苏宁电器案例分析
一、苏宁电器简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
二、战略环境分析
1、外部环境
外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。
社会文化环境包括一个国家的或地区的居民的教育程度、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次，苏宁电器创立于江苏南京，人们的文化程度较高，物质需求较为丰富，苏宁以空调起家，这个产品在江苏地区需求大，有广阔的市场。苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。同时，受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高，因此对不同类型的家电的需求也就越多。从家庭结构来看，新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类
型的家电、数码产品的需求明显高于其他类型的家庭。而我国目前正处于城市化阶段，乡镇城市化趋势加快，农村市场的需求正发生着重大的变化，对我国家电零售业的发展有明显影响。
经济环境主要包括宏观和微观两个方面。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要是企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好等。苏宁电器成立于20世纪90年代，经过改革开放十多年的发展，我国的经济已经有很大的发展，尤其是沿海地区的生活水平有了很大提高，居民的消费水平有所上升，家电消费需求大，这使得家电企业有了较大的发展空间。苏宁电器创立于南京，初期主要经营空调，空调在气候不适很好的南京有很大的市场，而且南京居民的生活水平也比较高，因此苏宁电器有很大的市场。自1991年到2009年，我国年均GDP增长速度为10.4%，城镇居民人均可支配收入年均增长8.3%，农村居民人均纯收入增长5.5%。国民经济的高速发展和居民收入的增长为我国企业的发展提供了良好的经济环境。从消费结构的角度分析，我国1991年城乡居民恩格尔系数为58.8%，2008年下降到了43.7%，这意味着我国居民用于食物消费的比例下降、用于其它生活用品的消费上升了。从储蓄方面来看，我国城乡居民年终储蓄存款1990年时余额为7034.2亿元，到2008年底则达到了217885.4亿元。高储蓄率说明了我国国内市场潜在规模很大。
技术环境方面，苏宁电器面临的技术环境主要包括家电零售行业物流技术、信息处理技术环境以及其上游电器生产厂家所面临的电器行业技术环境。技术环境对苏宁电器的影响十分关键。从家电零售行业物流技术和信息处理技术的角度来看，物流系统和信息处理对零售企业意义重大。目前，我国家电零售行业主要商家将物流和售后服务外包运作，弊端重重。而苏宁一直以来致力于建设自身的物流运作系统，处于国内领先水平。于此同时，信息化已经成为现代企业生存的主要手段，信息产业技术的发展为家电零售企业实现信息提供了有力的支持。
另外，苏宁电器作为家电销售企业，它受到的自然环境制约相对较小，因此，外部一般环境对苏宁是有利的。
2、竞争对手
国美电器是苏宁电器最主要的竞争对手。目前，全国性的连锁家电卖场只有国美、苏宁两家。自2006年以来，国美电器先后收购了上海永华、北京大中、山东三联等国内主要家电零售商，成为中国大陆最大的家电零售企业。国美电器与苏宁电器均通过代销模式经营家电零售业务，为消费者提供服务。在目标市场定位方面，二者将中国大陆视为现阶段主要的目标市场，现已全面渗透至国内一、二线主要城市，并开始向县级城市、乡镇扩张。二者在战略方面均采用扩张卖场、占领市场的战略，在同一细分市场上竞争激烈，以至于经常出现有国美的地方就有苏宁的局面。2008年，国美电器在家电零售企业的市场份额为8.89%，而苏宁电器则为8.70%，远远领先居于第三的五星电器的1.96%。
在与国美电器长达10年的竞争中，苏宁电器与国美电器同样走上了扩张之路。2004年，国美电器和苏宁电器先后分别在香港和深圳上市，开始了资本扩张的道路。
2008年，国美电器门店总数达1362家，而苏宁电器仅为812家，不到国美总数的6成。自1999年开始，国美就走上了并购扩张的道路，先后并购了黑天
鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家电连锁零售企业。在连锁零售行业，门店的数量多少意味着市场规模的大小，所以，苏宁的市场份额一直没有超过国美，销售额也居于国美之下。
表1 2008年中国百强家电类企业销售排名（数据来源：中国连锁零售行业分析
在明确的战略规划和稳定的发展中，苏宁电器在门店管理、物流与售后等方面比国美存在明显的长期战略优势。虽然2008年的数据显示国美的营业收入和门店数量均在苏宁电器之上，但是在净利润以及单店产出方面，国美电器却不及苏宁。2007年，国美电器实现净利润11.27亿元，单店产出1152.34万元，苏宁电器实现净利润14.65亿元，单店产出2318.04万元。苏宁电器单个店面的效益远远高于国美电器。究其原因，主要是国美电器在并购扩张的过程中融入了太多不同企业的店面，所以其对门店的管理效率不能同一直以来坚持自由自营店面的苏宁电器。同对门店的管理一样，苏宁电器自己建立并掌控物流管理系统，为顾客提供售后服务。这样便能够实现物流的高效运作，减少货物运输时间，节约成本，同时可以保障售后服务的质量，赢得顾客的青睐。而国美电器则将物流和售后进行外包，结果就会造成对物流和售后的管理缺乏必要的控制，同时，国美的企业文化也无法渗透到其物流体系中，其售后服务理念也很难得到贯彻落实。
