资本运营论文
论文题目苏宁电器收购红孩子分析学院商学院
专业年级12级人力资源
姓名学号
指导教师
（2013年4月25日）
一﹑公司简介
苏宁电器，全称：苏宁云商集团股份有限公司。苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第61位。2013年胡润民营品牌榜，苏宁以956.86亿元品牌价值，排名第九位。
红孩子商场于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。成立以后发展速度迅猛，现在已经是中国最大的母婴、化妆、食品、生活品类B2C网站。专注为时尚、前瞻、自主、注重生活品质的消费者会员人群服务。经过6年的发展，除了购物网站，红孩子公司还利用DM目录、呼叫服务中心、特别联盟等多种渠道，通过12家分公司覆盖全国16个省市区域，为消费者会员提供随时随地、方便、安全的购物服务
二﹑苏宁电器收购红孩子的背景及原因分析
当下中国母婴网络购物市场交易规模庞大。艾瑞咨询数据显示，2012年中国母婴网络购物市场交易规模将达到610亿元，约占中国网络购物整体市场的4.3%。2010年5月，京东商城宣布涉足母婴业务。2011年，当当网也涉足这一领域。当京东商城和当当网凭借用户和流量规模、品牌等资源的强势进驻这一领域后，作为垂直领域细分网站，红孩子的压力日渐明显。2011年年底，当当网CEO李国庆公开宣布，当当母婴类商品月销量达3000万，增长率超过300%，已经超越了红孩子。今年5月，京东宣称其母婴频道3月销售额突破1亿元，成为中国母婴B2C行业第一。
当下，苏宁易购的定位是综合电商，苏宁易购的经营品类已从3C、家电延伸至图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等，目前SKU（库存量单位）数量已达100万。根据规划，苏宁易购今年底SKU数量将会达到150万，销售规模冲击200亿元，发展女性用户群体则是实现这一目标的重要策略。市场容量大的母婴品和化妆品成为苏宁易购首选攻克的品类。不过，单凭苏宁易购现在自己所下设的母婴频道，其影响力远远不如其竞争对手京东和当当。通过收购手段，无疑是苏宁易购拓展业务的捷径。除了红孩子自身具备的母婴、化妆领域领先优势外，双方的互补性强也是促成并购的重要原因。红孩子客户以女性消费者为主，这将与苏宁易购现有客户群体形成客户资源的互补；借助苏宁领先的全国仓储配送网
络和渗透度高的市场推广资源，可大幅降低红孩子前后台的经营成本，而红孩子的专业团队和供应链优势，可以提升苏宁的品类精细化经营能力和产品拓展能力，形成运营优势互补。苏宁易购的品类扩充一方面依靠开放平台建设，另一方面则通过并购垂直类电商，红孩子成了苏宁易购并购垂直类电商的首选标的。
此外，红孩子主要受众群是女性用户，这与苏宁易购男性为主的用户特点形成补充。不过，从苏宁易购的文化来看，苏宁不会采取双品牌运作，红孩子这个平台品牌对于苏宁易购的意义并不大，苏宁所看重的应该是红孩子的团队以及供应商的资源。毕竟母婴市场的供应商资源比较复杂，健全品类需要耗时耗力，通过并购的方式买来关系、买来团队扩张，更能够快速提升苏宁易购在母婴产品方面的实力。
三、苏宁资本运营的过程分析及对企业的影响
按照苏宁收购好孩子发布会上公布的方案，苏宁电器拟出资6600万美元，全面收购红孩子公司在国内以“红孩子”、“缤购”等品牌开展的母婴、化妆用品等产品的销售业务、品牌与相关资产。苏宁易购执行副总裁李斌表示，对红孩子的首例电商并购对苏宁易购的发展具有重要意义，电商行业整合大幕已经拉开。对于此次并购，苏宁易购和红孩子双方均认为是双赢之举。
对于苏宁易购而言，意味着品类SKU数量的快速扩充；有利于苏宁易购团队用户群扩大和用户结构优化；双方团队经验互补和共进；双方供应商资源可以整合在一起。
而对于红孩子，则可以获得苏宁22年服务品牌形象及高质量流量资源；可以获得苏宁资金支持；双方物流平台共享和成本集约；销售渠道由一变四，即由红孩子变为苏宁电器、乐购仕、苏宁易购及红孩子自身。
目前红孩子遇到的主要难题是运营成本高、资金能力弱，苏宁恰恰可以在这两方面给予红孩子帮助。未来，在苏宁易购平台上，红孩子母婴网和缤购网作为垂直专业分类品牌，将会与易购现有男性为主用户群形成有效补充。苏宁对红孩子的并购，就苏宁而言，一举获得红孩子全部的电子商务运营团队，用专业的人员去进行专业的运营，同时，红孩子由线下向线上发展的过程，也将为苏宁发展线上业务提供经验及支持。就红孩子而言，并入苏宁，立即解决了最根本的仓储物流问题，直接对接苏宁成熟的仓储系统及物流系统，有利于为消费者提供更快速、更全面的服务，有利于扩大销售规模。
红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。这次并购，无论是对苏宁还是红孩子，甚至对于中国零售业，均是极为有利的事情。
四、苏宁电器收购案例的亮点和不足
对于苏宁收购红孩子亮点主要体现在这个方面：苏宁此次收购是品类众多、实力雄厚的大平台对垂直平台的并购.保持红孩子品牌独立。作为中国传统线下零售排名前茅的苏宁，近几年大力发展线上业务，其扩大规模的企图心显而易见，但传统线下企业在线上业务的发展，往往面临经营思路、业务模式、营销方式等掣肘，线下企业发展线上业务，已不是新闻，但能真正获得线上运营成功的屈指可数，究其原因，一方面在于企业对于互联网电子商务未进行深入了解，只是凭着资金优势及规模优势轻易进军电子商务B2C，其业务核心及业务运营，依旧沿用线下套路，另一方面，线下企业做电子商务，运营团队仍由线下运营人才构成，并不具有对互联网的了解，电子商务B2C本质是满足用户的个性化购买需求，而非仅仅依照企业资金支持，打价格战扩张地盘。苏宁此次对红孩子的并购，垂直平台保持相对独立，保证红孩子其品牌、团队、文化持续运营，所以就苏宁而言，收购红孩子将一举获得红孩子全部的电子商务运营团队，用专业的人员去进行专业的运营，同时，红孩子由线下向线上发展的过程，也将为苏宁发展线上业务提供经验及支持，将为苏宁互联网电子商务带来巨大的进步。
