人力资源管理的基本知识
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了解人力资源治理的差不多概念和内容，以及在现代企业治理中的重要性。
1．人力资源治理的差不多概念和内容
2．人力资源治理的最新理念
3．人力资源治理的核心理论
4．摩托罗拉公司人力资源治理实例
人力资源治理的差不多知识
一、人力资源治理内容：
“人力资源”一词，已是当今社会的一个热门话题。何谓人力资源？人力资源可分为广义和狭义两个概念。广义的概念是指智力正常的人；狭义的人力资源概念是指能够推动国民经济和社会进展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。从狭义的人力资源那个讲明来看，第一，人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，统称为劳动能力；其次，这一能力要对财宝的制造起奉献作用，能够推动国民经济和社会的进展。
好的人力资源治理模式，必须符合企业的实际，在规划时，找出组织在人力资源环节显现的咨询题，然后有针对性的解决咨询题，满足职员持续变化的需求，实行以人为本的人性化治理，在运作过程中持续建立人力资源晋升开发机制，鼓舞职员，搭建一支高效、精干、忠诚为企业服务的人才梯队，形成一种具有鼓舞作用的治理模式。在整个人力资源治理的流程中包括如此几个环节：
1、聘请：
企业在聘请、录用职员时，目的是为了满足实现，搭建一支合理的人才梯队。
聘请、录用职员本人认为应重视内部培养和外部引进相结合。外来新奇血液的注入能够使团队更有活力，同时对老职员无形中形成了一种压力，这确实是所谓的“鲇鱼效应”；而老职员的工作体会和和业务技能又能够关心新人迅速成长。
2、职员关系治理：
职员关系治理是人力资源治理的一项重要内容，融洽、和谐的职员关系，将会在团队中形成互有关心、和谐开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提升。因而，妥善治理好职员之间、职员与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、斗争力的重要环节。职员关系治理的要紧内容有：
（1）劳动关系治理：
简单的讲确实是职员和企业之间的关系咨询题，如劳动合同的订立、劳动争议的处理等咨询题。
（2）职员组织的活动和和谐：
确实是团队建设和治理的咨询题。
（3）建立和推广企业文化和民主治理：
是企业文化的价值观如何样约束职员的思想和行为。
（4）加大和保证内外部沟通渠道的畅通无阻：
是横向沟通与协作的治理。
（5）及时接待、处理职员申诉：
（6）为职员提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务
（7）及时处理各种意外事件
（9）职员离职面谈及手续办理
（10）各项公司内部及活动后的调查、职员中意度活动的组织
（11）职员关系诊断和企业治理审计
（5）—（11）涉及的是对职员人性化治理的具体内容，内容专门广泛。
3、培训开发：
培训与开发是人力资源中重要的一项工作，此项工作关于为组织目标实现培养优秀人才，实现个人职业生涯规划，个人有充足的成长进展空间，提供了有力的保证。因此按照企业的战略进展目标，构建自己的培训体系，有针对性的进行人力资源开发，培养忠诚于组织，长期为组织服务的优秀人才，为组织的目标实现提供坚实的支撑。有效的培训包括：岗位技能培训、职业生涯规划、职员辅助打算和压力治理培训等。
绩效治理是一个连续的沟通过程。那个过程是通过职员和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，绩效治理对职员既定的工作职责，职员的工作对公司实现目标的阻碍，职员和上级之间应如何共同努力以坚持、完善和提升职员的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除阻碍绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。
职员的考核在人力资源治理中是专门重要的一环，只有通过对德、能、勤、绩、创新等方面进行衡量、评判，才能检测出目前公司人职匹配程度，为领导的决策、职员晋升与开发、薪酬的实现、培训等提供依据。
5、薪酬治理
所谓有效的薪酬鼓舞只是有关于传统的利用工资、金钞票等外在的物质因素来促使职员完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重职员的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度动身，从而能更好地制造职员个人与企业利益的“一体化”氛围。有效的薪酬鼓舞是由以下几个要素构成的：（1）基于岗位的技能工资制（2）灵活的奖金制度（3）自助式福利体系
二、人力资源最新理念
1、360度绩效评估：
全方位评估，又称“３６０度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔第一提出并加以实施的。它是指由职员自己、上司、直截了当部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理
想的绩效评估，被评估者不仅能够从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清晰地明白自己的不足、长处与进展需求，使以后的职业进展更为顺畅。包括：自我评判、同事的评判、下属评判、客户评判、主管评判、多主管及矩阵式的评判全方位评估的实施不仅对经理人本身有专门大的关心，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。如此，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业进展方向的重要依据。
2、工资、薪酬和福利
什么是薪酬？
薪酬是企业对职员给企业所做的奉献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时刻、学识、技能、体会与制造所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。
广义的薪酬应包括差不多薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。
在职员的薪酬之中，应当以差不多薪资为主，这是因为：
（1）差不多薪资是定额劳动酬劳，奖励薪资是超额劳动酬劳。
（2）差不多薪资具有综合性的特点，其他三种是单一性的。
（3）差不多薪资能较全面地实现薪资的各项职能，对调动职员主动性，努力完成生产或工作任务以及刻苦钻研业务、提升职员的素养具有重要作用。