3、企业自身
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。
服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员
专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center 等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT 企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。
同时，苏宁电器有着良好的企业文化氛围，苏宁电器以“至真至诚，阳光服务”为服务口号，制定了科学的管理准则。苏宁的经营理念是整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。苏宁有着至真至诚的服务观，创新标准，超越竞争的竞争观，人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的人才观，利益共享、责任共担的价值观。
三、战略发展计划分析
1、产品
苏宁电器以空调销售起家，自1004年起连续10年空调销售额居全国首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有很大比重。空调是传统节点中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。随着3C消费类产品的需求增大，苏宁扩大了经营的种类，现已发展到包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个种类，上千个品牌，20多万个规格型号。同时，苏宁注重品牌战略，所经营的品牌中绝大部分是国内乃至国际有名的品牌，比如国内的海尔、创维、康佳、联想等，国外的有索尼、佳能、松下、惠普、苹果等。与大型产商合作是苏宁的一个战略计划，通过与大型品牌产商的合作，苏宁得以扩大自己的影响力和在消费者心中的信誉，这在管理学中属于企业成长策略中的核心能力企业外扩张的战略联盟。
苏宁的基本战略是特色优势，作为3C家电连锁销售企业，苏宁的服务一直受到消费者的一致好评。服务作为一种无形的产品，一直受到苏宁的重视，苏宁的目标是给顾客最好的服务，并以“至真至诚，阳光服务”作为企业口号，致力于给顾客提供最优质的服务和最合理的价格。在这一点上苏宁是很瘦消费者认可的。
另外，苏宁坚持走差异化的路线，通过差异化服务来区别竞争对手。最初苏宁以服务制胜空调市场的经验就体现了其差异化路线的优势所在。苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其“以服务顾客为核心”的理念促使其会员营销策略获得成功。另外，苏宁主动与产商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，产生新的优势。
2、价格
苏宁的产品定位在中高端，但其价格定位非常合理，并且善于使用心里价格，让消费者觉得很实惠，在小家电这一块，苏宁坚持薄利多销，在与对手的竞争中很占优势。2011年3月，苏宁电器宣称要联合上游产商试水“明码标价”，销售不再讨价还价。此举意在打破家电销售行业的潜规则：供应商从自身品牌定位出发需要维护其产品价格的统一性，这时供应商一般会给零售商确定两个价格标准，一个是统一挂牌价，一个是最低零售指导价。在具体销售过程中，销售人员根据现场情况进行产品推荐和价格协商，最低零售指导价是成交底限，成交价格可以在两个价格标准之间浮动。价格模式不透明，也就相当与能不能买到低价取决于消费者的砍价功力，这样一来，消费者与商家之间无法建立信任。因此，苏宁推行“明码标价”，意在为消费者提供最合理的价格，这对于苏宁进一步建立与消费者间的信任将有很大的推动作用。
3、销售
苏宁电器有一些列有效的促销手段，其中包括：（1）家装知识普及---苏宁电器特设金牌家装顾问，联手装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务，借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电；（2）促销让利活动---春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动，以此扩大顾客群体；（3）苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客；（4）利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不失女性温柔细腻的性格。
4、人才引进与国际化战略
苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程。
此外，苏宁电器重视国际化发展，2008年“GG365”计划与LG达成深度战略性合作，旨在通过双方采取创新性举措和差异化经营。2009年，苏宁电器在南京宣布收购位列香港电器零售连锁前三甲的CiticallRetailManagement.Ltd，以此启动在香港的连锁发展，并计划在3年内实现50家店的网络布局，占据25%以上的市场份额。
5、市场目标