当然，凡是有其优必有其劣。随着苏宁云商线上经营战略的不断推进，互联网电商业务品种和规模日益扩大，其本身在并购红孩儿过程中存在一些问题。苏宁并购红孩子能否实现1+1>2的效应，我们需要思考两点：首先，多次与资本共舞，红孩子可否还是当年的红孩子？据有关报道显示，红孩子先后进行六轮融资，总融资金额达到9050万美金。众多周知，红孩子成立于2004年，是老牌的网上零售企业，从备受资本推崇，到冲刺IPO未果，再到融资遇冷，再到被并购，勾画垂直电商企业发展轨迹。但是，对于连续多年蝉联母婴电商销量之首的红孩子，又处于中国母婴市场蓬勃发展的大势中，红孩子的落幕似乎略显孤寂。这是否也折射出公司发展战略的缺失及内部管理的问题与不足？这些问题又是否是“小修小补”无法解决的硬伤，能否通过并购根除？
其次，苏宁易购如何面对整合？尽管目前，苏宁易购与红孩子仍保持品牌独立运营，但是如果这只是苏宁易购并购战略的开始，那经历系列的并购之后，旗下众多电商品牌如何从营销、用户、IT系统、物流配送、人力等方面资源实现共享将成为苏宁易购不得不面对的问题。整合将意味这变革与重构，不是一蹴而就的过程！
不管怎么说，这次并购，无论是对苏宁还是红孩子，甚至对于中国零售业，均是极为有利的事情。如此说来，苏宁并购红孩子，却是一桩双方都划算的买卖。可以说，这样的并购，只是一个开端，只是中国电子商务B2C发展的一小步，未来会有更多的并购发生
五、涉及的知识点
1、并购的概念。并购即兼并和收购，英文为：Merger and Acquisition，简称为M＆A。兼并，一家企业吸收一家或多家企业的投资行为。特点：前者仍保留自己法人资格，后者则失去法人实体地位，只作为前者的一部分存在。收购，一家企业购买另一家企业的部分股权或资产，以获得对该企业的控制权的投资行为。特点：后者的法人实体地位一般不消失。
2、并购的动因.企业的发展通过外部并购方式比靠内部积累方式，不仅速度快而且效率高。原因：①并购可减少投资风险和成本，投资见效快；②并购可以有效地冲破行业壁垒进入新的行业；③并购./可充分利用经验效应。
3、企业并购的影响分析。一是并购对企业盈余的影响，二是并购对股票市场价值的影响。
闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。 更可喜的是自1995年起，是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。如此种种，我们作为消费者的同时，也见证了苏宁从无到有，从小到大的成长历程。苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌，它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。 一、政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本 苏宁的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。更据资料显示，浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。在刚刚闭幕的中共“十六”大上，至少有7位私营企业主党员的代表。十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展私有制经济，而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展，在社会主义现代化的建设之中，不要把两者对立起来。据此，我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展，同时，关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点，我国私营企业的发展道理可谓曲折,它折射了我国特有的历史、文化、政治背景。50年代初期，个体、私营经济在我国城乡生产、流通领域中，占有相当重要的地位。建国初期，私营经济工业产值约占全国工业总产值75%以上。
苏宁电器市场营销分析 对于商业零售行业来说，消费者是极其重要的战略资源，是企业生存和发展的命脉。企业赢得市场的途径是赢得客户,赢得客户的关键在于正确的服务营销观念,以及在服务观念下所体现出来的服务营销战略和市场定位,并通过服务的7p（产品，价格，渠道，促销，人员，过程，有形展示）等策略的制定和实施来获得.如何为顾客提供更多的价值，是每一个商家所必须解决的问题。服务是重要的手段。苏宁电器正是将“服务”作为其生存准则，正是凭着服务导向，在短短二十年迅速成长为中国最大的家电零售企业。 一、苏宁零售服务SWOT 分析 S 优势（Strength）：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健； 2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇； 3、主要财务指标优于竞争对手； W.劣势（Weakness）：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，危机意识不强； O:机会（Opportunity）：1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇； 2、家电下乡给了新的市场扩张空间； 3、以沃尔玛为目标，可能扩
展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。 T.威胁（Threat）：1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；2、B2C 网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场。3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。 服务营销的任务、目标 通过以上SWOT 的分析，苏宁服务营销战略制定的一个重要步骤，是确定它的营销任务、目标和目的。根据发展状况、人力资源情况、财务状况及硬件设施条件，服务营销任务、目标、目的如下：服务营销任务——努力创造良好的环境和优质的服务来满足群众日益增长的需求。企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。服务营销目的——提供高品质、高效率、高服务水准的产品，满足群众要求，提高企业的核心竞争力 二、服务营销战略制定和分析 通过对内外环境及优势、劣势等分析，基本理清苏宁目前经营状况，以及内部竞争能力与外部竞争环境的匹配程度，对苏宁的服务营销战略加以探讨。
苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民 在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+ 网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于 传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项 最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势 苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10 个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁
一、京东商城股票分析报告 推荐人—牛卫雄 宏观经济分析 1、国际市场分析 世界家电的生产土要集中在北美、亚洲和和西欧，全球83 ％的家电产品由这三个地区生产。其中，北美80 ％的产量集中在美国以及美墨边境；欧洲则以意大利为制造中心；东欧以其廉价的劳动力和接近西欧市场两大优势日渐兴起；亚洲市场潜力巨大，当地劳动力价格低廉，正在成为最大的家电生基地。 2、国际经济环境 （1）2008年，由美国次贷危机引发的全球金融危机传导至中国，房地产市场首当其冲受到沉重打击。这场全球性的经济危机对中国经济造成的实际影响已完全超出了苏宁公司的预测和控制能力，导致股价大跌。2011年由于欧债危机和美国债券危机都一定程度影响了苏宁股票的市场行情。 （2）通过一段时间的积累，苏宁公司开始着手进行香港地区的连锁网络的优化，置换／关闭连锁店2家，签约储备店址4家（该4家店面已经于2010年7月份开业），截至期末香港地区拥有连锁店20家。同时，报告期内，公司还协助日本ＬＡＯＸ在东京新宿、台场新开2家连锁店，截止报告期末，ＬＡＯＸ在东京地区已经拥有6家连锁店面，经营状况稳步趋好。截至2010年6月底，公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1101家。 （3）国际宏观经济增速较前期大幅下滑，海外竞争者如百思买、山田电机等强势抢占行业份额；公司渠道下沉遇阻、4-6级市场缺少管理经验，人才储备不足，多品类管理经验缺乏。 国内分析 虽然中国经济面临较好的发展机遇，但也同样存在着诸多结构性、发展性和体制性的矛盾，面对复杂多变的国内外环境和各种重大挑战，政府应对国际金融危机冲击的一揽子激励计划的持续实施，积极推进经济发展方式转变和经济结构调整，扩大消费政策进一步落实和完善，内需拉动效果逐步显现，宏观经济取得平稳较快增长；经济向好的态势得以延续，消费需求稳步提升，社会消费品零售额及其同比增速维持稳定。 国家实行了家电下乡政策，苏宁电器是家电下乡最大的销售渠道之一，以及家电下乡政策的推行,作为指定的零售商,苏宁电器有望受益于行业龙头地位,在家电下乡的政策下谋求更大的发展。此外，国家还实行了轻工业调整和振兴计划，税收政策，均有利于苏宁电器的发展。 行业分析 家电行业的发展现状 我国家电行业自从改革开放以来经历几十年的飞速发展，家电市场也日趋壮大，并且成为了国际家电市场的重要组成成分。但我国的家电行业发展起步晚，至今也没成为一个家电强国，中国的家电企业品牌与国外比起来还存在着不小的差距。目前我国家电业发展现状如下： 1、国家政策提供扶持。为了应对金融危机对我国经济产生的消极影响，2007年国家推出家电下乡政策，持续到现在，这给我国家电行业带来了新的发展机遇。家电下乡让我国家电行业有了突飞猛进的增长。我国是世界上最大的家电生产和出口国，冰箱、彩电、手机、洗衣机等产量都是全球第一，出口依存大。但是08年世界经济危机的冲击，我国的家电行业出口受阻，行业的发展也遇到了很大的困难。为了能够缓解家电行业受到经济危机的冲击，我国推出家电下乡，促进家电的生产、流通，这样有利于消化家电产品的过程产能，促进家电行业健康持续发展。 2、机遇充足市场广阔。家电下乡政策为家电行业的农村消费市场提供了巨大的潜力，我国作为世界上最大的家电生产国和出口国，冰箱、彩电、洗衣机、手机等家电消费品产能巨大。随着农村人民的生活水平的提高，城市居民居住条件的改善以及家电产品更新快、技术创新充裕，我国的家电行业市场广阔，发展机遇充足。
苏宁电器企业战略分 析与规划 学院：管理学院 班级：工商管理07-1 指导教师：郝婷
一、企业概述 (3) 二、战略分析 (3) 1．宏观环境分析——PEST分析 (3) 1）政治法律环境 (3) 2）经济环境 (4) 3）科技环境 (4) 4）社会文化环境 (5) 5）自然环境 (5) 2．行业环境分析——五力模型 (6) 1）现有企业之间的竞争 (6) 2）潜在进入者的威胁 (6) 3）替代品的压力 (7) 4）供应商讨价还价的能力 (7) 5）购买商讨价还价的能力 (8) 3．企业自身条件 (8) 1）企业资源 (9) 2）经验曲线法分析 (9) 3）价值链分析 (10) 4）企业核心竞争力 (10) 三、SWOT分析 (11) 优势（Strength） (11) 劣势（Weakness） (12) 机会（Opportunity） (12) 威胁（Threat） (13) 四、战略规划 (13) 1．企业使命和战略目标 (13) 2．企业总体战略——发展型战略 (14) 3．企业竞争战略——成本领先战略 (14) 五、战略实施 (15) 1．职能战略 (15) 1）市场营销战略 (15) 2）产品服务战略 (15) 3）人力资源战略 (16) 2．苏宁组织结构——超事业部制 (16) 3．企业文化 (17) 六、战略控制 (17) 七、小组成员分工及评价 (20)
一、企业概述 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。 在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！ 二、战略分析 1．宏观环境分析——PEST分析 1）政治法律环境 政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产，如我国政府曾以提高收购价格