工资不等于薪酬
在现代企业分配制度中，工资和薪酬是不同的两个概念。一般的职员实行的是工资制，企业中的技术创新者和职业经理人实行的是薪酬制。前者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直截了当决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。区分工资和薪酬两个不同的概念，在企业实际操作中的意义表现为：通过实行不同的分配制度，达到吸引人才、留住人才的目的。
福利的功能
企业为职员所做的福利规划已从过去家长式给予的角色转化为鼓舞的角色，要紧功能在于：
1、减轻职员税赋的负担
2、增加企业招募的优势
3、加大核心职员的留任意愿
4、幸免年资负债
3、职员的需求及实现
（1）职员最具共性的１２个需求
１、在工作中明白公司对我有什么期望；
２、我有把工作做好所必需的工具和设备；
３、在工作中有机会做我最擅长的事；
４、在过去的７天里，我杰出的工作表现得到了承认和夸奖；
５、在工作中上司把我当一个有用的人来关怀；
６、在工作中有人常常鼓舞我向前进展；
７、在工作中我的意见一定有人听取；
８、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；
９、我的同事们也在致力于做好本职工作；
１０、我在工作中经常会有一个最好的朋友；
１１、在过去的６个月里，有人跟我谈过我的进步；
１２、去年，我在工作中有机会学习和成长。
（2）满足需求所采取的方法
１、明确岗位职责和岗位目标
２、做好设备和办公用品的治理
３、加大治理沟通
４、建立意见反馈机制
５、进行书面工作评判
６、完善职务升迁体系
4、鼓舞的误区
（1）“以钞票为本”式的鼓舞
引导职员除了金钞票之外，还要有更高的追求。
（2）重才轻德式的鼓舞
良好的品德应该选拔和是重用职员的先决条件。一个有德的职员不一定成事，但一个无德的员工足以败坏企业。
（3）墨守成规式的鼓舞
企业鼓舞的方式也应该随着治理上的改进持续地变化，否则专门容易早成无效鼓舞。
（4）大锅饭式的鼓舞
鼓舞的目的本来是奖优罚劣，如果见者有份，人人差不不大，就失去了鼓舞的作用。
（5）马太效应式的鼓舞：
给予一个人过多的权益和荣誉、地位，使其不能在原由的领域做出更大的奉献，从而失去鼓舞的意义。
（6）以职行赏式的鼓舞
鼓舞不应该用职位的高低来划分，而是应该按照奉献的多少。
因此鼓舞要因人而异、奖惩适度：
（１）奖励完全解决咨询题，而不是只图眼前利益的行动；
（２）奖励承担风险而不是回避风险的行为；
（３）奖励善用制造力而不是愚蠢的盲从行为；
（４）奖励果断的行动而不是光讲不做的行为；
（５）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；
（６）奖励使情况简化而不是使情况不必要地复杂化；
（７）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；
（８）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；
（９）奖励忠诚者而不是跳槽者；
（１０）奖励团结合作而不是互相对抗。
四、人力资源十大核心理论
1、人际关系理论
该理论提出了与传统治理四种不同的观点：
第一，传统治理差不多上以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓舞人的主动性上下功夫”；
第二，传统治理把人假设为“经济人”认为金钞票是刺激主动性的唯独动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钞票的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要；
第三，传统治理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，专门大程度上取决于职工的态度，即“士气”；
第四，传统治理只注意“组织”对职工主动性的阻碍，“人际关系理论”认为，非组织因素也会阻碍职工的情感和主动性。
2、双因素理论
该理论认为，阻碍人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是鼓舞因素，其理论按照是：第一，不是所有的需要得到满足就能鼓舞起人们的主动性，只有那些被称为鼓舞因素的需要得到满足才能调动人们的主动性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的主动性；第三，鼓舞因素是以工作为核心的，要紧是在职工进行工作时发生的。
3、公平理论
该理论认为，一个人对他所得的酬劳是否中意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的酬劳与奉献的比率同他人的那个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到中意，从而心情舒服，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。
4、期望理论
该理论的差不多关系式是：激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。激发力量（Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的主动性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（Ｖ）是指目标关于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。
5、挫折理论
该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情形，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。确实是讲，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的缘故有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗适应等。
6、权变理论
该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，治理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同治理对象相结合，如此才能提升工作效率。治理应进行多变量的分析，要按照工作性质、工作目标、职工素养等方面的不同情形去考虑咨询题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应连续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。