苏宁电器以地理位置和人口因素作为市场细分变量，对国内家电需求市场进行广度与深度市场细分。在广度上，苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。在深度上，结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。具体涵盖范围为——一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的全市场，目标市场为完全覆盖的形式。
6、企业的社会责任
凭借快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象，近年来，苏宁电器被政府部门、行业权威机构、管理学界、投资界、传媒机构的一致评定为优秀企业，先后荣获“2006中国最具竞争力上市公司”、2007《福布斯》“中国顶尖企业榜”榜首、“2007中国企业管理杰出贡献奖、杰出创新企业奖”、“2007上市公司金牛百强榜首”、“2008中国最佳商业模式榜首”、“2008中国民生行动先锋”、“2008中华慈善奖奖”、“改革开放30周年民营企业杰出成就奖”等诸多荣誉，这些支持和认可成为苏宁电器不断前进的动力。
四、总结
苏宁电器作为中国最成功的3C家电连锁销售企业，其无论是在企业定位、发展战略、企业内部建设方面都有许多优秀的地方，有许多值得家电零售商们学习的地方。苏宁的成功与其正确战略发展规划是密不可分的，相信凭借其“至真至诚，阳关服务”的经营理念，“执着拼搏，永不言败”的苏宁精神，在以后的发展中会走的越来越好，继续引领中国家电销售企业走向世界，为消费者提供更加优质阳光的服务。
参考资料：
[1]百度百科:https://www.doczj.com/doc/d19136785.html,
[2]苏宁电器官方网站:
[3]成志明,苏宁成长的真谛,机械工业出版社.
苏宁易购战略分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。 苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 二、外部环境分析
电子商务101、102、103班《管理学》作业1参考答案 1.案例讨论： 20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2 亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 请用衡量管理好坏的标准来评价上述事件。 答：（1）衡量管理好坏的标准有两项： 效率：指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率通常是指正确地做事，即不浪费资源。效果：通常指做正确的事，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 （2）上述事件是：有效果，无效率。 2．论述：为什么说管理是一种科学又是一种艺术？试结合实际谈谈你的看法。 答：（1）管理作为一门特别的学科，意味着它有自己的基本问题、客观规律和特殊方法，有自己的一套知识体系，因此管理是一种科学。 （2）管理的艺术性是指管理活动的实践性和创造性。管理活动的实践性和创造性是说管理者在管理中运用的各种知识、理论和方法并不能为他提供解决各种问题的标准答案。 （3）管理过程是科学与艺术的统一，是理性与非理性因素的完美统一。 3．论述：大学校长是一名管理者，请分别用管理职能、管理角色、管理技能的相关观点阐述大学校长的管理者角色。 答：（1）管理者的四项管理职能是：计划，定义组织目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程；组织，安排工作以实现组织目标的职能；领导，同别人一起或者通过别人去完成组织目标，指导和激励所有参与者以及解决冲突；控制，对活动进行监控以确保其按计划完成。 大学校长的主要管理职能是：计划工作包括明晰大学发展目标，制定具体战略以实现大学发展目标，制定各种发展计划和协调各部门活动；组织工作包括安排各项工作以实现大学发展目标；领导工作包括同管理人员和全体师生一起去完成大学发展目标，指导和激励全体师生发挥潜能，并解决各种利益冲突；控制工作包括对管理活动或教学活动进行监控以确保其按
苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民 在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+ 网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于 传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项 最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势 苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10 个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁
战略管理小组项目 苏 宁 云 商 战 略 分 析 方 案 第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、 赖卫佳、钱彩霞 日期：2013年6月15日 目录 内容摘要 3 一、介绍3
