苏宁云商战略转型案例分析
苏宁云商(股票代码0０20２4)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的
名称挂牌上市。公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消
费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向
转型的道路,不仅在2０0５年-20１0年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2０11年加入了图书频道，不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子, 在2０13年开始后还向保险,金融，快递，物流等多方面发展。苏宁一步一步从单一的
家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全
面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线
下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做
不好线上”的魔咒,加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进
一步巩固在行业中的地位。
自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者
的位置靠近。相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为３.６%的网络平台，而相
较于没有实体店经营的天猫,京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于
线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不
具备的天然优势。加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场
的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。
目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要
求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位
全面的发展，不仅在质量上要求完美,同时也在一条龙的服务上有了更新的要求。苏宁
云商在转型发展的道路上任重而道远，201３年第一次股东大会上苏宁电器股份有限公司正式更名为苏宁云商集团股份有限公司,其目的是为适应企业经营形态的转变,正式走
上多元化经营的道路。苏宁电器是中国３Ｃ（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业中的佼佼者，在商务部统计的全国前1０0连锁企业中，位于前三甲。
上图反映了苏宁自上市以来的主营业务收入,从图中可以看出苏宁云商的主营业务
收入稳步增长。2012年以前苏宁的主营业务收入来源还是主要集中在家电行业，上图可以看出苏宁电器在行业中处于稳步上升的阶段。
上图反映了苏宁电器的利润图，2004年-２011年持续增长,但是到2０12年利润突
然下降，这是因为2０12年以来公司进行基础设施建设和采购平台,供应链管理,产品
拓展方面的建设而加大投入才导致2012年的利润大幅度下降，这种现象正说明苏宁将
全面并且大规模的进行转型,并向多元化发展迈进。
上图反映了苏宁云商的每股净收益图，，从表面上来看整体趋势是递减的,但仔细
分析苏宁的财务报表就不难发现,苏宁在上市之后不仅对网络平台进行大规模的建设和
整改，同时在线下起初的发展策略是圈地策略，在全国一线,乃至二、三线城市进行大
规模的幵店模式,故企业的利润都用于投资，所以每股净收益才会呈现下降趋势。
苏宁云商上市初期，经营范围主要集中在家用电器零售上，但是由于家电行业近几
年发展越来越热，企业利润越来越少，所以苏宁云商启动了战略转型，从单纯的家电零
售商向多元化战略转型。目前经营商品不仅囊括了传统的家用电器，还包括了R用品、
百货、图书、虚拟产品等品类，同时还开启了０20 （即ｏnｌinｅto offline)模式，实现了
线上线下两大平台同时幵放，三大经营事业群，60个大区和2８个事业部的新型组织架
构,并且逐步实现了线上线下同价同款的承诺,使消费者可以线上订购，线下取货，省
去了许多中间环节并且节约了消费者的时间。
从2０11年开始，苏宁不断的推进新10年“科技转型、智慧服务”的战略转型模式，
并提出将云服务模式更加深化，慢慢探索出线上线下融合,幵放平台服务,综合品类经
营的业务形态。苏宁云商开启了未来中国零售模式的新形式——“云商”模式,即“店
商+电商＋零售服务商的模式”
4.2苏宁云商转型分析
苏宁云商在转型之前是一个家电零售企业，据2０09年的行业数据显示，苏宁电器
是仅略低于国美电器的第二大家电零售企业。但是,随着政府对于家电零售业补助的撤
销和市场化的发展,在２０0８年－２012年的5年时间里，家电零售业的发展越来越困难, 整个产业发展遭遇增长的难题，传统家电连锁卖场的疲软现象已经成为定局。因此发展
转型构建多元化增长点就变成了国内众多家电零售业的首要选择。2011年国美电器虽然销售业绩达到5９8.21亿，但是净利润却下滑了６.2%，单店平均业绩也下滑了将近10个百分点。苏宁电器的销售业绩虽然比国美稍好一些,净利润增长了２０.13%,但是单店
的业绩还是由０.５8亿元下降到了0.56亿元。这其中的主要原因是由于家电连锁卖场除了给家电厂家提供了场地，其他的销售,送货,安装，售后等一系列服务都是由厂家提
供,这样的中间商销售模式不仅增加了产品的成本,同时卖场的管理方式也是粗放型，
在成本至上的时代,自然无法得到广大消费者的垂青。
基于上述原因和苏宁电器自身的发展战略化布局,以及市场的表现,终于在２012
年加快了经营转型的步伐,不仅开启了苏宁易购线上模式的全面发展,同时还在线下展
开了商业模式，经营产品和服务理念的全面转型。苏宁电器负责人称线上线下全面发展
将成为家电零售业的新的发展方向，线上和线下同时发展,既不会使线下实体店消亡,
同时还可以互补,而苏宁电器又发布ＥXPO超级店战略、实施"私享家“高端定制服务战
略，除了"去电器化”和品类的扩充外,还将逐步增强线上线下在产品、资讯、配送、服务等方面的融合功能。
4. 2．1苏宁云商SWOＴ分析
苏宁云商从苏宁电器转型而来，但这不单单是名字的转换，也是苏宁云商“去电器
化”的第一步，同时也是经营范围发生转换的一种信号。苏宁云商自2012年以来对于原有的单一电器销售模式为主导的企业专项多产品经营的企业，目前，苏宁经营的商品不仅包括传统的家电行业，同时也包括消费电子,百货,图书等多种产品,苏宁将线下