7、阻碍决定论
该理论认为，治理者的作用是通过阻碍来实现的，有阻碍力的治理者才是一个单位的真正领导者，所谓阻碍力的大小，是就双边阻碍之差异而言的，以个人来讲，如果阻碍是顺差，即存在阻碍的净流出，他在群体中
就充当着领导者，如果阻碍是逆差，他确实是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。
8、双因模式论
该理论认为，治理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指治理者划定他与工作群体的关系，建立定义清晰的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依靠和互相体帖的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是能够结合统一起来的。
9、强化理论
强化，改造，操作和学习是构成该理论的要紧环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加大或抑制，所谓改造，是讲人的行为是能够改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加大，某些因素削弱，因此人的行为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的操纵引导，所谓学习，确实是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。
10、需求层次论
该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业治理理论的进一步深化，迫使治理者在实际治理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足职员的高层次需要，从文化上对职员加以调控和引导，关心他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被治理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有专门大的进展空间。
五、经典案例
摩托罗拉的薪酬与绩效治理
绩效评估的目的
摩托罗拉职员的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，然而摩托罗拉对职员评估的目的绝不仅仅是为职员薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标紧密结合；提早明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提升对话质量；增强治理人员、团队和个人在实现连续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、爱好和工作重点之间进展最佳的契合点。
评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门按照那个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉职员每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括职员在财政、客户关系、职员关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括职员的领导能力、战略打算、客户关注程度、信息和分析能力、人力进展、过程治理法。
职员制定目标的执行要求老总和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核职员的目标执行情形。职员在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到３６０度的平稳。
如何幸免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是如何样使他的老总中意。这种情形也导致评估的误区，显现两种不行的情形：一个是职员业绩比较一样，然而老总专门信任他；另一种是后加入团队的职员，成绩专门好，然而没有与老总建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得专门重要了。人力资源部会花专门多精力在工作表现前２５名和后２５名人身上。有时候如果那个人专门有能力，老总不重视，人力资源部会帮他找一个好老总。
论功行赏
摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。按照Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情形，公司年底决定职员个人薪水的涨幅，也按照业绩晋升职员。摩托罗拉常年都在选拔干部，一样比较集中的时刻是每年２、３月份，公司选择治理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下治理人才来。
治理者的素养是关键
如果职员对评估有不公之感，能够拒绝在评估结果上签字。每个职员的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，因此他的上级会明白其中有咨询题，并会参与进来，了解其中情形，解决存在的咨询题。
评估的质量如何与治理者的关系专门大。摩托罗拉专门注重治理者的素养，因为治理者是制度的执行者，因此选拔治理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素养要求有四点：第一是个人的道德素养高；第二是在整个大环境下，能够有效治理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的成效、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，明白得客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素养，而且还要求这几点比较平稳。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素养培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们明白做事方法不只一种。摩托罗拉重视治理者的素养，如果治理手段不妥，犯了严峻治理过失，摩托罗拉会将治理者撤掉。
