2001/09/23 发表于SMILING的CRM技术探讨论坛
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第一節實施ERP系統前的資料準備
看過很多關於ERP選型方面的文章﹐大部份的文章都以評估供應商的角度去看問題﹐卻很少有提到﹕作爲軟體的需求方需要準備些什麽﹐ERP系統實施前需要準備些什麽需要考查ERP軟體件的哪些內容﹐在本文中我將給予詳細說明
個人認爲首先應該準備公司的業務流程銷售採購倉庫管理生生計劃的流程甚至包括公司的組織架構
軟體供應商可以通過一個公司有的流程可以分析出一個公司的管理水平權力分配情況甚至可以從這些資料中看出貴公司的ERP實施能否成功有的公司應集中的權力被分散了如果能通過ERP顧問公司在實施ERP系統前﹐先對公司的流程進行改造(BPR)那往後的實施進度將有可能大大加快
除了流程資料以外﹐在選擇ERP系統前還應該準備公司裏的基礎資料﹐這裏基礎資料不僅是爲了將來實施ERP系統用﹐也可以用於選型的時候作爲測試資料----只有一個公司完整﹑真實的資料才檢驗出所選擇的ERP系統是否真正滿足需求在準備資料的過程中才能真正明白----我需要什麽﹗
一﹑基礎資料
1﹑物料控制物料類型﹑物料分類及分類碼﹑物料編碼規則﹑物料的計量單位
(採購單位﹑庫存單位﹑銷售單位)﹑計量單位的轉換﹑物料的生/採購提前期
﹑物料損耗﹑訂購批量﹑計劃方法
2﹑品結構品清單﹑ BOM類型﹑BOM的編制方法工程清單與生清單的轉換
3﹑工作中心與工藝路線工作中心設置﹑機器與機器編碼﹑任務Task﹑工
藝路線設置﹑生提前期﹑關鍵工作中心設定
4﹑成本核算成本核算參數﹑成本類型與成本價格要素﹑成本的計算方法﹑外
協加工成本計算方法﹑附加費成本計算方法﹑計算成本價格的程式﹑品成本
計算﹑標準成本的計算
5﹑庫存控制倉庫設置﹑倉庫存儲位置設置﹑庫存分類庫存分析及庫存評價
﹑安全庫存與庫存訂貨﹑庫存查詢與報告
二﹑計劃與控制
1﹑生預測預測與計劃的相互關係﹑預測的基本原則﹑預測方法
2﹑生規劃生資料的收集﹑生規劃的編制﹑資源需求﹑完善生規劃﹑
批准生規劃
3﹑主生計劃MPS時間分段基準﹑主生計劃需求來源﹑如何將預測轉爲生的實際需求﹑編制主生計劃的步驟
4﹑物料需求計劃MRP BOM結構﹑ MRP運行策略
5﹑能力需求計劃CRP工作中心能力的核定﹑能力需求的報告
三﹑計劃的執行
1﹑推式生訂單作業生訂單與基本格式﹑生訂單成本核算要素﹑生訂
單實際成本的核算﹑車間在製品控制生訂單中的外協工序﹑
2﹑重復生重復生物流分析﹑重復生的操作程式﹑重復生的成本記錄3﹑流程生物料控制﹑流程的基本結構﹑工藝路線﹑成本計算﹑計劃方法
4﹑工時核算工時主資料設置﹑工時預算方法﹑工時核算處理程式
四﹑採購與銷售
1﹑採購管理採購訂單基本格式﹑採購收貨流程﹑採購成本控制﹑採購庫存
與財務關係﹑稅務處理﹑採購報價﹑供應商評估﹑採購價格控制
2﹑銷售管理銷售訂單處理程式﹑基本操作程式﹑銷售與財務關係﹑品銷售
成本﹑銷售訂單舉例﹑銷售價格控制﹑銷售報價﹑客戶信譽評估
五﹑專案管理
1﹑專案成本估算
2﹑專案計劃
3﹑專案進程控制(專案庫存控制﹑專案生控制)
4﹑專案結算
六﹑財務管理
1﹑會計方程式與科目系統帳戶系統﹑帳戶的基本結構﹑帳戶層次結構﹑成本
中心﹑ ERP的財務電腦系統
2﹑總分類帳G L帳戶資料及帳戶結構﹑會計期及期初餘額設置﹑期間事
務處理
3﹑應付帳採購與總帳的集成﹑採購發票登記﹑採購發票與採購收貨匹配﹑付
款﹑結算
4﹑應收帳銷售與財務集成﹑收款﹑結算
5﹑財務報表報表資料來源﹑報告結構
6﹑固定資管理固定資的成本範圍﹑固定資折舊方法
其他特殊要求
第二節實施ERP前(過程中) 制度的建立
前一節中我談到了系統實施前需要準備的系統基礎資料﹐但僅有基礎資料的準備還是不夠的﹐基礎資料的準備只能加快實施的速度﹐但ERP系統的實施是提高整個公司管理水平的過程﹐所以除了上述部份資料的準備以外我們還應作做好包括制度上的準備﹐正所謂沒有規矩不成方圓而規矩的建立也有賴於文字的記錄
一﹑會議制度
ERP實施會議是實施過程中必不可少的一部份﹐通過ERP的實施會議可以輔助控制整個ERP實施的進度﹐協調相關人員﹐討論和解決實施過程中遇到的問題但會議也不是隨便能開的﹐錯誤的時間在錯誤的地討論了錯誤的話頭或許會
生適得其反的效果那個會議制度應該包括哪些內容呢﹖
1﹑會議的組織制度
即規定﹕什麽時間在什麽地開什麽會議由哪些人參加ERP的會議其實主要包括兩種﹐一種是固定的問題討論總結或彙報會議﹐另一類是臨時性專爲解決某一問題而設的會議對於前者﹐然應該對會議的議程做出一定的規範常見的這類會議包括﹕周/月/季的ERP實施總結會議不同的時間需要不同的人參與﹐對於部門主管經理每周應參加一到兩次相關議題的協調會議﹐而對工廠高級管理人員﹐每兩周一次的總結最好能親自出席ERP的實施又稱之爲一把手工程﹐可一把手也不一定有太多的時間顧及到﹐如何有效的利用一把手的時間可真還是個問題
然﹐會議也不是多多益善﹐相反過於密集和無聊的會議只會讓人厭煩請注意﹕會議必須減少不必要的參加人員----沒事讓他們呆在這幹嗎﹖
2﹑會議的文文件組織
召開會議也就必須涉及到三種文檔的編寫﹕會議通知﹑會議記錄以及由會議討論內容所形成的正規程式文件切記﹕任何會議都需要有相關文檔支援﹐否則就是空談
A﹑會議通知
會議通知應包括如下內容﹕什麽人何時參加哪類會議﹐會議主題是什麽﹐主題的簡單介紹讓用戶做到有備而來同時會議通知也應考慮到該知會哪些領導﹐讓領導對會議的議程有所瞭解﹐並安排相關人員出席
B﹑會議記錄
常被忽略的一項會議記錄內容就是簽到我們參加會議常遇到的問題就是
遲到﹐八鍾開會九鍾到﹐十鍾開始做報告﹐可因爲一個人的問題而
耽誤大家的時間﹐合理嗎﹖會議簽到是有效防止這類問題的方法之一
會議中討論了什麽內容﹑如何對問題進行分析規劃的﹑做出了哪些結論這些內容都應該一一予以說明
C﹑會議後形成的程式文件
該部份內容將在以後予以說明
3﹑會議內容的執行制度
會議內容的執行也是會議的重要組成部份﹐會開了卻沒有效果﹐這樣的會議還會有誰參加﹖
除了會議記錄以外﹐會議的內容也要形成正規的操作指引來指導用戶進行工作同時還應在後續的會議中不斷總結和糾正執行過程中的問題﹐使之達到預定的目的
和操作手冊不同的是會議記錄的操作指引是針對某個特定的問題﹐他規定了該問題的解決方法﹑參與人員﹑完成時間以及需要達到的效果該文檔也常與會議記錄合併爲一個文檔
二﹑培訓制度
對於整個實施的過程來說ERP的實施培訓也是必不可少的﹐培訓的內容包括規章制度的宣導﹑ERP理念的宣導一直到ERP操作的指導培訓﹐可以說培訓貫穿ERP實施的整個過程
什麽時間什麽人物應該參加哪類培訓這也是在實施初期需要給以規定的﹐系統的培訓可以加快整個實施的過程我個人認爲﹐有效的培訓是ERP實施成功的
主要因素之一
培訓也就會涉及到培訓的文檔﹐我個人將培訓資料分爲以下五部份﹕
1﹑培訓計劃實施前便需要從全局考慮的問題﹐該如何培訓﹐如何達到最佳的
效果﹐需要通過哪些步驟﹐每培訓的目的是什麽﹖
2﹑培訓教材(文字性的說明) 說明文件主要講解培訓中遇到的概念性的問題﹐比如什麽叫ERP﹑MRP﹑庫存管制等等﹐簡潔的文字描述能讓用戶有一個初步的瞭解培訓教材中也應該包括圖型化的流程說明(即流程圖) ﹐簡要介紹整個
操作過程和步驟
3﹑培訓教材(演示文件) 我常用Powerpoint製作演示文件﹐圖形動加上生動的說明才能吸引用戶的注意力
4﹑培訓教材(操作演示) Lotus的螢幕錄入軟體是個極好的工具﹐對於大部份
簡單的操作我們可以把整個操作過程分步驟的錄下來﹐用戶到了某個步驟不
清楚下一步該如何進行時便可以通過該軟體查看----這類教材尤其適合與實施初期的操作指導培訓
5﹑培訓記錄培訓記錄包括培訓的人員﹑老師﹑培訓的內容(包括教材資料) ﹐本人就遇到過培訓了四次反倒被用戶報怨的問題﹐好在有培訓記錄和用戶自己的簽字在﹐否則被人投訴還無從辯解呢
不同的文檔重不同﹐但都有個相同的要求﹕通俗易懂用戶對ERP理解與電腦操作能力和文檔編寫者往往相差甚遠﹐所以編寫文文件時特別需要按照用戶的語言去闡述問題﹐最好能結合用戶的手工操作﹐相對應的進行說明而對於
ERP的操作﹐就按照實際的操作步驟一步一步的給以說明
三﹑實施操作制度
這裏所說的實施操作制度是指指導系統操作的文件
不同的公司有不同的問題反饋解決方法﹐這就需要您在實際的工作中予以思考並制定相應的制度
規章制度的提前制定也有利於對ERP系統的考核
有沒有考慮過應該建立哪些文檔﹖我簡單的歸納一下﹐至少應該包括如下幾個部份﹕
1﹑文檔總綱規定系統應該包括哪些文檔﹐以及文檔的內容和作用
2﹑系統角色﹑職權﹑職責設定文檔﹐這類文檔主要包括﹕
a. 系統授權手冊﹕說明哪些人需要授權﹑授予什麽權利﹑作用是什麽﹑由誰批准﹑由誰執行該操作等
b. 系統資訊需求手冊﹕用戶需要哪些報表或需要增加哪些功能時需要填寫哪些文件﹐文件中同時應解釋報表的格式和作用實際的操作過程中﹐用戶的需求也是不斷變化的﹐該文文件也可以促使用戶思考要求的合理性
c. 故障報告手冊﹕該手冊中需要記錄發問題時應該如何報告﹑對已報告問題
