需求比率： RER=M
TR NR / RER ：招聘需求比率
NR ：一个月中新增加的招聘需求数
TR/M ：月初的总招聘需求数
单位招聘成本： CPH=H
NC RC RE TC RB AF AC ++++++ AC ：广告成本
AF ：代理成本
RB ：推荐奖金
TC ：差旅成本
RE ：异地安置
RC ：招聘人员成本
NC ：主动提供的无成本简历，无费用招聘
单位雇用渠道成本; SCPH=H
NC RB AF AC +++ 对于校园招聘或全国招聘活动： SCPH=
H MT ST RE TC RB AF AC )(+++++ ST ：招聘时间
MT ：管理人员时间
时间成本: CTI=I
MT ST + I:面试应聘者总数量
单位招聘渠道成本（每次面试）： SCPH=H
NC RB AF AC CTI ++++
签约奖金参数： SBF=HS
SBC SBC ：签约奖金成本
HS ：接受该奖金的人数
反应时间：
RT=RD-RR
RD ：推荐第一个合格的应聘者进行面试的日期
RR ：收到招聘申请的日期
职位空缺填补时间：
TTF=RR-OD
OD ：聘任书接受日期
工作开始时间：
TTS=RR-SD
SD ：新聘用的员工开始工作的日期
推荐参数： RF=O
R R ：被推荐参加用人部门经理面试的应聘者数量
O ：职位公开的数量
职位发布反应比率： JPR=PJ
A A ：得到回应的职位发布的数量
PJ ：发布的职位空缺数量
发布职位聘用比率： JPH=JP
H H ：雇用内部应聘者的数量
JP ：发布职位的数量
内部聘用比率： IHR=H
IA IHR ：内部填补空缺职位的百分比
IA;空缺职位被内部应聘者填补的数量
H ：总聘用人数
职业路径比率：晋升和工作调动 CPR/P=T P P +或CPR/T=T
P T + CPR/P ：职业路径比率/晋升
CPR/T ：职业路径比率/工作调动
面试时间：
AIL=I
HO AIL ：平均面试时间
HO ：用于面试的总时间
I ：面试总人数
雇用比率： HR=A I I R R H A
H I ：面试数量
A ：收到申请数
R ：推荐数
H ：雇用人数
聘任书接收比率： OAR=OE
OA OA ：聘任书被接受的数量
OE ：发出聘任书的数量
招聘质量：
QH ：N
HS HP PR ++ QH ：被聘用人员的质量
PR ：新聘用员工的平均工作表现分数
HP ：新聘用员工中一年内被晋升的百分比
HS ：新聘用员工中服务时间超过一年的百分比
N ：使用的参数数量
招聘人员的有效性： RE=N
QH OAR CPH TTF RT ++++ RE ：招聘人员总体有效性
RT ：反应时间
TTF ：填补职位空缺时间
CPH ：单位雇用成本
OAR ：聘任书接受比率
QH ：招聘质量
N ：使用的参数数量
岗位评估参数： JEF=J
JE JE ：被评估和审定的岗位数量
J ：系统中所有岗位的数量
薪资范围例外参数： SRF=E
EX SRF ：超过薪酬级别上限的员工百分比
EX ：超过的员工数量
E ：员工的平均数
员工成本参数： ECF=FTE
TC ECF ：单位员工平均薪酬成本
TC ：全部薪酬
FTE ：全职员工的数量
薪资税金参数： PTF=C
PT PTF ：工资单税金扣减项目总数目同总薪资福利（包括奖金+红利）的比例 PT ：工资单税金扣减项目总数
C ：薪资福利总额（工资、奖金或佣金）
营业收入参数： RF=FTE
TR RF ：员工平均营业收入
TR ：总营业收入
FTE ：全职员工数量
收益参数： IF=FTE
TE TR IF ：员工平均收益
TR ：组织总营业收入
TE ：总运营费用
员工小时成本参数： EHF=EHW
P P ：薪资福利总额
EHW ：全部员工的总工作时数
管理层投资参数：
一、人力资源行业概述 人力资源行业现状与前景分析 我国国内企业人力资源管理现状 1、两极分化严重。一些国内著名企业已实施人力资源战略管理，但绝大多数中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。 2、人力资源管理人员专业素质低。大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，即使有也依然是按照传统人事管理模式进行操作，管管档案、发发工资等。 3、信息技术在企业管理中渗透不足，人力资源部门难以从事务性工作中脱身。 我国人力资源管理人员本身不够专业，中国人力资源管理评价研究办公室主任周小红说：“中国有大概500多万的人力资源的从业人员，但是真正学过人力资源专业的数量还是非常少的，大概只有20%左右。” 人力资源从业人员主要在企事业单位和一些专业人才机构，从事人力资源规划、员工招聘培训、薪酬福利管理等工作，中国企业评价协会理事长鲁志强表示，我国人力资本对经济增长的贡献率约为35%，而在发达国家这个数字达到了75%。 国有企业人力资源管理与外资企业的差距： （1）企业没有清晰的人力资源战略规划，没有依据战略开发员工的核心专长与技能。 （2）以官本位为核心的人才价值认知系统仍然占主导地位，员工职业通道狭窄，企业尚未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制。 （3）大型国有企业的收入分配受制于工资总额控制及员工稳定的约束，没有真正系统的拉开收入分配差距，没有将报酬发给该发的人，即发给那些有能力、并真正为企业做出贡献的人。 人力资源行业发展前景 一、需求越来越大，受重视程度越来越高，属于上升状态 二、薪资越来越好 三、在企业的位置越来越重要 但是这个工作和财务、营销相比，还是有差距，而且发展也会比较慢，所以一定要耐性。这个工作，最大的门道是：用时间换空间。要想成为人力资源工作者，最重要的是实践经验，毕竟这些年对于人力资源的需求越来越大，而且越来越要求专业化。相对而言，学历并不是最重要的。所以，你尽可选择在一个相对规范的企业做下去，可以从行政管理内部过渡到人力资源领域，也可以直接应聘人力资源工作（目前一些认证培训，可以在一定程度上帮助你获得人力资源工作）。 人力资源薪资水平 当前社会最值钱的是人才，竞争最激烈的也是人才的竞争。而在企业中，掌管企业内人才的是人力资源，企业对人力资源也越来越重视。因为不论什么公司，都需要人力资源部门的人员，所以可以说人力资源管理职位是不会消失的。 目前我国高级人力资源管理人才成为市场紧缺人才，许多的大企业、事业单位纷纷高薪揽才，高级HR管理者已成为重点争夺的人才，使得高级HR管理者的薪
人力资源相关理论知识 一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。 二、具体内容分析（一）人力资源规划：人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划包括五个方面：1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划的程序： 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息
（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯
人力资源管理六大模块基本知识 人力资源管理的六大模块是：人力资源规划----招聘与配置----培训与开 发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 □人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 □人力资源供给包括：1、部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析□工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
□工作分析的作用：1选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制□工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。 □常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。
人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
□人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象与劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类：8（1）供给无弹性，即0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。 10（3）单位供给弹性，即1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。
12（5）供给缺乏弹性，即＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即=0 15（2）需求有无限弹性，即→∞ 16（3）单位需求弹性，即=1 17（4）需求富有弹性，即﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基本工资之和构成了劳动报酬。福利的支付方式大体分为实物支付和延期支付两类。 21.劳动法的基本原则是指调整劳动关系以与与劳动关系有密切联系的其他社会关系时必须遵循的基本准则，即必须遵循的基本规范和指导思想。 22.劳动法的体系是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系。 23.我国劳动法的体系由以下劳动法律制度构成： （1）促进就业法律制度 （2）劳动合同和集体合同制度