适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些专门能力的人，可能要从国外聘请，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是差不多工资，占的百分比专门大，还有年终奖金。摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００年摩托罗拉的工
资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将往常每年一次的奖金改为每季度发放。往常奖金与全球市场挂钩，２０００年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调剂薪酬
如果职员对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果确实比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的职员曾经反映讲工资低，人力资源部就通过调查市场，发觉情形的确如此，然后给职员涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差不会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差不。工作后，本科生比研究生高是专门可能的。随着时刻的推移，老职员可能通过几年涨工资，基数变得专门大，那么应届毕业生的涨幅就会比老职员高。对有制造性的人摩托罗拉会破格调级。
大伙儿都有奔头
摩托罗拉的经理级不为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，职员的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有６６４人，女经理人数占到经理总数的２３％，而且打算要进展到４0％。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员能够搞治理，治理人员也有做技术的，做治理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大伙儿都看着职业经理人的位置，因为拿钞票多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全能够拿钞票一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部能够评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有１３７７名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在８个不同的事业单位。
摩托罗拉中国公司培训方法
一、培训条例
第一条为配合本公司进展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提升效率，特订定本方法。
第二条从业人员的培训由治理部统筹执行下列各项：
１、综合并直辖市各单位培训打算，拟定全年度培训打算；
２、依全年度培训打算实施培训；
３、收集及编制培训教材及辅导资料；
４、检查各项培训实施情形并分析成效。
第三条培训范畴：
１、新进人员的培训；
２、市场业务人员的培训；
３、督导人员的培训；
４、经营治理人员的培训。
第四条培训的实施：
１、主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训；
２、公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训；
３、选修大专院校研究所的有关课程；
４、参加国内培训单位所举办的培训；
５、参加国内参观考察；
６、选派国外受训或考察。
第五条培训的考核与奖惩：
依实际情形分为：
１、测验；
１、提出考察报告；
２、提出受训报告；
３、上课情形或受训后应用成果评定。
（二）奖惩：
１、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓舞；
２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。
第六条培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下：
（一）讲师酬劳：
１、本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范畴内者，不另给酬；
２、顾咨询担任讲师者，可视实际情形支付钟点费；
３、外聘的讲师，其酬劳依实际情形支付。
（二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。
（三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差方法之规定办理，但勤务时刻除外，同意训练者，不以加班论。
第七条本方法经呈准后公布实施，修改时亦同。
二、培训方法
培训的方法专门多，要紧有以下四大类型：
１、教学法
即以语言启发，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个不辅导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集体教学个不教学两种。
即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的适应、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行仿照，再检讨得换，同时和谐其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。
２、情境法
指导用情境的阻碍力进行培训。例如自然观看、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。
３、案例研究法
此为美国哈佛大学企业治理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深刻的摸索、研究和学习。其具体内容是提出实务咨询题或个案，由大伙儿参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换体会、沟通思想。
以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进行时，应把握培训与专业培训并重的原则。