1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化 4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 外部分析7 宏观环境分析7 行业环境分析10 内部分析12 核心资源与能力 12 价值链分析16 三、建议 (19) . 公司战略选择19 公司的战略目标 19 公司层面目标26 公司各业务层面战略26 公司战略实施27 公司的组织结构图27 公司战略选择的原因28 战略选择的潜在风险分析30 分析归纳30 财务分析战略实施的效果30 对公司战略选择的建议33 小结34 四、总结34 参考资料35 内容摘要 苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战本文主要通过 分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来
的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy. 关键字：苏宁云商、战略转型、多样化、云服务 一、介绍 公司简介 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值亿元。2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业。 苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。 苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三。 公司主要经营业务 1.家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务 2.计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售 3.实业投资，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务 4.国内快递 公司控制系统及组织文化
苏宁电器企业战略分 析与规划 学院：管理学院 班级：工商管理07-1 指导教师：郝婷
一、企业概述 (3) 二、战略分析 (3) 1．宏观环境分析——PEST分析 (3) 1）政治法律环境 (3) 2）经济环境 (4) 3）科技环境 (4) 4）社会文化环境 (5) 5）自然环境 (5) 2．行业环境分析——五力模型 (6) 1）现有企业之间的竞争 (6) 2）潜在进入者的威胁 (6) 3）替代品的压力 (7) 4）供应商讨价还价的能力 (7) 5）购买商讨价还价的能力 (8) 3．企业自身条件 (8) 1）企业资源 (9) 2）经验曲线法分析 (9) 3）价值链分析 (10) 4）企业核心竞争力 (10) 三、SWOT分析 (11) 优势（Strength） (11) 劣势（Weakness） (12) 机会（Opportunity） (12) 威胁（Threat） (13) 四、战略规划 (13) 1．企业使命和战略目标 (13) 2．企业总体战略——发展型战略 (14) 3．企业竞争战略——成本领先战略 (14) 五、战略实施 (15) 1．职能战略 (15) 1）市场营销战略 (15) 2）产品服务战略 (15) 3）人力资源战略 (16) 2．苏宁组织结构——超事业部制 (16) 3．企业文化 (17) 六、战略控制 (17) 七、小组成员分工及评价 (20)
一、企业概述 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。 在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！ 二、战略分析 1．宏观环境分析——PEST分析 1）政治法律环境 政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产，如我国政府曾以提高收购价格
对案例一（罗杰·彭斯克与底特律柴油机公司）的分析 问题1. 针对本案例，分析管理在组织发展中的作用。 管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。将不同的个体团结在一起，以有限的资源实现尽可能高的组织目标，以更好地满足每一个个体的需求。 组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。按照罗宾斯的理论，管理职能的充分发挥体现在管理者角色运用中，表现在人际关系、信息传递和决策制定三个方面。 在这个案例中，彭斯克用科学的方法对底特律柴油公司进行管理，这里我们可以对他的一系列举措逐一进行分析： 彭斯克的举措： 1.实行一系列的改革，这些改革使底特律柴油公司转变成小型的、专一化的和市场驱动的组织。这是给企业重新定位，寻求发展机会，面对环境和组织变革制定“改进方案”，属于决策制定和计划。确立目标、制订行动方案，这是着眼于有限资源的合理配置。定位是确立能够为群体所接受和认同的共同的价值观和发展目标，突现本组织与其他组织的区别，这是一个组织得以存在的基础。 2.定期与工会领导人会晤，发起一系列全体工人都参与的小组会议让雇员搞清企业经营到底是怎么回事。这属于传递信息方面，管理职能通过管理者的信息活动和内、外部沟通来实现，沟通有关部门与人员信息联系。有效的沟通凝聚了人心，使原来的一盘散沙变得团结一致，管理者与操作者也能相互理解，不再站在对立面上而是齐心协力，这就提高了工作积极性，间接提高了效率。 3.引入面向全体雇员的利润分享和经济刺激计划。激励：调动员工的能动性，使组织充满
