联合利华公司的分销渠道
现在的日化产品市场竞争激烈，联合利华公司也在竞争中不断的成长，我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。截至2010年，公司拥有员工163000名，来自20多个不同国家和地区的高层管理人员，公益投入8900万英镑，产品覆盖170多个国家和地区，09年研发投入8.91亿英镑，11次蝉联“道琼斯可持续发展指数”行业领袖企业。
简介
1929年，于荷兰鹿特丹和英国伦敦组建的Unilever (联合利华) 公司成立。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。联合利华拥有众多消费品牌来满足全世界人们的日常需求。
作为中国最大的消费品供应商，全国有许多分销商，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈；资金占用率低、收益高。
一、联合利华现有渠道
联合利华有传统的分销渠道模式，尽可能的多使用中间商，使自己的产品到处可见。这时，他们承担了所有零售终端的供货，对应着大卖场、批发市场、便利店等。
第二条渠道就是由联合利华公司直接负责供货给客户，将部分超市和大卖场独立出来。例如大润发、沃尔玛等大型超市。
还有一个就是联合利华的网络销售渠道，通过和网络交易平台的合作，将自己的商品上架到网上，然后消费者通过挑选自己需要的产品进行购买。例如在天猫商城的联合利华旗舰店。在那里，消费者可以买到自己想要的商品。
联合利华通过中间商将自己的产品送到消费者的手里，方便了消费者的搜寻，给顾客带来实惠。
二、渠道实现的功能
在网络销售的过程中，联合利华将渠道分为信息、促销、订货、付款、服务等方面，这样有利于刚好的服务。
联合利华利用现有渠道，在不断的减少交易次数。当渠道的不断扩大和延伸，我们充分利用中间商的力量，减少交易次数，提高效率，并且也减少了交易费用。在另外一方面，当我们设立更多的中间商的时候，就减少在和零售商的交易次数，同样提高了效率。分销渠道的功能实现，有利于企业建立和维系长期的运营。有利于企业在竞争中更具有优势。
联合利华公司的分销渠道战略的制定
一、制定企业总体战略
世界知名品牌联合利华使用了多品牌战略，通过生产不同的品牌的产品，覆盖市场的各个领域，提高了企业的竞争力，扩大了销售额和销售利润。
二、制动市场营销战略
产品组合：联合利华是全球第二大日化产品生产商，生产的产品采用多品牌战略，它们会出现在我们生活的各个方面，有日用品，有化妆品，甚至还有食品。这样有利于企业的每个产品相对独立，避免品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应连累其他。
定价策略：联合利华资进入中国市场开始，将低价策略作为其在中国市场胜算的最佳策略。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对于价格的敏感度较高。当面对低价格的时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时候甚至对消费者购买决策起到决定性作用。
渠道策略：联合利华进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，借助分销商完成全国的网络覆盖。这样分销商的地位就会大大提高。后来，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。并且将分销商的数量大大减少，使分销商更加稳定，且提升竞争力。
促销策略：联合利华侧重从产品生命周期角度来学做差异化促销方式。新产品上市时通常会使用地毯式的广告攻势吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应。到了产品的成熟期，往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作较好的达到促销目标。
三、SWOT分析
企业内部资源的优势和劣势：优势，（1）丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。（2）品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。（3）良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。（4）优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。劣势，（1）管理模式松散，内部管理上存有一定问题。（2）经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。（3）品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多。
竞争环境的机会和威胁：机会，金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会，在经济不景气的时期，消费者倾向于选择性价比高的产品，而不是价钱低的产品。而联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体
验。威胁，（1）政治因素，国家出台一系列政策以鼓励帮助本土企业的发展，相对来说本土企业的发展对联合利华构成了威胁。（2）强有力的竞争者，宝洁和欧莱雅的强势竞争，宝洁已经牢牢占据市场份额的首位，而欧莱雅正在不断超越联合利华。（3）本土企业的发展。目前，在织物、家居护理产品中，本土企业已经处于市场主导的地位，经过一段时间的历练，本土企业将不断发展壮大，对联合利华构成强有力的威胁。
客户的购买渠道，消费者的购买力和购买方式是两个核心要素。在购买力方面，联合利华的日化品的定价普遍可以被大众所接受，走的是平价路线。在购买方式方面，顾客普遍采用大型商场购买和一些零售店相结合。
四、制定分销渠道目标
企业集中化，将独资企业合成控股公司，降低企业的成本。产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列。品牌集中化，减少品牌的数量。地址集中化，通过调整、合并，减少生产地址，节约运行费用。
五、制定具体渠道战略
面对现在市场上日化品的逐渐趋向饱和的趋势，联合利华应该通过在确保产品质量的同时，降低自己产品的价格，为消费者提供更好地服务。通过广告等一些宣传，提高产品品牌的知名度，吸引更多的消费者成为忠实的顾客。完善产品市场占有率，提高联合利华的产品在市场上的份额。发展并优化多渠道战略，扩大渠道的长度，发展多层渠道。拓宽渠道的广度，将独家的大型超市配送和疏散地区分销商的并存。
六、分销渠道的经济型
对于渠道决策经济性的问题，本着实事求是的原则，对于人员安排成本，物流成本，仓管成本，交易成本，生产成本以及生产商和经销商以及一些批发商之间的一些流通资金的问题，要进行良好的分配，尽量减少额外的支出，保证产品的质量，减少涨价幅度，取得利润的最大化
七、分销渠道战略的适应性和可行性
在进行一个渠道战略的时候，我们可以先采用地区试点的方式，如果效果好在进行推广，并且也要因地制宜，要进行大量的事前工作调查，以及各个方面的分析，才能确认这个方案是否可以达到预期效果。
联合利华公司的渠道层次以及建立渠道模式
一、渠道层次
（一）渠道长度
在设计渠道长度的时候，我们往往需要分析市场、产品、消费者的购买行为等因素，这些因素直接影响我们对渠道长度的设计。
由于食品、日化品的使用面广，需求量大，消费者的购买频度高，一次购买量少。联合利华作为世界最大的日化消费品生产商之一，为了更好地覆盖市场，提高产品市场占有率。
对于这样，联合利华选用较长的分销渠道。在各个省份设置区域代理商，并且往下延伸出多级的批发商和零售商。将自己的日化消费品和食品更好地送到消费者的手中，方便消费者的购买。让自己的产品甚至的偏远的山村，在冷清的巷口都能找到。
在另一方面，为了更好地为城市的一些大型卖场及时提供货物。联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华公司直接负责供货。针对这些我们就要建立短渠道，或者说是一层渠道。直接将我们的产品提供给零售商，再供消费者去购买。
（二）渠道宽度