的記錄﹑問題登記/解決的時間方法以及導致該問題的原因﹑預防措施等
d. 用戶支援手冊﹕即用戶的培訓記錄
3﹑系統完整性安全性設定文檔該部份文文件主要介紹系統的日常維護和備份制度﹐它包括﹕
a. 系統日常維護手冊何時檢查系統日誌﹑何時檢查ERP系統狀況(資料流程量﹑資料庫大小﹑磁碟空間等)
b. 系統備份手冊系統備份包括哪些層次﹐何時進行哪一層次的系統備份﹐如
何備份﹐如何恢復等同時該文件也給日後的系統升級做了鋪墊﹐系統達到什麽狀況時需要進行升級
c. 系統安裝設定手冊系統的安裝包括兩部份﹕伺服器端的安裝和用戶端的安
裝伺服器端的安裝主要是爲了防止萬一系統崩潰時如何從原安裝盤恢復﹐從原盤的安裝恢復與備份恢復略有不同而用戶端的安裝則可以屬於日常維護的一部份
d. 系統故障處理手冊發生系統故障時應該如何處理﹐對於每次的系統故障應
給予記錄大型的ERP系統系統故障處理手冊應按ERP系統﹑作業系統﹑硬體系統三大部份進行分類﹐而硬體系統更應該注明硬體維護/維修/保障服務公司的聯絡方法
4﹑系統業務流程系統業務流程主要指系統的操作手冊﹐嚴格意義上講操作手
冊包括兩大部份﹕
a. 部門級的操作手冊該手冊由各部門自行編寫﹐主要是結合本部門的實際操
作進行編寫
b. 全局性的操作手冊該手冊按系統功能模組進行編寫﹐同一個系統功能模組
的操作可能會涉及到不同的部門﹐該文檔必須從全局的角度出發﹐介紹各部門應該如何相互配合以及如何培訓該文文件還需要指出﹐交接的程式和文件包括哪些這是整個文檔中最重要的部份﹐由ERP實施顧問負責編寫
5﹑資料的修正程式這裏把資料的修正程式單獨列出的原因在於錯誤的資料對ERP系統的影響往往及其巨大﹐比如說系統的參數設置錯誤甚至能導致系統崩潰﹐而資料與資料間往往相互關聯﹐牽一髮而動全身對於資料的修正一般由
ERP系統維護人員負責﹐但對資料的修正必須經過相關人員的簽字確認該程式包括三大部份﹕
a. 系統參數設定的修改該部份主要是指導ERP系統維護人員對ERP系統參數設置的修訂﹐對這部份參數的修訂影響到的不絕僅僅是幾個資料﹐設置錯誤的參數或錯誤的步驟有可能會導致系統崩潰﹐必要時對系統參數的修改時需要對ERP系統進行資料備份
b. 模組參數的修改該部份內容同樣由ERP系統維護人員負責﹐如對製造模組的工場控制或分銷模組中的採購控制功能的調整﹐或對ERP系統進行流程重組等模組參數的修改不同於系統參數的修改﹐文檔中應指明修改後對用戶操作的影響有哪些﹐操作上應如何調整﹐完成參數調整後還需要對哪些文檔的操作進行修正等
c. 基礎資料的修正基礎資料是指影響到其他模組/程式運作的資料﹐如料件資
料﹑倉庫資料﹑工藝流程資料等等以料件資料爲例﹐需要修改料件的庫存單位時影響到的就不僅僅是維護料件中的庫存單位﹐而且包括庫存資料庫
存單位爲公斤時﹐庫存資料100表示100公斤﹐如果將庫存單位更改爲克時﹐庫存資料應該相應的乘以1000
d. 對於維護ERP資料進行業務流程相關操作時出的錯誤﹐如收錯P/O﹑開錯生訂單等﹐該錯誤不影響到其他系統運作時可以將錯誤的修正程式在部門
級的操作手冊中予以說明
四﹑問題的反饋制度
問題的反饋也是ERP實施過程中常遇到的問題﹐用戶往往在發了問題以後便停留在那不予處理和反映﹐或者自己嘗試解決﹐但用戶的許可權或能力往往不
能達到要求﹐這樣只能使問題越來越大
不同的公司有不同的問題反饋解決方法﹐這就需要您在實際的工作中予以思考並制定相應的制度
實際的操作中還有一種比較特殊的問題反饋﹐即軟體或實施的問題向軟體供應商的反饋﹐這類問題的反饋和解決程式也屬於考查供應商的一部份
實施了ERP系統以後也應規範管理ERP系統人員對ERP系統問題向軟體廠商的反饋﹐不能因故延誤
第三節實施ERP技巧雜談
ERP的實施可以從從顧問公司的系統實施人員和工廠內部的實施人員兩個角度來看問題因本人的閱曆所限只能詳細介紹作爲工廠內部的實施人員應該如何處理好ERP系統實施的問題
就筆者所接觸到的大多數ERP系統實施過程而言大多是總經理挂帥而由專業的ERP管理人士負責具體實施從專案管理的觀來看這是所謂職能式組織由專案經理(負責人) 協調相關職能部門的工作這樣做的優是正常的
生管理模式不會受到較大的衝擊缺是需要專案經理具備較大的權力能直接干預相關部門的ERP系統運作
儘管ERP的實施號稱一把手工程但往往在實施不成功的企業主導ERP系統實施的卻是那些對ERP系統或者是電腦系統比較熟悉卻沒有太多實權的朋友他們雖然有足夠的精力來全心處理ERP系統中發生的問題同時也需要他們協調各個部門之間的工作卻常常力不從心----爲什麽
在實際操作過程中一般會出新舊系統並用的時期而對於手工操作的用戶他們習慣要滿足的首先是手工的那套操作在有空的時候才會處理ERP系統的問題----因此也認爲ERP系統是佔用他們空閒時間的額外的工作
如何協調相關部門的工作如何引導用戶由舊系統轉向ERP系統操作的問題是我們這次討論的重
首先如果ERP實施的人員不具備比較大的權力時不應該再和職能部門的經理爭奪權力或者說不應該讓其感到你在跟他爭奪權力我們實施的方法是先建立一套完整的管理制度通過公司高層批核的管理制度去強化職能部門經理對
ERP系統實施的支援同時通過詳盡的操作手冊指導用戶運作﹐通過問題反饋機制調整運作的過程﹐並修正錯誤
其次通過改變手工的部份操作將ERP系統和手工系統完整順利的融合到一起通過ERP系統可以減少手工操作的工作量----切忌增加用戶的負擔
其三讓公司高層在ERP系統實施的過程中起催化劑的作用甚至要作到狐假虎威每月的例會由公司高層組織召開我們將爲其提供詳盡的資料方便高層掌控系統的實施進度對於系統實施過程中出的問題我們也不會過激的批評相關人員而是讓其意識到問題的重要性並在我們的指導下改善
實施過程中最重要的一就是讓公司高層明瞭系統實施的狀態和進度並得到高層的強力支援可以說高層支援的力度是ERP實施成敗的關鍵
就實施的步驟而言﹐目前存在兩種實施的方法﹕整體切換法﹑分段調整法顧問公司一般建議﹕通過兩到三個月的試用﹐在某一特定時間通過盤調整倉庫庫
存並更新財務﹑生資料﹐從而一次性切換到正常ERP生運作然而實際上
這種切換很難成功-----尤其在測試的資料不夠完整﹐培訓並不到位時
我們採用分段調整的方法﹕先從採購系統開始﹐控制原材料的進出倉操作﹐保證PO收貨與實物一致﹐經過一個月的運行﹐相關人員都沒有問題後再切入到銷售系統﹐保證銷售開單和成品發貨的正常可不要以爲通過簡單的培訓就能解決所有的問題﹐尤其是對於MRP和生計劃﹐發的問題就更多不斷的調整系統的運作和實際操作的流程以達到二者完美配合
實施的過程也是一個業務流程重組的過程﹐需要調整許多部門的手工操作﹐這也將影響到相關部門的利益﹐這也必須得到公司高層的認可
資料的調整是一個漫長的過程﹐對於某些公司而言可能需要一年甚至更長俗話也說得好﹐沒法一口吃出個胖子來
實施過程中的會議也是個內部的談判過程﹐需要ERP系統實施人員非常注意談判的技巧﹐分析問題﹑整理問題也要相全面﹐並甚至要慮到相關部門主管的
情緒能由領導說話的﹐就不要插嘴﹐你能做好的﹐我也也不多說﹐或許吧實施的過程會有些痛苦﹐但對自己各方面都是種鍛煉
實施的過程相強調人的主管能動性﹐特別要培養用戶主動發問題﹐反映問
題的能力﹐這也是對ERP系統實施人員能力的一種檢驗
工廠內部ERP系統實施人員還容易養成依賴顧問公司顧問的習慣﹐即總期望顧問公司的顧問能幫他們發問題﹑提出問題哪怕實施人員已經很清楚公司內部存在的各種問題﹐他們也會寄希望于顧問﹐或者是央求顧問幫他們提出----這是典型的缺乏自信﹐尤其容易出在那種在公司裏沒有實權的實施人員身上
他們常常認爲﹕既然是顧問公司的人員﹐具備較豐富的經驗﹐又是公司老闆花大價錢請來的﹐老闆自然會尊重他們的意見﹐由他們提出問題理所應部份具有實權的ERP專案管理人員也會認爲﹕花了錢請他們來﹐自然要由他們發和解決問題----否則錢不是白花了嗎﹖
換個角度去看﹐顧問也會認爲﹕我對公司的內部情況不是特別瞭解﹐提了錯誤意見對公司的形象會大有影響﹐只要合同中沒有注明的條款﹐我便可以睜只眼﹐閉只眼﹐能不說就不說﹐能少說就少說
實際上雙方的觀都有道理﹐竟都習慣站在自己的角度考慮問題﹐而不是考
慮解決問題確實﹐在沒有瞭解公司的具體運作情況和權力分配情況下﹐顧問們絕不敢亂提意見﹐如果提了﹐那麽也將是以書面形式存在的文件----信口開河是顧問的大忌﹗所以正確的方法應該是﹕誰發問題由誰提出﹐經雙方協商後再
以書面的形式決定下來這裏然主要責任還是在工廠內部的ERP實施人員﹐他們對公司的內部情況比較瞭解﹐系統實施後續的工作也要由他們負責﹐考慮問題必須長遠﹑全面
第四節從專案管理的角度看ERP系統實施
這裏的ERP系統實施不僅包括了前期的準備工作﹐也包括了後期的工作交接
從專案管理的角度看﹐ERP系統實施包括專案準備﹑專案評估﹑專案談判﹑專案實施﹑專案交接四個階段﹐專案範圍管理﹑專案時間管理﹑專案費用管理﹑專案質量管理﹑專案溝通管理﹑專案風險管理﹑專案採購管理﹑專案交接管理等九個單元
專案準備
專案準備主要是對實施ERP系統的可行性和必要性進行評估﹐按照ERP軟體供應商的說法﹐沒有哪家公司不需要使用ERP系統進行管理的﹐可真是這樣嗎﹖公司高層決定使用ERP系統時必然有他的理由﹐而這個理由或許只需要通過簡單的加強手工管理便能達到目的﹐大費周折的採用ERP系統來管理拖延了時間最終反到會讓老闆失去興趣而得不到公司高層有效支援的ERP系統﹐只有死路一條
