第七章
第七章资料范本
第八章
第九章
第十章本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载
第十一章
第十二章
第十三章ERP系统的实施和维护
第十四章
第十五章
第十六章
第十七章地点：__________________
第十八章时间：__________________
第十九章
第二十章
第二十一章说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接
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第二十二章ERP系统的实施和维护
企业采用ERP系统，是为了改善组织多方面的关键业绩因素指标的表现，例如赢利能力、效率、以及信息系统数据和报告的准确性等等。ERP 系统供应商通常许诺系统能为企业带来相当于企业年收入的10%到15%的收益，提高用户满意度，以及其他形式的价值。要建立这样的系统，企业也需要付出大量的努力。麦塔集团（Meta Group）发现，ERP实施项目平均耗时23个月，平均成本高达1500万美元。
企业采用ERP系统后，通常先要经历一段看不到改善的时期。在这段时间内，有些企业甚至会出现业绩下滑的现象。这种业绩下滑现象的主要原因包括：没有彻底重组业务流程，系统配置管理错误，没有将不断变化的业务需求反映到系统之中，对计算处理能力和数据存储需求估计失误，对终端用户的培训不足等等。在一个完美的世界里，这些因素都已经被纳入计划之中，并且在问题发生之前就得到了妥善解决。但是在现实中，预测到所有的因素基本上是不可能的。
实施新的ERP系统时，组织开展业务的方式通常也会发生变化。新重组的业务流程的设计目的是用更少的人手做更多的工作。考德威尔（Caldwell）提出了变化的三个阶段。在第一个阶段，企业重新定义工作职责，新的业务程序建立起来，ERP系统正在微调，组织也在学习处理新的信息流，这时候，企业会出现一段时间的生产率下滑。这个第一阶段通常会持续3到9个月的时间。第二个阶段是一个发展的阶段，新的技能产生，组织改变，流程整合，附加的即插即用技术进一步扩展了ERP系统的功能。第三个阶段是ERP系统带来回报的阶段，组织的运营提高到一个效
率更高的水平。
本章内容：
●讨论现在提出的信息系统/信息技术（IS/IT）项目中的关键因素。
●列出ERP系统实施项目中可选的战略方案。
●报告一般信息系统/信息技术（IS/IT）项目中的失败率。
●讨论ERP系统实施项目的失败。
●确定培训能够如何帮助ERP系统为企业创造价值。
●演示ERP系统的维护活动。
●报告ERP系统向更先进软件产品迁移的情况。
ERP项目的关键成功因素
所谓关键成功因素，即企业要想成功就必须做好的事情。就信息系统项目而言，关键成功因素就是系统为了达到其设计目的所必须做好的事情。对于信息系统项目，有三个因素一直作为关键成功因素出现，它们是：高层管理者的支持，客户咨询（用户参与），以及明确的项目目标。
有效的用户参与往往很难实现。一个大型制造企业采用了信息系统，该系统将影响到遍布全国的五个地点的12个部门，280名用户。企业组建了一个项目团队，其中包括15个咨询人员，10个公司内部人员，还有2个公司聘用的项目经理。另外，高层管理人员组成了一个委员会，委员会每个月与项目团队会谈一次，对项目进行监督。每周都要召开项目例会，由负责信息系统的副总主持。在项目的各个阶段，项目团队鼓励用户进行完成验收，例如在软件选择时，或者在某些阶段（比如系统部件更改和界面开发）结束时。在不同的阶段，有不同层次的用户参与项目，促使用户
接受系统。项目团队提供了培训课程，同时还提供了向导课程，鼓励用户提出建议和意见。然而，项目并没有取得成功。系统实施后四个月内，项目团队收到了1000多条修改系统的要求。虽然团队已经采用了许多鼓励用户参与的措施，但是由于职责描述和沟通的定义不清，导致用户和系统设计者之间的沟通不畅。用户逐渐觉得自己的意见没有得到重视，因此他们拒绝再为系统做出贡献。用户与ERP系统合作失败的现象屡见不鲜。
一项研究表明，ERP系统失败的百分比在40%到60%之间，另一项研究则认为失败率在60%到90%之间。后一项研究将“失败”定义为没有达到在申请批准阶段所提出的投资回报率。许多ERP的实施案例都宣告失败。其中有些是因为用户的因素（参见第一章福克思迈尔医药公司的案例）。其他的则涉及到另外更复杂的因素。莫特瓦尼（Motwani）等人研究了四个案例，其中的ERP系统都给实施企业带来了相当大的问题。
1.好时（Hershey）公司：在采用ERP系统后，季度利润下降了19个
百分点，而且库存上升了29%，这要归咎于ERP系统的订单处理系统。
2.奥克兰市：采用了一个ERP项目，但是在实施过程中，系统对该城
的公务人员的薪酬计算发生了错误。
3.米兰工业公司（Miller Industries）：由于ERP系统的效率不高，导
致在实施后的第一个季度，企业运营出现亏损。
4.格雷杰公司（WW Grainger Inc.）：因为ERP实施不正确，年营运利
润降低1100万美元。
针对ERP实施中的关键成功因素，人们已经进行了许多研究。昂伯尔（Umble）等人将研究成果归纳为10个类别。
1.对战略目标有清晰的认识。
2.得到高层管理人员的支持。
3.优秀的实施项目管理。
4.出色的实施团队。
5.成功地处理了技术问题。
6.组织愿意进行改变。
7.广泛的教育和培训。
8.数据的准确性。
9.重点突出的业绩衡量方式。
10.解决了多地点的问题。
其中，第一条和第二条是经典的信息系统的关键成功因素，适用于任何信息系统项目。（在ERP实施项目中，必然会对项目目标进行清晰的陈述，而如此大规模的投资也一定会引起管理层的注意。）
第三条是与项目管理相关的。实施项目管理，首先应当准确地估计项目范围、规模和复杂程度。正如我们在第三章中讨论过的，这决不是一项无关紧要的任务。管理层所提出的商务需求必须与选定的ERP系统相匹配。项目管理者还应该制定出能够完成的时间安排表。设计好的系统不应包括不能创造价值的流程或者冗余的流程。在第六章中，我们已经讨论了用于项目管理的这一方面的辅助工具。另外，使管理者和用户对系统的期望现实化，也是很重要的。
第四条也是与项目管理直接相关的。实施团队需要合格的人才。内部人员的分配是可以控制的。而供应商和咨询人员则不能，但是我们还是应当注意保持团队的工作效率。第五条讲的是项目管理的技术方面。在ERP
实施项目的技术领域，供应商和咨询人员能够提供充分的支持。
第六条和第二条——高层管理人员的支持——是相互联系的。ERP系统通常会极大地改变组织内几乎所有人员的工作方式。这要求人们做出改变——而改变正是我们都倾向于抵制的。为了尽量减少对生产效率的破坏，组织必须承诺将项目进行到底。员工往往十分担心ERP系统的采用会导致组织取消他们的工作岗位（这是合理的忧虑）。中层管理人员也担心ERP会使高层管理人员对业务运营过程更为了解。组织的重大变革将会持续一两年的时间。第七条的内容是组织应当为员工提供必要的培训，向他们解释如何去适应新的系统，告诉他们需要接受什么样的培训和技能发展才能保持工作效率。