人力资源管理的基本知识 ---- 【阅读字号:缩小放大】 了解人力资源管理的基本概念和内容，以及在现代企业管理中的重要性。 1(人力资源管理的基本概念和内容 2(人力资源管理的最新理念 3(人力资源管理的核心理论 4(摩托罗拉公司人力资源管理实例 人力资源管理的基本知识 一、人力资源管理内容: “人力资源”一词，已是当今社会的一个热门话题。何谓人力资源,人力资源可分为广义和狭义两个概念。广义的概念是指智力正常的人;狭义的人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。从狭义的人力资源这个解释来看，首先，人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，统称为劳动能力;其次，这一能力要对财富的创造起贡献作用，能够推动国民经济和社会的发展。 好的人力资源管理模式，必须符合企业的实际，在规划时，找出组织在人力资源环节出现的问题，然后有针对性的解决问题，满足员工不断变化的需求，实行以人为本的人性化管理，在运作过程中不断建立人力资源晋升开发机制，激励员工，搭建一支高效、精干、忠诚为企业服务的人才梯队，形成一种具有激励作用的管理模式。在整个人力资源管理的流程中包括这样几个环节: 1、招聘:
企业在招聘、录用员工时，目的是为了满足实现，搭建一支合理的人才梯队。招聘、录用员工本人认为应重视内部培养和外部引进相结合。外来新鲜血液的注入可以使团队更有活力，同时对老员工无形中形成了一种压力，这就是所谓的“鲇鱼效应”;而老员工的工作经验和和业务技能又可以帮助新人迅速成长。 2、员工关系管理: 员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。因而，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。员工关系管理的主要内容有: (1)劳动关系管理: 简单的说就是员工和企业之间的关系问题，如劳动合同的订立、劳动争议的处理等问题。 (2)员工组织的活动和协调: 就是团队建设和管理的问题。 (3)建立和推广企业文化和民主管理: 是企业文化的价值观怎样约束员工的思想和行为。 (4)加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻: 是横向沟通与协作的管理。 (5)及时接待、处理员工申诉: (6)为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 (7)及时处理各种意外事件 (9)员工离职面谈及手续办理 (10)各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织 (11)员工关系诊断和企业管理审计 (5)—(11)涉及的是对员工人性化管理的具体内容，内容非常广泛。
精心整理 人力资源管理知识点总结 第一章 1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、 管理 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、如何裁减，或者应该补充哪些人员、补充多少，什么时候补充，如何补充的问题。
22、人力资源过剩时的对策：限制招聘、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、展示解聘、裁员。 23、人力资源短缺时的对策：加班加点、转包聘用临时工、租赁或借用员工、重新设计工作和改进技术、培训员工和完善激励计划 第四章 24、企业招聘渠道：内部招募、外部招募。 25、内部招聘：优点：了解全面，准确性高。对组织情况比较熟悉，能够迅速进入角色。有利于提高员工的士气和发展期望。使组织培训投资得到回报。可为组织节约大量的费用。 缺点：来源局限于企业内部，水平有限。可能会因操作不公或员工心里原因造成内部矛盾。 外部招聘：优点：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才。新雇员能带来新思想，新方法。节省培训投资。当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或 26 27 28 29 30 31 32 33技能 34 注重 35、培训的组织实施五步骤：培训前的准备，培训实施，培训成果的转化，培训评估培训评估的反馈。 36、柯科帕特里克评估模型从四个方面对培训进行评估：反应层，学习层，行为层，结果层 37、新员工导向培训：又称新员工岗前培训或职前教育，它是一个祖师所录用的员工从局外人转变为组织人的过程，是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始逐步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己才能的重要历程。 38、新员工导向培训的主要内容：企业文化培训，规章制度培训，业务培训，熟悉环境。 39、参与型培训法的主要形式有：自我指导式学习，案例研究法，工作模拟法，敏感性训练。 40、态度型培训法有：拓展训练法，角色扮演法。 41、拓展训练：是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。