苏宁并购红孩子案例分析
一、交易涉及各方简介 （一）苏宁易购简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。 （二）红孩子简介 红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。 二、交易内容简介 苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。 交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。 三、达成交易各方动机 （一）红孩子为什么卖 公司内部原因： （1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。2010年6月，又获得了一笔超过5000万美元的融资，加上2012年7月投资方追加的2000万美元，总融资额约为1.2亿美元。多轮投资下来，四位
苏宁电器电子商务的应用现状 一、本公司应用电子商务的原因？采用哪种模式？ 随着信息化的发展，网络营销会成为新的竞争点。电子商务将在人们的生活中占据越来越重要的地位。新一轮的竞争将会很快从街道转移到网络上来。作为中国家电零售业的领先企业，苏宁一直以细致缜密的超前战略和前后台同步配套实施的发展策略而在喧嚣热闹的家电连锁业内显得异常稳健。苏宁开展网络营销后带来了巨大的效益，同时也加快了企业的发展速度。通过网络营销在互联网上建立并推广企业的品牌。网下的品牌产品在网上也得以延伸和和拓展。网络营销也势必随着电子商务在中国进程的加速而变得愈加重要，而传统的家电渠道商越早涉足网络营销，对于企业自身来说则是一种明智之举。 2008年对于家电行业来说，是一个具有挑战的时期。家电企业需要加快脚步来适应社会的发展，把握住迎来的机会，通过网络营销的应用来加快企业的发展。 苏宁电器开展网络营销的原因： 开展网络营销是企业生存发展的需要，也是一个国家赢得国际竞争力的需要。网络营销的目的是为最终增加销售提供支持，各种网络营销方法大都具有促进销售的效果，同时还有许多促销手段，这些促销方法并不限于对网上销售的支持，其对于促进网下销售同样很有价值。 1.客观经济环境变化的需要 企业面临的经营环境已发生了根本本性的变化。竞争对手越来越多，竞争越来越激烈；产品的生命周期越来越短，创新的要求也愈来愈多；品质的要求越来越高，成本的压力愈来愈大；对市场反馈的时间也越来越紧迫。 2.企业生存竞争的需要 电子商务的开展大幅度降低了企业经营成本。在不久的将来，企业与客户、供应商、消费者及政府的联系将主要通过互联网进行，企业不开展网络营销，就将成为信息社会中的“信息孤岛”，被挤出经济圈外，最后“无商可务”。现在交易成否的决定权，已转移至买方，与客户建立密切、良好的合作关系，已成为企业制胜的关键，电子商务能够直接面对最终客户，提供个性化的一对一服务，正是客户服务的最佳手段。 3.电器业也迅速发展的需要 电器业的不断发展，信息的不断通畅，使得消费者的选择越来越多，若还停留在原地踏步，那只有看着别人的份儿。 采用的模式： 苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。 下图为苏宁易购发布会：
目录 一、关于“苏宁易购”的基本情况................................................................................................ （一）网站的背景介绍 ............................................................................................................................ （二）网站的重要里程碑 ........................................................................................................................ （三）苏宁易购的首页截图 .................................................................................................................... （四）关于苏宁易购的主要功能分析 .................................................................................................... （五）苏宁易购的主要业务流程 ............................................................................................................ 1、搜索商品................................................... 2、加入购物车................................................. 3、填写订单信息............................................... 4、付款....................................................... 5、收货....................................................... 6、查询订单................................................... 二、苏宁易购的商业模式分析........................................................................................................ （一）战略目标分析 ................................................................................................................................ 1、产品或服务的差别化战略..................................... 2、低成本战略................................................. 3、目标聚集战略............................................... （二）目标客户分析 ................................................................................................................................ 1、客户范围................................................... 2、产品或服务范围............................................. （三）收入及利润来源分析 .................................................................................................................... 1、价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价............. 2、通过一系列增值性服务收入营业外收入......................... 3、B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显 ................ （四）价值链分析 .................................................................................................................................... 1、基本活动................................................... 2、辅助活动................................................... 三、苏宁易购的技术模式分析........................................................................................................ 四、苏宁易购的经营模式分析........................................................................................................ （一）交易前分析 .................................................................................................................................... （二）交易中分析 .................................................................................................................................... （三）交易后分析 .................................................................................................................................... 1、支付方式................................................... 2、物流配送................................................... 3、电子化服务方式............................................. （四）商务工具分析 ................................................................................................................................ 五、苏宁易购的管理模式分析........................................................................................................ （一）组织形态 ........................................................................................................................................ （二）管理流程 ........................................................................................................................................ 1、订单处理流程............................................... 2、产品开发流程............................................... 3、服务流程...................................................