所以ERP系統專案經理必須先明確公司領導層的意圖﹐並將其意圖量化﹕實施ERP系統後採購﹑銷售﹑生或庫存管理必須達到一個什麽樣的水平﹐是不是
可以通過其他的途經改善
對於某些企業而言﹐其內部的管理本身就很混亂﹐這時如果貿然實施ERP系統﹐只能照成ERP系統內的資料一片混亂﹐反而加重了員工的負擔
評估系統時也應制定ERP系統的實施範圍﹑參與人員﹑進度計劃﹑費用預算﹐有了這些量化的資料﹐才不至於盲目尋找ERP供應商
在這個階段也應明確項目負責人﹐並以書面文件的形式確定項目負責人在公司內部的地位﹐做到師出有名通過該文件明確在收集整理資料和系統
實施過程中相關業務部門應該給予何種程度的配合
項目實施負責人有名無實是整個項目實施中的大忌﹐很多企業習慣為公司
的老總掛上ERP系統實施負責人的頭銜﹐可在實際的運作中項目實施負
責人卻以太忙為借口不聞不問﹐而具體負責項目的技術人員卻沒有相應權力
去控制整個項目﹐也就是所謂的有責無權﹐這種情況下實施的進度將舉步維艱
專案評估
專案評估主要是對軟體供應商的選擇﹐即專案採購管理
或許尋找到了十數家ERP軟體供應商﹐經過初步的對比將功能﹑價格﹑實力與計劃相差甚遠的供應商排除在外﹐再對剩下的進行細緻評選
常有某些負責技術出身的專案實施人員﹐習慣尋找那些技術力量比較雄厚的﹑知名的ERP軟體﹐打著ERP專案選型的牌子去索取資料----可實質上呢﹐公司的預算或計劃根本達不到實施先進系統的要求﹐這種做法只會耽誤別人的時間
評估的結果需要以報告的形式列出﹐主要內容包括﹕ERP系統的實施範圍﹑費用範圍﹑本公司的行業特﹑符合條件的ERP軟體和軟體的基本情況(公司創建時間﹑開發平臺﹑使用平臺)﹑優﹑缺﹑適用行業﹑行業內的成功案例﹑評
估選擇的軟體情況對比﹐實施方法建議﹐實施費用預算(軟體報價) 等等
因ERP系統實施只是工廠內部的專案﹐故對上級企業的彙報內容在此省略
專案談判
專案談判是指ERP專案人員與ERP供應商協商專案的實施方法和費用問題﹐初期的報價已經給專案談判做了一個鋪墊﹐通過談判將已達成的協定明確化﹑明細化
一﹑費用計算方法
ERP專案實施有個特﹐即軟體和實施需要分別計算價值爲10萬元的軟體﹐
實施周期過長﹐實施費用可能高達100萬元
一般而言﹐ERP軟體供應商會賣出一套標準功能的軟體﹐即軟體包括分銷﹑製造﹑財務﹑系統維護中的部份功能﹐其他特殊要求則另外收費(如某些軟體的高級分銷﹑高級生計劃﹑人力資源﹑系統二次開發開發模組)
同時軟體也附帶若干個並發使用用戶(一般爲5個)﹐如客戶需要增加並發用戶價格則按每增加1個或5個計算(另據瞭解BAAN系統已從2001年五月開始採用按普通用戶數量計算價格的方式)
所謂並發用戶數量是指能同時使用系統資源的用戶數量﹐比如系統允許同時十個用戶在使用ERP系統一般不限制總的用戶數量﹐而限制並發訪問系統的用戶數量
決定並發用戶可以從以下幾個方面考慮﹕
1﹑系統的模組數量這裏的模組不是指大的分銷﹑製造模組﹐而是基礎資料﹑生﹑採購﹑銷售﹑倉務﹑人力資源﹑清單管理等業務功能模組﹐這類模組一
般由某個部門單獨負責除生以外均可由一至兩人負責
2﹑使用ERP系統的部門如生報告生完成集中在一處匯總﹐則並發數量爲1或2﹐料件資料由兩個部門共同維護則並發用戶不能少於2個
對專案管理人員而言﹐除保證必須的用戶使用ERP系統外還應保留15%~25%的冗餘﹐以防止將來用戶數量的急劇增加
實施的周期長短也是影響ERP系統費用的一個主要原因顧問公司計算顧問每人每天的實施費用一般爲800~ 1800美金試算﹕5個實施顧問實施3個月的費用應該是多少﹖
需要注意的是﹐國際上也常出軟體與實施分別由不同公司進行的案例軟體公司的顧問在某些時候常從ERP系統開發設計的角度考慮問題﹐而不是按照專案實施單位的具體情況考慮而顧問公司代理的軟體品價格一般會比軟體發展商的價格高(代理費用)﹐同時顧問公司代理軟體品也限制了用戶的選擇範圍----
並不是某套軟體就能適應所有的公司不能因爲軟體而限制了用戶實施
二﹑常見ERP系統及實施費用
SAP﹑ORACLE﹑JDE﹑PEOPLESOFT﹑BAAN系統一般的最低軟體﹑實施費用總和約在200萬元以上(極少數功能簡單實施周期短的專案費用才能在200萬元以下)
而QAD﹑SYMIX﹑MACOLA﹑SCALA﹑ACCPAC﹑Lily VM 等品的軟體﹑實施費用總和一般在70萬~250萬之間
如果專案實施總投資在60萬以下﹐一般只能選擇國內的ERP軟體
(以上費用僅供參考﹗﹗﹗) 三﹑專案談判內容
專案談判的過程前需要ERP軟體顧問對企業的境進行初步的調研﹐調研是否需要付費則看具體的顧問公司而定調研的目的是讓顧問公司對專案實施企業有一個初步的實質的瞭解調研報告中需要分析公司實施專案可以支配的資源(軟
體﹑硬體和其他) ﹑公司目前的狀況(人力﹑物力﹑管理﹑組織結構等) ﹑公司目前存在的問題﹑期望達到的目標以及爲達到目標需要作出哪些改進﹐專案實施過程中針對這些問題的解決方法
在這裏需要實施ERP系統的企業也需要做一個很重要的工作﹐即在專案簽約前建議將公司的管理狀況量化﹕年值﹑員工人數﹑年利潤﹑平均庫存價值﹑月
平均加班小時數...... ﹐這些量化的資料將作爲後續的評估的基準
除專案的實施費用和軟體費用等需要進行談判外﹐還需要協商實施的過程和實施的方法比如﹐是否需要顧問公司提供本公司的狀調查報告﹑是否需要顧問公司對公司進行業務流程重組﹐如何對用戶進行培訓﹐培訓後的用戶應該達到什麽水平等等需要決定的事項很多很多可以說﹐某些時候一招不慎滿盤皆
輸
具體簽約的內容在本文中就不再敍述﹐能夠告訴大家的是﹐我見過的實施調研報告多達100餘頁
專案實施
ERP系統的實施一般分為三個步驟﹕系統培訓階段﹑系統試運行階段﹑系統上線階段各個階段的時間長短與合同洽談時的細節有關﹐在這裡我將就每個階段需要注意的問題作簡要的說明
一﹑系統培訓階段
系統培訓階段是指顧問公司/軟件公司對企業的ERP用戶進行操作和實施培訓一般情況下顧問公司只培訓ERP系統的KEY USER﹐而對具體操作錄入ERP數據人員的培訓則由KEY USER負責
在這裡對KEY USER和END USER的任務做一個簡單說明﹕
KEY USER﹕ERP系統的關鍵用戶一般由相關業務部門的主管組成在實施的過程中KEY USER一般不負責數據的錄入﹐只負責ERP系統某個業務模塊的監督控制和實施指導(培訓)工作每個業務功能模塊至少需要一名KEY USER負責
END USER﹕ERP系統的最終用戶最終用戶負責ERP系統數據資料的錄入和
日常操作的處理工由于實際運作中END USER會經常發生變動(工作調動﹑離職﹑請假等) ﹐故同一工作中必須保證有兩到三名END USER實際運作過程中也可以考慮END USER工作相互含蓋
系統操作的文件中需要補充規定每個系統具體負責的KEY USER和END USER ﹐並規定各USER不能處理某項工作時的代理人員
培訓的過程中必須做到審核三有﹐即有明確的目的﹑有合適的教材﹑有具
體的評價(評測)
項目的培訓時間長短與ERP系統的實施費用相關﹐某些電腦操作(如WIN98﹑WORD﹑EXCEL等) 的培訓就大可不必由顧問公司去處理(這類問題在由手工直接轉向ERP系統操作的公司中普遍存在) 培訓ERP系統操作中也只需要培訓本公司能用上的功能模塊﹐其他不相關的擴充模塊可以少培訓或不培訓
正規的顧問公司進行ERP系統培訓時都會有自己的標準教材﹐不過在培訓前需要由本公司的ERP項目負責人對系統的教材進行審定﹕很多教材都是按照標準流程制定的﹐該教材是不是符合本公司的實際情況﹐本公司的人員能否理
解教材的內容﹐然需要進行審定
每項培訓都必須有成果﹐而對成果的判定就需要相關的評測評測包括兩個部份﹕對學生學習內容的考核和對教師指導能力的考核(評價)這裡需要注意評測的方法﹐防止評測流于形式
系統培訓中的內容應根據項目合同中的實施方法而定﹐在整個培訓的過程中應有一至兩位ERP系統實施人員(ERP系統負責人)全程參與﹐即參加所有的培訓
項目﹐以方便日後的系統維護
二﹑系統試運行階段
ERP系統的試運行階段是指在顧問公司的指導下﹐由公司ERP系統操作人員(包括KEY USER和END USER) 按照未來的操作模式對ERP系統進行全面測試
在這裡需要強調兩﹕所有的過程應完全按照正式實施ERP時採用的流程和步驟進行﹐所有的數據應儘可能接近原始數據只有真正做到了這兩﹐才能從實施的過程中發問題
試運行階段常出的一個問題就是湊合﹐流程存在問題時湊合著過﹐數據
不准時也湊合著過﹐這樣在試運行階段就很難發問題ERP系統負責人可以考慮在試運行階段設計一個專用的表格用于登記問題﹐同時記錄ERP顧問公司的建議﹐對所有方法都逐一測試﹐並找出最佳方案
試運行階段也不可避免的要對各個業務部門的人員或操作進行調整﹐由于涉及到權力的再分配﹐這時尤其需要得到公司高層的大力支持
直接影響試運行階段時間長短的是前期的數據準備前面已經提到過﹐在項目計劃階段就已開始收集了相關的基礎數據﹐那在系統培訓階段可以考慮在顧問