的１700多家门店和线上的苏宁易购相结合,并逐步获得了国际快递业务，建立物流系
统等产业链，其目的就是将用户体验和消费者满意放在首位，将云服务的模式和020
模式更加深入的贯彻到企业策略中来实现苏宁最终的转型目的。
1.优势分析
苏宁云商具有以下几点优势:
第一，规模优势。由于苏宁云商在201２年关闭和只换了连锁店178家,尽管如此，
苏宁云商在２012年年底门店累计数量仍为1７05家,远远多于其竞争对手国美电器7０0 多家。而且在2012年苏宁对门店进行调整之后，公司的门店巳经覆盖全国２0０多个城市。不仅如此，苏宁云商还将触角伸向了国际市场,在香港开设了３0家连锁店，日本也开了11家。
第二,区域优势发展均有。在区域竞争方面，苏宁云商目前门店已经覆盖全国将近
300个地级以上城市,并且在店面的分布上也符合苏宁云商一二三级市场全面覆盖，并
逐步向四级市场开放的策略。不像国美电器，市场多在一线城市，疏于对二三线城市的幵发。
第三,经营项目多样化优势。在产品经营项目上，苏宁云商不仅在2０0５年-２012
年陆续将图书，百货,母婴等方面增加到网络销售平台，同时还增加了虚拟产品,金融
产品和保险类产品,同时还增加了快递业务,物流建设这些基础保障建设。苏宁云商通
过这些平台的建立正在全力推进线上线下融合发展的进程。
第四，战略布局的优势。超级店模式和旗舰店模式是的苏宁云商在销售和用户体验
方面走在同行业竞争对手的前面。苏宁云商在2012年实施了“旗舰店+网络平台”的战略，逐步推进“超级店＋旗舰店+乐购仕生活广场”的模式，加快了“去电器化”的战略行动。苏宁云商的EXPＯ超级店不仅经营苏宁易购线上经营的所有品牌,还提供智能服
务升级，给消费者全新的购物体验，从服务的角度全面提升门店质量。
第五，物流优势。2012年以来，苏宁云商加大对物流基地的投入，不仅在沈阳，北
京，天津,南京等11个城市建立物流基地，同时还有青岛，厦门,广州等16个城市正
在建设物流基地，除此之外,还有15个城市已经完成土地签约,马上投入建设。公司
不仅加大了物流基地的建设，同时还申请和国际快递执照，目前是拥有快递执照最多的电商。从长远看来，苏宁的物流基地建成之后,在苏宁易购平台上的第三方商户可以直
接入库,未来苏宁云商的快递业务能够使得苏宁的个人送货服务更加快速,便捷，安全
性更有保障。
第六，人才优势。苏宁云商自建立以来就非常注重人才的培养和提拔，在苏宁工作
的员工不仅具有非常明确的薪酬体系,同时也具有明确的发展路径，同时对于优秀员工还有很好的奖励措施。苏宁云商的负责人张近东认为人才的培养不是简卑地投资,而是企业应该创造一个良好的条件给那些愿意学习，善于学习的人，通过对这些人的培训来建立自己的人才库。
２.劣势分析
苏宁云商具有以下几点劣势:
第一，政策方面。20１２年以来，国际经济形势复杂多变，国内经济转型的发展趋势严峻,导致了政府的激励政策退出，使得行业规模出现了小幅度的下滑。行业的疲软和消费市场缺少政策激励受挫使得公司在一二线发达城市销售受到影响，在短期内门店销售业绩下滑,加之人员和门店租金等的相对刚性需求的影响,使得公司的利润产生了影响。
第二,网络平台方面。与竞争对手相比,在网络销售平台商苏宁易购的市场占有率
远低于天猫和京东两大网络运营商。从中国电子商务研究中心发布的监测报告中我们可以看出,2012年苏宁易购虽然排名第三位,但是仅占中国Ｂ２C网络零售市场的3. 6％, 这个数据说明苏宁云商在网络销售平台相差天猫和京东还很多。
第三,服务劣势。目前消费者对于企业服务的要求越来越高，苏宁云商自创建以来,
虽然一直以客户服务为准则、以顾客为导向,但是仍然做不到让所有人都满意，在网络上一搜，不乏少数抱怨苏宁云商的快递速度慢，提供用户体验做的不到位，这是苏宁应该加以提升的地方。用户体验是电商发展的基础,苏宁显然在这方面还能有得到全面的发展。
第四，成本上的劣势。虽然在家电领域苏宁云商己经形成了规模经济,降低了采购
成本,但是在新进的领域,例如日用品，金融衍生品等行业苏宁云商仍处于新进企业，
在成本控制和经验上相较于已经成熟的企业不具有优势。
第五,技术支持方面劣势。对于苏宁云商而言,吸引商户进驻幵放平台的物流后台
管理技术问题的解决,线上2000万会员和线下１亿会员的数据融合，支付融合，线上
线下打通技术等问题的解决方面，苏宁云商是否具备这样的技术支持能力，能否在不伤害顾客利益的前提下完美的将线上线下融合。
3．机会分析
第一，国家转型期。目前我国正处于转型期,很多行业都正在重新整合的过程中,
苏宁云商选择在这个时候进行转型不仅适应了我国的基本国情,同时也为自身的转型带来一一定的便利条件。国家在现阶段鼓励企业进行发展,并给予支持。
第二，电商模式。虽然家电行业近年来前景堪忧，出现短期波动，但是目前市场已
经向消费者市场转变,由原来的卖方市场向着现在以客户服务为主的市场，网络平台的销售，线上线下融合销售,云平台的建立都成为企业的发展趋势。苏宁云商董事长张近东认为未来的零售业一定是线上线下相结合的时代，经过高策讨论决定苏宁选择“店商
+电商+零售服务商”的“云商”模式。苏宁云商在发展转型过程中着眼于供应链拓展, 团队建设,互联网营销能力和服务基础建设的提升，发现市场的机会，大力发展网络与实体店相结合的模式是正确的选择。
第三,新的销售模式。目前市场上对于苏宁云商这种“超级店＋旗舰店+乐购仕生活
广场”的营销模式并不多见，再此机会上,苏宁云商的线下门店应着眼于这种营销模式的发展,并配合线上销售做好用户体验,就能够在这次转型中掌握先机。
第四，平台优势。苏宁云商的网络平台不同于阿里巴巴是完全提供平台没有自营产品，也不同于京东和天猫主营自营产品，而是区别于它们的一种全新的模式。苏宁易购不仅为第三方商户提供了平台,同时也为自己的产品提供平台,在这样一个不单纯依赖
自营产品也不单纯依赖第三方产品的平台上,苏宁易购能够更好地扩大市场半天,更好
地与集团进行融合。
4．威胁分析
第一,利润增长率和增长速度威胁。从表面上看苏宁云商正在一步一步走向“去电
器化”转型商业企业的宏伟蓝图，但是，仔细考虑,苏宁云商每年的销售额能否支撑其大规模的投资扩张，其股东和债权人能否和决策者一样对苏宁云商的未来持较高预期, 这些对于苏宁云商目前大肆发展扩张阶段都存在着威胁。
第二,行业间不正当竞争威胁。由于电商行业的竞争不断激烈,各个企业想要通过
一些手段来扩大市场占有率，增加企业销售利润。但是，当企业出现不正当竞争，恶意降价等行为时,不仅威胁到自身的利益,同时也破坏了整个市场的平衡，使得整个家电
行业内出现恶性竞争行为,所以才出现了“8-1５事件”，像这类行业内的威胁对于苏宁云商的转型存在着一定的不利影响。
第三，线上业务不规范威胁。因为历史遗留的原因，过去十年,电子商务虽然在飞
速发展,但是绝大多数平台商家没有在工商局备案登记,这样就使得电子商务领域管理
混乱，出现真空状态。网络假货，水货肆虐，使得消费者对于网络平台购物出现了不信任的状态,这对于苏宁云商想要将线上线下相结合的战略具有不利影响并存在着潜在的