苏宁电器优劣势分析 摘要：苏宁电器1990年创立于南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业。经历十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、连锁企业遍布全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。苏宁电器以空调起家，凭借其优质的服务和良好的品牌定位取得了巨大的发展和成功。苏宁电器经历二十年的发展，一只处于行业领先位置上，这一品牌已经深入人心。 关键词：苏宁电器选址优势特色劣势解决方法 正文 苏宁电器大桥北路店地址——近郊大桥北路48号红太阳家居1楼（近泰路）。在此处选址的优点：①靠近大桥北路站，交通便利，方便了客户的出行，可吸引潜在客户；②附近有弘阳广场、红太阳家居城等，靠近马路，人流量大；③浦口地区的大型家电销售店很少，在此设点可弥补这个空白，吸引有需求的客户。 苏宁的市场营销策略：整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，为消费者提供丰富优质的商品。目前经营商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类，形成了店面零售、对公销售、网上购物、渠道分销等多种销售渠道，实现了对上游供应商、中游分销商和下游消费者的全方位服务。店面零售方面围绕市场和消费细分，苏宁电器不断创新店面模式，形成了“超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店”四大类零售店面业态，遍布城乡海外的连锁网络为亿万家庭提供便捷的家电服务。 苏宁的最大竞争对手是国美电器。相对于国美电器，苏宁的优势主要体现在：一是稳定性，苏宁的发展相对于国美来讲更稳定一些。二是苏宁直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。三是苏宁电器经历二十余年的发展，已深入人心，深受国人喜爱。 苏宁电器的特色——强大的终端服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。 店面零售——以消费者为核心，苏宁电器不断拓展产品品类，创新店面环境布局与服务，率先推出“5S服务”，为顾客提供优质丰富的产品精选，快捷满意的购物体验、一站式的整体解决和放心的服务保障。 物流配送——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。 安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，是中国最大的电器服务商。 围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准。 以客户关怀为己任，苏宁电器成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统，
摘要 电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来，越来越受到企业的重视，伴随着互联网技术的不断发展，电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人们的购物方式，也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。近年来，网上购物功能作为电子商务领域的重要应用，深刻地改变了人们的购物方式与习惯。在企业的发展过程中我们发现，开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统，对于提升企业形象，拓展销售渠道，增强企业实力都有着重要的意义。 本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义；接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述；然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析；最后，本文提出苏宁易购的营销策略。 关键词：苏宁易购电子商务网络营销营销策略 目录