在渠道的宽度方面，联合利华采用密集分销方式为主。作为日化品生产的联合利华，在选择长渠道的同时，还应该在某一个地区尽可能的通过许多负责人的、适当的批发商、零售商推销其产品。因为消费者对其产品要求购买的大量性、高频性以及方便性所导致的。
（三）渠道广度
在渠道设计当中，渠道的广度，即选择几条渠道来分销自己的产品极为重要。因此联合利华公司也采用多渠道分销组合方式的混合型的组合方式。综合运用集中型和选择性的组合方式。在零散的农村市场里，联合利华采用单一的分销渠道，通过零散的零售商去开拓农村的市场。对于一些爱网购的互联网的忠实粉丝们，联合利华在淘宝网设有天猫官方旗舰店，方便宅男和宅女们的选择和购买。联合利华的多渠道的组合满足了不同消费者的需求，化解了渠道的冲突，促进了企业的发展。
二、渠道模式
联合利华公司在进入中国，开拓中国市场的时候，采用的是传统的分销渠道模式，即松散型渠道关系。在这种渠道关系中，分销商和零售商的独立性较强。分销商可以根据市场的需求从而选择自己推广哪家的产品。这样不利于联合利华公司的品牌推广，也不利于渠道成员之间的紧密联系。
当联合利华在中国市场占领一定地位之后，联合利华建立垂直的分销渠道模式，建立生产者、批发商和零售商组成的统一联合体。
在建立垂直的分销渠道模式中，首先建立公司型渠道关系。联合利华建立自己的销售分公司，通过公司内部的管理组织和管理制度而建立起来。这样有利于保持公司行动的一致性，有利于品牌的统一化，减少流通环节，节省费用。
为了企业未来的长久发展，联合利华公司积极地寻找合作伙伴，以取长补短，
从而形成共生型的渠道关系。联合利华积极地和中国最大搜索引擎百度签约合作关系，建立百度网络营销平台。联合利华可以通过百度营销平台提高自己产品知名度建立品牌价值。伴随着联合利华和百度的战略签约，百度搜索营销针对快速消费品行业的营销布局也进一步加速。联合利华和百度建立的共生型的渠道关系，实现优势互补，分享市场，规避风险，互惠互利，最终双方实现共赢。
联合利华公司渠道成员管理
一、激励渠道成员
产品从制造商到用户的整个过程需要催化剂，有效的激励措施就是这样的催化剂。对于联合利华公司这样的制造型的企业而言，催化剂的目的就是希望中间商多提货、早回款，希望渠道能够抵御各种风险。我们对渠道成员的激励有直接激励和间接激励。我们希望通过对渠道成员的激励，实现公司的销售目标、提高公司销售绩效。
（一）直接激励
我们的直接激励主要是采用返利政策。我们对返利政策的规定细分为5个部分：年折扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年折扣为“明返”外，其余四项奖励均为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之中间商。
1）季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定的进货比例以产品形式给予。例如，当某个中间商本季度采购金额达到30万的产品，我们可以根据其10:1的比例，奖励3万元的本公司的其他产品或者中间商采购的商品。这既是对中间商上季度工作的肯定，也是对下季度销售工作的支持，这样就促使厂家和中间商在每个季度合作完后，对合作的情况进行反省和总结，以便相互沟通，共同研究市场情况。同时联合利华公司在每季度末还派销售主管对中间商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强了相互之间的信任。
2）年终回扣和年度奖励是对中间商当年完成销售情况的肯定和奖励。年终回扣和年度奖励在次年的第一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。
3）专卖奖励是中间商在合同期内，专卖某品牌系列产品，在合同期结束后，厂方根据中间商的销量、市场占有情况以及和厂家合作情况给予的奖励。专卖约定由中间商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。在合同执行过程中，厂家将检查中间商是否执行专卖约定。例如，当某个中间商在签订合同的时候和我们公司承诺，在合同有效期内销售总额达到100万，我们给予现金奖励50万。这样有利于中间商在于我们公司合作期间工作的积极性，有利于提升我们公司的品牌知名度。
4）下年度支持奖励是对当年完成销量目标，继续和制造商合作，且已续签
销售合同的中间商的次年销售活动的支持。此奖励在中间商完成次年第一季度销量的前提下，在第二季度的第一个月以产品形式给予。因为以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，中间商如果低价抛售造成了损失和风险，厂家是不会考虑的。联合利华公司在合同上就规定每季度对中间商进行一些项目考评：如实际销售量、区域销售市场的占有率、是否维护联合利华产品销售市场及销售价格的稳定、是否执行厂家的销售政策及策略等。此外，为防止销售部门弄虚作假，公司还规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，以确保评分结果的准确性、真实性。
（二）间接激励
在间接激励中，我们公司只要帮组零售商提供终端管理。通过定期拜访，帮助零售商整理货架，设计商品陈列形式。我们提供店面店面建设。为了加强对零售终端的管理，激励销售并提高我们公司的品牌形象、凝聚力，我们公司将指导并协助零售商店面建设，提供各种终端支持、奖励及相关管理政策；同时吸收小代理商单店加入，施行更有利于促进销售的产品策略和市场推广策略。在产品和技术支持方面，我们联合利华公司为中间商提供优质的产品和强有力的技术支持及服务，对中间商来说是最实在的，因为产品卖不出去，给的奖励再多也没有用。
终端管理的内容包括铺货和商品陈列等。例如，联合利华公司就通过很多方式帮助分销商，主要做法有：制定更完善的覆盖区域划分、向分销商派驻厂商代表协助销售、协助培训分销商销营销渠道：理论和实务售人员、招聘专职市场覆盖人员并负责对其工资奖金的发放、为分销商提供覆盖服务费、确立14天回款返利3%的回款激励系统、协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理等。我们联合利华公司要求经销商组建联合利华产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组的构成一般在10人以上，具体又可分为大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、等系列销售活动。厂商代表必须协同专营小组成员拜访经销商，不断对经销商进行实地指导和培训。同时，为了确保厂商代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由联合利华公司负责发放。厂方代表依据销售人员的业绩，以及协同拜访和市场抽查的结果，确定小组成员的奖金额度。联合利华公司还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由联合利华公司承担。联合利华公司的这些做法，不仅有效地帮助经销商提高了运营管理水平，使经销商获得了更多利益，同时也在此过程中向经销商灌输了联合利华公司的经营理念和文化，更加巩固了和经销商的合作关系。
（三）关系激励
“实”和“虚”的关系。就一个单位而言，每个成员的个人需要不同，有的
注重精神上、心理上的需要，有的注重物质上的需要，这种需要还会随着时间、环境等条件的变化而变化。所以，领导激励必须把“实”和“虚”有机地结合起来，既要有精神上的激励，又要有物质上的激励。因此，联合利华在激励渠道成员的时候有时会根据成员的经济情况以及需求性。例如，某些成员的销售业绩比较好，所获得利润比较多，资金很丰富。这样的话，如果再对该类成员物质激励，所起的作用不是太明显，反而会让该类渠道成员的积极性下降。针对这类成员，精神激励相对物质激励更为重要。在另外一方面，如果销售能力不是太好的成员，对于他们来说，物质激励是比较重要的。因此，我们在激励成员时，要注重“实”和“虚”的合理使用，不能一概而论。
“正”和“负”的关系。即正激励和负激励的关系。在实际工作中，应该以正激励为主，将正激励和负激励有机地统一起来，做到奖罚分明、奖惩适度、公平公正、一视同仁。要结合单位实际情况，及时改进激励办法，修订奖惩标准，调整激励力度，以适应发展变化的形式，满足不同层次的人的需要。所谓激励，既包含奖励，同时也有惩罚。当某些成员达到销售要求水平时，适当给予奖励会促进和激励效果。如果某些成员，未达到最低水平，我们给予适当惩罚，这样在另一方面也有利于该类成员的发展，在侧面激励着。