公司的指導下逐步完善這些數據資料有了完善的數據後系統的測試才能及時﹑準確
很多顧問公司也將系統培訓和系統試運行兩個階段合為一體﹐這樣做的目的無非是減少系統實施的時間其實培訓和試運行是兩個完全不同的階段﹐相互的側重不同﹐需要進行的工作也不同﹐實施ERP系統時千萬不能因省錢而忽略了任何一個步驟
試運行階段對顧問公司的人員要求也較低﹐只需要一至兩名全能顧問駐廠
解決問題即可如果本公司的ERP項目負責人對該系統相熟悉﹐並能承擔起相應任務的話﹐要求可以更低
三﹑系統上線階段
系統上線是指ERP系統在公司內部正式試用的階段﹐正式上線可分為﹕分模塊逐步上線和系統一次全面上線兩種模式
1﹑系統一次全面上線
系統一次全面上線是指將ERP系統中的測試數據一次清除﹐並錄入新的﹑正式使用的數據同時廢除舊有的手工操作這種方式的優是﹐ERP系統中的垃圾極少﹐切換也比較容易﹐而起成果很容易被公司高層所看到但缺卻是很明顯的﹐實施的過程中任意一出問題都將影響其他模塊的準確性﹐對ERP操作人員的素質要求很高
2﹑分模塊逐步上線
分模塊逐步上線是指ERP系統上線的過程中先完善某一模塊的工作﹐將其數據糾正準確後再逐步完成其他模塊的內容這樣做的優是﹕系統上線穩固扎實﹐系統正式上線後出的問題極少缺是系統切換過程不明顯﹐垃圾數據很多尤其是對于財務模塊﹐實施的時間可能拖得很長很長
採用分模塊實施ERP系統的方法時存在兩種觀﹐即先上財務模塊﹐或先實施其他比較容易實施的模塊(採購﹑銷售等) 具體的方法和建議以前曾有過討論
﹐在本文中就不再詳細討論
對于大多數顧問公司來說強烈推薦的是一次全面上線﹐但是這種方式的難
度極高前期準備工作不足時﹐容易功虧一潰
系統上線時需要顧問公司對上線的過程予以指導﹐指導的內容主要包括﹕原有系統的備份與恢復﹑原有數據的再利用﹑系統參數的設定﹑系統穩定性的確認等等
所有的階段完成後都應由實施的雙方對該階段的結果進行簽字確認
因資料收集不全和自己的時間問題﹐本文的結構與計劃的有出入﹐對100萬
左右ERP系統的評價暫時就不再繼續﹐下一階段將考慮在各位的幫助下修正本文希望各位能提出中肯的意見和建議
X X X X公司 数字化管理 ERP 日常运行管理制度 二000年XX月XX日 目录 一、总则 二、数字化管理操作使用管理制度 三、计算机上机操作记录制度 四、数字化管理人员管理（岗位责任制）制度 五、数字化管理帐务处理制度 六、数字化管理报表管理制度 七、数字化管理系统（软件及硬件）维护制度 八、数字化管理档案管理制度 总则 数字化管理的最终目的是利用核算手段及分析手段的现代化，实现企业管理工作的现代化，为企业管理的现代化提供基础。ERP系统是由系统各类
人员，计算机硬件系统、机房、核算软件，及各类会计信息组成的一个有机整体，为保证已建立的ERP系统的安全、可靠、正常稳定的运行，而且在运行过程中不断提高运行效率，增强信息系统的运行效果，有必要对系统进行科学、严密的管理，即： 1、建立、健全各种组织控制措施，保证系统安全、正常、可靠、稳定 运行； 2、加强对已建立的信息系统的管理，提高系统的运行效率； 3、充分利用系统提供的各种手段，便利灵活地为管理提供服务。根据 以上目的，并结合财政部对企业财务数字化的规定和FAS2000 ERP 系统的特殊性与我公司的实际情况，制定出我公司ERP系统的管理 制度。 本制主要包括ERP系统的使用管理、帐务系统管理、报表系统 管理、人员组织管理、维护管理及档案管理等内容。 本制度由XX部负责解释说明及监督实施。 本制度是依照财务的有关规定并结合当前ERP系统的运行实际情况制定的，为满足本公司数字化管理发展的客观需要应及时进行补充修改。 本制度从公布之日开始执行。 数字化管理操作使用管理制度 数字化管理就是把物料控制、生产计划和管理等管理系统工程、电子计算机应用技术、INTERNET、网络等学科与会计理论和方法融为一体，通过货币计量信息和其它有关信息的输入、存储、运算和输出，运用最新科技成果，以现代机器工作取代手工操作，实现企业整体工作方式的变革和人的解放，
企业ERP系统系统管理员职责及要求
1.概述 为了使我公司信息化工作沿着健康的轨道继续巩固提高，保证ERP数据的安全，防范数据丢失和系统奔溃等方面的风险，避免因为数据管理不善带来的损失，同时满足领导决策信息和信息披露的需要，特制定如下职责和要求，以规范系统管理员的日常工作。 1.为了加强公司ERP系统的管理，要求在ERP实施过程中，做到岗位、责任明确，人员分工明确，系统管理员应由专人担当。 系统日常管理是一项综合性很强的工作，要求系统管理员根据分工，在日常工作中必须满足相关职责和技能的要求，从而保证ERP 系统的正常、安全运行。 3.在ERP系统实施过程中，系统管理员应全程参与，并协助各部门制定信息化实施过程中的相关制度，如:日常操作规范，操作哦系统安装其他应用软件规范、网络安全规范等。 4.系统管理员在ERP实施完成后们需要能独立承担软件、硬件、数据库、网络等某及部分的维护工作，并能在以后业务及公司规模拓展时为其他人员提供哦哦那个相关培训。 5.对于信息系统各方面性能等的改善，系统管理员有不可推卸的责任，要保证信息系统长期稳定运行，系统管理员必须能够充分发挥自己的额作用，规避软硬件等各方面可能存在的风险，并做好相关准备工作，在出现问题时能快速解决。 6.系统管理员有责任对日常工作中遇到的相关问题进行总结，形
成文档，进行备份，便于后期维护工作的进行。 7.系统管理员需要根据各部门操作情况及多发性问题，定期或不定期在公司内网发布相关问题处理方法。 8.建立公司“技术支持热线”和“项目管理网络系统”，负责协调各种同信息系统相关的技术服务和相关技术问题的解答。 以下将从系统观六岸日常工作的几个总店，对其责任及要求进行详细说明 2.硬件管理？ 1)岗位职责 A．负责日常支持ERP系统运行的服务器硬件的维护工作 B．负责硬件防火墙等安全设备的维护工作 C．负责支持ERP运行的网络硬件的维护工作 D．负责支持ERP运行的各客户端硬件的维护 E．负责建立日常支持ERP系统运行的硬件设备的档案及维护记录，并在日常维护中进行登记 F．定期检查硬件设备的运行情况，登记设备运行记录，重点管住重要设备 G．负责硬件设备的维修，对硬件设备的扩充及购买根据系统运行需要提出配置建议 H．在进行硬件设备大的变动，会影响ERP正常运行时，首先向相关领导提出申请，然后通知相关部门和操作员，如进行交换机断电扽。 2)岗位要求
erp系统工作总结 我自20xx年6月23日入职至今近4年，在这些年中严格要求自己，遵守公司各项规章制度，与同事之间相处融洽;工作上，尽职尽责，不敢有丝毫懈怠，除了做好本职工作外，还对公司的各个部门的计算机作了全面的了解，熟悉基础知识，更好的做好本职工作。本岗位目前主要工作内容是对公司计算机、传真机等硬软件及其网络的管理维护和对维涛系统进行维护，现对前期工作做如下总结：本岗位目前主要有四项主要工作内容：其一，计算机及其网络维护管理;其二，公司维涛系统的维护;其三，公司邮箱的监管和电话的软硬件故障的处理，还有会前投影机、电脑的连接、设备的检查工作。现对前期工作如下总结和： 一、计算机及其网络维护管理方面的工作 工作内容：此项工作主要包括公司计算机硬件的维护、管理，并保证公司计算机及相关网络产品的正常工作，公司计算机上软件的安装及维护，软件在使用过程中出现问题的解决，防止机器及整个网络被病毒攻击，以及公司计算机相关产品，例如打印机，复印机的日常故障维护及共享设置等。 完成情况：本年度此项工作的具体完成情况如下： (一)、计算机硬件的更换，购置和维护情况 公司电脑硬件近半年总体来讲，出现问题频率较少，每台机器除了日常的简单故障维护之外，硬件方面都做到物尽其用，对一些配置较低的机器进行适当的系统优化处理。
公司其他电脑配件采购方面基本上都是一些小的电脑配件，例如：优盘、鼠标、键盘等。整体硬件使用情况较好。 (二)、计算机系统及软件维护 公司目前一共32台台式电脑，12台笔记本在正常使用。由于机器较多，日常出现故障的情况较为常见，主要的电脑故障有：系统故障，网络故障，软件故障等，很多机器由于长期使用，导致系统中存在大量垃圾文件和病毒木马程序，系统文件受到损坏，从而导致系统崩溃，需重装系统;另外有一些属网络故障，线路问题，例如因公司机柜路由器老化而导致连接不到网络等情况。 (三)、公司计算机病毒的维护与防范情况 目前网络计算机病毒较多，传播途径也较为广泛，可以通过浏览网页、下载程序、邮件传播，为了做好防范措施，公司每台机器都安装了杀毒软件，并定期的要求升级，对发现病毒的机器及时的进行处理。近一年来，没有出现重大病毒在网内传播的情况。建议对重要电脑的杀毒软件行进升级，并保证后期正常使用。 二、公司维涛系统的维护 工作内容：协助客户完成每天的销售数据上传，远程帮助重新安装电脑系统的客户恢复维涛系统，对客户不懂的地方进行指导。 此项工作的具体完成情况如下： (一)、协助客户完成每天的销售数据上传 每天督促客户上传昨天的销售，保证数据的及时和准确。