一、导论 0 （一）研究背景 0 （二）研究目的与意义 0 （三）研究方法 (2) 二、苏宁易购及其营销发展概述 (3) （一）苏宁易购概况 (3) （二）苏宁易购营销发展历程 (4) 三、苏宁易购营销发展内外部环境分析 (4) （一）苏宁易购内部环境分析 (5) （二）苏宁易购外部环境分析 (5) 四、苏宁易购市场营销策略研究 (7) （一）产品策略 (7) （二）价格策略 (9) （三）渠道策略 (9) （三）促销策略 (10) 五、苏宁易购营销策略的实施与保障 (11) （一）销售理念的转变 (11) （二）营销组织体系的变革 (11) （三）营销队伍的建设 (11) 总结 (13) 参考文献 (15)
一、导论 （一）研究背景 互联网自出现以来，在中国得到迅猛发展和普及，不仅仅改变了大家生活习惯也对商业领域带来极大冲击。互联网时代的到来改变了人们搜索信息，购买商品的方式，也改变了企业传统的 营销方式。据中国互联网络信息中心（CNNIC）最新统计数据表明，截至2012 年12月中国网民的数量已经超过了5.6 亿，互联网普及率已经达到42.1%。DCCI 互联网数据中心发布2012 年中国网络营销市场规模超过400 亿元，并且这个数字还在不断地增长，到2016 年中国网络营销市场规模预测将达到27000 亿元，超过美国跃居世界第一。这5.6 亿的网民就形成了一个巨大的潜在市场，也成为了兵家必争之地，网络营销俨然成为了现代企业营销的方向，并将逐渐占越来越大的比重。[1]淘宝网8月20日发布的《2014年度上半年网购市场发展报告》显示:2012年交易额为6100.8亿元,占中国网购市场80%的份额。2013年11月11日,淘宝网单日交易额191亿元。2014年上半年淘宝实现交易额达1万亿元,2014年10月31日,淘宝网拿到了证监会颁发的基金第三方电子商务平台经营资质,至2014年,淘宝网拥有近5亿的注册用户数,每天有超过6000万的固定访客,同时每天的在线商品数已经超过了8亿件,平均每分钟售出4.8万件商品。 （二）研究目的与意义 1.研究目的 [1] 许志生.B2C 网上超市与敏捷配送相结合的新零售模式研究 [D].镇江：江苏大学，2011.：15-30
苏宁电器公司分析 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2010年，苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。专业的服务基于人才，苏宁独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业化人才。比如“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。 一、苏宁电器的核心竞争力分析 1、连锁经营 连锁经营是与经济发展相伴随的，这种经营方式最早发源于美国，从1859年创立第一家连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”开始，距今己150余年。目前，连锁经营的发展己经覆盖了很多行业，在一些发达国家通常有几十到上百个行业。我国连锁经营从90年代初发展起来，由于政府的大力扶持和企业的积极开拓，现己初具规模。目前覆盖的行业有三、四十个，都通过连锁经营方式取得了较大发展。 连锁经营是企业经营若干个同行业或同业态的店铺，以同一商号，统一管理或授予特许经营权等方式组织起来，共享规模效益的一种经营组织形式。连锁店指经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。一般来说连锁店应由10个以上门店组成，实行规范化管理，必须做到统一采购配送商品、统一经营管理规范、采购同销售分离。全部商品均应通过总部统一采购，部分商品可根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到门店，其余均由总部统一配送。连锁经营就是适应了社会化大生产的要求，建立在社会化大流通基础上的新型组织形式和经营方式。它适应了工业化大批量生产体制的要求，大量的向工业企业采购的商品，然
Xx大学 毕业论文 题目：苏宁电器营销策略分析作者：指导教师： 系别：计算机科学 专业、班级：市场营销0901 学号： 完成时间：2012年
摘要 现阶段，国内家电流通企业有三万家左右，伴随连锁业态的快速发展，数量在减少，市场在集中，尤其是在国内一级市场上，全国家电连锁商和其他形式的家电零售企业进入较早，形成了较强的销售能力和管理控制力，目前，市场经营主导权和话语权被全国连锁商逐渐把控，市场集中度已经相当高，部分一级城市门店数量有过剩的趋势。但中国国情特殊，地域广阔，区域经济与人文环境差异较突出，必然经历诸侯割据的过程，加之目前如国美、苏宁等全国性家电连锁在扩张的过程当中已然受到资金人才短缺的压力等多方面因素影响，面对广阔的二、三级市场，家电连锁渠道与区域性家电通路共同竞争的多元化竞争趋势将在很长一段时间内主导国内的家电流通市场。 苏宁电器不断扩张，向三四级城市延伸，二十多年的发展历程中，苏宁悄然变成家电零售业的龙头老大，通过分析苏宁电器营销策略，整体上看中国家电业的发展。 关键词：家电零售，营销策略，中国家电