3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写,指的是职位评估系统（Position Evaluation System）、绩效评价系统（Performance Appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration System）。 岗位、绩效、薪酬(3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。岗位管理岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。岗位管理是整个企业管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。绩效管理绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效。绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力。薪酬管理西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工创造的价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。由此可见，薪酬管理关系到人力资源管理的成败，难怪西门子公司会如此重视，从业者有必要在薪酬管理上多花精力、多动些脑筋。人力资源管理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。其中，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项【（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；（三）违反法律、行政法规强制性规定的。】规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 怎样制定合理的薪酬方案 首先进行薪资调查，看看同行业的薪资水平，第二步：工作分析；岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度。 绩效考核的方法 一、相对评价法 （1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（2）
全国经济鮭核格考试试卷
人力资源管理专业知识与实务（初级）
）。 A .对人的认识不同B.面对的管理对象不同 C .基本职能不同D.产生的时代背景不同 14 ?人力资源需求预测中最重要的依据是（）。 A ?员工的薪酬水平 B ?组织的生产计划 C.管理人员的主观判断 D.员工的满意度 15人力资源管理活动的基石是（）。 A人员甄选 B ?员工培训 C.工作分析 D ?人力资源规划 16吊车司机的工作循环周期较短，工作状态稳定，对这类职位最适用的工作分析方法是（）。 A. 工作实践法 B .观察法 C.典型事例法D评价中心法 17.每一种工作分析方法都有其各自的优缺点，访谈法的缺点是（）。 A .对于体力工作不适合 B .工作分析人员的固有观念会影响其正确判断 C.对于脑力工作不适合 D ?保密性导致组织与员工之间无法沟通 18?员工招聘程序的科学化原则强调（）。 A ?以提高组织效率、提高组织竞争力、促进组织发展为根本目标 B .制订一套科学而实用的操作程序，使招聘工作有条不紊地 进行 C.依据领导的个人偏好制定招聘标准 D .了解符合录用条件的人力资源的主要来源 19. 人力资源招聘的起始阶段是（）。 A .录用结果反馈 B .人力需求诊断 C?录用决策 D .求职者筛选与录用 20. 关于招聘中人员评估的描述，错误的是（）。 A .应根据不同的考察内容选择评估程序 B .应根据求职者的情况确定评价标准 C.需考察求职者多方面的能力及特点 D应对求职者作出总体评价 21. 关于工效学中的方法研究与时间研究之间的关系，描述正确的是（）。 A .时间研究是基础 B .方法研究是衡量依据 C.在实际工作中，二者可独立开展 D .二者共同构成了工作研究 22. 劳动者在从事需要保持一定警觉水平的作业时，中途会自发地出现短暂的停顿现象，此现象称为（）。 A心理疲劳 B .心理阻滞 C.心理饱和D生理疲劳 23. 正确选择作业姿势和体位可以合理运用体力，其具体体现为（）。 A .操作中应尽量避免静止不动 B .单调的作业应尽量采取坐姿操作 C.需手足并用的作业应采用立位操作 D精确细致的作业应采用立位操作 24. 关于工作单调感的表述，正确的是（）。