第八条是关于内部数据的。ERP系统必须能产生有用的信息。好时公司的案例就是这方面的反面教材。如果新系统提供的数据质量不高，公司将会蒙受巨大的损失。好时公司侥幸地挨过了这段时期。而大多数公司恐怕很难做到。第九条是关于系统设计的。ERP系统应当为各管理层提供关键信息报告。如果系统不能为管理层提供他们所需的信息，那么它显然没有达到其设计目的。第十条是关于企业网络设计的。如果企业的各分支机构都有因其特定地点（或者特定功能）而产生的特殊需求，那么信息系统必须能够响应这些需求。企业需求的分散程度越高，大一统的（big-bang）ERP实施过程的吸引力就越小，而分阶段的ERP实施过程吸引力越大。实施战略的可选方案
ERP实施在商业战略、软件配置、技术平台和管理执行等各方面都面临复杂的问题。ERP系统有多种实施战略可供选择。马库斯（Markus）等
人研究了多地点的ERP实施项目中这四方面的实践。他们找到了至少五种进行业务单位关系管理的方法、四种配置软件的方法、还有两种在多地点实施中完成ERP系统执行的方法，如表7.1所示。
表7.1 多地点的ERP实施中各方面的可选方案
（原书页码：109）
在多地点的ERP系统中，我们面临的首要问题是系统范围的定义。系统范围决定了企业能够从ERP系统中得到的收益。如果企业只采用了几个财务模块，那么就不能得到其他模块带来的好处，也不能得到整个ERP系统带来的优势。但是项目范围越大，它需要的协调合作程度就越高，另外因为大范围的项目对组织的影响更为普遍和深远，所以更加需要高层管理人员的支持。
马库斯等人提出了商务战略方面的五种可选方案。一家欧洲的跨国公司允许它的各子公司在ERP实施中实现完全自治。这个公司拥有多种产品线，分别在不同的国家运营。虽然这一战略不能利用ERP的潜在优势，但是它避免了集中化统治带来的矛盾冲突，而且允许子公司独立自主地选择原始系统，降低了系统实施失败的风险。如果总部只控制财务模块，那么各地方分支机构通常会独立地进行ERP软件的配置、实施和维护工作。如果不同地方分支机构的活动是独立的，那么这一方法就是有意义的。我们还可以应用单项最优方法。另一种实施模式就是由总部来协调运营活动，同时地方分支机构高度自治。当系统能在某些特定的领域给公司带来收益时（例如在采购方面），这一战略的效果最好。网络协调运营活动的战略则允许地方分支机构访问其他业务单位的信息，在没有高度集中化的情况下促进横向协调。当各地方分支机构之间的交易方式与外部客户一样时，这一方法的效果最好。完全集中化的方法则适用于所有子公司紧密合作的情况。考虑到ERP有效性的影响，从理论上来说，集中化的ERP系统在整个组织范围内得以应用，最有利于获得ERP集成所带来的潜在收益。然而，在实践中，往往有更重要的理由支持分散化。
马库斯等人还提出了软件配置的可选方案。在ERP系统中进行软件配置，需要理清法定的财务核算实体与运营实体之间的逻辑体系结构。地理上集中化的简单组织往往会采用单一财务配置/单一运营配置。复杂的企业如果是作为单个管理实体来运营的（在一个国家内，只有一种财务报告要求），或者具有相似的业务流程以及集中化的原材料控制，也可以采用单地点的软件配置方法。采用单一财务配置/多种运营配置的，通常是单一财务核算、但拥有多个运营实体的企业。例如卡夫食品公司（Kraft Foods），
在8个产品分公司拥有53家生产厂，该公司太过于复杂，因此无法使用单一的ERP运营配置。多种财务配置/单一运营配置适合于那些只有一个生产厂、但是在许多国家拥有销售渠道，财务报告需求不同的企业。最后，多种财务配置/多种运营配置的ERP配置方案适用于典型的跨国公司。
从技术平台方面来看，站点意味着有一个中心数据库，另外还可能有多个应用程序服务器。多单位多地点的组织可能会选择集中化的体系结构，通过通讯网络和个人计算机进行远程访问。另一个极端是分布式的数据和处理过程。集中化的ERP配置往往比较容易，成本也比较低。然而，分布式的体系结构也有其优势，表现在数据库规模和性能、通讯成本、维护成本和风险管理等方面。
ERP系统的实施执行过程可以通过几种方式完成。一个极端是大一统的实施，在一天之内，旧系统被抛弃，新系统投入使用，如同变魔术一般。马库斯等人举例说，美国昆腾公司（Quantum Corp.）就采用了这一战略，它在全世界停止运营八天，完成了系统转换过程。采用这种风险很大的方法，是由公司特殊的环境促成的。另一个极端是分阶段地完成装配，将系统的各个部件逐渐投入使用，在一个部件投入运营、观察无误之后，才开始下一个阶段的实施。马库斯等人所举的例子是英国BICC通用电缆有限公司（BICC Cables），该公司经历了一个漫长的过程，逐渐取得了全球运营机构中所有成员的一致同意。公司选定的ERP系统每次只进行实施一个步骤，因为公司希望任何时候运行中的软件都不超过三个版本（正在被取代的旧版本，正在实施的新版本，还有正在总部接受测试的未来版本）。这造成了公司的独特环境，技术每12个月就会更新一次。
Mabert等人调查了一批使用ERP的制造企业，在实施战略方面的发现
结果如表7.2所示。大一统的方法对于普通的信息系统/信息技术（IS/IT）项目是一种危险的方法，但是在ERP的实施环境下却往往有所作为。另一种方法是分阶段逐渐实施系统，或者进行一项领航研究（在这里叫做袖珍大一统方法）。逐渐实施系统比较适合地理范围分散的大型公司，或是不同职能部门组成的大型联合企业。数据表明，分阶段的逐渐实施应用较多，有时候在模块和地点上都是分阶段进行的。领航方法在ERP实施环境下不像在普通信息系统/信息技术（IS/IT）项目中那么可靠，因为在ERP实施中，可量测性是个问题。领航测试可能进行得不错，但是一旦要负担全部的计算工作，服务器系统可能会严重超载。
表7.2 实施战略的采用情况
Source: V. M. Mabert, A. Soni, and M. A. Venkataramanan, “Enterprise Resource Planning Survey of Manufacturing Firms,” Production and Inventory Management Journal 41, no. 20 (2002), pp. 52-58 and J. Olhager and E. Selldin, “Enterprise Resource Planning Survey of Swedish Manufacturing Firms,”
European Journal of Operational Research 146 (2003), pp. 365-73.