目录 前言 (1) 1 XXXXXXX (2) 1.1 XXXXXXX (3) 1.1.1 XXXXXXX (4) 1.1.2 XXXXXXX (5) 1.2 XXXXXXX (6) 1.2.1 XXXXXXX (7) 1.2.2 XXXXXXX (8) 2 XXXXXXX (10) 2.1 XXXXXXX (10) 2.1.1 XXXXXXX (11) 2.1.2 XXXXXXX (12) 2.1.3 XXXXXXX (13) 2.2 XXXXXXX (14) 2.2.1 XXXXXXX (16) 2.2.2 XXXXXXX (17) 2.2.3 XXXXXXX (18) 3 XXXXXXX (19) 3.1 XXXXXXX (19) 3.1.1 XXXXXXX (19) 2.1.2 XXXXXXX (20) 3.2 XXXXXXX (21) 3.2.1 XXXXXXX (21) 3.2.2 XXXXXXX (22) 3.2.3 XXXXXXX (23) 4 XXXXXXX (24) 4.1 XXXXXXX (25)
论居民收入逆周期 * 摘要：消费者对于通胀的厌恶，对于GDP的冷漠，以及对于投资的担忧，与企业界的态 度差别很大。通过对城镇居民人均可支配收入实际同比增长率和GDP同比增长率、规模 以上工业企业利润总额占GDP的比例与名义GDP同比增长率、住户可支配收入占名义 GDP的比例和名义GDP增长率、储蓄存款通胀损失调整后居民收入实际增长率与GDP 实际增长率的比较分析，认为持续的高增长可能带来通胀的上升，导致居民收入增长率 的下降，引起公众情绪和对宏观政策的负面评价，进而导致宏观政策调整滞后于经济信 号。而逆周期只是在短期波动剧烈的时候才存在，如果低增长、低通胀持续一段时间，居民收入增长率也会降下来。所以从较长的时间段来看，居民收入仍然是顺周期的。 关键词：居民收入逆周期；高增长导致低通胀；反通胀 中图分类号：F124 * 宋国青，中国人民银行货币政策委员会委员，北京大学国家发展研究院教授，博士生导师。地址：北京市海淀区颐和园路5号 邮编：100871 近两年在较高通货膨胀的宏观背景下，消费者 对于通胀的厌恶，对于GDP 的冷漠，以及对于投 资的担忧，与企业界的态度差别很大。这一态度差 异具有国民收入统计方面的依据。从收入分配看， 居民收入逆周期，企业利润份额顺周期。即持续一 段时间的高增长可能带来通胀的上升，导致居民收 入增长率的下降，引起公众的情绪和对宏观政策的 负面评价，进而导致宏观政策调整滞后于经济信号。 然而逆周期只是在短期波动剧烈的时候才存在，如 果低增长低通胀持续一段时间，居民收入增长率也 会降下来。所以从较长的时间段来看，居民收入仍 然是顺周期的。一、居民收入逆周期从图1看，城镇居民人均可支配收入的实际同比增长率和GDP 的同比增长率在2008年以来显著反向变化。由于GDP 和居民收入调查的口径差别，这两个指标本身不是在包含的意义上严格对应的。例如，居民收入包括股票交易损益，而GDP 则不包括此类财产价格变化的结果。2007上半年居民收入增长率很高，在一定程度上是由于股市大涨。除了这种定义上的差别之外，统计中存在这样那样的误差，特别是高收入家庭的调查收入倾向于偏低，会影响居民收入增长率和GDP 增长率的可比性。 不过误差的比例在短期没有太大变化的话，增长率的变化就不受影响。当然这一点也不是很可靠的，还是应当尽可能从其他数据中进一步确定。图2显示，规模以上工业企业利润总额占名义GDP 的比例与名义GDP 的增长率有非常强的正相关性，简单说就是利润份额是顺周期的。这里考虑名义GDP，包含了通胀率顺周期的情况。在不考虑滞后等细节的时候，说到一个变量顺周期可以理解为与真实GDP 正相关，也可以理解为与名义GDP 正相关。名义的劳动收入、利润和财政收入都是顺周期的，这一点没有问题，但是利润份额顺周期有更强的意思。财政收入份额也是顺周期的，只有劳 动份额是逆周期的。再分配中的变化对这样的周期 性没有大的影响。 利润份额顺周期的情况在其他经济中也存在。 由于给定的固定资产折旧率和一般的工资粘性，以 及借贷利率的事先决定，企业利润对于经济景气的 弹性一般来说都比较大。中国的情况更进一步加强 了利润的弹性。一是很大的国有部门包括政府和企 业的就业和工资对于短期经济景气的反应很差，再 是利率显著缺乏弹性。后者在企业负债率比较高的 情况下影响更大。 修订后的资金流量表提供了可支配收入分配 的一些情况。图3显示，住户可支配收入的份额在 2000-2009年的10年里总的来说在显著下降，但宋国青