“重”和“轻”的关系。即重点激励和一般激励的关系。从哲学观点来看，重点激励和一般激励是一对矛盾，是对立的统一体。重点激励是矛盾的个性，体现了激励的差异性和特殊性；一般激励属于矛盾的共性，体现了激励的同一性和普遍性。二者相互依存，相辅相成。所以，在抓好重点激励的同时，要兼顾一般激励，照顾到激励的面、激励的量，把激励的差异控制在一个适度的范围内。因此，我们联合利华公司在激励的时候会根据渠道成员的业绩、销售情况、市场反应来具体规划激励的程度。
二、评估渠道绩效
对营销渠道进行绩效评估的前提条件是明确公司的销售目标。在对企业经营目标进行详细了解的基础上，再将其分析成一系列细化的销售目标。究其原因是由于渠道通常不能有效的为企业高层目标服务。在经济实践中，许多企业管理者并未实现企业目标的有效分析，最后只能借助于下达命令。在对营销渠道绩效评估指标体系的构建中，为了确保绩效评估体系具有可操作性，首先要考虑绩效评估体系设立的程序和标准。
渠道绩效评估流程：
（一）明确总销售目标
企业集中化，将独资企业合成控股公司，降低企业的成本。产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列。品牌集中化，减少品牌的数量。地址集中化，通过调整、合并，减少生产
地址，节约运行费用。
（二）设定渠道评价指标
渠道费用率方面，渠道系统的费用会对联合利华利润产生直接的影响。因此，是否能够对渠道费用进行有效的控制将对我们联合利华产生重要的影响。评估渠道费用应该遵循两个原则：一是渠道总费用浮动应控制在一定范围内；二是要注意渠道费用增长和销售增长的相对性。我们联合利华公司争取将渠道总费用浮动控制在1%~5%之间。并且看能否将渠道价格的费用在逐渐降低，从而使资金使用更加合理。
市场占有率,对于企业来说，市场占有率高说明企业的优势市场地位，适应市场的能力强。联合利华在未来五年内市场占有率必须在提高6%，这样才能充分的说明联合利华是一家实力强哒的大企业。这样才能向联合利华的总体目标走向世界更进一步的发展。这样，才能有利于对公司产品的推广，有利于提高市场占有率。
（三）制定渠道绩效评估制度
先是建立一套行之有效的考核机制，通过机制去推动管理，提高经营。应该说在目前的人力资源管理中，SBU经营机制下的绩效考核是一种极为科学的管理模式，在联合利华已经充分证明了这种考核模式的生命力和科学性。
我们公司将成员的工作经营化，数字化，例如，每月的回扣金额和销售量挂钩等，这些将各经营效果的量化指标和绩效考评标准挂钩，实现了标准透明，考核公开的公平激励政策。我们公司还充分体现了“量”和“质”，“劳”和“效”长期以来倒挂的局面，按照经营效果兑现报酬，实现企业和员工市和场咬合的关系，企业赚钱，员工才能赚钱，企业亏损，员工也得亏损。这样就迫使每个人都和企业齐心协力，共担风险，使企业营运风险最小化。
（四）识别差距，制定渠道行为规划
联合利华公司的渠道比较广泛，在全国的代理商和零售商在全国形成一个密集的网络。另外，通过网络平台，在电子商务的时代更加使自己的产品接近消费者。这样的渠道结构，一方面可以使产品在终端展示的范围最大化，也有利于形成忠实的消费目标。可以保证我们公司在和经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判优势，可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。
企业集中化，其中包含企业资金的集中化和企业地址集中化。在资金集中化中，我们通过建立广范围的代理商和零售商来降低本公司的运营成本。企业地址的集中化，我们公司渠道通过协助分销商进行分销运作，为分销商提供增值服务的方式建构起自己的分销网络，很显然，共建渠道旨在于充分利用分销商的分销优势，可以有效降低分销成本，更为接近大多数品牌的分销需求。虽然我们自己
的子公司数量相对减少了，但是，渠道成员的作用就大大提高了。
三、化解渠道冲突
（一）渠道冲突及解决办法
1、根据客户属性、信用等指标将全国各家经销商建立了客户经营档案。在客户档案中详细记录了客户的建档时间、等级、首次发货数量、平均发货折扣、发货的实洋、发货的频次、退货的数量、退货的实洋、退货的平均折扣、退货频次、退货率以及本月回款截止日期应收欠款和该客户业务往来时间、违规记录等等内容。另外，由于渠道成员经营档案的建立，使公司人员都有了一本清晰的账目，每到月底，所有销售经理必须将自己分管的片区客户销售档案进行汇总、上报，不仅仅业务员清楚自己的客户经营情况，营销总监更能通过档案掌握所有的客户经营状况，渠道系统整体是否运营顺畅，为减少冲突降低经营风险，上了一道保险。
2、劝说、清理渠道成员。通过劝说来解决冲突其实就是在利用公司作为掌握渠道的领导力。劝说的重要在于使各成员遵守自己曾经做出的关于超级目标的承诺。对于不遵守渠道规则，屡犯不改的经销商劝说失败时，公司作为渠道上游必须对该客户进行重新审查，将不合格的成员清除系统，在过去的几年中，我们公司根据渠道系统内客户经营档案违规记录，累计清理违规、不合格渠道成员230多家，保留了剩下运转良好的客户，将冲突和经营风险降至可掌控的范围之内。
3、加强公司和渠道成员双方的沟通。渠道成员之间往往由于各自的特殊情况而缺乏了解，即使进行沟通有时难以消除误会。例如，作为经销商总觉得公司给予的销售折扣不合理，反之，公司也认为经销商的胃口越来越大，双方出现目标不一致，感知偏差。解决的办法之一就是公司和经销商之间相互派遣管理人员到对方去工作一段时间，让有关人员亲身体验对方的特殊性。
4、进行协商谈判协商谈判的目的在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但无法解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一种方法。营销渠道冲突管理常有之事。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。联合利华公司在运用上述方法解决冲突时，往往将系统内发生冲突的每一成员都召集在一起，共同研讨协商，三方或几方进行谈判。
5、运用法律手段渠道内冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着生产商领导力不起作用，即通过劝说、谈判等途径已经没有效果。运用法律手段是解决冲突的最后选择。通过运用法律手段，有效地监管了渠道成员的经营行为，避免了多起因发生冲突而造成的损失。
（二）处理方法总结
如果认定一个冲突是具有破坏性的，或生产厂商的现时利益和长期利益有可能因为受到威胁的老渠道的反击而受到伤害，生产厂商则应该采取行动以消除冲突。我们可以初步的作出如下基本的措施。首先，如果冲突确实由不同渠道同时向相同的市场和客户提供服务而引起，生商厂商可以通过引导每个渠道销售不同的产品或品牌来调解冲突。具体实施办法有三个：１、向每个销售渠道提供不同的产品；２、为每个渠道划分独特的销售领域；３、强化不同渠道的不同价值定位，或使之改变；例如我们联合利华公司，可以选择多个销售渠道时采取了在不同渠道之间进行品牌差异化的战略。最后，如果渠道重叠不可避免，渠道利润下降，生产商则必须考虑他是否可以承受受到危胁的原有渠道的反击，尽管许多情况下代理商并不情愿采取反击行为，因为反击可能使他们受到比渠道冲突本身更大的伤害。在生产商和代理商的冲突中，要看是谁能真正掌握最终客户资源。如果是生商依靠自有的品牌优势掌握客户资源，他可以更好的控制代理商。道冲突的产生在一定的意义上讲是必然的。科学的处理这种冲突是我们在市场营销，冲突化解方面的重要一环。在经济全球化的今天，各种营销模式和方法层出不穷，如果在矛盾处理上不下大力气，不细心研究，不事先做好预案，就必然处于十分被动的位置。因此，我们必须制定出更多更好的处理模式，以使得在实际化解此类冲突时更加有章可循，最终使渠道冲突的解决实现规范化，科学化，模式化。
结束语