威胁。
第四,物流滞后威胁。虽然目前苏宁云商大肆扩建物流基地并且大量投入资金，但
是，物流平台的建设速度和连锁网络的拓展速度相比具有一定的滞后性，这样在一－定程度上可能导致二三线城市的服务质量有所下降,造成消费者不满意的状态,从而影响了
企业向二三线城市渗透的策略。
５.SWOＴ战略分析
通过以上的分析,可以清楚地看到目前苏宁云商所具备的优势,劣势以及苏宁云商
目前所面临的机会与威胁。但是，想知道目前苏宁云商的云商模式是否符合苏宁云商未来的发展,还应对以上的四个方面进行进一步的战略分析，运用SWOＴ分析法更加深入
的了解苏宁云商的战略结构和目前所处的环境。
表4.１苏宁云商SWＯT战略分析表
通过上面表格可以总结出:
首先，SO战略：结合苏宁云商所具有的优势和面对的机遇,苏宁云商在转型之际着
力发展以下几点：
（１)苏宁云商具有完善的人才培养机制，薪资体系和人事任命制度,苏宁云商的
转型对培养人才具有推动作用。为在人才培养提供了个更高的平台和更完善的保障体系,在新销售模式的推动下加大对员工的培训力度和专业化素养的培训。
（２)苏宁云商在国家转型之际进行战略转型，符合了基本国情,同时也为自身转
型奠定了政治基础，国家支持企业向二三线城市乃至四线城市发展，而这样的政策也与
苏宁云商的门店发展政策相一致。这不仅有利于苏宁云商的战略布局，更为苏宁云商加快去电器化进程提供了保障。
（３)将现有的线下规模经济和正在大量投入建设的物流基地同已经并入集团的苏
宁易购完美的整合在一起，完美的体现了苏宁云商此次转型定位的“云商”模式,并且截止到目前为止已经初有成效,苏宁云商２０13年的营业收入有了明显的增长。
其次，SＴ战略:结合苏宁云商所具有的优势和面对的威胁,苏宁云商面对威胁的策
略是:
(1)加大对物流基地建设的力度和速度,争取在最快的速度将物流基地投入使用
并提高其效率。在此基础上结合苏宁云商新进的国际快递业务，在为苏宁易购网络平台第三方商户提供最直接的入库方式的同时也为客户提供更快捷的送货服务。
(2）在预防和抵御行业不正当竞争的同时整合自身线上平台的业务规范，从根本
上杜绝网络上假货,水货的问题，让苏宁易购网络平台的消费者能够安心，放心的信赖
苏宁。苏宁云商用最真实,最直接的，消费者最能接受的方式进行线上销售推广，同时
配合着线下销售和用户体验模式的展开来扩大市场。
(3）稳定股东和债权人的情绪,在转型发展过程中，利润主要用于再投资和新产
品营销，使股东和债权人对公司未来持有较高预期。
然后,W0战略:结合苏宁云商所具有的劣势和面对的机遇，苏宁云商做出以下调整：(1）2012年苏宁云商意识到在用户体验上没有做好,在后半年的门店战略调整中,
苏宁云商关闭了一些无效店面，新增了几家旗舰店和7家乐购仕生活广场,在未来的发
展上着重在用户体验上做功夫。
(2）在一些新发展的领域，例如金融行业,保险行业,百货行业等，苏宁云商目
前没有形成规模经济,但是随着企业一步一步的发展慢慢会形成像家电行业一样的规模
经济，从而节省成本。
(3）苏宁云商在后台服务和售后服务等技术服务上致力于打造自己的技术团队，
在2012年一年高级安装工程师占比增长了15%,以及以上维修技师的占比也增长1０%。最后,ＷＴ战略：结合苏宁云商所具有的劣势和面对的挑战，苏宁云商不仅要在人才,
技术上完善自己，同时也在硬件设施上，产品多元化经营方面,经营模式创新方面进行
了不同程度地改进。
综上所述,在经过分析苏宁云商目前所出的外部环境和内部环境，所具有的优势,
劣势以后，苏宁云商最后选择一条“云商模式”的发展战略，即线上线下融合策略，大力发展020模式，加大对于线上销售的投入，并且拓宽了产品的类别,向更广泛的领域
发展,线下业务将重点放在了发展物流,服务和提高单店质量上。“云商模式”不仅是
苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民 在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+ 网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于 传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项 最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势 苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10 个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁
战略管理小组项目 苏 宁 赖卫佳、钱彩霞 日期：2013年6月15日 目录 内容摘要 3
一、介绍3 1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 2.1 外部分析7 2.1.1 宏观环境分析7 18 19 参考资料35 内容摘要 苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及
预测未来的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, 1.3 公司控制系统及组织文化
摘要 电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来，越来越受到企业的重视，伴随着互联网技术的不断发展，电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人们的购物方式，也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。近年来，网上购物功能作为电子商务领域的重要应用，深刻地改变了人们的购物方式与习惯。在企业的发展过程中我们发现，开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统，对于提升企业形象，拓展销售渠道，增强企业实力都有着重要的意义。 本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义；接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述；然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析；最后，本文提出苏宁易购的营销策略。 关键词：苏宁易购电子商务网络营销营销策略 目录