ERP系统运行维护管理办法 （初稿） 第一章总则 第一条为规范公司ERP系统运行维护与故障处理工作，明确工作任务，落实工作职责，提高工作效率，确保ERP系统安全、稳定、高效运行，制定本办法。 第二条本办法中ERP系统是指公司按照集团公司ERP系统统一建设方案，采用基于ORACLE EBS软件平台在公司集中建设部署的财务和业务一体化企业资源计划信息管理系统。 第三条本办法适用于覆盖公司本部和所属各单位的ERP系统中硬件网络设备、应用系统、数据库系统、存储系统、备份及灾备系统和传输链路的运行维护管理工作。各单位可根据本办法，结合本单位实际情况制定实施细则，并报公司科技信息部备案。 第二章组织形式和职责 第四条公司ERP系统运行维护工作以业务为主导、面向最终用户、建立“专业、闭环、快捷”高效运维服务体系的建设目标，按照“统一运维、分层管理”的原则，实行三级运维支持体系。 （一）一级支持：由用户单位各模块关键用户和IT技术关键用户组成，用户单位所实施的每一个模块至少设置一个对应的关键用户，各模块关键用户主要负责指导本单位本业务模块所有最终用户的应用，负责向上一级关键用户反馈本单位本业
务模块应用中出现的问题，负责本单位业务模块涉及数据维护和报表设置、需求及流程变更、用户权限等申请工作；IT技术关键用户为本单位信息化管理人员，主要负责本单位最终用户应用提供硬件和网络的技术支持，负责向上一级关键用户反馈本单位系统通用性软件问题和硬件及网络应用问题。 （二）二级支持：由公司各模块关键用户和IT技术关键用户组成，公司系统所实施的每一个模块按公司部门业务管理职能设置一个对应的关键用户，负责组织解决本业务范围中模块应用的共性问题，负责对用户单位提交的需求申请进行审批；IT技术关键用户为公司科技信息部人员，负责组织系统运维单位和产品供应商确保系统的有效、稳定运行和运行中出现的软件系统、硬件及网络问题进行解决和处理，负责组织收集经审批后的用户单位各类申请需求，安排运行维护单位进行部署和实施。 （三）三级支持：由信息公司、运行维护单位和产品供应商组成。信息公司主要提供高级技术支持、系统健康检查、ERP 系统标准和规范完善、巡检和应急处理等服务，集中解决共性问题和系统层面的重大问题；运行维护工作委托专业运行维护单位承担，运行维护单位受公司信息化管理部门领导，负责系统的日常运行维护和应急演练，负责对系统中出现的问题和故障及时排除、处理和恢复，负责对用户提出的需求进行变更、部署和实施；产品供应商包括ERP系统软件产品提供商和硬件产品提供商，负责向运维单位提供产品的技术支持，负责处理所提供产品自身缺陷的处理和优化完善。
~ ERP系统管理制度 1 前言 目的 为保证ERP系统稳定正常运行，规范系统的使用和维护，确保数据及时、准确、规范、完整，达到资源有效共享，结合公司的实际，特制定本制度。 范围 本制度对以下运行管理方面加以明确： 】 （1）各部门（岗位）ERP职责及要求 （2）系统管理 （3）权限管理 （4）检查与考核 （5）奖励与处罚 本标准适用于公司内部ERP系统使用。 生效时间 本制度自正式发布之日起生效，各相关部门按本制度执行。 【 2 各部门（岗位）ERP职责及要求 ERP职责及要求 岗位 职责描述 ERP管理员 负责ERP系统的业务管理工作。 公司ERP系统参数、单据性质及部分基础数据的设置及维护。 解决各部门在ERP业务操作当中遇到的问题，协调各部门保证ERP系统的正常运行，跟踪和监督各部门系统操作是否是按照ERP业务规则执行。 、
负责组织制定ERP稳定运行所需要的相关制度、文件及工作标准，并监督指导执行。负责平衡、协调解决ERP运行过程中出现的问题，并针对ERP系统提出管理建议。负责各部门ERP权限设定、维护及管理。 负责ERP系统数据库管理、后台维护等。 向主管领导汇报ERP运行情况，协助组织召开系统运行情况的总结、分析及问题讨论会议。 如果出现异常数据由ERP系统管理员负责查找原因，并向领导汇报，如因不及时汇报导致的后果由ERP系统管理员负责。 如果出现因ERP管理员管理不妥当或不及时反馈导致的ERP系统数据方面或管理方面的任何问题，ERP管理员应承担责任。具体承担范围，由公司领导商议决定。 网络管理员负责ERP系统硬件设备和软件的安装、维护。 销售部ERP职责及要求 ， 岗位职责描述 主管安排并检查本部门ERP工作。 审批销售相关单据。 助理（内勤） 销售部ERP的整体管理工作。 管理客户信息。客户信息业务员 给客户报价。 根据销售合同，录入销售订单。 / 客户订单销售接单后对原订单物料或单价、交期或数量的变更。客户订单变更单根据发货计划，且生产部已生产入库，按客户的要求发货。 客户退货：关联原来销售出库单下推生成红字销售出库单，并由仓库审核后接收退货。红字销售出库单审核自动生成红字销售发票，由财务审核。 采购部ERP职责及要求 岗位 职责描述 对应ERP工作及要求
erp系统维护管理制度1 一、目的 为预防并及时解决系统出现的问题，满足公司经营管理的需要，防范风险，特定本制度。二、适用范围 适用于安徽斗山营销管理有限公司各子公司 三、定义 系统的维护由各子公司系统管理员负责，包括：操作系统维护、软硬件维护及数据维护。 四、工作职责： 4.1系统管理员： 4.1.1负责网络资源的建设与评估(如何进行建设与评估呢，能有详细的东西吗) 4.1.2负责对软件的升级及功能开发对接。 4.1.3负责ERP网络平台系统设置。 4.1.4负责网络系统的维护管理。 4.1.5负责对相关的人员进行培训。（制作相关的培训资料和文档） 4.2各操作人员： 4.2.1负责按规程操作
五、维护内容： 5.1操作系统维护 5.1.1操作系统安装（是什么样的操作系统呢，最好能详细一点，是否能够升级到更新的操作系统） 5.1.2系统软件设备的日常检查和维护（能制作成表格把维护和检查的项目列出来并登记，还有就是什么时间检查） 5.1.3系统定期升级并及时排除故障、恢复运行；（能分析一下产生故障的原因，如何解决问题的，要采取什么措施能预防类似的故障在次发生，最好有一份运维报告） 5.1.4病毒的防护工作 5.1.5系统扩充时的安装、调试； 5.2ERP软件系统的维护 5.2.1安装ERP软件系统（能详细一点吗，比如服务器端和客户端有什么区别吗，安装时有注意事项吗） 5.2.2安装ERP数据库系统（是什么样的数据库，安装时有注意事项吗） 5.2.3 ERP系统数据定期备份（备份的路径和时间，是手工备份还是自动备份，还是用相关的备份软件） 5.2.4ERP升级后出现异常故障解决（提供相应的故障处理报告） 5.3软件客户端的维护
第七章ERP系统的实施和维护 企业采用ERP系统，是为了改善组织多方面的关键业绩因素指标的表现，例如赢利能力、效率、以及信息系统数据和报告的准确性等等。ERP 系统供应商通常许诺系统能为企业带来相当于企业年收入的10%到15%的收益，提高用户满意度，以及其他形式的价值。要建立这样的系统，企业也需要付出大量的努力。麦塔集团（Meta Group）发现，ERP实施项目平均耗时23个月，平均成本高达1500万美元。 企业采用ERP系统后，通常先要经历一段看不到改善的时期。在这段时间内，有些企业甚至会出现业绩下滑的现象。这种业绩下滑现象的主要原因包括：没有彻底重组业务流程，系统配置管理错误，没有将不断变化的业务需求反映到系统之中，对计算处理能力和数据存储需求估计失误，对终端用户的培训不足等等。在一个完美的世界里，这些因素都已经被纳入计划之中，并且在问题发生之前就得到了妥善解决。但是在现实中，预测到所有的因素基本上是不可能的。 实施新的ERP系统时，组织开展业务的方式通常也会发生变化。新重组的业务流程的设计目的是用更少的人手做更多的工作。考德威尔（Caldwell）提出了变化的三个阶段。在第一个阶段，企业重新定义工作职责，新的业务程序建立起来，ERP系统正在微调，组织也在学习处理新的信息流，这时候，企业会出现一段时间的生产率下滑。这个第一阶段通常会持续3到9个月的时间。第二个阶段是一个发展的阶段，新的技能产生，组织改变，流程整合，附加的即插即用技术进一步扩展了ERP系统
的功能。第三个阶段是ERP系统带来回报的阶段，组织的运营提高到一个效率更高的水平。 本章内容： ●讨论现在提出的信息系统/信息技术（IS/IT）项目中的关键因素。 ●列出ERP系统实施项目中可选的战略方案。 ●报告一般信息系统/信息技术（IS/IT）项目中的失败率。 ●讨论ERP系统实施项目的失败。 ●确定培训能够如何帮助ERP系统为企业创造价值。 ●演示ERP系统的维护活动。 ●报告ERP系统向更先进软件产品迁移的情况。 ERP项目的关键成功因素 所谓关键成功因素，即企业要想成功就必须做好的事情。就信息系统项目而言，关键成功因素就是系统为了达到其设计目的所必须做好的事情。对于信息系统项目，有三个因素一直作为关键成功因素出现，它们是：高层管理者的支持，客户咨询（用户参与），以及明确的项目目标。 有效的用户参与往往很难实现。一个大型制造企业采用了信息系统，该系统将影响到遍布全国的五个地点的12个部门，280名用户。企业组建了一个项目团队，其中包括15个咨询人员，10个公司内部人员，还有2个公司聘用的项目经理。另外，高层管理人员组成了一个委员会，委员会每个月与项目团队会谈一次，对项目进行监督。每周都要召开项目例会，由负责信息系统的副总主持。在项目的各个阶段，项目团队鼓励用户进行完成验收，例如在软件选择时，或者在某些阶段（比如系统部件更改和界