在现代企业竞争过程中，营销渠道越来越突出了其的重要性，因为其能给公司带来竞争对手在短时间内难以模仿的优势，抢占终端，在渠道上做好管理，并提供标准化营销服务，则其就能决胜在终端。以日化品为代表的快速消费品，由于市场需求大、市场开发早、市场竞争较为充分，而如何根据产品及市场的特点设计良好的营销渠道，在企业的经营战略中显得非常重要。而联合利华在营销策略方面目前是中国公认的稳健派，也是不少其他企业追随的榜样，是具有其独到之处的。这次查阅了相关的资料，学到了不少有关快速消费品营销实践的知识，也对联合利华公司营销渠道的管理做了一些系统的分析，特别是采用的精耕细作系统，有针对性的加以分别对待，不但缩短了流程，节省了流通成本，更重要的是渠道成员在质的方面能有较好的把握和控制。联合利华公司渠道服务的标准化建设也使“有家，就有联合利华”这句话逐步更好的落实，标准化逐步完善。联合利华的有效资金流、信息流也大大的增强了其通路的竞争力。当然联合利华公司也同样存在着一些企业产品销售的毛病，如断货、产销协调不好、品牌形象问题、假货问题、助理业代流失严重、批发商出货价格不统一等，这些对公司效益的影响是可大可小的，因此希望公司加以重视，并以多年的销售经验作出更好更完善的应对策略进行对待，使自身在日趋激烈的市场竞争中站得更稳，创造更多
更大的效益。
联合利华 联合利华是世界上生产快速消费品的主要企业之一。以下是联合利华的两大领域：食品和家用、个人护理产品的近况介绍。 食品类 2000年购入的百仕福使联合利华在调味品界处于领先地位。现在，家乐是联合利华最大的食品品牌，它遍及100多个国家，销售额达到23亿欧元，产品涵盖汤类，肉羹类，调味酱，面条和现成膳食。 在欧洲的冷冻食品市场，联合利华位居第一。在意大利，联合利华有Findus(品牌)，在英国联合利华有Bird's Eye(品牌)，在欧洲的其他国家联合利华有logo品牌)。 在大多数欧洲国家及北美的人造黄油和涂抹酱市场，联合利华处于领先地位。比如，联合利华有荷兰的Becel(品牌)，英国的Flora(品牌)，美国的Take Control(品牌)。为了满足消费者对于健康食品的追求，联合利华特别推出了含有降低胆固醇的成分的涂抹酱。 在橄榄油市场，联合利华的地位仍是举足轻重，最重要的品牌莫过于Bertolli。为了吸引地中海口味的消费者，联合利华特别推出了Bertolli意大利面酱和调味料。 联合利华是全球主要的冰激凌生产商，我们的品牌有：欧洲的Algida 和Wall's (在中国叫“和路雪”)，美国的Ben & Jerry's。我们不断创新，发展出冰淇淋的迷你新包装。 联合利华是全球最大的茶包生产商，品牌有立顿和Brooke Bond。 家用和个人护理类 在全世界大多数地方，联合利华都是家用护理用品市场的主导者。 包括金纺、奥妙，Brilhante，Cif，Domestos，Skip，Snuggle等在内的联合利华许多的家用护理产品都是市场上的领头羊。 在个人护理用品领域，联合利华的洁肤产品，除臭剂和抗汗剂在国际市场有着不可动摇的地位。 联合利华全球个人护理用品的主要品牌有多芬，力士，旁氏，清扬，
【收藏干货】久等了！关于联合利华Unilever你想知道的都 在这里！ 作者介绍：Louis，2015年联合利华全国管理培训生，「offer先生」快消金牌求职导师，曾拿到多个快消巨头offer，快消行业求职经验十分丰富。 1.关于暑期实习生项目的介绍首先是关于暑假实习生这个项目，我就像图中所示暑假实习生分为很多不同的部门，这些部门的实习生都能接受两个月的职场体验，并且在不同的部门它的工作性质和内容都是不一样的。像客户发展部的话，大家可以看到上面有很多地址，就是说你申请的客户发展部它的面试有可能在当地进行，如果你通过之后也是在当地实习的。这个对大家来说都会比较方便，可以在自己的区域进行实习。但是像其他的部门，比如市场部或者人力资源、财务部，这些都有一个固定的地点，比如说它们都是在总部才有岗位，所以他们一般都是在总部设点。 关于暑假实习生到底有没有转正的机会？实际上是没有直 接转正的，但是它会有一个绿色通道。如果你是我们的暑假实习生而且你在最后评估的时候得到很好的评价，那么你就有绿色通道直接进入到管理培训生的终面，也就是说你可以忽略掉笔试、面试一面的过程直接进入二面，所以说虽然暑假实习生没有直接进入公司的捷径，但是也是比其他人方便
了很多。至于什么部门是最大的转正几率，我觉得实际上是市场部，因为市场部它一直在总部，近水楼台先得月，所以市场部的转正几率会比其他部门稍微大一点，像客户发展部是竞争最激烈的，因为它全国招了很多的人，比如说一个城市大概会有招一到两个人，大家可以看到有很多的城市，但它的绿色通道最后只有1到2个推到最终的终面，所以大家可以看一下，如果你真的非常想进入管培这个岗，而不仅仅是做实习生，那么对于岗位的选择要谨慎一点。 2.关于联合利华的部门介绍 有同学问：市场部和客户发展部它们两个的工作性质有什么不一样？ 实际上这两个部门看起来很类似，但是工作内容是不一样的，市场部主要是BD品牌发展、BB品牌建设，这两个是不一样的。 市场部主要的工作是什么呢，一是跟广告公司对接进行一些广告宣传或者是市场活动，第二是跟客户发展部对接，就是说我们通过一些广告让大家都知道了这个品牌的存在。那么我要在市场上让所有的消费者都能接触到这个品牌的产品，那么就需要让客户发展部的人把货铺到大街小巷、铺到大卖场，通过这样一个行动让消费者真的能买到这些产品，这是和客户发展部的对接。第三是和研发部的对接。是因为客户发展部会在市场上得到一些这个产品的消费者对产品的最
. 联合利华战略分析报告1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有 生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近 18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向， 愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
（2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生. . 活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不 利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 2.2 20世纪90年代
联合利华公司介绍 联合利华的400多个品牌的产品畅销全球190多个国家和地区，我们是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的除味剂和大众护肤产品生产商之一。 每天有20亿消费者在世界各地使用联合利华的产品，每年全球的消费者共购买1700亿件联合利华的产品。我们的品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、凌仕、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。 联合利华在前沿研发领域每年投资超过10亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的广告主之一，联合利华赢得了多项戛纳广告大奖，并在2010年被评为年度最佳广告主。 我们在六大洲拥有270个生产基地。它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。 联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。我们与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。2009年，联合利华在全球