1.人力资源的含义：是指在一定范围内能为社会创造物质财富或精神财富的、 具有一定劳动能力的人口的总和。具体内容：以体能和智力为基础，包括体质、智力、知识、技能、特质等。特征：资本性（投入收益风险），时效性，生物性，主观能动性，内耗型，持续性，再生性。 2.人力资本：是指劳动者受到教育、培训、实践经验、保健等方面的投资而获 得的知识和技能的积累。舒尔茨创立人力资本理论。以人为载体，可用货币计量的价值要素。人力资本理论是现代人力资源管理的理论基础。人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的。 3.组织人力资源管理：组织为实现其战略目标，运用各种管理技术与方法，以 影响员工的行为、能力和态度，从而改善其工作绩效而进行的一系列管理实践，包括为之建立的管理制度、政策以及实施的活动过程。人与事的匹配。 做到事得其才，人尽其用，有效使用。人与人的协调合作。工作与工作的协调合作。人的需求与工作报酬的匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。 4.人力资源管理者的角色定位：战略伙伴，行政管理专家，员工激励者，变革 推动者，文化管理者，政策制定者。 5.人力资源管理思想的战略转变：以成本为导向的传统人力资源管理转向以顾 客服务为导向的战略人力资源管理。 6.人力资源战略的含义：是根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领 性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。人力资源管理的战略职能：人力资源战略要和企业战略相匹配，并服务于企业战略；人力资源战略推动人力资源的职能转变，从日常行政事务管理为主逐步过度到战略合作伙伴。人力资源管理原则：任人唯贤，注重实绩原则，激励原则，竞争原则，精干原则，民主监督原则。人力资源管理的基本功能：获取功能，整合功能，奖酬功能（激励和凝聚），调控功能 7.人力资源规划的内涵：是指根据企业的发展战略、经营目标和企业内外部环 境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程8.人力资源规划的程序包括：预测人力资源需求；分析现有人力资源供给；设 计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案。 9.德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。 10.岗位评价的含义：是在工作分析基础上，对各项工作按照一定的客观标准， 从工作职责、难易度大小、责任大小以及任职资格等条件出发，对岗位进行系统衡量、评比和估价的过程。 11.岗位评价指标是根据岗位评价的要求，对影响岗位业绩的各个方面或各个要 素具体为可以测定的评价因素，这种评价因素就是岗位评价指标。 12.评分法（点数法）：是在选定岗位主要影响因素的基础上，采用一定的分值 （点数）表示每一因素，并按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，然后将岗位每项因素的分值加总，最后得到各岗位的总分值，并作为判定不同工作相对价值大小的依据。 13.职务分析：也叫工作分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职 责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。职务分析的结果是
人力资源管理基本知识培训资料 20世纪80年代前，人事治理时期； 20世纪80年代以来，人力资源治理时期。 20世纪90年代以来，人力资源治理新进展：强调如何为企业战略服务。 人事治理以事为中心，以人为成本，目的在于操纵人； 人力资源治理以人为核心，以人为资源，着眼心理调剂意识开发，强调部门和谐团队建设，注重人事系统优化组合。 1、人力资源的概念 人力资源，人们适应称之为HR，是英文Human Resource的缩写。 人力资源的概念 在一定时期内，企业职员所拥有的，能为企业所使用的，可制造一定价值的体力、智力、教育、知识、能力、技能、体会等的总称。 此定义有三个含义： ⑴其本质是人所拥的的体力和脑力的总和， ⑵体力和脑力应成为制造社会财宝的源泉， ⑶体力和脑力应该能够为企业所使用。 人力资源的质量 人力资源的质往往反映：在一定时期内，组织能够使用的程度、制造价值的大小，反映的是层次。 人力资源的量：在宏观上，往往指一个国家或地区在一定时期内所拥有的数量；在微观上，往往是指一个部门或单位在一定时期内所拥有的数量。 人力资源的特点： ⑴智力性：能得到积存、连续和增强， ⑵能动性：具有自我开发的能力， ⑶连续性：使用后还能够连续开发， ⑷社会性：人具有社会性并形成文化，