ERP维护工作主要有这些： 1、用户权限管理（包括新增用户权限、权限变更、权限禁用） 2、业务流程管理（协助公司业务部门制定相应的ERP业务流程，平常主要是业务流程维护方面的工作） 3、公司ERP文档完善（二次开发文档、技术支持文档等等） 4、公司用户需求管理（主要是为公司ERP升级和改造做准备） 5、与软件供应商及时有效的沟通（把公司用户的需求、软件使用时遇到的问题及时的反馈给软件供应商，促使软件供应商及时解决问题，并且能尽可能把本公司的意志体现到软件的下一个版本） 6、软件的日常维护（包含了数据库维护，以及数据的导入和导出），建立维护记录文档。这里需要说明的是对于一个管理严格的公司，是不允许直接修改数据库中的数据和导入数据（期初数据例外），即使需要修改也应该有详细的操作流程和维护记录。 7、软件升级（包括方案制定、升级实施、过程文档化等等） 8、ERP系统报表的开发与完善（二次开发） 9、ERP管理政策以及流程的制定和完善 10、ERP数据备份(磁带备份\光盘备份\灾难恢复演习) ------------------------------------- ERP维护所需要的知识 1、熟练掌握计算机软件硬件技术； 2、熟练掌握计算机网络技术知识，能够解决各种网络技术相关问题； 3、了解财务核算的规范流程及相关财务管理知识 4、对ERP软件能够进行熟练的操作； 5、对常用大型数据库（MS SQL-SERVER、ORACLE）能够进行熟练的管理，包括数据库的日常维护、备份及故障的处理（视你公司的ERP数据库类别而定）； 6、熟悉公司内部管理体系，了解各分支机构的日常运作流程 7、优秀的文字写作水平，也就是文档水平 ERP或其他系统的管理都可以分为两部分 1、系统的日常管理系统的日常管理分为IT管理部分、用户管理部分IT管理部分包括：系统日志、系统的备份及恢复、硬件的日常检查、系统文档管理用户管理部分包括：用户管理、权限管理、用户数据管理以上工作基本围绕系统稳定运行展开，监控服务器状态，查看系统日志，根据用户要求更改设置（或更改数据），比较重要的是备份，良好的备份策略及恢复测试是非常重要的。可以将日常工作列一张表，然后进行工作安排，将完成情况在表上表示。每月统计各项任务完成情况，以便汇报。备份成功率、恢复成功率、错误日志反馈等等。 2、系统的改进管理系统改进从硬件、软件两放面着手硬件：根据公司实际情况，制定硬件升级标准，双机热备、磁盘整列、EMC等等，如果钱还用不完，就在离公司较近的风景区做一个光纤通道的备用机房，告诉公司老板，如果再碰 到类似911的事情，我们也不用担心了。先做预算、在建立项目、采购、安装、汇报、请客喝酒软件改进需要一个详细的流程从用户提出需求到最后完成确认，流程需要事先定义好。关键的是需求要清晰、过程文档要完整、对试用效果进行反馈，进行用户确认。这是IT工作中非常重要的考核指标，别忘了统计后汇报。碰到软件自身的升级别自己做，让软件公司做，完整的升级文档及事先备份是必须的。做完了以后又可以汇报汇报。要让领导知道，IT不是光花钱不干活的。
备案登记号： ERP系统管理制度 文件编号： 版次： 受控状态： 密级： 编制/日期： 校对/日期： 审核/日期： 第一章总则 第一条：为规范公司企业资源规划（以下简称ERP ）系统的管理，有效实施信息化，特制定本制度。 第二条：ERP 系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、销售、财务、质量进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。 第三条：ERP 系统各岗位人员的职责管理除公司有特殊规定外，皆按本制度执行。 第四条：ERP系统各岗位的考核将以本制度为依据，纳入公司考核体系。 第五条：信管部，作为ERP 系统的管理部门，负责协调各项关系，为项目的实施提供资源保障。各部门负责人对本部门数据录入的准确性和及时性负责，和信管部一起，对整个ERP 项目实施负总责。 第二章内容
第一条：我公司ERP 系统分为采购、销售、应收应付、存货系统、生产管理、受托加工、委托加工、质量管理、成本管理及集成帐务、固定资产等模块。 第二条：信管部结合各部门情况制定出各模块操作规范并说明各模块主要业务流程、各流程操作步骤和方法、以及操作注意事项和常见问题解答，用于各岗位操作参考和培训新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。 第三条：操作人员在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册（软件帮助——在软件使用界面按F1 键），如不能解决，应及时通知信管部人员解决。 第四条：信管部负责解决操作用户提出的与系统有关的所有问题并将问题、需求分门别类的收集、归档、统计、分析，建立起可行的知识体系。 第五条：ERP 系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，ERP 系统各岗位人员都既是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层数据，如发现错误必须向相关人员报告并暂停与此有关的工作，并跟踪问题解决情况，直至数据正确；同时做好自己这部分数据，为下层操作人员提供服务，解答下层数据使用者提出的质疑，确保数据正确。 第六条：ERP 系统各岗位人员应保管好自己的帐号及密码，不得将自己的帐号及密码透露给他人使用。 第七条：ERP 系统操作人员离开工作岗位时，必须及时退出系统，避免占用系统模块端口。 第八条：各岗位操作人员都必须按自己所属岗位执行ERP 相关操作，制单人员与审核人员要求不能为同一人。 一）制单人员管理规定： 1 、制单人员应在指定的时间认真、实时编制单据，编制过程中要细心，并对自己所编制单据进行自检，保证单据的准确性和及时性；
ERP系统管理员职责及要求
企业ERP系统 系统管理员职责及要求 1.概述 为了使公司信息化工作沿着健康的轨道继续巩固提高，保证ERP数据的安全，防范数据丢失和系统崩溃等方面的风险，避免因为数据管理不善带来的损失，同时满足领导决策信息和信息披露的需要，特制定如下职责和要求，以规范系统管理员的日常工作。1）为了加强公司ERP系统的管理，要求在ERP实施过程中，做到岗位责任明确，人员分工明确，系统管理员 应由专人担当。 2） ERP系统日常管理是一项综合性很强的工作，要求系统管理员根据分工，在日常工作中必须满足相关职责 和技能的要求，从而保证ERP系统的正常、安全运行。 3）在ERP系统实施过程中，系统管理员应全程参与，并协助各部门制定信息化实施过程中的相关制度，如：日常操作规范，操作系统安装其他应用软件规范、网络安全规范等。
4）系统管理员在ERP实施完成后们需要能独立承担软件、硬件、数据库、网络等某几部分的维护工作，并能在以后业务及公司规模拓展时为其他人员提供相关培训。 5）对于信息系统各方面性能的改善，系统管理员有不可推卸的责任，要保证信息系统长期稳定运行，系统管理员必须能够充分发挥自己的作用，规避软硬件等各方面可能存在的风险，并做好相关准备工作，在出现问题时能快速解决。 6）系统管理员有责任对日常工作中遇到的相关问题进行总结，写成文档，进行备份，便于后期维护工作的进行。 7）系统管理员需要根据各部门操作情况及多发性问题，定期或不定期在公司内网发布相关问题处理方法。 8）建立公司“技术支持热线”和“项目管理网络系统” 负责协调各种同信息系统相关的技术服务和相关技术问题的解答。 以下将从系统日常工作的几个重点，对其责任及要求进行详细说明。 2.硬件管理 1）岗位职责 a）负责支持ERP系统日常运行的服务器硬件的维护工作
ERP系统运维管理办法 第一条目的作用：为推进ERP系统的应用，更好的服务于生产经营工作，保证ERP应用中的各类业务操作问题得到及时反馈和解决，实现 运维管理按章有序地进行，更有效地提高运维工作质量和水平，规 范流程、明确责任，特制定本办法。 第二条管理原则：按照建立规范、科学、高效的信息系统运维体系的原则进行建立。 1、分层处理原则。ERP的运维服务需求由关键用户、业务系统 管理员、ERP系统管理员逐级处理，充分发挥关键用户熟悉业务 操作的优势； 2、防范预警原则。运维管理应包含各种预案，争取实现在故障、 问题出现时有章可循，在紧急状态有应急措施，提高运维效率，不 影响现场的生产作业，将运维代价减小到最小； 3、指导性原则。在运维管理中发现和解决的问题要反作用于信息 系统的开发完善，反作用于优化机构、岗位设置，反作用于业务流 程的改进。 第三条管理机构：建立运维管理办公室及ERP系统管理员小组、ERP各子系统关键用户组，如下图所示： 说明：运维管理机构为ERP系统的常设机构，在上线初期，运维管理机构还包括用友项目组现场支持顾问。