公益事业上共计投资8900万欧元。 Introduction to Unilever On any given day, two billion people use Unilever products to look good, feel good and get more out of life. Life partners With more than 400 brands focused on health and wellbeing, no company touches so many people’s lives in so many different ways. Our portfolio ranges from nutritionally balanced foods to indulgent ice creams, affordable soaps, luxurious shampoos and everyday household care products. We produce world-leading brands including Lipton, Knorr, Dove, Axe, Hellma nn’s and Omo, alongside trusted local names such as Blue Band, Pureit and Suave. Responsible business Since Unilever was established in the 1890s, brands with a social mission have been at the core of our business, and now corporate responsibility underpins our strategy. In 2010 we launched the Unilever Sustainable Living Plan –a set of targets designed to help us deliver our objective of growing our business while minimising our impact on the environment. To embed sustainability into every stage of the life cycle of our products,
商业案例——宝洁＼联合利华的对比 宝洁旗下的每个品牌都以不断创新，不断优化组合见长；联合利华则以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜。同时，宝洁结合产品、价格、渠道以及地点等因素灵活多变地制定相应促销策略；联合利华则更侧重从产品生命周期角度来选择差异化促销方式。也因此,它们各自为消费者提供着不同的好处，保持着各自的吸引力。 只有竞争，才能产生源源不断的动力；只有角逐，才能保持货真价实的品质。就像可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基一样，在日用消费品行业，宝洁和联合利华就是这样一对欢喜冤家。 一直以来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是全球日化行业永远的主题。但现在，拥有70多年历史的联合利华已尽显老态：1996年以来，联合利华销售额连连下滑，与此同时，宝洁却保持了良好的增长态势。2004年，联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元，宝洁的全年利润是64亿美元，而联合利华的利润只有24.2亿美元。最终，宝洁取代联合利华成为全球日化用品的老大。 2007年3月，在中国蛰伏21年的联合利华终于推出全新去屑品牌“清扬”系列，而“清扬”的横空出世促使这对冤家再次“拔剑相向”，联合利华这次似乎要一举打破宝洁在去屑市场的垄断地位。 “舍得”取道 “如果有人一次次对你撒谎，你绝对会......甩了它，对吗？”毋庸讳言，小S的代言，现在既是广告语也是流行语。 “清扬”从2007年2月份开始全面铺货，利用春季进行全面推广，在其洗头水销售高峰的夏季时分，在消费者的思维里已经留下了清扬去头屑的印象，再加上春季试用的效果及习惯，清扬的产品在夏季迎来第一个购买热潮。3月25日正式开始投放广告。各大卖场的促销活动也进行得如火如荼。而清扬的广告，更是暗藏杀机。清扬一上市就赢得了消费者一片赞扬，而清扬在以央视为主的各大电视台黄金时段的广告轰炸，更使得海飞丝措手不及。 提及“联合利华”，大部分消费者能记起得是力士、夏士莲、凡士林、奥妙、和路雪等。但在洗发水市场，无论是品牌数量还是品牌深度以及市场占有率方面，联合利华与宝洁都存在一定的差距，尤其是去屑品牌的缺失，这或许是联合利华一直以来的痛。目前，联合利华旗下力士、夏士莲洗护发品牌要对抗的最大对手无疑是宝洁的五子连珠－－飘柔、潘婷、海飞丝、伊卡璐和沙宣。 赛迪顾问之前的一份报告显示，宝洁在中国洗发水领域的市场占有率高达65％，其中飘柔、海飞丝、潘婷三者之和占据了半壁江山。 长期以来，去屑市场空间很大，洗发水品牌的去屑功能诉求似乎也都大同小异。因此，想占领市场，仅仅只是功能诉求到位，招数狠一点，是不够的。联合利华当然更清楚这点。 宝洁的品牌发展能力向来为业界称道，其众多洗发水品牌之所以能看起来“一致对外”，不但在于宝洁勇于“自我攻击”而做到“共同繁荣”，更得益于清晰的品牌线诉求：海飞丝是去
一．选择联合利华公司的原因： 联合利华集团在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。曾经联合利华在和宝洁的竞争中，一度处于劣势。联合利华集团面对来自宝洁的巨大压力，在客户价值、产业形态及商业模式方面进行了一系列的改革创新，这值得大多数公司借鉴和学习。 二.联合利华基本情况： 1.公司简介：联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。 2.国际排名：2011《财富》英文网发布了2011年《财富》世界500强企业最新排名第136位。 2012《世界品牌500强》排行榜Unilever 联合利华第139名2013《世界品牌500强》排行榜Unilever 联合利华第135名 3.销售情况：近日，仅次于宝洁的世界第二大日用品巨头联合利华公布2013年上半年财报。上半年截止6月30日，销售额增长5%，低于分析师5.2%的增速预期。净利润增长14%至2 4.3亿欧元。“多芬”牌香皂等产品助力联合利华在新兴市场上半年取得10.3%的销售额增长。 联合利华25日财报显示，不及并购、处置和汇率变动，第一季 2
度销售额增长4.9%，销量增长2.2%，价格增长2.6%，均不及去年同期增幅。 亚非拉对洗发水、除臭剂等个人护理用品的需求推动联合利华业绩超过更依赖食品销售的同行，因为食品销售在经济下滑消费者信心低迷和零售竞争的形势下受到沉重打击。食品占联合利华业务的30%左右，比例低于欧洲竞争对手。联合利华上季度北美销售额微增0.3%，大大低于去年同期5%的增速；新兴市场大增10.4%，但欧洲市场下跌3.1%。按产品类别计算，个人和家庭护理用品销售额分别增长8.3%和9.4%，包括梦龙之类冰淇淋品牌在内的点心销售增长2.2%，但食品下跌0.5%。联合利华在财报中提出将季度分红每股0.269欧元，增长10.7%。 三.联合利华的发展： 1.公司历史及成就：1929年，英国Lever公司和荷兰Margarine Unie公司签订协议，组建Unilever (联合利华) 公司。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。2009财政年度，公司全年销售额约398亿欧元。 联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，联合利华是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。 每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。我们的品 3