创造力。组织的主体是人，它的运作依赖于人、其功能也是为了满足人的需要，致力于创造一种激发每一个员工主动力和创造力的良好气氛，是组织最大限度地发挥其功能的关键。 4.削减公司近1/4的白领工作人员和砍掉一些部门。去掉不必要的人员和部门，这与彭斯克一开始对底特律柴油公司的定位是一致的，目的是为了使底特律柴油公司转变成小型的、专一化的和市场驱动的组织。 5.向下层管理者和工人广泛授权使决策制定得更快。权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立。给下层管理者和工人授权，就提高了决策制定的效率，减少了信息传递浪费的时间，在一定程度地提高了工作的效率。 总结：管理在组织发展中的作用主要有如下几条： 1. 计划工作：对未来活动进行的一种预先的谋划内容: 研究活动条件决策编制计划，确立目标、制订行动方案。——着眼于有限资源的合理配置； 2. 组织工作：为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。内容:设计组织结构人员配备。组织运行组织监督。组织设计、人员配备、权力配置。——着重于合理的分工与明确的协作关系的建立； 3. 领导工作：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。内容: 指挥职能、协调职能、激励职能。指导、协调、激励。——致力于积极性的调动和方向的把握； 4.控制工作：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动. 内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令。检查和监督。——着力于纠偏 问题2.底特律柴油公司应如何加强员工管理？ 1.营造积极向上的工作氛围，提高员工的工作积极性与凝聚力。调动员工的能动性，使组织充满创造力。比如说可以在工作范围内贴一些标语鼓励员工；经常开座谈会了解员工的想法，
复习题（二） 1、s公司的多样化经营 2、林肯电气公司的激励制度 1．林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性 林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。 3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。 4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作 从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。 实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。 3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题 任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题：
苏宁电器有限公司竞争战略分析 前言 中国家电连锁业自20世纪80年代以来，正以超常规的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，苏宁电器有限公司经过数年的迅速发展、脱颖而出，现已经成为了中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器有限公司作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。因此，对苏宁电电器有限公司进行研究，分析其战略，了解其竞争。方法和手段，可以为其他企业的战略管理提供参考价值。在此，将以苏宁为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法针对所存在的问题为其制定新的竞争战略使之能够保持续性的竞争优势，健康长久的发展经营下去。 一、苏宁电器有限公司概况 苏宁电器（Su ning Appliance of China）1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54
位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2010年，苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。 二、苏宁电器有限公司现有竞争战略及其问题 （一）、苏宁电器有限公司现有战略。 从苏宁的发展史看，公司在创业初期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场，在发展阶段又灵活地运用了市场渗透战略获取了更多的市场份额，并藉此得到了发展的资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，在全面升级阶段则综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大发展。 苏宁最初选择在当时冷门的空调专营而避开市场上抢手的彩电、冰箱、洗衣机，可谓独具慧眼。空调在1990年还算是奢侈品，其用户主要集中在单位，但恰恰因为是冷门，市场远未达到饱和，而且因为产品的单一性，在同行中几乎遇不到什么竞争，才使苏宁的这一市场开发战略得以成功，在市场上站稳了脚跟。针对空调半成品的特点，苏宁打破当时业内外包售后服务的惯例，建立了营销商自行提供配送、安装、维修一体化的服务体系，以这种特有的服务产品吸引到大量的用户，奠定了苏宁成功的起点。从空调这单一产品、单一品牌，苏宁做出了规模。这也是苏宁进行产品开发构想的实现。 在销售初具规模后，苏宁不仅跨过中间商直接与厂商联系，又首