一、导论 0 （一）研究背景 0 （二）研究目的与意义 0 （三）研究方法 (2) 二、苏宁易购及其营销发展概述 (3) （一）苏宁易购概况 (3) （二）苏宁易购营销发展历程 (4) 三、苏宁易购营销发展内外部环境分析 (4) （一）苏宁易购内部环境分析 (5) （二）苏宁易购外部环境分析 (5) 四、苏宁易购市场营销策略研究 (7) （一）产品策略 (7) （二）价格策略 (9) （三）渠道策略 (9) （三）促销策略 (10) 五、苏宁易购营销策略的实施与保障 (11) （一）销售理念的转变 (11) （二）营销组织体系的变革 (11) （三）营销队伍的建设 (11) 总结 (13) 参考文献 (15)
一、导论 （一）研究背景 互联网自出现以来，在中国得到迅猛发展和普及，不仅仅改变了大家生活习惯也对商业领域带来极大冲击。互联网时代的到来改变了人们搜索信息，购买商品的方式，也改变了企业传统的 营销方式。据中国互联网络信息中心（CNNIC）最新统计数据表明，截至2012 年12月中国网民的数量已经超过了5.6 亿，互联网普及率已经达到42.1%。DCCI 互联网数据中心发布2012 年中国网络营销市场规模超过400 亿元，并且这个数字还在不断地增长，到2016 年中国网络营销市场规模预测将达到27000 亿元，超过美国跃居世界第一。这5.6 亿的网民就形成了一个巨大的潜在市场，也成为了兵家必争之地，网络营销俨然成为了现代企业营销的方向，并将逐渐占越来越大的比重。[1]淘宝网8月20日发布的《2014年度上半年网购市场发展报告》显示:2012年交易额为6100.8亿元,占中国网购市场80%的份额。2013年11月11日,淘宝网单日交易额191亿元。2014年上半年淘宝实现交易额达1万亿元,2014年10月31日,淘宝网拿到了证监会颁发的基金第三方电子商务平台经营资质,至2014年,淘宝网拥有近5亿的注册用户数,每天有超过6000万的固定访客,同时每天的在线商品数已经超过了8亿件,平均每分钟售出4.8万件商品。 （二）研究目的与意义 1.研究目的 [1] 许志生.B2C 网上超市与敏捷配送相结合的新零售模式研究 [D].镇江：江苏大学，2011.：15-30
2018电大财务报表分析网上形考作业1-5任务最新完整版 亲爱的老师、同学们好，欢迎进入形考任务栏目，本课程分形成性考核和期末考试两部分，其中形成性考核成绩占50%（满分100分），期末考试占50%（满分100分），其中形成性考核包括：四次记分作业和一个学习过程综合评价，具体分值详见下表。 各位同学需要从我们给出的上市公司年报中选择一个，完成下面的四次作业，注意：四次作业都必须是针对一个公司来做的！具体可查看我们的答题要求及评分标准。 选择下面一个上市公司年报：鞍钢股份；格力电器；三一重工；苏宁云商；万科A 教师评阅说明：所有的形考任务和学习过程评价都需教师手工评分（手工批阅方法请点击查看）。 序次形式与内容布置时间提交时间权重及分数 1记分作业：偿债能力分析第六周第十周20%， 20分 2记分作业：营运能力分析第十周第十二周20%， 20分 3记分作业：获利能力分析第十二周第十四周20%， 20分 4记分作业：财务报表综合分析第十五周第十八周25%， 25分 5学习过程综合评价第一周第十九周15%， 15分
财务报表分析 网络核心课程形成性考核 学校名称: 学生姓名: 学生学号: 班级: 国家开放大学编制
●以苏宁云商为例 ●公司简介 苏宁创办于1990年12月26日，总部位于南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2009年5月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有850多家连锁店，员工12万名。2008年销售规模突破1000亿元，品牌价值423.37亿元，名列中国企业500强第53位，入选《福布斯》亚洲企业50强。 2014年3月4日，已经获得虚拟运营商牌照的苏宁正式宣布成立“苏宁互联”独立公司，全面进军移动转售业务。 苏宁移动转售业务相关负责人介绍，“苏宁互联”后期业务开展将以通信业务为基础，打通社交、购物、娱乐、资讯等多方面资源，为消费者提供围绕移动互联生活的增值服务和解决方案。用户将可进行社交休闲、视频娱乐、线上线下购物、金融理财、智能家居等各方面的新型互联生活。 2014年1月29日，工信部公布新一批获得虚拟运营商牌照的企业名单，苏宁位列其中。而在这之前，苏宁就已经在中国乃至海外招兵买马，为新业务做准备。 苏宁2014年春季组织架构调整，除了设立商品经营总部和运营总部两大经营总部之外，还设立红孩子、PPTV、满座网、电讯、物流、金融、Laox等八大直属独立公司，而“苏宁互联”就是八大公司之一。记者了解到，“苏宁互联”在经营层面被授予更大自主权，将独立进行产品开发和市场运营。苏宁2013年成立的硅谷研究院也将为“苏宁互联”产品的设计和开发提供技术支持。 苏宁本着稳健快速、标准化复制的开发方针，采取"租、建、购、并"立体开发模式，在中国大陆600多个城市开设了1700多家连锁店；2009年，通过海外并购进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。 与此同时，苏宁开拓性地坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台"苏宁易购"升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，SKU数100多万，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。
苏宁易购财务报表分析案例研究 作者：程海梅 来源：《今日财富》2018年第22期 伴随国内经济增长，公司的运营活动也越来越复杂化，而所有权和运营权之间的分开，让公司投资方、债权方、管理层以及公众等有关利益方试图全方位掌握公司的实际经营状况面临一定的难度。但是通过对公司财报展开研究便能够有效化解此问题。公司财报把公司错综复杂的运营活动转变成一项项明晰的数据，在此前提下展开探究，有利于与公司利益紧密联系的个体与机构对公司的运营业绩、现金流量和财务状况有一个更加全面、系统的认识。苏宁易购作为电商行业的品牌领导者之一，其经营状况和财务绩效一直受到各类投资者和社会公众的热烈关注。本文将从苏宁易购财务报表出发，分析苏宁的各项财务比率，从而挖掘出苏宁存在的问题，并就此提出可行性建议。 一、企业简介 苏宁于1990年12月26日成立，总部设在中国江苏南京，是我国电商企业的品牌领导者之一，也是我国规模最大的零售公司，在市场上享有很高声誉。苏宁主要经营范围是B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。 苏宁在2004年7月第一次公开发售A股；随后便在深交所顺利上市。到2012年为止，苏宁电器已在我国超过30个省份地区设立，具体来说，在超过300个城市、香港以及日本开设了总计1705家连锁店，创办了物流中心超过80个、售后站点达到3000个，总运营面积达到500万m2，拥有超过18万名员工，在境内外实现2300亿元的营销规模；苏宁顺利迈进我国500强公司，在其中排名第54位，并且被《福布斯》评选为亚洲50强公司。2018年1月14日，苏宁正式向外界宣告更名为“苏宁易购”。 二、财务报表比率分析 （一）偿债能力分析 对苏宁易购偿债能力的分析，本文主要从偿还长期和短期负债两方面分别进行分析。 对于苏宁短期偿债能力的分析，本文主要选取流动比率这一指标反映。2015～2017年，苏宁流动比率分别为1.24、1.34和1.37，由此可见，企业近三年的流动比率变化不是太大，这说明企业的整体发展趋于稳定。传统上认为企业流动比率的最佳值为2；但对于属于零售业的苏宁易购来说，其营业周期短，资产转换为现金的速度较快，流动比率相对较低。而苏宁易购的流动比率保持在1～1.5之间，近三年虽然一直在缓慢提升，但变动幅度并不大。但是该项指标值的上升，由债权方的角度来说，表明公司清偿短期债务的保障水平有所增强，其所面临