联合利华成立于1929年，是由荷兰Margrine Unie 人造奶油公司和英国Lever Brothers 香皂公司合并而成。宝洁公司创立于1837年，最初只是一家专门制造肥皂的小公司。在80年代后期，两者相继进入我国日化类消费品市场，面对相同的目标市场、相同的产品类别，联合利华与宝洁公司不约而同的选择了品牌化经营道路，从而打造自己的知名品牌。联合利华与宝洁公司进入我国市场发展至今，凭借其成功的品牌战略迅速发展，占据了我国日化类消费品市场大半壁江山。 作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业发展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。联合利华与宝洁公司在这一市场上，根据其企业自身的不同特点，对于品牌这一战略武器的运作各显其能，取得了全球化的成功。由此可见，品牌战略在企业的建设与发展中，占据了非常重要的地位。但是我国相关企业品牌意识淡薄，还未形成系统的品牌建设战略意识，本文通过对联合利华与宝洁公司品牌战略的对比分析，旨在为我国企业寻求一条适合自身发展的品牌国际化发展道路。把我们自己的品牌做大、做强，走向国际舞台。 一、品牌战略的涵义 所谓品牌战略，就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的，围绕着企业及其产品的品牌而展开的形象塑造活动。它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方略，是企业整体发展战略的重要内容。① 企业品牌战略的组织构架，主要涉及了三部 分，分别是：企业市场定位、企业品牌战略选择 以及企业品牌战略的应用。对企业的品牌战略进 行分析，需要从这三方面进行。（如图1） （图1）品牌战略组织构架 二、联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析 本文对联合利华与宝洁公司的品牌战略进行对比分析，选择了洗发护发用品市场作为分析对象。作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业发展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。联合利华与宝洁公司对于品牌这一战略武器的运作，在这一领域最能得到体现。 （一）联合利华与宝洁公司的市场定位 品牌战略组织构架 企业市场定位 品牌战略选择 品牌战略应用
联合利华公司的分销渠道 现在的日化产品市场竞争激烈，联合利华公司也在竞争中不断的成长，我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。截至2010年，公司拥有员工163000名，来自20多个不同国家和地区的高层管理人员，公益投入8900万英镑，产品覆盖170多个国家和地区，09年研发投入8.91亿英镑，11次蝉联“道琼斯可持续发展指数”行业领袖企业。 简介 1929年，于荷兰鹿特丹和英国伦敦组建的Unilever (联合利华) 公司成立。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。联合利华拥有众多消费品牌来满足全世界人们的日常需求。 作为中国最大的消费品供应商，全国有许多分销商，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈；资金占用率低、收益高。 一、联合利华现有渠道 联合利华有传统的分销渠道模式，尽可能的多使用中间商，使自己的产品到处可见。这时，他们承担了所有零售终端的供货，对应着大卖场、批发市场、便利店等。 第二条渠道就是由联合利华公司直接负责供货给客户，将部分超市和大卖场独立出来。例如大润发、沃尔玛等大型超市。 还有一个就是联合利华的网络销售渠道，通过与网络交易平台的合作，将自己的商品上架到网上，然后消费者通过挑选自己需要的产品进行购买。例如在天猫商城的联合利华旗舰店。在那里，消费者可以买到自己想要的商品。 联合利华通过中间商将自己的产品送到消费者的手里，方便了消费者的搜寻，给顾客带来实惠。 二、渠道实现的功能 在网络销售的过程中，联合利华将渠道分为信息、促销、订货、付款、服务等方面，这样有利于刚好的服务。 联合利华利用现有渠道，在不断的减少交易次数。当渠道的不断扩大和延伸，我们充分利用中间商的力量，减少交易次数，提高效率，并且也减少了交易费用。在另外一方面，当我们设立更多的中间商的时候，就减少在与零售商的交易次数，同样提高了效率。分销渠道的功能实现，有利于企业建立和维系长期的运营。有利于企业在竞争中更具有优势。
联合利华 联合利华集团，世界500强之一，是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929 年合并而成，是全球最成功的日用消费品的生产商之一。 总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用 品事业的经营。联合利华在中国的品牌涵盖家庭与个人护 理、食品零售与饮食策划等方面，旨在为中国消费者提供 符合国际化标准并具有本土风格的产品。联合利华在全球75个国家设有庞大的事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。 一、公司简介 （一）、概况 中文名称：联合利华公司总部地点：荷兰鹿特丹 年营业额：400亿美元（2013年）经营范围：食品及洗剂用品事业 外文名称：Unilever 成立时间：1929年 员工人数： 30万人（2013年）公司性质：上市公司 自1986年至1999年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。 联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也会其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引
针对顾客对该类产 联合利华成立于 1929年，是由荷兰 Margrine Unie 人造奶油公司和英国 Lever Brothers 香皂公司合并而成。宝洁公司创立于 1837年，最初只是一家专门制造肥皂的小公司。在 80 年代后期，两者相继进入我国日化类消费品市场，面对相同的目标市场、相同的产品类别， 联合利华与宝洁公司不约而同的选择了品牌化经营道路， 从而打造自己的知名品牌。 联合利 华与宝洁公司进入我国市场发展至今， 凭借其成功的品牌战略迅速发展， 占据了我国日化类 消费品市场大半壁江山。 作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位， 既是企业发展的重要领 域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。 联合利华与宝洁公司在这一市场上， 根据其企 业自身的不同特点，对于品牌这一战略武器的运作各显其能， 取得了全球化的成功。由此可 见，品牌战略在企业的建设与发展中， 占据了非常重要的地位。但是我国相关企业品牌意识 淡薄，还未形成系统的品牌建设战略意识， 本文通过对联合利华与宝洁公司品牌战略的对比 分析，旨在为我国企业寻求一条适合自身发展的品牌国际化发展道路。 把我们自己的品牌做 大、做强，走向国际舞台。 一、品牌战略的涵义 所谓品牌战略，就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的， 围绕着企业及其产品 的品牌而展开的形象塑造活动。它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方 略，是企业整体发展战略的重要内容。 ① 企业品牌战略的组织构架，主要涉及了三部 分，分别是：企 业市场定位、企业品牌战略选择 以及企业品牌战略的应用。对企业 的品牌战略进 行分析，需要从这三方面进行。 （如图1） 、联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析 本文对联合利华与宝洁公司的品牌战略进行对比分析， 选择了洗发护发用品市场作为分 析对象。作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位， 既是企业发展的重 要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。 联合利华与宝洁公司对于品牌这一战略武 器的运作，在这一领域最能得到体现。 （一）联合利华与宝洁公司的市场定位 企业的市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置, （图1）品牌战略组织构架