（原书页码：110）
对于不同的实施战略，实施所需的时间也大不相同。分阶段逐步实施的战略所需的时间会比较长。Mabert等人确定的平均持续期间很可能是与组织规模相关的，较小的组织采用大一统方法的可能性比较大。
IS/IT项目失败的分类
系统的失败可能以许多种形式出现（超出预算、超出时间、技术不足等等）。林宁（Lyytinen）和赫希海姆（Hirschheim）提出了系统项目失败的四个主要类别。
●一致性失败
●过程失败
●交互失败
●期望失败
第五个类别是战略性/竞争性的失败。显然，这些类别的失败重要程度是不同的。
一致性失败指的是系统没有达到设计目的。它属于技术失败的一种，计算机程序没能实现其预定的功能。我们在第九章中将要提到好时公司，它的ERP系统就遭到了这种类型的失败。
过程失败指的是没能在预算内按时完成系统项目。系统在技术上能够运行，但是在经济上不合算，或者至少是不在目前的商业计划之内。我们在第一章中讨论过福克思迈尔医药公司，它的ERP实施就是这类失败的典型。
交互失败指的是一个系统的应用没有计划的那样广泛。如果系统是按照指定的技术要求建立的，在预算内按时完成，但是目标用户不愿意使用它，那么就出现了交互失败的情况。
期望失败指的是系统与项目利益相关者的期望不是很符合。系统在技术上能够运行，在预算内按时完成，也得到了使用，但是它可能没有实现管理层期望它具备的功能。
战略性/竞争性的失败的情况是：系统能够运行，其使用达到了设计要求，甚至也满足了利益相关者的期望，但是组织不能成功地利用它取得竞争优势。没有什么计算机系统可以保证企业的成功。企业要想成功，必须具备良好的基本商业目标，而且能为它们的客户提供一些竞争者所不能提供的东西。
尤－·门什（Ewusi-Mensah）和Przasnyski区分了完全放弃（在实施完成之前完全终止项目活动）、实质放弃（进行重大的简化，结果使得项目与初始的规格要求根本不同）和部分放弃（缩小最初的项目范围，但不对初始规格要求做出重大更改）的概念。我们在第二章中讨论过的戴尔计算机公司和凯乐哥公司，就是放弃ERP实施的典型，而且它们也成功地实施了其他方案。有时候，项目经理们过于忠于项目了，即使在项目应当被取消的时候，仍然试图延长它们的生命。项目失败的原因可以分为经济回报不足、心理因素（管理层因为个人要承担责任，所以坚持认为项目有积极的前景）、升级因素（投入无法收回之后，增加更多的投入）、社会因素（包括竞争情况），还有组织因素（与项目的政治支持有关）。
ERP实施的失败
ERP实施通常是一个大型项目，需要相当长的时间才能一切就绪，复杂程度很高，而且关系到新的技术。这些都是困难的信息系统/信息技术（IS/IT）项目的特征。在企业实施ERP系统的过程中，我们观察到了许多问题的发生。
Mabert（马博特）等人对调查数据进行了分析，以确定哪些是对于ERP 实施最为关键的变量。他们认为最重要的有七个问题。
1.我们在第四章中讨论过单个ERP软件包与多个软件包使用的比较。
两种方法都得到了成功的实施，而且在ERP实施时间和预算控制方
面没有显著的差异。
2.ERP系统可以在整个组织内一次性实施（大一统方法），也可以分
阶段实施（还可以采取任何中间的策略）。再说一遍，成功的ERP
实施可能采用的方法有很多，而且这些不同的方法在时间和预算控
制方面的表现都没有显著的差异。
3.他们对实施的模块数量进行了审查，没有发现显著的影响。
4.模块实施的顺序也没有显著影响。
5.首先进行重大的业务流程重组，而不是局部的重组，在时间和预算
控制方面没有显著差异。
6.系统的修改情况，对时间和预算控制两方面的表现均有显著影响。
如果企业对供应商的系统加以修改，成本会有所上升，所需时间也
会更长（但是不一定能造就一个更好的系统）。
7.使用加速实施策略，对于按时完成ERP系统实施有显著影响（但是
对预算没有显著影响）。供应商在加速系统实施方面做出的努力是
成功的。
在许多ERP实施项目中，企业忽略了首席信息官和信息技术部门的相对作用。威尔科克（Willcocks）和赛克斯（Sykes）所研究的大多数ERP 项目都完成了将数据转化为通用数据结构的整合过程，这一过程大大促进了新软件应用程序的开发。然而，ERP系统最重要的优势在于改善组织开展业务的方式（业务流程重组）。据观测，许多组织在ERP实施的这一方面都遭到了失败（属于交互失败的一种）。之所以会失败，主要是因为ERP 实施需要在人事、文化和组织关系等方面进行重大变革。表7.3列出了与ERP实施失败相关的三个因素。
表7.3 ERP实施失败的因素
Source: L.P. Willcocks and R. Sykes, “The Role of the CIO and IT Function in ERP,” Communications of the ACM 43, no. 4 (2000).
（原书页码：113）
技术决定论源于将ERP系统看作一个打包解决方案的观点，它认为
ERP系统能够解决组织的全部技术和商务问题。首席信息官（CIO）太注重技术，而信息技术部门也是围绕着技术技巧来建立时，往往会采用这种观点。在这种组织中，信息技术功能被看作信息技术问题的主要来源。ERP 实施的结果通常是普遍的抗拒和高失败率。威尔科克和赛克斯发现，在20世纪90年代中期，技术决定论在ERP实施项目中十分普遍。在这种模型中，实施过程往往交由信息技术部门执行，而信息技术部门的人员重点关注的是时间和预算的约束，对商务上的收益并不留意。
供应商/咨询人员驱动的ERP实施，通常发生在高级业务主管控制实施过程的情况下，他们没有向首席信息官和信息技术部门进行咨询。这可能是因为高层管理人员将ERP系统看作一个重要的战略性工具，或者他们对信息技术部门的能力缺乏信任（而ERP系统被看作取代信息技术部门的手段）。在这种类型的实施中，ERP系统通常被外包出去（要么外包给供应商和咨询人员，要么像近年来的趋势这样，外包给应用服务提供商）。我们发现，这一方法的成本往往大规模超标。威尔科克和赛克斯举出了一个案例，其中最终成本达到了最初的可行性研究中估计值的十倍。另一个特征是：组织成员不愿意接受新系统，认为这是上级强加给他们的。企业虽然重点关注了商务方面的收益，但并没有有效地获得这些收益。
当首席信息官和信息技术部门不能有效地应对新技术的挑战时，就出现了落后的关系和能力的问题。管理人员重点关注成本最小化的问题，而不是将系统看作战略优势的来源。信息技术部门负责ERP系统实施的大部分工作，但是他们没有维护系统运行的技术能力。组织通常聘用外部供应商来填补技术空白。信息技术部门没有建立起系统与商务用户之间的关系，也不能成功地调整商务思维的方向，以充分利用ERP工具。威尔科克
X X X X公司 数字化管理 ERP 日常运行管理制度 二000年XX月XX日 目录 一、总则 二、数字化管理操作使用管理制度 三、计算机上机操作记录制度 四、数字化管理人员管理（岗位责任制）制度 五、数字化管理帐务处理制度 六、数字化管理报表管理制度 七、数字化管理系统（软件及硬件）维护制度 八、数字化管理档案管理制度 总则 数字化管理的最终目的是利用核算手段及分析手段的现代化，实现企业管理工作的现代化，为企业管理的现代化提供基础。ERP系统是由系统各类