关于《管理学原理》教材案例1-3红顶商人胡雪岩之败的案例分析 胡雪岩衰败的原因有很多，一直都是众说纷纭，莫衷一是。实际上，胡雪岩充当了左宗棠李鸿章政治斗争的牺牲品。胡雪岩一生纵横商场，与官场人物相交甚密。他先以王有龄为靠山，后以左宗棠为靠山，一步步走向事业的辉煌。然而，“福兮，祸之所伏”，其失败却也源于官场的倾轧。官场成就了胡雪岩的事业，官场也摧毁了胡雪岩的事业。由于国家危机，清政府起用李鸿章，李上台后，制定了“倒左必先倒胡”的战略方针。胡雪岩作为左宗棠的左臂右膀，使得左李矛盾冲突的矛头直指他，而他尚不自觉，未做任何防御措施，不免失之大意。从企业管理的角度来说，胡雪岩衰败的主要原因是胡雪岩风险意识不强，欠缺有效的风控措施。 企业在经营管理过程中，每时每刻都会面临一定的风险，这些风险无时无刻都在影响着企业经营的成果，企业运营管理的团队，不得不考虑自己企业在经营管理过程中都面临着哪些风险。从胡雪岩的败局，可以发现，胡在企业管理中，忽视了以下风险： 一、战略风险。在企业管理过程中存在的战略风险主要有：战略管理风险、宏观经济风险、投资风险组织机构风险（机构设置调整风险）、公共关系风险（媒体关系风险、危机沟通风险、社会舆情风险、政府关系风险）等等。 （1）投资风险。1882年，胡雪岩在上海开办蚕丝厂，耗银2000万两，投入过大，使得投资风险更大；消耗过多的现金，为胡的财务风险埋下隐患。 （2）政府关系风险。胡雪岩的事业之所以能快速发展，得益于其坚实的政府关系，先有王有龄为靠山，后有左宗棠为靠山，其一步步走向事业的辉煌全赖官场势力庇护，然而其失败却也源于官场的倾轧。李鸿章作为政坛新秀，与逐渐年迈的左宗棠政见相左，左李两派之前的斗争，作为左宗棠左臂右膀的胡雪岩自然是首当其冲。 二、市场风险。企业在市场方面面临的风险有：竞争风险、客户风险、市场开发风险、价格风险等等，市场风险的评估难度相对较大，同企业经营的整个宏观、微观环境有紧密的关系，在企业进行市场开拓的过程中，企业管理者，我们需要时刻关注企业的竞争对手的来源，时刻提高警戒。 胡雪岩在上海开办蚕丝厂期间，生丝价格日跌，主要是华商各有自为战，洋人控制了价格权。胡高调坐庄，高价尽收国内新丝数百万担，存货达14000包，占据上风。不料市场风云突变，发生了种种不利于胡的事件，放大了胡雪岩的投资风险。虽然胡的生丝能成功脱手，但是款项的回收尚需时日，这造成了较大的财务风险。 三、财务风险。在企业管理过程中，需要同财务证券机构、供货商、客户、银行等各方保持密切的沟通协作关系，财务风险的防控需要企业的领导班子高度重视，全力支持。财务风险包括：现金流风险（融资风险、资金短缺风险、债务风险、应收/预付账款风险）、资金管理风险（资金使用风险、资金安全风险）、预算管理风险等等。 在胡雪岩的败局中，现金流风险是其致命的风险。出售生丝的货款未能及时收回，“上
管理学案例分析练习集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
管理学 1. 黄大佑为什么要走？ 助理工程师黄大佑，一个名牌大学生高材生，毕业后工作已八年，于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口碑的“四大金刚”之一，名字仅在技术主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上，他也是这么做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐秘书部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉，这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。 两年前，工厂有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭，工作平平的老同志，他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来，因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”。哪怕厂长再忙，路上相遇时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长的确是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任教给他呢，大胆起用年轻人，然而…… 最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台上压着一张小纸条： 黄厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 ——黄 大佑于深夜 请分析下列问题： （1）结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论，分别分析黄工程师为什么要走？