⑸时代性：不同历史环境其质量不同， ⑹时效性：利用和开发受时刻限制， ⑺两重性：是生产者也是消费者， ⑻消耗性：制造过程消耗体力和脑力， ⑼再生性：通过人类繁育而持续连续。 2、人力资源战略和企业战略 企业战略的概念 设置企业目标，并对实现该目标的方法、措施、程序、步骤等进行的总体性、指导性的谋划，属宏观治理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大要紧特点。 企业战略体系的概念 按照企业目标，系统规划为实现该目标所需的相互配合、相互支持的各种企业战略。一样可分三个层次，具体包括：总体战略、业务单元战略和职能战略。其关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统领业务单元战略，业务单元战略统领职能战略。 企业战略形状的概念 按照企业目标，企业拟采取的战略方式及战略计策。一样可分为三种形状，具体包括：拓展型、稳健型、收缩型。 拓展型战略是采纳主动进攻态度的战略形状，可细分为：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略等。 稳健型战略是采取稳固进展态度的战略形状，可细分为：无增长战略、微增长战略等。 收缩型战略是采取保守经营态度的战略形状，可细分为：转移战略、撤退战略、清算战略等。 人力资源战略的概念 企业分析内外部的环境，制定企业目标，并确定企业人力资源治理目标，为实现这些，企业所采取的系统的人力资源治理职能活动及其过程。
第一章人力资源管理与企业核心能力 1、人力资源管理的概念？Page 6 人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 2、企业核心能力的标准？Page 9-10 价值性、独特性、难模仿性、组织化 3、企业核心能力的概念？Page 10 企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。 4、企业核心能力的来源？Page 10-12 智力资本（组织资本、人力资本） 5、形成企业核心能力的根本来源？Page 12-16 ①人力资源的价值有效性； ②人力资源的稀缺性与独特性； ③人力资源的难以模仿性； ④人力资源的组织化特征。 & Snell “战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17 ①研究背景和基本假设：全球化、信息化一企业运营模式、管理方式改变一有效知识管理、培养核心能力一竞争优势 ②研究的出发点----核心能力 A. 价值二收益/成本 B. 独特性=社会的复杂性+原因的模糊性 C. 持续学习二经验*挑战 D. 可扩展性：内容更新；因地因时制宜 ③企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术） ④人力资本的分层分类管理与核心人力资本 根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才 ⑤运行机制（对企业核心能力的支撑） A通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力 B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理 C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力 7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？Page 34-36 ①专家角色：“工程师+销售员” ②战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力；客户价值导向 ③业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实 际问题 ④员工服务者：平衡各方利益 ⑤变革推动者：主动参与，提供方案
企业人力资源管理师（基础知识） 第一章：劳动经济学 1劳动资源的稀缺性属性： a)：相对于社会和个人的无线需要和愿望而言相对于稀缺。 b)：具有绝对的属性 c)：在市场经济中，本质表现是消费劳动资源的支付能力，支付手段的稀缺性。 2 市场运作的主体是企业和个人。企业：追求目标是利润的最大化。个人：追求的目标是效用最大化， 3 就业量与工资的决定是劳动市场的基本功能。 4 劳动经济学研究方法是：实证研究和规范研究 5障碍包括 :信息障碍，体制障碍，市场缺陷。 6劳动力供给：指在一定市场工资率下，决策主体愿意并且能够提供劳动时间。 7经济周期：指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替 8 劳动力市场：狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现实现劳动力的有效途径。 9 劳动力需求：在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量 10 劳动力市场：主体：所有个体和使用劳动力的企业 客体：即在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力 11劳动力市场的性质： a)社会生产得以进行的前提条件 b)与工资进行交换行为，使双方得到各自使用的价值，在交换中从自身利益出发，进 行经济计量因而其交换只能是一种等价交换 c)劳动力市场劳动交换，决定了劳动力的市场价值------- 工资 12 劳动力的本质属性：维护，反映和调节的经济利益的性质 13均衡分析方法：是揭示经济变量之间的关系，说明实现均衡的条件以及如何调整实现均衡方法 14劳动力均衡的意义： a）劳动力资源的最优分配b) 同质的劳动力获得同样工作c) 充分就业 15劳动力供给与人口规模成正向关系。 