1)ERP运维管理办公室 ERP系统运维管理办公室设在信息管理部，由信息管理部工程技术人员组成。 组长：杨起运 成员：潘银军晏玉堂谢丽萍 2)ERP系统管理员小组 ERP系统管理员小组由ERP系统管理员和各业务系统管理员组成。集团公司ERP系统分为销售管理、售后服务、生产管理、物资管理、财务管理、成本管理、质量管理、设备管理、人力资源、OA系统、决策支持11个子系统，每个子系统对应一个业务系统管理员，业务系统管理员由各业务系统部门负责人指定，ERP子系统管理员由信息管理部负责人指定。 ERP系统管理员小组人员表
第七章 第七章资料范本 第八章 第九章 第十章本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 第十一章 第十二章 第十三章ERP系统的实施和维护 第十四章 第十五章 第十六章 第十七章地点：__________________ 第十八章时间：__________________ 第十九章 第二十章 第二十一章说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接 删除，使用时请详细阅读内容
第二十二章ERP系统的实施和维护 企业采用ERP系统，是为了改善组织多方面的关键业绩因素指标的表现，例如赢利能力、效率、以及信息系统数据和报告的准确性等等。ERP 系统供应商通常许诺系统能为企业带来相当于企业年收入的10%到15%的收益，提高用户满意度，以及其他形式的价值。要建立这样的系统，企业也需要付出大量的努力。麦塔集团（Meta Group）发现，ERP实施项目平均耗时23个月，平均成本高达1500万美元。 企业采用ERP系统后，通常先要经历一段看不到改善的时期。在这段时间内，有些企业甚至会出现业绩下滑的现象。这种业绩下滑现象的主要原因包括：没有彻底重组业务流程，系统配置管理错误，没有将不断变化的业务需求反映到系统之中，对计算处理能力和数据存储需求估计失误，对终端用户的培训不足等等。在一个完美的世界里，这些因素都已经被纳入计划之中，并且在问题发生之前就得到了妥善解决。但是在现实中，预测到所有的因素基本上是不可能的。 实施新的ERP系统时，组织开展业务的方式通常也会发生变化。新重组的业务流程的设计目的是用更少的人手做更多的工作。考德威尔（Caldwell）提出了变化的三个阶段。在第一个阶段，企业重新定义工作职责，新的业务程序建立起来，ERP系统正在微调，组织也在学习处理新的信息流，这时候，企业会出现一段时间的生产率下滑。这个第一阶段通常会持续3到9个月的时间。第二个阶段是一个发展的阶段，新的技能产生，组织改变，流程整合，附加的即插即用技术进一步扩展了ERP系统的功能。第三个阶段是ERP系统带来回报的阶段，组织的运营提高到一个效
ERP系统运行管理制度 ——第一阶段 综合管理部 2015年11月08日
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目录 1 前言 (3) 1.1 目的 (3) 1.2 范围 (4) 1.3 解释权与生效时间 (4) 2 各部门（岗位）ERP职责及要求 (4) 2.1 综合管理部ERP职责及要求 (4) 2.2 销售部ERP职责及要求 (4) 2.3 采购部ERP职责及要求 (5) 2.4 库房ERP职责及要求 (6) 2.5 研发部ERP职责及要求 (7) 2.6 生产部ERP职责及要求 (7) 2.7 财务部ERP职责及要求............................................................................... 错误!未定义书签。 3.系统管理 (8) 4.权限管理 (8) 5.检查与考核说明 (8) 6.奖励与处罚 (8) 6.1.处罚条例 (8) 6.2.奖励条例 (9) 1 前言 1.1 目的 为保证ERP系统第一阶段的稳定正常运行，规范系统的使用和维护，确保数据及时、准确、规
范、完整，达到资源有效共享，结合公司的实际，特制定本制度。 1.2 范围 本制度对以下运行管理方面加以明确： （1）各部门（岗位）ERP职责及要求 （2）系统管理 （3）权限管理 （4）检查与考核 （5）奖励与处罚 本标准适用于公司内部ERP系统使用。 1.3 解释权与生效时间 本制度的解释权属公司综合管理部。 本制度自发布之日起生效，各相关部门按本制度的执行。 2 各部门（岗位）ERP职责及要求 2.1 综合管理部ERP职责及要求 2.2 销售部ERP职责及要求
ERP系统管理制度 1 前言 1.1 目的 为保证ERP系统稳定正常运行，规系统的使用和维护，确保数据及时、准确、规、完整，达到资源有效共享，结合公司的实际，特制定本制度。 1.2 围 本制度对以下运行管理方面加以明确： （1）各部门（岗位）ERP职责及要求 （2）系统管理 （3）权限管理 （4）检查与考核 （5）奖励与处罚 本标准适用于公司部ERP系统使用。 1.3生效时间 本制度自正式发布之日起生效，各相关部门按本制度执行。 2 各部门（岗位）ERP职责及要求 2.1 ERP职责及要求 岗位 职责描述 ERP管理员 负责ERP系统的业务管理工作。 公司ERP系统参数、单据性质及部分基础数据的设置及维护。 解决各部门在ERP业务操作当中遇到的问题，协调各部门保证ERP系统的正常运行， 跟踪和监督各部门系统操作是否是按照ERP业务规则执行。 负责组织制定ERP稳定运行所需要的相关制度、文件及工作标准，并监督指导执行。 负责平衡、协调解决ERP运行过程中出现的问题，并针对ERP系统提出管理建议。负 责各部门ERP权限设定、维护及管理。 负责ERP系统数据库管理、后台维护等。
向主管领导汇报ERP运行情况，协助组织召开系统运行情况的总结、分析及问题讨论 会议。 如果出现异常数据由ERP系统管理员负责查找原因，并向领导汇报，如因不及时汇报 导致的后果由ERP系统管理员负责。 如果出现因ERP管理员管理不妥当或不及时反馈导致的ERP系统数据方面或管理方面 的任何问题，ERP管理员应承担责任。具体承担围，由公司领导商议决定。 网络管理员负责ERP系统硬件设备和软件的安装、维护。 2.2 销售部ERP职责及要求 岗位职责描述 主管安排并检查本部门ERP工作。 审批销售相关单据。 助理（勤） 销售部ERP的整体管理工作。 管理客户信息。客户信息业务员 给客户报价。 根据销售合同，录入销售订单。 客户订单销售接单后对原订单物料或单价、交期或数量的变更。客户订单变更单根 据发货计划，且生产部已生产入库，按客户的要求发货。 客户退货：关联原来销售出库单下推生成红字销售出库单，并由仓库审核后接收退货。红字销售出库单审核自动生成红字销售发票，由财务审核。 2.3 采购部ERP职责及要求 岗位 职责描述 对应ERP工作及要求 主管 安排并检查本部门ERP工作。审批采购相关单据。 工艺与采购共同制定BOM损耗率。 助理（勤）采购部ERP的整体管理工作。 管理供应商信息。
安徽省瑶海家具制造有限公司 ERP管理制度 为了确保ERP的正常运行，有效利用ERP的核算信息，更准确、更及时地向各管理部门提供所需数据，公司特制定以下制度。 第一章总则 一、基本操作要求 1. 操作人员及相关权限由使用部门提出申请，申请内容包括具体操作人员姓名、 权限、范围、岗位责任等，经ERP管理员审核后，报总经理批准，再由ERP管理员授权执行。 2. 操作人员应熟练掌握ERP的流程、操作要领及相关专业常识，熟知本岗位的 ERP范围、责任和具体要求，并在实际运用中不断提高操作技能水平。 3. 操作人员应按照《时间节点》规定的时间将数据及时录入。 4. ERP只能由公司批准的人员操作，其他无关人员严禁操作。 5. 操作人员在使用ERP时必须使用自己帐户登陆、操作，不得使用他人帐户登陆、操作。 6. 操作人员登陆ERP账号并使用完毕后应随时退出。 二、数据录入要求 1. 数据录入必须准确、完整、规范，格式应前后一致，严禁随意改变编码规则。 2. 数据录完后应进行复核，确保数据无误。数据录入错误经本人发现并及时修正，未给公司造成损失的，可以不予追究责任。
第二章岗位责任制 一、ERP管理员 1. 岗位职责：负责ERP的贯彻推进、使用监督、落实检查和技术支持工作。 2. 岗位说明： (1) 组织安排ERP培训和ERP会议； (2) 监督、跟踪相关部门、人员是否按照ERP流程在操作，检查ERP工作、规章制度的落实并进行考核； (3) 确保网络稳定，负责ERP系统的日常维护； (4) 定期汇报ERP运行情况，编写ERP制度和流程性文件； (5) 根据ERP管理制度实施奖惩； (6) 对ERP软件、工作流程进行优化，提高工作效率 (7) 其他ERP相关事务处理。 二、客服部 1. 部门职责： (1) 负责ERP数据库中的销售客户编码以及客户资料的录入和维护工作，按规定的分区管理模块，及时添加新增销售客户编码和客户信息档案； (2) 负责在ERP上录入客户订单，以便形成生产计划数据链，作为生产部门制定生产计划和材料领用的依据； (3) 根据入库信息，负责录入销货单，保存并打印出来交财务盖章后，提交到物流部。2. 岗位说明：
