.3%，大大低于去年同期5%的增速；新兴市场大增10.4%，但欧洲市场下跌3.1%。按产品类别计算，个人和家庭护理用品销售额分别增长8.3%和9.4%，包括梦龙之类冰淇淋品牌在内的点心销售增长2.2%，但食品下跌0.5%。联合利华在财报中提出将季度分红每股0.269欧元，增长10.7%。 三.联合利华的发展： 1.公司历史及成就：1929年，英国Lever公司和荷兰Margarine Unie公司签订协议，组建Unilever (联合利华) 公司。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。2009财政年度，公司全年销售额约398亿欧元。 联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，联合利华是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。 每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。我们的品 3
联合利华的中国战略 -------------------------------------------------------------------------------- 001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。” “在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。” “中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。” 上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们分
明可看出并确信它的“中国战略”。 早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。 事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。一、联合利华中国业务概况 1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。 二、全方位的本土化战略 1．人力资源本土化
联合利华的战略方案 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
联合利华的中国战略 -------------------------------------------------------------------------------- 001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。 “中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。” “在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。” “中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。” 上述这些言论，出自全球着名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。 早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。 事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。 一、联合利华中国业务概况 1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰
联合利华 联合利华集团，世界500强之一，是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929 年合并而成，是全球最成功的日用消费品的生产商之一。 总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用 品事业的经营。联合利华在中国的品牌涵盖家庭与个人护 理、食品零售与饮食策划等方面，旨在为中国消费者提供 符合国际化标准并具有本土风格的产品。联合利华在全球75个国家设有庞大的事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。 一、公司简介 （一）、概况 中文名称：联合利华公司总部地点：荷兰鹿特丹 年营业额：400亿美元（2013年）经营范围：食品及洗剂用品事业 外文名称：Unilever 成立时间：1929年 员工人数： 30万人（2013年）公司性质：上市公司 自1986年至1999年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。 联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也会其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引
联合利华 联合利华集团负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。 目标和使命 联合利华的使命是：让您的生活更具活力！我们的众多品牌满足您对营养、卫生、个人护理的日常需求；让您心情愉悦、神采焕发，享受更加完美的生活。 我们的公司宗旨是：以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。 愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了我们的长期目标和方向，我们的愿景包括以下四个方面: ?每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 ?我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 ?我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 ?我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 发展战略 在联合利华的发展建设途中，联合利华始终奉行着“国际品牌与民族 品牌携手共进，发挥1+1>2的集合效应”的宗旨，因此联合利华坚持多品牌战略，有着许多深受全世界欢迎的品牌，以及一系列著名的地区性品牌。其多品牌战略成功的原因有二，一是掌握地区文化的第一手资料，尊重和适应各国的文化和市场环境深深植根于当地市场。二是将世界一流的管理理念应用于全球，即思考全球化，行动本土化。 人力资源 为了支撑联合利华国际品牌与民族品牌携手共进的多品牌发展战略，在人力资源方面，联合利华也在从全球化和本地化两方面共同努力。 一、全球化的人才培养和储备系统 联合利华并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，因此联合利华在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。而在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让联合利华任凭风雨起，稳坐钓鱼台。 （1）极限式培养 在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视