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。
《管理学案例分析》形考作业参考答案 管理案例分析作业1 一、案例分析：忙碌的生产部长 1、王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？ 参考答案： 王雷和张立分别属于公司中层和基层管理人员。 2、关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这根据什么原则？参考答案： 根据责任的不可下授原则，王雷应该负起最终责任。 3、王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请说明这些工作所体现的活动或只能性质。 参考答案： 计划、领导、组织、非管理工作、组织。 4、依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的赢利怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样？ 参考答案： 根据案例中王雷提供的资料可知： 上半年金星公司的总支出=18000万元 上半年金星公司的总收益=（2000-200）×10=18000万元 上半年金星公司的总利润=总收益-总支出=0万元 即上半年金星公司不盈利也不亏损。 如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，则： 下半年金星公司的总支出=18000+（6100-6000）=18100万元 下半年金星公司的总收益=（1900-50）×10=18500万元 下半年金星公司的总利润=总收益-总支出=400万元 即下半年金星公司将会盈利400万元。 二、案例分析：新东方学校的战略选择 1、为新东方未来的发展提供适当的战略建议。 参考答案： （1）定位英语培训，在全国进行地域扩张
中国目前约有2亿人在学习英语，英语培训市场总价值约为60亿元人民币，是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。新东方已经占据了全国留学英语培训市场的50%，北京地区的80%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场，并在北京占据了很大的市场份额。 当企业个体达到合理规模后，地域扩张就成为成长的主要方式。通过企业核心业务在外地的复制，可以迅速扩大企业规模，占据市场份额，扩展业务能力，同时也阻止竞争者进入市场。新东方可以通过收购、连锁经营或者设立分校的形式进行地域扩张，把英语培训做成一个全国的品牌。 （2）把英语培训的品牌延伸到整个培训行业 从国外的成功培训企业来看，仅仅定位在英语培训的企业很少，这是因为培训的特殊性，培训行业在一次固定成本投入之后（如固定资产的购臵、教室的建设或租用、管理人员的工资），变动成本（老师的工资）的变化随着规模的增加而发生跳跃的变化，与传统行业变动成本随产量的增加而增加不同。 新东方学校并没有购臵大量资产，其教室主要是租来的，所以成本主要是运营成本，包括教室、办公室的租借费用、管理人员工资和教师工资等。其中教室、办公室的租借费用、管理人员工资是固定的费用，而教师的工资是随着代课的时间和科目的增加变化的。当规模增大时，会有很明显的跳跃规模经济产生。新东方定位培训行业可以产生更大的规模效应。 从品牌的角度来看，一个成功的品牌有其独特的核心价值与个性，若这一核心价值能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。当品牌获得成功延伸时，不仅可以减少广告和促销费用，而且可以为经营者打开市场，赢得较高的市场占有率，还可以增强核心品牌的形象，提高整体品牌家族的投资效益，使整体营销投资达到理想的经济规模。新东方在留学英语培训市场上已经有了一个很好的品牌，这个品牌具有其独特的核心价值——让你在留学考试中获得高分，以便获得留学机会。它与其他的培训市场有着很高的关联度，例如考试培训市场、资格认证培训市场，这些培训的核心价值也是——获取高分，获得资格或认证。如果新东方定位培训产业，则可以很顺利地实现品牌延伸。 定位于培训产业，将给新东方带来以下优势： 1) 降低成本：无论是做英语培训还是做IT培训、注册会计师培训、考研培训等，都是对老师、学生和教室的管理，当在一定限度内增加培训种类时，管理费用并不增加，从而可以降低整体成本。 2) 概念格销售策略：把具有相关性的知识产品“捆绑销售（tie-in sale）”降低销售
苏宁易购战略分析 一、苏宁易购公司简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。 苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 二、外部环境分析 1.人口环境 对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。我国有13亿的人口，我国人口年龄结构的显著特点是：现阶段，青少年比重约占总人口的一半，而且青少年是电商行业的主要生力军，所以给苏宁易购带来了很好的机会。 2.经济环境