人员，计算机硬件系统、机房、核算软件，及各类会计信息组成的一个有机整体，为保证已建立的ERP系统的安全、可靠、正常稳定的运行，而且在运行过程中不断提高运行效率，增强信息系统的运行效果，有必要对系统进行科学、严密的管理，即： 1、建立、健全各种组织控制措施，保证系统安全、正常、可靠、稳定 运行； 2、加强对已建立的信息系统的管理，提高系统的运行效率； 3、充分利用系统提供的各种手段，便利灵活地为管理提供服务。根据 以上目的，并结合财政部对企业财务数字化的规定和FAS2000 ERP 系统的特殊性与我公司的实际情况，制定出我公司ERP系统的管理 制度。 本制主要包括ERP系统的使用管理、帐务系统管理、报表系统 管理、人员组织管理、维护管理及档案管理等内容。 本制度由XX部负责解释说明及监督实施。 本制度是依照财务的有关规定并结合当前ERP系统的运行实际情况制定的，为满足本公司数字化管理发展的客观需要应及时进行补充修改。 本制度从公布之日开始执行。 数字化管理操作使用管理制度 数字化管理就是把物料控制、生产计划和管理等管理系统工程、电子计算机应用技术、INTERNET、网络等学科与会计理论和方法融为一体，通过货币计量信息和其它有关信息的输入、存储、运算和输出，运用最新科技成果，以现代机器工作取代手工操作，实现企业整体工作方式的变革和人的解放，
企业ERP系统系统管理员职责及要求
1.概述 为了使我公司信息化工作沿着健康的轨道继续巩固提高，保证ERP数据的安全，防范数据丢失和系统奔溃等方面的风险，避免因为数据管理不善带来的损失，同时满足领导决策信息和信息披露的需要，特制定如下职责和要求，以规范系统管理员的日常工作。 1.为了加强公司ERP系统的管理，要求在ERP实施过程中，做到岗位、责任明确，人员分工明确，系统管理员应由专人担当。 系统日常管理是一项综合性很强的工作，要求系统管理员根据分工，在日常工作中必须满足相关职责和技能的要求，从而保证ERP 系统的正常、安全运行。 3.在ERP系统实施过程中，系统管理员应全程参与，并协助各部门制定信息化实施过程中的相关制度，如:日常操作规范，操作哦系统安装其他应用软件规范、网络安全规范等。 4.系统管理员在ERP实施完成后们需要能独立承担软件、硬件、数据库、网络等某及部分的维护工作，并能在以后业务及公司规模拓展时为其他人员提供哦哦那个相关培训。 5.对于信息系统各方面性能等的改善，系统管理员有不可推卸的责任，要保证信息系统长期稳定运行，系统管理员必须能够充分发挥自己的额作用，规避软硬件等各方面可能存在的风险，并做好相关准备工作，在出现问题时能快速解决。 6.系统管理员有责任对日常工作中遇到的相关问题进行总结，形
成文档，进行备份，便于后期维护工作的进行。 7.系统管理员需要根据各部门操作情况及多发性问题，定期或不定期在公司内网发布相关问题处理方法。 8.建立公司“技术支持热线”和“项目管理网络系统”，负责协调各种同信息系统相关的技术服务和相关技术问题的解答。 以下将从系统观六岸日常工作的几个总店，对其责任及要求进行详细说明 2.硬件管理？ 1)岗位职责 A．负责日常支持ERP系统运行的服务器硬件的维护工作 B．负责硬件防火墙等安全设备的维护工作 C．负责支持ERP运行的网络硬件的维护工作 D．负责支持ERP运行的各客户端硬件的维护 E．负责建立日常支持ERP系统运行的硬件设备的档案及维护记录，并在日常维护中进行登记 F．定期检查硬件设备的运行情况，登记设备运行记录，重点管住重要设备 G．负责硬件设备的维修，对硬件设备的扩充及购买根据系统运行需要提出配置建议 H．在进行硬件设备大的变动，会影响ERP正常运行时，首先向相关领导提出申请，然后通知相关部门和操作员，如进行交换机断电扽。 2)岗位要求
实用文档 ***************有限公司 ERP管理信息系统 采购管理详细业务流程 创建日期: **** 控制编码: **** 当前版本: V1.0 发布日期： 编制/业务： 会签/生产： 会签/物控： 会签/质量： 审核/ERP项目负责人： 批准/副总经理：
文档控制更改记录 审阅 分发
目录 文档控制 (2) 更改记录 (2) 审阅 (2) 分发 (2) 1．采购管理基础数据 (4) 1.1 供应商编码 (4) 1.2 采购人员 (4) 1.3 供应商档案 (4) 1.4 供应商价格档案 (4) 1.5 物料采购信息档案 (4) 1.6 采购关键参数设置 (4) 2．供应商管理流程 (5) 2.1 供应商新增流程图及说明 (5) 2.2 供应商变更流程图及说明 (6) 2.3 采购询报价流程图及说明 (7) 2.4 合格供应商评估流程图及说明 (8) 2.5 样品需求管理流程图及说明 (9) 3．采购和委外业务管理流程 (10) 3.1 采购订单流程图及说明 (10) 3.2 采购订单变更图及说明 (11) 3.3 采购订单退货流程图及说明 (12) 3.4 委外订单流程图及说明 (13) 3.5 返修委外订单流程及说明 (15) 3.6 委外订单变更流程及说明 (16) 3.7 委外订单退货流程图及说明 (17) 4．单据、报表 (18) 4.1 采购单据 (18) 4.2 采购报表 (18) 4.3 委外单据 (18) 4.4 委外报表 (18)
1．采购管理基础数据 1.1 供应商编码 供应商分类（）+流水号 1.2 采购人员 工号编码+姓名 1.3 供应商档案 主要数据列：供应编码、名称、 1.4 供应商价格档案 主要数据列： 1.5 物料采购信息档案 采购单位、主要供应商、采购提前期、最小订购量（可选项）1.6 采购关键参数设置 1）采购订单和委外订单必须有价格才能下达 2）采购员无关闭采购和委外订单权限 3）采购员只能参照采购申请单生成采购订单 4）委外关键物料没配套发够物料无法做委外入库
ERP系统运行维护管理办法 （初稿） 第一章总则 第一条为规范公司ERP系统运行维护与故障处理工作，明确工作任务，落实工作职责，提高工作效率，确保ERP系统安全、稳定、高效运行，制定本办法。 第二条本办法中ERP系统是指公司按照集团公司ERP系统统一建设方案，采用基于ORACLE EBS软件平台在公司集中建设部署的财务和业务一体化企业资源计划信息管理系统。 第三条本办法适用于覆盖公司本部和所属各单位的ERP系统中硬件网络设备、应用系统、数据库系统、存储系统、备份及灾备系统和传输链路的运行维护管理工作。各单位可根据本办法，结合本单位实际情况制定实施细则，并报公司科技信息部备案。 第二章组织形式和职责 第四条公司ERP系统运行维护工作以业务为主导、面向最终用户、建立“专业、闭环、快捷”高效运维服务体系的建设目标，按照“统一运维、分层管理”的原则，实行三级运维支持体系。 （一）一级支持：由用户单位各模块关键用户和IT技术关键用户组成，用户单位所实施的每一个模块至少设置一个对应的关键用户，各模块关键用户主要负责指导本单位本业务模块所有最终用户的应用，负责向上一级关键用户反馈本单位本业