针对顾客对该类产 联合利华成立于 1929年，是由荷兰 Margrine Unie 人造奶油公司和英国 Lever Brothers 香皂公司合并而成。宝洁公司创立于 1837年，最初只是一家专门制造肥皂的小公司。在 80 年代后期，两者相继进入我国日化类消费品市场，面对相同的目标市场、相同的产品类别， 联合利华与宝洁公司不约而同的选择了品牌化经营道路， 从而打造自己的知名品牌。 联合利 华与宝洁公司进入我国市场发展至今， 凭借其成功的品牌战略迅速发展， 占据了我国日化类 消费品市场大半壁江山。 作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位， 既是企业发展的重要领 域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。 联合利华与宝洁公司在这一市场上， 根据其企 业自身的不同特点，对于品牌这一战略武器的运作各显其能， 取得了全球化的成功。由此可 见，品牌战略在企业的建设与发展中， 占据了非常重要的地位。但是我国相关企业品牌意识 淡薄，还未形成系统的品牌建设战略意识， 本文通过对联合利华与宝洁公司品牌战略的对比 分析，旨在为我国企业寻求一条适合自身发展的品牌国际化发展道路。 把我们自己的品牌做 大、做强，走向国际舞台。 一、品牌战略的涵义 所谓品牌战略，就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的， 围绕着企业及其产品 的品牌而展开的形象塑造活动。它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方 略，是企业整体发展战略的重要内容。 ① 企业品牌战略的组织构架，主要涉及了三部 分，分别是：企 业市场定位、企业品牌战略选择 以及企业品牌战略的应用。对企业 的品牌战略进 行分析，需要从这三方面进行。 （如图1） 、联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析 本文对联合利华与宝洁公司的品牌战略进行对比分析， 选择了洗发护发用品市场作为分 析对象。作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位， 既是企业发展的重 要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。 联合利华与宝洁公司对于品牌这一战略武 器的运作，在这一领域最能得到体现。 （一）联合利华与宝洁公司的市场定位 企业的市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置, （图1）品牌战略组织构架
联合利华公司的分销渠道 现在的日化产品市场竞争激烈，联合利华公司也在竞争中不断的成长，我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。截至2010年，公司拥有员工163000名，来自20多个不同国家和地区的高层管理人员，公益投入8900万英镑，产品覆盖170多个国家和地区，09年研发投入8.91亿英镑，11次蝉联“道琼斯可持续发展指数”行业领袖企业。 简介 1929年，于荷兰鹿特丹和英国伦敦组建的Unilever (联合利华) 公司成立。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。联合利华拥有众多消费品牌来满足全世界人们的日常需求。 作为中国最大的消费品供应商，全国有许多分销商，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈；资金占用率低、收益高。 一、联合利华现有渠道 联合利华有传统的分销渠道模式，尽可能的多使用中间商，使自己的产品到处可见。这时，他们承担了所有零售终端的供货，对应着大卖场、批发市场、便利店等。 第二条渠道就是由联合利华公司直接负责供货给客户，将部分超市和大卖场独立出来。例如大润发、沃尔玛等大型超市。 还有一个就是联合利华的网络销售渠道，通过与网络交易平台的合作，将自己的商品上架到网上，然后消费者通过挑选自己需要的产品进行购买。例如在天猫商城的联合利华旗舰店。在那里，消费者可以买到自己想要的商品。 联合利华通过中间商将自己的产品送到消费者的手里，方便了消费者的搜寻，给顾客带来实惠。 二、渠道实现的功能 在网络销售的过程中，联合利华将渠道分为信息、促销、订货、付款、服务等方面，这样有利于刚好的服务。 联合利华利用现有渠道，在不断的减少交易次数。当渠道的不断扩大和延伸，我们充分利用中间商的力量，减少交易次数，提高效率，并且也减少了交易费用。在另外一方面，当我们设立更多的中间商的时候，就减少在与零售商的交易次数，同样提高了效率。分销渠道的功能实现，有利于企业建立和维系长期的运营。有利于企业在竞争中更具有优势。
联合利华战略分析报告 1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代
宝洁和联合利华品牌策略比较分析 本文通过对宝洁和联合利华品牌策略的比较分析，让更多的企业从中获得启示，从而更好的做出自己的品牌策略。 宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：（一）定位策略 一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”的宗旨的宝洁公司，崇尚消费者至上原则，注重人才，以人为本，不断创新。这是宝洁150多年来长久不衰的基础。他们的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。好的产品时产生好的广告的基础，也给了广告广阔的发挥空间。宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。 （二）媒体策略 主要采用电视广告，打开电视，几乎每天都可以看见宝洁公司商品的广告片。虽然宝洁公司在报纸、杂志等主要媒体都投入广告费，但鉴于其主要生产大宗低利的家庭用品，它把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上。它的这一媒体策略在中国也十分明显。同时电视媒介的可视性也更能充分展示宝洁产品的功能。 （三）多品牌策略 宝洁旗下的独立大品牌多达80多种，在洗发护发用品领域，就包括了海飞丝·潘婷·飘柔·沙宣·伊卡璐等品牌；在清洁剂领域，有碧浪·波得·汰责·伊诺·利纳等品牌。这是宝洁的多品牌策略。 看过宝洁的品牌策略，我们再看一下联合利华的品牌策略，首先我先介绍一下联合利华，联合利华创建于1885年的英国“利华兄弟公司”与创建于1920年的荷兰玛格瑞乃公司联合成立英荷联合利华公司。联合利华总部分别设在英国伦敦和荷兰鹿特丹，分别称为联合利华PIC和联合利华NV，统称联合利华集团。自公司建立之后，联合利华公司致力于满足世界各地人们的日常需求，包括食品