苏宁云商股票投资分 析报告 学院： 班级： 姓名： 学号：
苏宁云商股票投资分析报告 一、基本面分析 （一）宏观经济分析 2013年全球经济缓慢复苏，先进经济体当前面临的尾部风险已经减弱能够保持长期复苏仍有待观察。新兴市场经济体增长持续下滑的风险已经增大，各自面临不同的发展困境和瓶颈，深化改革成为新兴经济体前进的唯一动力。中国经济发展的特点是潜在增长率的合理区间发生了变化，经济增长质量优于经济增长速度，第三产业对经济的贡献率逐步提升，有投资、出口拉动为主转向消费、投资、出口协调拉动，投资率的高低应遵循储蓄率先升后降的客观规律，民间投资比重呈上升趋势且结构发生积极变化，房地产市场格局复杂。宏观经济呈现稳中向好的发展态势，金融业改革不断深化，金融机构实力进一步增强，金融市场稳步发展，金融基础设施建设继续推进，金融体系整体稳健。 中国经济目前已进入中速增长阶段，中国政府正大力推进结构调整和经济再平衡，由投资驱动型转向消费驱动型，实现可持续发展。2014年我国经济基本面依然较好，外部环境趋于改善，市场预期不断好转，体制机制改革有望激发经济增长活力。 （二）行业分析 2014年上半年家电产品线下渠道零售额为3088亿元，同比下降5%。自2014年上半年以来，家电市场增量和增速双双放缓。数据显示，2014年上半年整体家电市场规模为7254亿元，同比增长4.8%，较去年同期收窄14.9个百分点。行业整体进入结构调整、消费升级、效率优先的运营新周期。 从企业营收、净利润水平、产品销售、渠道零售等综合数据来看，家电市场分化趋势明显。首先，家电各子行业增长出现分化。2014年上半年黑白电行业呈现“冰火两重天”的发展态势，数据显示，在主要家电品牌中，营收和净利润在500亿元以上的企业均集中在白电集团与白电企业，其毛利率、净利率水平都显著高于主营彩电业务的黑电企业。另外，白电产品、厨卫电器和生活电器的整体业绩和市场规模增长情况也要好于黑电。 其次，家电产品结构和价格分化。进入2014年，智能家电概念全面爆发，
苏宁云商企业价值评估
苏宁云商企业价值评估报告书 【摘要】企业价值评估是进行企业价值管理，实现企业价值增长的基础。苏宁云商股份有限公司作为国内电器行业的龙头企业，正在实现传统企业向电商零售业转型，对其企业价值进行准确及时的评估对未来发展有较好的指导意义。本文以苏宁云商为例，采用案例分析的方法，结合定性分析、定量分析对其企业价值进行评估。 【关键词】价值评估 ; 苏宁云商 ; 收益法 ; 自由现金流量折现法 一、背景介绍 （一）苏宁云商基本情况 1.发展历程 苏宁电器是中国零售企业连锁的领先者，自2004年苏宁电器的证券交易上市以来，目前应经成为市值超过500亿元的家电连锁公司。苏宁电器本着至真至诚的服务理念，为顾客提供优质
服务，树立“服务为本”的品牌模式。成为中国最大的家电销售企业。2004年七月，苏宁电器在深圳证券交易上市，成为我国家电行业中的第一品牌，200年以1800亿元的下手规模成为我国最大的商业流通企业。2010年苏宁云商连锁深入乡镇，苏宁易购运营开始。 苏宁的云商模式可概括为“电商+店商+零售服务商”，曾经以“电器销售”为主打的苏宁电器不断拓展经营品类，经营范畴也从电器、3G 电子向百货、日用品、图书、虚拟产品、金融产品等拓展，通过线上线下同步推进“超电器化”战略。 2013年2月19日基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁电器股份有限公司拟将公司名称变更为“苏宁云商销售有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。此次更名可看做是苏宁电器的科技转型战略迈出的又一大步，也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。苏宁云商实行线上线下同价战略的同时，在产品、服等方面全民融合成双渠道，形成协同效应，同时在规模优势的形态下，改变消费者的消费习惯，推动实体零售的转
目录 一、关于“苏宁易购”的基本情况................................................................................................ （一）网站的背景介绍 ............................................................................................................................ （二）网站的重要里程碑 ........................................................................................................................ （三）苏宁易购的首页截图 .................................................................................................................... （四）关于苏宁易购的主要功能分析 .................................................................................................... （五）苏宁易购的主要业务流程 ............................................................................................................ 1、搜索商品................................................... 2、加入购物车................................................. 3、填写订单信息............................................... 