务模块应用中出现的问题，负责本单位业务模块涉及数据维护和报表设置、需求及流程变更、用户权限等申请工作；IT技术关键用户为本单位信息化管理人员，主要负责本单位最终用户应用提供硬件和网络的技术支持，负责向上一级关键用户反馈本单位系统通用性软件问题和硬件及网络应用问题。 （二）二级支持：由公司各模块关键用户和IT技术关键用户组成，公司系统所实施的每一个模块按公司部门业务管理职能设置一个对应的关键用户，负责组织解决本业务范围中模块应用的共性问题，负责对用户单位提交的需求申请进行审批；IT技术关键用户为公司科技信息部人员，负责组织系统运维单位和产品供应商确保系统的有效、稳定运行和运行中出现的软件系统、硬件及网络问题进行解决和处理，负责组织收集经审批后的用户单位各类申请需求，安排运行维护单位进行部署和实施。 （三）三级支持：由信息公司、运行维护单位和产品供应商组成。信息公司主要提供高级技术支持、系统健康检查、ERP 系统标准和规范完善、巡检和应急处理等服务，集中解决共性问题和系统层面的重大问题；运行维护工作委托专业运行维护单位承担，运行维护单位受公司信息化管理部门领导，负责系统的日常运行维护和应急演练，负责对系统中出现的问题和故障及时排除、处理和恢复，负责对用户提出的需求进行变更、部署和实施；产品供应商包括ERP系统软件产品提供商和硬件产品提供商，负责向运维单位提供产品的技术支持，负责处理所提供产品自身缺陷的处理和优化完善。
~ ERP系统管理制度 1 前言 目的 为保证ERP系统稳定正常运行，规范系统的使用和维护，确保数据及时、准确、规范、完整，达到资源有效共享，结合公司的实际，特制定本制度。 范围 本制度对以下运行管理方面加以明确： 】 （1）各部门（岗位）ERP职责及要求 （2）系统管理 （3）权限管理 （4）检查与考核 （5）奖励与处罚 本标准适用于公司内部ERP系统使用。 生效时间 本制度自正式发布之日起生效，各相关部门按本制度执行。 【 2 各部门（岗位）ERP职责及要求 ERP职责及要求 岗位 职责描述 ERP管理员 负责ERP系统的业务管理工作。 公司ERP系统参数、单据性质及部分基础数据的设置及维护。 解决各部门在ERP业务操作当中遇到的问题，协调各部门保证ERP系统的正常运行，跟踪和监督各部门系统操作是否是按照ERP业务规则执行。 、
负责组织制定ERP稳定运行所需要的相关制度、文件及工作标准，并监督指导执行。负责平衡、协调解决ERP运行过程中出现的问题，并针对ERP系统提出管理建议。负责各部门ERP权限设定、维护及管理。 负责ERP系统数据库管理、后台维护等。 向主管领导汇报ERP运行情况，协助组织召开系统运行情况的总结、分析及问题讨论会议。 如果出现异常数据由ERP系统管理员负责查找原因，并向领导汇报，如因不及时汇报导致的后果由ERP系统管理员负责。 如果出现因ERP管理员管理不妥当或不及时反馈导致的ERP系统数据方面或管理方面的任何问题，ERP管理员应承担责任。具体承担范围，由公司领导商议决定。 网络管理员负责ERP系统硬件设备和软件的安装、维护。 销售部ERP职责及要求 ， 岗位职责描述 主管安排并检查本部门ERP工作。 审批销售相关单据。 助理（内勤） 销售部ERP的整体管理工作。 管理客户信息。客户信息业务员 给客户报价。 根据销售合同，录入销售订单。 / 客户订单销售接单后对原订单物料或单价、交期或数量的变更。客户订单变更单根据发货计划，且生产部已生产入库，按客户的要求发货。 客户退货：关联原来销售出库单下推生成红字销售出库单，并由仓库审核后接收退货。红字销售出库单审核自动生成红字销售发票，由财务审核。 采购部ERP职责及要求 岗位 职责描述 对应ERP工作及要求
企业 ERP管理系统Enterprise Resource Planning System 系 统 介 绍 江苏幻网软件科技有限公司
第一部分：系统概述 第一节：前言 随着中国企业信息化基础的完善和信息化意识的增强，信息化企业管理软件已被越来越多的企业所采用。企业在企业管理软件选型和实施过程中，往往会更注重投资规模、实施周期长短、实施效果等问题。系统对企业库房、采购、生产、销售、财务管理、物流管理等各个环节进行有效计划、控制和反馈，帮助企业合理利用资源、降低库存、减少资金占用、增强企业应变能力、提高市场竞争力和经济效益。 随着企业的发展，采购、库存、销售、生产、客商管理等诸多环节的业务越来越多，数据量急剧增加，但大多企业目前主要是手工业务处理，个别业务使用计算机打印一些文档与单据。所以，迫切需要建立完整的计算机管理系统，将各部门的工作紧密连接起来，形成统一的业务运作和统计分析的平台，使各环节管理科学有序，实现企业的经营信息快速反馈，使企业管理上升一个新的高度，通过规范的管理流程和迅速准确的经营决策，从而实现企业的业务再产生新的飞跃。 应用ERP 管理系统可实现企业的信息化管理，进一步提高业务管理水平,实现：行政管理、生产、销售、采购、库房、售后等计算机综合管理系统，在一个统一的平台下，实现数据的互联互通。 第二节：系统简介
企业资源计划系统ERP(Enterprise Resource Planning)是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 ERP系统是一种主要面向企业进行物资资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业管理软件系统。 一、ERP实现工作目标： 1、建立企业管理与决策的计算机管理网络，实现信息资源共享； 2、建立综合管理系统数据库，实现对数据的集中存储与管理； 3、实现对数据的授权访问控制机制； 4、实现企业各部门协同工作，提高工作效率； 5、实现系统设备与应用的安全可靠运行 6、为企业的经营管理提供科学的技术决策支持； 7、建立进、销、存的统一管理机制； 8、建立计算机网络和数据库的维护管理机制。 二、ERP实施可以实现： 1、可以快捷及时查询当前企业全局经营信息 2、可以对各下属部门、机构业务进行实时管理与监控 3、通过各类统计分析报表对公司生产经营状况进行全面分析，辅助决策 4、可以提高公司形象及辅助管理，使管理更上一个层次 5、实现销售计划制订、执行情况监督 6、实现供应商信息管理(基本信息、购买记录等)及信用控制 7、实现对生产订单的自动分解 8、实现客户的售前售后等技术支持。 9、根据生产订单和仓库情况，生成物料需求计划 10、对生产过程进行控制跟踪 11、加强对市场动态的实时跟踪
企业资源规划 大作业二 ERP采购管理系统模块 功能、流程、表单及其流转设计 班级： 姓名： 学号： 2011年5月日