16工资的决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用 17生产要素： a 土地 b 劳动 c 资本 d 企业家才能 18基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成主要部分 19工资率是指单位时间的劳动价格 20 货币工资因素： a 货币工资率 b 工作时间长度 c 相关的工资制度安排 21实际工资：是经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力。 （实际工资 =货币工资 / 价格指数） 22实际工资两个因素影响： a 货币工资 b 价格指数 23计时工资基本特征：劳动量以劳动的直接持续时间来计量 24福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分 25福利支付方式： a 实物支付 b 延期支付 26福利无论以何种方式表现，实质都是由工人自己的劳动支付的
人力资源管理的基本知识 【阅读字号：缩小放大】 了解人力资源治理的差不多概念和内容，以及在现代企业治理中的重要性。 1．人力资源治理的差不多概念和内容 2．人力资源治理的最新理念 3．人力资源治理的核心理论4．摩托罗拉公司人力资源治理实例 人力资源治理的差不多知识 一、人力资源治理内容： “人力资源”一词，已是当今社会的一个热门话题。何谓人力资源？人力资源可分为广义和狭义两个概念。广义的概念是指智力正常的人；狭义的人力资源概念是指能够推动国民经济和社会进展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。从狭义的人力资源那个讲明来看，第一，人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，统称为劳动能力；其次，这一能力要对财宝的制造起奉献作用，能够推动国民经济和社会的进展。 好的人力资源治理模式，必须符合企业的实际，在规划时，找出组织在人力资源环节显现的咨询题，然后有针对性的解决咨询题，满足职员持续变化的需求，实行以人为本的人性化治理，在运作过程中持续建立人力资源晋升开发机制，鼓舞职员，搭建一支高效、精干、忠诚为企业服务的人才梯队，形成一种具有鼓舞作用的治理模式。在整个人力资源治理的流程中包括如此几个环节： 1、聘请： 企业在聘请、录用职员时，目的是为了满足实现，搭建一支合理的人才梯队。 聘请、录用职员本人认为应重视内部培养和外部引进相结合。外来新奇血液的注入能够使团队更有活力，同时对老职员无形中形成了一种压力，这确实是所谓的“鲇鱼效应” ；而老职员的工作体会和和业务技能又能够关心新人迅速成长。
2、职员关系治理：职员关系治理是人力资源治理的一项重要内容，融洽、和谐的职员关系，将会在团队中形成互有关心、和谐开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提升。因而，妥善治理好职员之间、职员与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、斗争力的重要环节。职员关系治理的要紧内容有： （1）劳动关系治理：简单的讲确实是职员和企业之间的关系咨询题，如劳动合同的订立、劳动争议的处理等咨询题。 （2）职员组织的活动和和谐：确实是团队建设和治理的咨询题。 （3）建立和推广企业文化和民主治理：是企业文化的价值观如何样约束职员的思想和行为。 （4）加大和保证内外部沟通渠道的畅通无阻：是横向沟通与协作的治理。 （5）及时接待、处理职员申诉： （6）为职员提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 （7）及时处理各种意外事件 （9）职员离职面谈及手续办理 （10）各项公司内部及活动后的调查、职员中意度活动的组织 （11）职员关系诊断和企业治理审计 （5）—（11）涉及的是对职员人性化治理的具体内容，内容专门广泛 3、培训开发： 培训与开发是人力资源中重要的一项工作，此项工作关于为组织目标实现培养优秀人才，实现个人职业生涯规划，个人有充足的成长进展空间，提供了有力的保证。因此按照企业的战略进展目标，构建自己的培训体系，有针对性的进行人力资源开发，培养忠诚于组织，长期为组织服务的优秀人才，为组织的目标实现提供坚实的支撑。有效的培训包括：岗位技能培训、职业生涯规划、职员辅助打算和压力治理培训等。 绩效治理是一个连续的沟通过程。那个过程是通过职员和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，绩效治理对职员既定的工作职责，职员的工作对公司实现目标的阻碍，职员和上级之间应如何共同努力以坚持、完善和提升职员的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除阻碍绩效的障碍等方面有明确的要求和