4、付款....................................................... 5、收货....................................................... 6、查询订单................................................... 二、苏宁易购的商业模式分析........................................................................................................ （一）战略目标分析 ................................................................................................................................ 1、产品或服务的差别化战略..................................... 2、低成本战略................................................. 3、目标聚集战略............................................... （二）目标客户分析 ................................................................................................................................ 1、客户范围................................................... 2、产品或服务范围............................................. （三）收入及利润来源分析 .................................................................................................................... 1、价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价............. 2、通过一系列增值性服务收入营业外收入......................... 3、B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显 ................ （四）价值链分析 .................................................................................................................................... 1、基本活动................................................... 2、辅助活动................................................... 三、苏宁易购的技术模式分析........................................................................................................ 四、苏宁易购的经营模式分析........................................................................................................ （一）交易前分析 .................................................................................................................................... （二）交易中分析 .................................................................................................................................... （三）交易后分析 .................................................................................................................................... 1、支付方式................................................... 2、物流配送................................................... 3、电子化服务方式............................................. （四）商务工具分析 ................................................................................................................................ 五、苏宁易购的管理模式分析........................................................................................................ （一）组织形态 ........................................................................................................................................ （二）管理流程 ........................................................................................................................................ 1、订单处理流程............................................... 2、产品开发流程............................................... 3、服务流程...................................................