联合利华战略分析报告1 公司概况 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额亿美元，利润亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 20世纪90年代 全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有
联合利华：瘦身之术整合之道 日期：2007-6-15 16:59:53 来源：中国驰名商标网作者：提及“联合利华”，大部分消费者便想记起“有家,就有联合利华”, 旗下为消费者所熟悉的知名日用消费品品牌有力士、夏士莲、凡士林、中华、奥妙、和路雪、洁诺、旁氏、老蔡、力顿、阳光、家乐、四季宝、好乐门、CK香水等，从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，雇员约4000多名中国员工，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。目前，联合利华在华的业务主要分为三块： 家庭及个人护理用品；联合利华股份有限公司，联合利华拥有股权77%，上海轻工控股（集团）公司控股23%。生产个人护理产品，品牌有中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光。 冰淇淋；和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，本部在北京，并在北京、广州和江苏太仓设有工厂，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。 食品；联合利华百仕福（中国）食品有限公司，联合利华独资企业，本部在上海，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等。 2000年，联合利华全球成功购并了美国著名的国际食品集团公司百仕福，“家乐”、“好乐门”、“四季宝”等著名品牌也加入到了联合利华中国食品的大家庭中。经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。 2004年5月至7月，“力士，华人巨星打造计划”正式启动，力士产品全新上市，联合利华又一次加强及巩固了旗下“力士”系列产品明星气质诉求，并将产品结构调整为香皂、沐浴露等洗浴类产品，和夏士莲形成品类上的差异化，这是联合利华在品牌管理方面迈出的重要一步，很好的梳理了品牌交叉带来的品牌秩序不畅，在管理夏士莲和力士品牌乃至多品牌的管理方面，一直被认为是联合利华弱于宝洁之处，但笔者认为，抛开战略谈战术是不适合的，皮之不存，毛将焉附？联合利华没有像宝洁一样，采取以功能为消费驱动力的多品牌模式，而是采取了以情感利益为消费驱动力的产品品牌策略，其背后的指导和支撑的是从9 9年开始的一系列品牌整合瘦身战略。 从1999年开始，联合利华在全球实施整体瘦身行动，几乎囊括了各个战略层面，具体
北京城市学院信息学部 2013-2014-2学期 市场营销学课程大作业 专业：信息管理与信息系统 班级： 12信本1班 学生姓名：曾儒臻 学号： 12111634123 2014年 6 月
目录 第一章联合利华4P策略 (2) 1.1 产品组合： (2) 1.2 定价策略： (2) 1.3 渠道策略： (2) 1.4 促销策略： (2) 第二章联合利华的SWOT分析及战略选择 (3) 2.1 联合利华的内部优势（S） (3) 2.2 联合利华的内部劣势（W） (3) 2.3 联合利华的外部机会（O） (3) 2.4 联合利华的外部威胁（T） (4) 第三章联合利华的竞争战略总结 (4) 3.1集中化战略措施 (4) 3.2发扬品牌优势——并购 (4) 第四章战略对策 (5) 4.1 SO战略（优势机会战略） (5) 4.2 WO战略（劣势机会战略） (5) 4.3 ST战略（优势威胁战略） (6) 4.4 WT战略（劣势威胁战略） (6) 4.5 联合利华的竞争战略选择及评价 (6) 第五章企业战略实施及控制 (7)
第一章联合利华4P策略 1.1 产品组合： 联合利华是由荷兰Margrine Unie 人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗涤用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年经营额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。由此可看出联合利华选择大一品牌战略，单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一产品战略的好处就是，1所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品，2如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任，3众多产品一同发出现在货架上，可以彰显品牌形象，当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应连累其他。 1.2 定价策略： 联合利华资进入中国市场开始，竟将低价策略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对于价格的敏感度非常的高。当面对低价格的时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时候甚至对消费者购买决策起到决定性作用。1.3 渠道策略： 联合利华进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广哪家的产品。后来，联合利华一改原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商分担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且付有竞争力。 1.4 促销策略： 联合利华侧重从产品生命周期角度来学做差异化促销方式。在新产品上市时，通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应，到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作较好的达到促销目