一．总公司介绍 1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议，组建Unilever (联合利华) 公司。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。2009财政年度，公司全年销售额约398亿欧元。联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。 设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。在六大洲拥有264个生产基地，它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。 联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。它与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。 联合利华的新愿景是“有家，就有联合利华”。 二．联合利华在中国 1.公司简介
联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民币。联合利华在中国设有6个生产基地，3个区域办公室，总部位于上海。 联合利华在中国的业务主要分为两块： ?家庭及个人护理用品：主要品牌包括奥妙、中华、力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲和舒耐。 ?食品：主要品牌包括家乐、立顿、和路雪等。 经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。 2.发展战略 (1)研究战略：为实现公司在中国长期发展的承诺，从2000年起，联合利华开始了在中国的新的战略布局：以上海为管理和科研中心，以安徽合肥等地为生产加工基地。联合利华在合肥的生产基地自2002年投产，生产范围涵盖家庭及个人护理产品、以及茶叶加工。目前合肥工业园已成为联合利华全球最大的生产基地之一，现出口14个国家，成为了真正的全球供应中心。随着中国加入世贸组织，
评析联合利华公司的绩效管理 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 联合利华集团是由荷兰人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。联合利华的业务和分支机构遍布全球，例如，联合利华的个人用品业务单位在30多个国家销售洗发香波和护手霜一类的产品。由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。此外，处于同样的原因，联合利华也没有建立可共享的、统一的信息系统，而是使用了多种系统和程序。例如，公司仅要求各业务单位按照统一格式制定战略规划；每个月，公司将一盘关于新的全球广告计划的录相带发到所有相关国家，但仅要求每种全球性产品尽可能只采用一家广告代理商而已。在这种分权管理模式下，负责一国业务单位的总裁在决定接受还是拒绝母公司经理的建议方面拥有广泛的权力。 综合了各种资料的整合与分析，我对联合利华有了一个绩效总结： 1.个人和直属经理之间要充分的坦诚与信任 2.个人和直属经理要充分表达在绩效方面的观点 3.理解团队整体的绩效, 以及个人绩效会对团队整体成绩产生的影响 4.在日常的工作中, 直属经理应该适时的提供激励性的, 纠正性的反馈 5.建议邀请其他人员提供反馈职业计划 虽然每一个产品业务单位都有自己的特点，但是联合利华还是试图在它们之间创造有价值的协调。例如，在业务进入的每个国家，业务单位之间的协调包括产品与市场信息的共享、内部交易、最佳实践创意的交流和人才流动(特别是产品经理)。从整体上看，联合利华在四个领域对不同业务单位之间的联接施加影响：一是研究和营销等职能领域；二是生产化学产品的业务单位和其他业务单位之间的供应关系；三是发展中国家的多种业务经营；四是管理人才的开发和共享。当然，这种协调仍是在高度分权的原则下进行的。联合利华的母公司之所以能影响这些跨产品单位的联接，其依靠的是所创造的一种相互协作的企业文化、所建立的不同业务单位经理之间的复杂网络和横向关系以及对职业经理职业生涯的严格管理。 联合利华人力资源管理的重心是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。
联合利华 联合利华集团负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。 目标和使命 联合利华的使命是：让您的生活更具活力！我们的众多品牌满足您对营养、卫生、个人护理的日常需求；让您心情愉悦、神采焕发，享受更加完美的生活。 我们的公司宗旨是：以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。 愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了我们的长期目标和方向，我们的愿景包括以下四个方面: ?每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 ?我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 ?我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 ?我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 发展战略 在联合利华的发展建设途中，联合利华始终奉行着“国际品牌与民族 品牌携手共进，发挥1+1>2的集合效应”的宗旨，因此联合利华坚持多品牌战略，有着许多深受全世界欢迎的品牌，以及一系列著名的地区性品牌。其多品牌战略成功的原因有二，一是掌握地区文化的第一手资料，尊重和适应各国的文化和市场环境深深植根于当地市场。二是将世界一流的管理理念应用于全球，即思考全球化，行动本土化。 人力资源 为了支撑联合利华国际品牌与民族品牌携手共进的多品牌发展战略，在人力资源方面，联合利华也在从全球化和本地化两方面共同努力。 一、全球化的人才培养和储备系统 联合利华并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，因此联合利华在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。而在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让联合利华任凭风雨起，稳坐钓鱼台。 （1）极限式培养 在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视
宝洁和联合利华品牌策略比较分析 本文通过对宝洁和联合利华品牌策略的比较分析，让更多的企业从中获得启示，从而更好的做出自己的品牌策略。 宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：（一）定位策略 一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”的宗旨的宝洁公司，崇尚消费者至上原则，注重人才，以人为本，不断创新。这是宝洁150多年来长久不衰的基础。他们的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。好的产品时产生好的广告的基础，也给了广告广阔的发挥空间。宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。 （二）媒体策略 主要采用电视广告，打开电视，几乎每天都可以看见宝洁公司商品的广告片。虽然宝洁公司在报纸、杂志等主要媒体都投入广告费，但鉴于其主要生产大宗低利的家庭用品，它把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上。它的这一媒体策略在中国也十分明显。同时电视媒介的可视性也更能充分展示宝洁产品的功能。 （三）多品牌策略 宝洁旗下的独立大品牌多达80多种，在洗发护发用品领域，就包括了海飞丝·潘婷·飘柔·沙宣·伊卡璐等品牌；在清洁剂领域，有碧浪·波得·汰责·伊诺·利纳等品牌。这是宝洁的多品牌策略。 看过宝洁的品牌策略，我们再看一下联合利华的品牌策略，首先我先介绍一下联合利华，联合利华创建于1885年的英国“利华兄弟公司”与创建于1920年的荷兰玛格瑞乃公司联合成立英荷联合利华公司。联合利华总部分别设在英国伦敦和荷兰鹿特丹，分别称为联合利华PIC和联合利华NV，统称联合利华集团。自公司建立之后，联合利华公司致力于满足世界各地人们的日常需求，包括食品