领导职能案例分析 作业本周四晚上交。 案例三微软公司存在领导问题吗？ 公司的问题据统计，微软以每年30％的利润增长，平均每个雇员的收入水平在25．7万美元(而普通公司员工的收入水平为1 7万美元)，公司有220亿美元的可流动现金，股票价值总额有4140亿美元。可以说，微软是近30年最成功的企业。 随着微软规模的不断扩大(现有311000名雇员)，管理系统变得缓慢而官僚化，一些高层管理人员因为决策层办事效率太低而辞去了他们的职务。举例来说，某人建议公司制定一个简单的软件密码，此密码可使微软用户免费获得电子邮件服务，然后可迅速与微软的MSN网址连接。设计密码本身并不难，用不了30分钟就可以制定并通过检测。但是，因为微软坚持要使那些涉及此决策的人都达成共识，这个提议经过3个多月、10次会议才得到通过。其次，雇员们对公司的长远目标及战略方针并不了解，作为如此庞大的复杂系统和183种产品(Windows NT是为高端工作站及服务器设计的。Windows 95和98是为PC机设计的，Window CE是为计算器件设计的)的生产者来说，这种现象并不奇怪。微软似乎要往50个不同的方向发展,就是微软公司的雇员也不确定到底微软要向何处走!使人觉得讽刺的是，微软的广告标语是：“今天你想要往何处去?”很明显，连微软的人自己也不知道。第三，微软几乎所有的决定，大到软件的基本特性、小到技术员在多长时间内回答客户的问题，都要通过批准。 问题： 1．根据以上描述你认为像微软这样成功的公司是否也存在领导问题? 2．微软的问题说明其企业的领导层存在什么问题? 3．你有什么改进方法?
案例四不同的领导方式 A．公司是一家大规模的汽车配件生产集团。最近，某咨询公司对该公司的三个重要业务部门的部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、林德对他所负责部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、产出量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确地反馈。林德当遇到小问题时，就放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属工作人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。 林德认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复的工作。林德认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据林德说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处。他说他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、霍西认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的下属员工做一些小事，如给员工几张在某地举行的音乐会的人场券。他认为，每张门票不会花费很多，但对员工和他的家人来说其意义却远远超过所耗费的成本，通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定，通过这种方式表达对员工的关系，会让员工产生对公司的归属感，感到上级对自己的关心，其产生的作用会远远超过单纯的物质刺激。 霍西说，他每天都要到厂房去一趟，与至少20％的员工交谈，了解他们的想法和要求。霍西不愿意强人所难，他认为林德的管理方式过于死板，林德的员工也许并都那么满意，但除了忍耐别无他法。霍西说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大多数都是由于生产压力造成的、他的想法是以一个友好、宽松、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产效率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，井坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
苏宁电器案例分析 一、苏宁电器简介 苏宁电器1990年创立于XXXX，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国XX和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器（002024）在XX证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。 二、战略环境分析 1、外部环境 外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。 社会文化环境包括一个国家的或地区的居民的教育程度、XX信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次，苏宁电器创立于XXXX，人们的文化程度较高，物质需求较为丰富，苏宁以空调起家，这个产品在XX地区需求大，有广阔的市场。苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。同时，受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高，因此对不同类型的家电的需求也就越多。从家庭结构来看，新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类型