一、企业简介 1.1企业的基本情况 我们蜻蜓公司的员工都是因挚爱乒乓球运动而走到一起。我们的初衷是让乒乓球这项运动更具有魅力，我们这项充满魅力的运动中，不断给乒乓球爱好者提供更好的器材，从而希望能将乒乓球运动成为大家所期待的一种文化。 吴胜先生于2001年11月09日在贵州创立，现已成为世界高端乒乓球用品的生产厂商之一。蜻蜓创始人抱着做辛勤侍奉鲜花的蜻蜓的理念，创建了dragonfly品牌。以生产专业乒乓产品为宗旨，为世界乒乓事业作出了巨大贡献。十几年的开拓进取，早已让蜻蜓品牌成为乒乓球用品世界中的王者。十多年中我们始终专注于高品质的专业乒乓球用品的研发，不但向全球提供了大量优良品质的专业乒乓球用品，也受到世界一流乒乓球运动员及全球乒乓球爱好者的喜爱。 1.2 企业的产品 底板：TIMO BOLL系列、直拍、横拍 套胶：正胶、反胶、长胶、防弧圈型 球包：STANFL Y系列、VEL Y BEE系列、CASSIO系列、LOVE BEANS系列 成品拍：波尔、梅滋、张继科系列、孔令辉系列 球台：双折移动式球台、单折移动式球台、球网、网架 乒乓球：蜻蜓乒乓球1号、2号、3号、4号、5号 以及乒乓球板系列附件。
1.3 企业的组织结构
1.4 企业的需求响应策略 为满足不同客户需求，本公司的产品生产主要以现货生产和订货方式为主要生产模式，在某些情况下也可进行订货组装、工程生产。 （1）现货生产（MTS）：现货生产（也叫做备货生产）是在未收到市场订单的前提下，而进行计划并组织生产。现货生产的计划对象是最终产品， 通过对市场收集的信息对各类型的产品按不同的比例生产，并产生库 存，直接供客户选择。此种生产方式是企业的主要生产方式。 （2）订货生产（MTO）：订货生产是按客户的订单、销售合同来组织安排生产。它的特点是必须保证订单、合同的交付期，计划的对象也是最终 产品。这种生产方式可以避免产品库存的积压，使产品库存量很少或 没有。 （3）订货组装（ATO）：订货组装时根据现有库存的组件按照客户的订单要求有选择地组装。 （4）工程生产（ETO）：也叫专项生产，在接到客户订单后，按照客户的订单要求进行专门设计和组织生产。此种生产方式较为特殊，很少进行 此种生产方式，但是吧为了满足客户需求，我公司随时做好了准备。 二、企业采购管理系统的功能结构 2.1 企业采购管理系统的组织结构及其角色定义
erp系统维护管理制度1 一、目的 为预防并及时解决系统出现的问题，满足公司经营管理的需要，防范风险，特定本制度。二、适用范围 适用于安徽斗山营销管理有限公司各子公司 三、定义 系统的维护由各子公司系统管理员负责，包括：操作系统维护、软硬件维护及数据维护。 四、工作职责： 4.1系统管理员： 4.1.1负责网络资源的建设与评估(如何进行建设与评估呢，能有详细的东西吗) 4.1.2负责对软件的升级及功能开发对接。 4.1.3负责ERP网络平台系统设置。 4.1.4负责网络系统的维护管理。 4.1.5负责对相关的人员进行培训。（制作相关的培训资料和文档） 4.2各操作人员： 4.2.1负责按规程操作
五、维护内容： 5.1操作系统维护 5.1.1操作系统安装（是什么样的操作系统呢，最好能详细一点，是否能够升级到更新的操作系统） 5.1.2系统软件设备的日常检查和维护（能制作成表格把维护和检查的项目列出来并登记，还有就是什么时间检查） 5.1.3系统定期升级并及时排除故障、恢复运行；（能分析一下产生故障的原因，如何解决问题的，要采取什么措施能预防类似的故障在次发生，最好有一份运维报告） 5.1.4病毒的防护工作 5.1.5系统扩充时的安装、调试； 5.2ERP软件系统的维护 5.2.1安装ERP软件系统（能详细一点吗，比如服务器端和客户端有什么区别吗，安装时有注意事项吗） 5.2.2安装ERP数据库系统（是什么样的数据库，安装时有注意事项吗） 5.2.3 ERP系统数据定期备份（备份的路径和时间，是手工备份还是自动备份，还是用相关的备份软件） 5.2.4ERP升级后出现异常故障解决（提供相应的故障处理报告） 5.3软件客户端的维护
第七章ERP系统的实施和维护 企业采用ERP系统，是为了改善组织多方面的关键业绩因素指标的表现，例如赢利能力、效率、以及信息系统数据和报告的准确性等等。ERP 系统供应商通常许诺系统能为企业带来相当于企业年收入的10%到15%的收益，提高用户满意度，以及其他形式的价值。要建立这样的系统，企业也需要付出大量的努力。麦塔集团（Meta Group）发现，ERP实施项目平均耗时23个月，平均成本高达1500万美元。 企业采用ERP系统后，通常先要经历一段看不到改善的时期。在这段时间内，有些企业甚至会出现业绩下滑的现象。这种业绩下滑现象的主要原因包括：没有彻底重组业务流程，系统配置管理错误，没有将不断变化的业务需求反映到系统之中，对计算处理能力和数据存储需求估计失误，对终端用户的培训不足等等。在一个完美的世界里，这些因素都已经被纳入计划之中，并且在问题发生之前就得到了妥善解决。但是在现实中，预测到所有的因素基本上是不可能的。 实施新的ERP系统时，组织开展业务的方式通常也会发生变化。新重组的业务流程的设计目的是用更少的人手做更多的工作。考德威尔（Caldwell）提出了变化的三个阶段。在第一个阶段，企业重新定义工作职责，新的业务程序建立起来，ERP系统正在微调，组织也在学习处理新的信息流，这时候，企业会出现一段时间的生产率下滑。这个第一阶段通常会持续3到9个月的时间。第二个阶段是一个发展的阶段，新的技能产生，组织改变，流程整合，附加的即插即用技术进一步扩展了ERP系统
的功能。第三个阶段是ERP系统带来回报的阶段，组织的运营提高到一个效率更高的水平。 本章内容： ●讨论现在提出的信息系统/信息技术（IS/IT）项目中的关键因素。 ●列出ERP系统实施项目中可选的战略方案。 ●报告一般信息系统/信息技术（IS/IT）项目中的失败率。 ●讨论ERP系统实施项目的失败。 ●确定培训能够如何帮助ERP系统为企业创造价值。 ●演示ERP系统的维护活动。 ●报告ERP系统向更先进软件产品迁移的情况。 ERP项目的关键成功因素 所谓关键成功因素，即企业要想成功就必须做好的事情。就信息系统项目而言，关键成功因素就是系统为了达到其设计目的所必须做好的事情。对于信息系统项目，有三个因素一直作为关键成功因素出现，它们是：高层管理者的支持，客户咨询（用户参与），以及明确的项目目标。 有效的用户参与往往很难实现。一个大型制造企业采用了信息系统，该系统将影响到遍布全国的五个地点的12个部门，280名用户。企业组建了一个项目团队，其中包括15个咨询人员，10个公司内部人员，还有2个公司聘用的项目经理。另外，高层管理人员组成了一个委员会，委员会每个月与项目团队会谈一次，对项目进行监督。每周都要召开项目例会，由负责信息系统的副总主持。在项目的各个阶段，项目团队鼓励用户进行完成验收，例如在软件选择时，或者在某些阶段（比如系统部件更改和界
***************有限公司ERP管理信息系统 采购管理详细业务流程 创建日期:**** 控制编码: **** 当前版本: V1.0 发布日期： 编制/业务： 会签/生产： 会签/物控： 会签/质量： 审核/ERP项目负责人： 批准/副总经理：
文档控制更改记录 审阅 分发