自我介绍 你好！我叫**，来自江南大学食品学院，专业食品工程。明年六月份毕业，老家安徽亳州，很高心给我这次电话面试的机会。 在过去的三年多里，我在两家工厂实习过。一次是雨润食品加工厂，一次是百威英博啤酒厂。两次的实习经历让我对供应链有了较直观的认识。尤其是在百威英博的实习，更是让我受益匪浅。我实习的部门是物流部，当时遇到暴雨引起的一百多万瓶子倒托的事件。在这个事件中我看到了我们部门的主管、经理以及厂长是如何处理这件事的，也因次学到了很多东西。对于这次灾难我做出的贡献可能并不大，但我绝对是投入了十二分的热情，我每天除了负责仓库的日盘点，协助计划班长做好瓶子的上线计划，还要到回瓶分拣现场，检查监督分拣工的工作。虽然很辛苦，可是当我看到因为我的努力瓶子合格率得到提高的时候，我很高兴。实习结束，我也受到了部门主管和经理的赞赏，他们得知我没有通过今年的百威英博校园招聘，还推荐我通过社会招聘进入百威英博。 这次的实习也让我对自己的职业道路有了深刻的思考，摆在我面前的有两条路，科研和供应链。作为有着7年食品专业背景的我，本来从事科研应该更合适，而且我也很喜欢自己的专业喜欢研发。但是这次的实习让我认识到自己更喜欢供应链，也更适合供应链，我也在这里找到了自己的热情。 最后，再说一下我的性格吧，我是个性格比较开朗的人。学习工作中我可以很容易的和不同的人打交道。业余时间，我坚持做兼职，做过商场促销，校园代理，家教也利用寒暑假时间去公司实习。这些都很大的丰富了我的社会经历，也锻炼了我沟通能力。生活中，我兴趣比较广泛，喜欢体育运动，参加过5次长达28公里的徒步运动，会打篮球，擅长羽毛球。 总的来说，我的优点或者说优势就是：首先，我有过供应链的实习经历，我清楚地知道供应链工作的环境和状态，并且能接受这种工作状态，并喜欢这种环境。其次，我有着良好的沟通能力，并且对新事物有着强烈的好奇心，能够快速学习。我的缺点就是，没有带过团队，在leadership上有欠缺，这也是一直要提高的能力。
联合利华：瘦身之术整合之道 日期：2007-6-15 16:59:53 来源：中国驰名商标网作者：提及“联合利华”，大部分消费者便想记起“有家,就有联合利华”, 旗下为消费者所熟悉的知名日用消费品品牌有力士、夏士莲、凡士林、中华、奥妙、和路雪、洁诺、旁氏、老蔡、力顿、阳光、家乐、四季宝、好乐门、CK香水等，从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，雇员约4000多名中国员工，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。目前，联合利华在华的业务主要分为三块： 家庭及个人护理用品；联合利华股份有限公司，联合利华拥有股权77%，上海轻工控股（集团）公司控股23%。生产个人护理产品，品牌有中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光。 冰淇淋；和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，本部在北京，并在北京、广州和江苏太仓设有工厂，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。 食品；联合利华百仕福（中国）食品有限公司，联合利华独资企业，本部在上海，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等。 2000年，联合利华全球成功购并了美国著名的国际食品集团公司百仕福，“家乐”、“好乐门”、“四季宝”等著名品牌也加入到了联合利华中国食品的大家庭中。经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。 2004年5月至7月，“力士，华人巨星打造计划”正式启动，力士产品全新上市，联合利华又一次加强及巩固了旗下“力士”系列产品明星气质诉求，并将产品结构调整为香皂、沐浴露等洗浴类产品，和夏士莲形成品类上的差异化，这是联合利华在品牌管理方面迈出的重要一步，很好的梳理了品牌交叉带来的品牌秩序不畅，在管理夏士莲和力士品牌乃至多品牌的管理方面，一直被认为是联合利华弱于宝洁之处，但笔者认为，抛开战略谈战术是不适合的，皮之不存，毛将焉附？联合利华没有像宝洁一样，采取以功能为消费驱动力的多品牌模式，而是采取了以情感利益为消费驱动力的产品品牌策略，其背后的指导和支撑的是从9 9年开始的一系列品牌整合瘦身战略。 从1999年开始，联合利华在全球实施整体瘦身行动，几乎囊括了各个战略层面，具体
华南地区：广州：联合利华食品(中国)有限公司 佛山：联合利华钢管有限公司 湖南：上海联合利华牙膏有限公司长沙小商品公司 湖北：联合利华专卖店 东阳贸易有限公司联合利华分销商 香港：联合利华 香港联合利华有限公司 北京：联合利华食品公司北京分公司 联合利华服务上海有限公司北京分公司 北京市联合利华食品有限公司京华茶叶分公司 北京联合利华牙膏经营部 安徽：联合利华合肥工业园 联合利华日化有限公司合肥分公司 联合利华合肥一共工厂 联合利华股份有限公司 张家口：亚峰公司联合利华经营部 联合利华洗涤剂公司 亚峰公司联合利华经营部 沈阳：联合利华辽宁三江百货有限公司 联合利华(合肥)有限公司沈阳办事处 郎师傅手擀面 辽宁朝阳：联合利华陶瓷有限公司 辽宁大连：大连联合利华木业公司 青海：联合利华小学 陕西西安：联合利华食品(中国)有限公司北京分公司 联合利华服务(上海)有限公司西安分公司四川成都：联合利华成都分公司 四川德阳：上海联合利华有限公司德阳经营部 广西柳州：上海联合利华牙膏有限公司柳州经营部 天津：联合利华食品(中国)有限公司北京分公司 上海：联合利华 联合利华(中国)有限公司 联合利华公司上海办事处 上海联合利华牙膏有限公司 联合利华有限公司静安分公司 上海联合利华有限公司漕河泾分公司 联合利华服务(合肥)有限公司上海分公司 联合利华研究中心上海有限公司 联合利华中国股份有限公司 联合利华中国有限公司上海分公司 上海联合利华有限公司 联合利华食品公司 联合利华服务(合肥)有限公司上海分公司 联合利华食品(中国)有限公司金山工厂
联合利华研究发展中心-上海 联合利华股份有限公司闵行分厂联合利华中国研究所
联合利华公司 百科名片 联合利华集团LOGO 联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。 目录[隐藏] [编辑本段] 联合利华公司简介
联合利华公司 早在二十世纪三十年代，联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。1986年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。限于当时的生活水平，使用“力士”香皂被年轻人视作“开放”、“时尚”的象征。至今“力士”是中国销量第一的香皂。 上海利华有限公司自1987年12月正式投产以来，企业规模不断扩大，产品品种年年增加，经济效益日益提高。产品品种从初期单一的力士香皂２种规格发展到1996年的四大类72种规格。地址为上海市杨树浦路2310号。公司现已发展成为全国著名的日化产品企业，连续六年被评为外商投资先进技术企业，并荣获94年度全国外商投资双优企业称号。1995至1996年度被列入全国500家最大外商投资工业企业行列。 自一九八六年至一九九九年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。 目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。 联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验的“本地化”才会有生命力，遂投资一亿六千六百万元人民币，在上海成立其设于世界各地的第六个研究发展中心——联合利华中国研究发展中心。该中心拥有一百五十名中国科技人员；着重于产品配方的研究，尤其注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中。 2000年9月22日，由上海轻工控股（集团）公司和国际著名的跨国公司共同投资重组的联合利华股份有限公司在上海宣告成立。这是上海建设轻工新高地的一次重大资产重组，被上海市政府领导赞誉为“上海经济发展的一个亮点，都市型工业的一