宁云商股票投资分析报告 （一）宏观分析 2012年，国际经济复杂乏力，国经济转型发展复杂峻。国经济稳中求进，加强改善宏观调控，国生产总值增长7．8％，增幅比2011年回落1．5个百分点。零售行业增速放缓，创2005年以来新低。根据中华全国商业信息中心的统计，2012年全国百家重点大型零售企业零售额名义同比增长10．8％，增速相比去年大幅度放缓11．8个百分点，其中，家用电器零售额同比增长3．0％，比去年同期放缓13．9个百分点。家电行业由于激励政策退出，行业规模出现阶段性的下滑，据北京中怡康时代市场研究有限公司数据显示，2012年整体家电市场零售总额为11，596亿元，同比下降4．83％。行业疲软，消费市场受挫，尤其是部分发达富裕的一二线城市波动较为明显，由于公司在该部分区域布局较为集中，销售受到影响，短期可比门店销售出现下滑，加之租金、人员费用相对刚性，对公司利润产生了影响。但整体来看，公司的表现优于行业平均水平。 年度，网购市场仍保持了较快的发展速度，艾瑞咨询数据显示，2012年中国网络购物交易规模达到13，040亿元，同比增长66．2％，在社会消费品总零售额占比达到6．2％，较上年提升了1．9个百分点。网购市场发展较快，且从长期来看互联网的发展也成为零售行业转型升级的趋势。但短期，网购市场对实体零售的影响仍然有限。自2010年上线宁易购以来，公司电子商务业务的发展速度、增长情况在行业中一直处于领先水平，但目前仍处于投入与培育期，人员、广告、物流等都需要加大投入，此外行业存在的不理性竞争等问题也对线上业务的毛利率产生了影响。综上，使得短期线上业务出现亏损。
面对复杂多变的外部环境，公司坚定地推进“科技转型、智慧服务”转型战略的实施，2012年是公司新战略实施的第二年，通过前期的摸索与积累，公司转型的路径更加清晰。以“虚实互动”、线上线下融合的业务发展模式为核心，搭建新的业务模型，开展了大量的基础性工作。线下业务，贯彻大店攻略，调整低效社区店，推进“超级店＋旗舰店＋乐购仕生活广场”的战略布局；加速“超电器化”发展，注重消费者全套购物体验的提升；线上业务，充分运用开放平台加快品类拓展，加强系统开发优化购物体验，加大广告投入增强品牌影响力，大量引进互联网技术人才充实团队；与此同时，基于长远发展需要，坚持后台先行的发展策略，超前布局物流，物流基地进入批量开发、快速复制阶段，有效支撑线上线下融合发展。 综上，2012年公司的发展受到外部环境变化的影响，短期的业绩出现波动。2012年实现营业收入983．57亿元，同比增长4．76％，营业利润30．14亿元，较同期下降53．23％，归属于公司股东的净利润26．76亿元，较同期下降44．49％。竞争与发展相伴，挑战与机遇并存。我们相信，大量基础工作的开展为企业转型成功奠定了良好的基础。宁发展的新模式已经确定，与之配套的业务模型也已完善，企业发展打开了新的空间。 报告期，随着消费市场趋势的变化，公司积极调整了连锁发展策略：一级市场加强店面结构的优化，格控制社区店开设，推进旗舰店开发，探索培育乐购仕品牌，建立完善在商品规划、出样设、宣传推广等面的标准和流程，一级市场旗舰店占比较上年提升了3．08个百分点，达到了41．24％；二三级市场具有较强的消费潜力，公司继续加大该区域的开发力度，新开店占比达到76．58％。
苏宁云商战略转型案例分析 苏宁云商(股票代码0０20２4)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的 名称挂牌上市。公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消 费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向 转型的道路,不仅在2０0５年-20１0年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2０11年加入了图书频道，不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子, 在2０13年开始后还向保险,金融，快递，物流等多方面发展。苏宁一步一步从单一的 家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全 面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线 下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做 不好线上”的魔咒,加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进 一步巩固在行业中的地位。 自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者 的位置靠近。相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为３.６%的网络平台，而相 较于没有实体店经营的天猫,京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于 线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不 具备的天然优势。加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场 的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。 目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要 求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位
互联网+苏宁的O2O案例及分析 班级：2014级信息一班指导教师：韩雅鸣 上机人：王坚学号：201408010127 发展历程 1990年12月26日，中国第一家苏宁创办于江苏省南京市宁海路，是苏宁第一家空调专营店。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第61位。2013年胡润民营品牌榜，苏宁以956.86亿元品牌价值，排名第九位。 围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第六代。 新旧LOGO对比 开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000
家，销售规模突破3500亿元。 2011年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，我们认为未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，称之为“云商”模式。 苏宁电器2013年2月19日公告称，基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁拟将公司名称变更为“苏宁云商销售有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。此次更名可看做是苏宁电器的科技转型战略迈出的又一大步，也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。 一方面，苏宁不断拓展经营品类，实施超电器化战略。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新；此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等； 2012年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。 另一方面，近几年，苏宁持续强化科技创新，转型云服务模式。2006年公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标；与此同时，不断优化供应链，提升管理效率； 多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作，2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。