目录 文档控制2 更改记录2 审阅2 分发2 1．采购管理基础数据4 1.1 供应商编码4 1.2 采购人员4 1.3 供应商档案4 1.4 供应商价格档案4 1.5 物料采购信息档案4 1.6 采购关键参数设置4 2．供应商管理流程5 2.1 供应商新增流程图及说明5 2.2 供应商变更流程图及说明6 2.3 采购询报价流程图及说明7 2.4 合格供应商评估流程图及说明8 2.5 样品需求管理流程图及说明9 3．采购和委外业务管理流程10 3.1 采购订单流程图及说明10 3.2 采购订单变更图及说明11 3.3 采购订单退货流程图及说明12 3.4 委外订单流程图及说明13 3.5 返修委外订单流程及说明15 3.6 委外订单变更流程及说明16 3.7 委外订单退货流程图及说明17 4．单据、报表18 4.1 采购单据18 4.2 采购报表18 4.3 委外单据18 4.4 委外报表18
1．采购管理基础数据 1.1 供应商编码 供应商分类（）+流水号 1.2采购人员 工号编码+姓名 1.3供应商档案 主要数据列：供应编码、名称、 1.4 供应商价格档案 主要数据列： 1.5物料采购信息档案 采购单位、主要供应商、采购提前期、最小订购量（可选项）1.6 采购关键参数设置 1）采购订单和委外订单必须有价格才能下达 2）采购员无关闭采购和委外订单权限 3）采购员只能参照采购申请单生成采购订单 4）委外关键物料没配套发够物料无法做委外入库
备案登记号： ERP系统管理制度 文件编号： 版次： 受控状态： 密级： 编制/日期： 校对/日期： 审核/日期： 第一章总则 第一条：为规范公司企业资源规划（以下简称ERP ）系统的管理，有效实施信息化，特制定本制度。 第二条：ERP 系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、销售、财务、质量进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。 第三条：ERP 系统各岗位人员的职责管理除公司有特殊规定外，皆按本制度执行。 第四条：ERP系统各岗位的考核将以本制度为依据，纳入公司考核体系。 第五条：信管部，作为ERP 系统的管理部门，负责协调各项关系，为项目的实施提供资源保障。各部门负责人对本部门数据录入的准确性和及时性负责，和信管部一起，对整个ERP 项目实施负总责。 第二章内容
第一条：我公司ERP 系统分为采购、销售、应收应付、存货系统、生产管理、受托加工、委托加工、质量管理、成本管理及集成帐务、固定资产等模块。 第二条：信管部结合各部门情况制定出各模块操作规范并说明各模块主要业务流程、各流程操作步骤和方法、以及操作注意事项和常见问题解答，用于各岗位操作参考和培训新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。 第三条：操作人员在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册（软件帮助——在软件使用界面按F1 键），如不能解决，应及时通知信管部人员解决。 第四条：信管部负责解决操作用户提出的与系统有关的所有问题并将问题、需求分门别类的收集、归档、统计、分析，建立起可行的知识体系。 第五条：ERP 系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，ERP 系统各岗位人员都既是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层数据，如发现错误必须向相关人员报告并暂停与此有关的工作，并跟踪问题解决情况，直至数据正确；同时做好自己这部分数据，为下层操作人员提供服务，解答下层数据使用者提出的质疑，确保数据正确。 第六条：ERP 系统各岗位人员应保管好自己的帐号及密码，不得将自己的帐号及密码透露给他人使用。 第七条：ERP 系统操作人员离开工作岗位时，必须及时退出系统，避免占用系统模块端口。 第八条：各岗位操作人员都必须按自己所属岗位执行ERP 相关操作，制单人员与审核人员要求不能为同一人。 一）制单人员管理规定： 1 、制单人员应在指定的时间认真、实时编制单据，编制过程中要细心，并对自己所编制单据进行自检，保证单据的准确性和及时性；
ERP系统管理员职责及要求
企业ERP系统 系统管理员职责及要求 1.概述 为了使公司信息化工作沿着健康的轨道继续巩固提高，保证ERP数据的安全，防范数据丢失和系统崩溃等方面的风险，避免因为数据管理不善带来的损失，同时满足领导决策信息和信息披露的需要，特制定如下职责和要求，以规范系统管理员的日常工作。1）为了加强公司ERP系统的管理，要求在ERP实施过程中，做到岗位责任明确，人员分工明确，系统管理员 应由专人担当。 2） ERP系统日常管理是一项综合性很强的工作，要求系统管理员根据分工，在日常工作中必须满足相关职责 和技能的要求，从而保证ERP系统的正常、安全运行。 3）在ERP系统实施过程中，系统管理员应全程参与，并协助各部门制定信息化实施过程中的相关制度，如：日常操作规范，操作系统安装其他应用软件规范、网络安全规范等。
4）系统管理员在ERP实施完成后们需要能独立承担软件、硬件、数据库、网络等某几部分的维护工作，并能在以后业务及公司规模拓展时为其他人员提供相关培训。 5）对于信息系统各方面性能的改善，系统管理员有不可推卸的责任，要保证信息系统长期稳定运行，系统管理员必须能够充分发挥自己的作用，规避软硬件等各方面可能存在的风险，并做好相关准备工作，在出现问题时能快速解决。 6）系统管理员有责任对日常工作中遇到的相关问题进行总结，写成文档，进行备份，便于后期维护工作的进行。 7）系统管理员需要根据各部门操作情况及多发性问题，定期或不定期在公司内网发布相关问题处理方法。 8）建立公司“技术支持热线”和“项目管理网络系统” 负责协调各种同信息系统相关的技术服务和相关技术问题的解答。 以下将从系统日常工作的几个重点，对其责任及要求进行详细说明。 2.硬件管理 1）岗位职责 a）负责支持ERP系统日常运行的服务器硬件的维护工作
UFS/QP/2-D2/QR/15 最终客户操作手册（模板） 兰州金川新材料科技股份公司供应链项目用户操作手册 ——采购管理 文档作者：王兴振 建立日期: 2010-9-7 修改日期: 2010-9-9 文控编号: UF_NC_LZCLGS_GYL_08
目录 1.系统登陆说明 (3) 1.1客户端系统进入 (3) 1.11客户端控件安装 (3) 1.集采操作使用说明 (5) 2.1物资需求申请 (5) 2.2需求汇总平衡.................................................................................................................................. (6) 2.3请购 (8) 2.4采购订单 (9) 2.5采购入库 (12) 2.6采购发票 (14) 2.7应付款单审核 (18) 2.8主付款单 (20) 2.9单据核销 (24) 2.10凭证生成 (26) 3.自采操作使用说明 (26) 3.1物资需求申请 (26) 3.2需求汇总平衡 (28) 3.3请购 (29) 3.4采购订单 (30) 3.5采购入库 (33) 3.6采购发票 (36) 3.7应付款单审核 (40) 3.8主付款单 (42) 3.9单据核销 (45) 3.10凭证生成 (46)