erp系统维护工作总结 篇一：ERP工作总结 ERP项目实施工作总结 一、 ERP系统实施背景 公司经过近几年的快速发展，经营规模不断扩大，管理模式、经营策略等急需改善，尤其是销售订单的增多、产品品种的增加，客户需求多样性，生产、采购计划不够准确，业务部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来；加之XX年公司又将推行新的会计准则。在这样的背景下，公司领导高瞻远瞩，为从根本上改善企业内部管理机制，以适应日益竞争激烈的内外部环境，决定在XX年实施建设ERP 管理系统。 XX年12月底，经慎重考虑，公司与用友软件公司签订了ERP系统建设实施合同。公司于XX年3月成立ERP项目组并开始公司业务调研。项目组及相关人员经过2个多月加班加点的辛苦工作，于XX年6月1日上线运行，在运行过程中，发现产品编码存在诸多问题就暂停运行，经重新修改编码方案后，XX年7月1日再次上线运行，在公司各相关领导的大力支持下，项目组及相关人员克服重重困难，终于在XX年11月初实现了ERP系统供应链、财务会计管理各模块正常运行，并在12月25日已成功完成进行XX年年度账的建立和数据结转。
二、系统选型调研阶段 在实施ERP业内有一句这样流行语：“不上ERP等死，上ERP找死”，同时有关资料统计表明，目前实施ERP系统的单位中，成功率约为25%，ERP失败的声音不绝于耳。此时决定 实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此，公司对ERP的选型调研进行了周密的部署，精心的安排；从XX年8月份开始，财务部和技术部多次组织公司相关业务部门对国内外实施ERP的情况进行了对比分析，并且组织专人对兄弟企业实施ERP的情况进行参观调研，对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素进行了细致分析。从XX年8月到12月最终签订实施ERP系统合同，历时5个个多月的时间，在此期间，信息化小组进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价，同时结合公司多年使用用友的经验，最终选择了用友ERP系统。 三、系统实施阶段 XX年3月底，公司在总经理薛总的主持下成立了ERP 项目组，全面负责ERP系统的建设和实施。 公司ERP项目组和用友实施项目组经过多次讨论，大家一致认为， ERP系统的实施，是一个重新改进业务流程、规范企业业务流程的过程，最终实现利用信息化手段管理企
ERP软件系统维护协议 甲方：乙方： 甲方委托乙方进行软件项目维护，双方在平等互利的基础上，通过协商达成如下系统维护协议： 一、维护要求 以经过甲乙双方协商后定下以甲方目前公司内部管理ERP系统作为软件维护标准。若是系统功能增加或改动量较大，费用另行协商。 乙方需要按照维护程序和甲方日常公司系统维护规范，统一进行操作和处理。 二、维护内容 1. 数据库（Sqlserver） 2. 系统应用中的技术资询服务 3. 系统操作易用性的变更维护 4. 系统运行中常用性需求需要出现的调整 5. 在外围硬件网络正常运行下维护ERP的正常运行 6. 功能改进：指根据甲方要求对软件功能进行改动 三、乙方的服务承诺 乙方接到甲方通过电话，信函，传真，电子邮件等方式提出关于软件的服务请求后，在当日内给予响应并提供服务。 乙方提供给甲方的服务，必须按照合同规定的服务内容进行。 四、维护付款方式 经协商，甲方将公司现有ERP软件系统按年维护的方式交由乙方维护, 维护时间自______年______月_____日至_______年______月______日，费用共计为人民币元。大写伍仟圆。 注：第一次合同开始付款为元，其余元半年之后再付清时间为________年______月______日。 五、双方在本案中的职责
双方本着互惠互利的原则，为乙方维护系统提供方便，乙方应按甲方要求按时完成维护任务。故障维护通常以网络远程联网维护和电话维护为主，在接到甲方的电话或其它方式通知后，乙方必须尽快维护，如联网不能解决，乙方去现场解决（交通住宿费用甲方承担）。因乙方迟延给甲方造成损失的，乙方需承担赔偿责任。 六、甲乙双方如对协议条款规定的理解有异议，或者对与有关的事项发生争议， 双方应本着友好合作的精神进行协商。协商不能解决的，任何一方应向甲方住所地北京市丰台区人民法院起诉。 七、本协议一式两份，双方各执一份，经过双方签字（盖章）后即开始生效。 甲方（章）：乙方： 代表：代表： 年月日
ERP 系统运行保障管理制度 4 ERP 系统运行管理制度 1?总则 1.1?为了加强集团信息系统管理，确保信息数据的安全性和准确性，促进集团管理信息系统工作持续健康发展，满足领导决策信息和信息披露的需要，结合管理信息系统工作的特点，制定本制度。 1.2?管理信息系统是指在集团管理工作中，运用通信技术、网络技术、计算机技术和现代信息技术而建设和运行的能对有关数据进行收集、传送、加工、处理、存储和管理的各种系统的总和。 1.3?集团管理信息系统工作的目标是：以会计核算为基础，逐步建立全集团统一的、科学的、经济合理的，并具有辅助核算、支持决策和办公自动化功能的信息网络系统。 1.4?本信息化制度目前适用于吉成集团总部和下属各级公司。本制度既是保证系统正常运行的规范，也是集团考核各中心、各子公司部门工作的重要依据。 2职责任务 21基本任务 集团信息技术部负责管理全集团的信息系统工作，基本任务是： 211研究制定管理信息系统发展规划，并组织实施； 212根据集团新的需求组织相关部门、人员对管理信息系统进行改进和 完善；
2.1. 3.制定管理信息系统的管理办法和规章制度； 2.1.4.组织制定管理信息系统执行标准、规范，并组织实施； 2.15.组织和管理信息系统有关人员的培训工作； 2.1.6.总结、交流推广管理信息系统的经验，指导各子公司、中心开展管理信息系统工作； 2.1.7.负责协调集团各中心及下属各子公司各种信息系统相关的技术服务和相关技术问题的解答。 2.1.8.各中心、各下属子公司部门，应根据集团的各项规定、标准和规范开展本单位的管理信息系统工作。 2.1.9.管理信息系统是集团管理工作的发展方向和重点，各子公司、中心应予充分重视，将其作为建立现代企业制度、提高信息质量，满足工作流程，加强企业内部管理的一项重要工作来抓，为决策者和管理者提供高质量的信息服务。要把管理信息系统工作同其他工作有机结合起来，逐步过渡到以管理信息系统为基础和手段的工作方式上来。要重点做好普及工作，使绝大部分企业办公人员了解和掌握管理信息系统。 2.2.岗位及岗位责任 为确保集团信息化工作沿着健康严谨的轨道巩固提高，确保信息化工作的合法性、科学性、准确性、安全性，制定如下管理信息系统的岗位及岗位责任，各子公司、中心要根据实际情况进行设置并进行相应的考核。 2.2.1.系统管理岗位 集团设置专职系统管理岗位。
ERP系统运行管理制度 第一章总则 第一条为规范公司企业资源规划（以下简称ERP）系统的管理，特制定本制度。第二条各部门的职责管理除公司规定外，与ERP系统相关的职责皆按本制度执行。 第三条公司ERP系统分为财务会计(总账模块、应收账款、应付账款、固定资产、账表管理、出纳管理)、管理会计（成本管理）、供应链（合同管理、销 售管理、采购管理、委外管理、质量管理、库存管理、存货核算、售后 服务）、生产制造（物料清单、需求计划、生产订单、车间管理）、人力 资源（人事管理、薪资管理）五大类二十一个模块。根据系统职能的设 置，各部门严格按照本部门ERP工作职责进行业务处理及ERP系统相关 数据的提供。 第四条ERP项目管理小组由各模块部门数据输入及审核人员、主管、ERP系统管理员及公司领导层组成，对整个ERP项目的管理负总责。其中项目领导 小组由总经理任组长，各部门经理、主管组成项目领导小组，对项目的 实施管理负领导责任，通过调配和协调各项资源为系统顺利运行提供保 障。ERP系统管理员负责系统日常运行的管理、监督、检查工作，协调 解决各模块运作过程中遇到的各种问题，为项目的实施提供技术支持和 保障。 第五条各部门主管是本模块的部门负责人，负责联络ERP系统管理员解决本模块最终操作用户提出的与系统有关的所有问题。 第六条各部门主管必须结合本部门情况组织制定出部门内ERP业务操作文档，以及操作注意事项和常见问题解答，用于各岗位操作参考书和培训新进 员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。 第七条操作员在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册，如不能解决，再联系部门主管和系统管理员解决，解决问题后将新的问题和解决方法加入 操作手册。 第八条ERP系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，ERP系统各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层