苏宁易购2019年一季度决策水平报告 一、实现利润分析 2019年一季度实现利润为6,315.6万元，与2018年一季度的12,732.5万元相比有较大幅度下降，下降50.40%。实现利润主要来自于对外投资所取得的收益，但企业的经营业务处于亏损状态，经营形势并不理想。2019年一季度营业利润为负41,403.5万元，与2018年一季度的10,936万元相比，2019年一季度出现较大幅度亏损，亏损41,403.5万元。在市场份额迅速扩大的同时，也出现了较大幅度的经营亏损，企业以亏损来换取市场份额的经营战略损失较大，企业的经营风险大大增加。 二、成本费用分析 2019年一季度苏宁易购成本费用总额为6,265,701.5万元，其中：营业成本为5,234,641.1万元，占成本总额的83.54%；销售费用为822,382.2万元，占成本总额的13.13%；管理费用为120,784.6万元，占成本总额的1.93%；财务费用为49,846万元，占成本总额的0.8%；营业税金及附加为17,897.6万元，占成本总额的0.29%。2019年一季度销售费用为822,382.2万元，与2018年一季度的590,881.4万元相比有较大增长，增长39.18%。2019年一季度销售费用大幅度增长的同时收入也有较大幅度的增长，企业销售活动效果明显，但相对来讲销售费用增长快于营业收入增长。2019年一季度管理费用为120,784.6万元，与2018年一季度的155,721.9万元相比有较大幅度下降，下降22.44%。2019年一季度管理费用占营业收入的比例为1.94%，与2018年一季度的3.14%相比有所降低，降低1.2个百分点。但企业经营业务的营利能力并没有提高，应注意管理费用支出的合理性。 三、资产结构分析 苏宁易购2019年一季度资产总额为20,949,629.2万元，其中流动资产为12,969,322.7万元，主要分布在货币资金、存货、预付款项等环节，分别占企业流动资产合计的34.31%、19.11%和16.08%。非流动资产为7,980,306.5万元，主要分布在长期投资和固定资产，分别占企业非流动资
目录 一、关于“苏宁易购”的基本情况 (3) （一）网站的背景介绍 (3) （二）网站的重要里程碑 (4) （三）苏宁易购的首页截图 (6) （四）关于苏宁易购的主要功能分析 (7) （五）苏宁易购的主要业务流程 (7) 1、搜索商品 (7) 2、加入购物车 (7) 3、填写订单信息 (8) 4、付款 (8) 5、收货 (8) 6、查询订单 (9) 二、苏宁易购的商业模式分析 (9) （一）战略目标分析 (9) 1、产品或服务的差别化战略 (9) 2、低成本战略 (10) 3、目标聚集战略 (11) （二）目标客户分析 (13) 1、客户范围 (13) 2、产品或服务范围 (13) （三）收入及利润来源分析 (18) 1、价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价 (18) 2、通过一系列增值性服务收入营业外收入 (19) 3、B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显 (19) （四）价值链分析 (20) 1、基本活动 (20) 2、辅助活动 (22) 三、苏宁易购的技术模式分析 (26) 四、苏宁易购的经营模式分析 (27) （一）交易前分析 (27) （二）交易中分析 (27) （三）交易后分析 (27) 1、支付方式 (27) 2、物流配送 (29) 3、电子化服务方式 (29) （四）商务工具分析 (30) 五、苏宁易购的管理模式分析 (30) （一）组织形态 (30) （二）管理流程 (31) 1、订单处理流程 (31)
2、产品开发流程 (32) 3、服务流程 (32) 4、销售流程 (33) 5、策略开发流程 (34) 6、管理流程 (34) （三）资源管理 (35) 1、人力资源管理 (36) 2、网络财务管理 (38) 3、电子化采购管理 (39) 4、电子商务的服务管理 (39) （四）风险管理 (40) （五）管理模式总结分析 (40) 六、苏宁易购的资本模式分析 (41) 七、结论与建议 (41) （一）前景与优势 (41) （二）存在的问题 (43) （三）建议 (44) 1、完善网站建设 (44) 2、加强线上用户体验 (44) 3、改变订单处理流程 (45) 4、人才的培养 (45)
苏宁云商股票投资分析报告 （一）宏观分析 2012年，国际经济复杂乏力，国内经济转型发展复杂严峻。国内经济稳中求进，加强改善宏观调控，国内生产总值增长7．8％，增幅比2011年回落1．5个百分点。零售行业增速放缓，创2005年以来新低。根据中华全国商业信息中心的统计，2012年全国百家重点大型零售企业零售额名义同比增长10．8％，增速相比去年大幅度放缓11．8个百分点，其中，家用电器零售额同比增长3．0％，比去年同期放缓13．9个百分点。家电行业由于激励政策退出，行业规模出现阶段性的下滑，据北京中怡康时代市场研究有限公司数据显示，2012年整体家电市场零售总额为11，596亿元，同比下降4．83％。行业疲软，消费市场受挫，尤其是部分发达富裕的一二线城市波动较为明显，由于公司在该部分区域布局较为集中，销售受到影响，短期内可比门店销售出现下滑，加之租金、人员费用相对刚性，对公司利润产生了影响。但整体来看，公司的表现优于行业平均水平。 年度内，网购市场仍保持了较快的发展速度，艾瑞咨询数据显示，2012年中国网络购物交易规模达到13，040亿元，同比增长66．2％，在社会消费品总零售额占比达到6．2％，较上年提升了1．9个百分点。网购市场发展较快，且从长期来看互联网的发展也成为零售行业转型升级的趋势。但短期内，网购市场对实体零售的影响仍然有限。自2010年上线苏宁易购以来，公司电子商务业务的发展速度、增长情况在行业中一直处于领先水平，但目前仍处于投入与培育期，人员、广告、物流等都需要加大投入，此外行业存在的不理性竞争等问题也对线
上业务的毛利率产生了影响。综上，使得短期内线上业务出现亏损。 专业资料 面对复杂多变的外部环境，公司坚定地推进“科技转型、智慧服务”转型战略的实施，2012年是公司新战略实施的第二年，通过前期的摸索与积累，公司转型的路径更加清晰。以“虚实互动”、线上线下融合的业务发展模式为核心，搭建新的业务模型，开展了大量的基础性工作。线下业务，贯彻大店攻略，调整低效社区店，推进“超级店＋旗舰店＋乐购仕生活广场”的战略布局；加速“超电器化”发展，注重消费者全套购物体验的提升；线上业务，充分运用开放平台加快品类拓展，加强系统开发优化购物体验，加大广告投入增强品牌影响力，大量引进互联网技术人才充实团队；与此同时，基于长远发展需要，坚持后台先行的发展策略，超前布局物流，物流基地进入批量开发、快速复制阶段，有效支撑线上线下融合发展。 综上，2012年公司的发展受到外部环境变化的影响，短期的业绩出现波动。2012年实现营业收入983．57亿元，同比增长4．76％，营业利润30．14亿元，较同期下降53．23％，归属于公司股东的净利润26．76亿元，较同期下降44．49％。竞争与发展相伴，挑战与机遇并存。我们相信，大量基础工作的开展为企业转型成功奠定了良好的基础。苏宁发展的新模式已经确定，与之配套的业务模型也已完善，企业发展打开了新的空间。 报告期内，随着消费市场趋势的变化，公司积极调整了连锁发展策略：一级市场加强店面结构的优化，严格控制社区店开设，推进旗舰店开发，探索培育乐购仕品牌，建立完善在商品规划、出样陈设、宣传推广等方面的标准和流程，一级市场旗舰店占比较上年提升了3．08个百分点，达到了41．24％；二三级市场具有较强的消费潜力，公司继续加大该区域的开发力度，新开店占比达到专业资