1.系统登陆说明 1.1客户端系统进入 在运行UFIDA用友软件NC管理软件5.01 时，建议使用IE6.0以上版本的浏览器。第一次登陆服务器时系统会自动安装"NCClient.exe"，IE的相关设置要求：IE的安全设置为"自定义级别"，启用下载和运行ActiveX。安装完JRE后，用户可以将下载ActiveX 安全设置为禁用。如下图1： 图1 1.11客户端控件安装 UFIDA用友软件NC管理软件5.02提供基于java技术的客户端应用。运行客户端后系统自动连接服务器。 在IE中输入应用服务器地址为： 确认安装JAVA控件 安装完毕后如下图
ERP系统运维管理办法 第一条目的作用：为推进ERP系统的应用，更好的服务于生产经营工作，保证ERP应用中的各类业务操作问题得到及时反馈和解决，实现 运维管理按章有序地进行，更有效地提高运维工作质量和水平，规 范流程、明确责任，特制定本办法。 第二条管理原则：按照建立规范、科学、高效的信息系统运维体系的原则进行建立。 1、分层处理原则。ERP的运维服务需求由关键用户、业务系统 管理员、ERP系统管理员逐级处理，充分发挥关键用户熟悉业务 操作的优势； 2、防范预警原则。运维管理应包含各种预案，争取实现在故障、 问题出现时有章可循，在紧急状态有应急措施，提高运维效率，不 影响现场的生产作业，将运维代价减小到最小； 3、指导性原则。在运维管理中发现和解决的问题要反作用于信息 系统的开发完善，反作用于优化机构、岗位设置，反作用于业务流 程的改进。 第三条管理机构：建立运维管理办公室及ERP系统管理员小组、ERP各子系统关键用户组，如下图所示： 说明：运维管理机构为ERP系统的常设机构，在上线初期，运维管理机构还包括用友项目组现场支持顾问。
1)ERP运维管理办公室 ERP系统运维管理办公室设在信息管理部，由信息管理部工程技术人员组成。 组长：杨起运 成员：潘银军晏玉堂谢丽萍 2)ERP系统管理员小组 ERP系统管理员小组由ERP系统管理员和各业务系统管理员组成。集团公司ERP系统分为销售管理、售后服务、生产管理、物资管理、财务管理、成本管理、质量管理、设备管理、人力资源、OA系统、决策支持11个子系统，每个子系统对应一个业务系统管理员，业务系统管理员由各业务系统部门负责人指定，ERP子系统管理员由信息管理部负责人指定。 ERP系统管理员小组人员表
如何用ERP系统实现现代企业管理 导语;ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。大家跟着一起来看看相关内容吧。 用ERP系统实现现代企业管理 ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP 的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。 ERP的核心目的就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链
与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。 2、体现精益生产同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(LeanProduction)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。 3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
ERP系统运行管理制度 ——第一阶段 综合管理部 2015年11月08日
更改记录
目录 1 前言 (3) 1.1 目的 (3) 1.2 范围 (4) 1.3 解释权与生效时间 (4) 2 各部门（岗位）ERP职责及要求 (4) 2.1 综合管理部ERP职责及要求 (4) 2.2 销售部ERP职责及要求 (4) 2.3 采购部ERP职责及要求 (5) 2.4 库房ERP职责及要求 (6) 2.5 研发部ERP职责及要求 (7) 2.6 生产部ERP职责及要求 (7) 2.7 财务部ERP职责及要求............................................................................... 错误!未定义书签。 3.系统管理 (8) 4.权限管理 (8) 5.检查与考核说明 (8) 6.奖励与处罚 (8) 6.1.处罚条例 (8) 6.2.奖励条例 (9) 1 前言 1.1 目的 为保证ERP系统第一阶段的稳定正常运行，规范系统的使用和维护，确保数据及时、准确、规
范、完整，达到资源有效共享，结合公司的实际，特制定本制度。 1.2 范围 本制度对以下运行管理方面加以明确： （1）各部门（岗位）ERP职责及要求 （2）系统管理 （3）权限管理 （4）检查与考核 （5）奖励与处罚 本标准适用于公司内部ERP系统使用。 1.3 解释权与生效时间 本制度的解释权属公司综合管理部。 本制度自发布之日起生效，各相关部门按本制度的执行。 2 各部门（岗位）ERP职责及要求 2.1 综合管理部ERP职责及要求 2.2 销售部ERP职责及要求
SAP Business One 是一款面向中小型企业的ERP 管理软件，能够帮助中小型企业加强对自身企业的掌控。该软件强大的技术支持和专为中小型企业打造等优势，已经为全球150个国家/地区的55,000多家企业客户带来了深受信赖的产品服务。它也涵盖了11个领域的相关功能，有助于在其主要的管理功能基础上进一一步拓展能力，从而能够帮您简化所有的业务流程。具体的产品功能包括: 1.财务 处理所有的财务交易，包括总账、账户设置和维护、日记账分录、外币调整和预算。 2.银行交易
负责所有的财务处理，如现金收据、支票填写、银行转账、存款、预付款、信用卡付款和银行对账。 3.成本控制 定义进行成本分配的多维成本中心和分配规则，并通过成本中心分析业务。 4.销售 帮助创建报价、输入客户订单、设置交付、更新库存结余并管理所有发票和应收账款。 5.采购 管理和维护供应商交易，如发布采购报价和订单、更新库存数量、计算进口物料的到岸成本、处理退货和信贷，以及处理付款。 6.客户关系管理一体化
控制客户、经销商、供应商的所有相关信息，包括参数文件、联系方式汇总、账户余额和销售漏斗分析。创建、维护和分析市场营销活动的信息。 上海悠远信息技术有限公司是国内专业的信息化整体解决方案供应商，团队专注于企业信息系统的咨询、实施服务及设计开发服务十八年，提供全球先进的SAP中小企业管理软件及企业信息化解决方案。公司拥一个完整的服务团队体系，依托数年ERP行业的实施及研发经验，基于SAP系列产品为核心，以一体化产品体系支撑企业管理各级应用, 帮助广大企业快速、持续地提高管理水平、经营绩效和综合竞争力。悠远取自《中庸》“悠远则博厚”，秉承“至诚双赢，博厚悠远”的核心理念，与企业共赢，共生，共同前行，共同成功！
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