三、培训打算
制定培训打算应考虑到有关培训实施的许多内容，要紧从以下几个方面加以考虑：
（一）何时需要培训：
培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括：
１．营造良好的工作气氛，提升职员的士气；
２．确立在同业竞争者中的优越地位；
３．提升营销技巧；
４．促进产品销售；
５．提升公司营运的效率；
６．改善业务内容与工作流程；
７．职员晋升；
８．提升技能与开发新技术时；
９．要担当职责以外的新任务时；
１０．公司有新进职员时。
（二）培训总体打算包括：
１．明确地指出培训的必要性与目的；
２．造成实施培训的气氛与环境；
３．确立培训方针，并在公司内完全施行；
４．决定负责培训者与确定培训组织体系；
５．拟定培训打算与预备关联业务；
６．拟定培训内容的详细打算与预备必要的教材；
７．培训的实施与进展；
８．实施后成效与内容的评判、检讨。
（三）制定培训打算的方法。所谓制定培训打算的方法确实是在设计培训实施应该考虑那些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素：
１．ＷＨＹ“培训的目标是什么？
２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？
３．ＷＨＯ：谁负责培训？
４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？
５．ＷＨＥＮ：培训的时刻及所需时刻？
６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？
７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。
另外，还需考虑有关培训质量、评判方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合考虑即可制订出详细的培训打算。
四、培训的分类操作
（一）职前培训（也称为岗前培训）。
职前培训是培训实施中的一个环节，指的是关于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特定的需要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人员治理体制中职前培训是人员任用的前提基础。
１、职前培训的目的和功能
新进职员即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作体会与认训，必须加以职前培训，才能配合以后任用的成效。职前培训的要紧理想目的。可归纳出下列几点：
（1）提升治理效率，以合理提升企业投资之时刻、人力、物力、财力与实际成效之间的适当比率。
（2）挖掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的在于使人尽其才，量才使用，并使人员适才适所。
（3）持续改进求新，以奠定训练的基础标准。
２、职前培训的内容
实施职前培训的要紧内容包括：
（1）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组织机构稳固情形、声誉及以后目标。
（2）讲明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立职员自尊心及工作重要性的观念。
（3）发工作手册、沟通重要观念，并授予差不多技能。
（4）表示对职员意见及需求，直截了当永久接触的意愿。
（5）介绍公司环境及器材设备的利用法则。
３、职前培训的方式
（1）推行托付合作
途径有三个：托付和知名高校代为培训、企业高校合作培训、企业自己培训。企业为储备人才，提升人员素养，必须与企业外的知名经济治理商学院保持联系，以保证人才合理储备。
（2）实施专业培训
为实际培养熟练的技术职员，企业多向外公布招考一批人才，予以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和专门技能，甚至派赴国外受训，此种专业性职业培训，关于科技性质工作，专门适用。
（3）新进职员的始业培训
此种职前培训方式是关于新进职员予以短期的讲习或培训，使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占地位及其与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部门实际作业。
（4）实践性培训
即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并指定专人指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依实际方法及进度，进行定期实习训练，并考核事实上际工作成效。后者指定在某部门或数部门实习，期满合格正式任用，不合格则予以剔除。
（二）在职培训
１、在职培训的类型。
职员的在职培训，就其内容及目的而言，能够有三种范畴：
（１）改善人际关系的培训
此类培训要紧是使职员对下述人际关系咨询题有一个比较全面的认识。这包括：职员与职员之间的感情、交往；职员自己本身的社会关系和心理状况；职员对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。
关于人际关系，组织方面所要求的，一样是合作、和谐、忠诚以及职员具备高度的感受力等。总括来讲，确实是要求职员的态度必须倾向于组织目标的达成。
（２）新知识、新观念与新技术的培训
随着时代的进步、科学技术的日新月异。如果要进展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新观念给职员，否则职员必定会落伍。因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。
（３）晋级前的培训
晋级是公司中人事治理的必定过程，由于编制的扩充、人员退休、离职等各种缘故，较低级的职员一定有机会晋升。
大体上，一个职员在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得专门生疏，不知所从，这是难免的。然而，我们能够通过培训来减低其生疏感，并增加其信心和适应力，这确实是我们关于新进职员要施以职前培训的缘故。同理，当一个职员要从他久任的旧职晋升到未曾担任高的新职时，其情形是和新进职员所具务的职务生疏感相同的。因为，为了让立即晋级的职员，在晋级之前先有个心理预备，同时获得有关的知识、技能和资料等，组织必须对其施以培训，而此种培训也是在职培训的一种。
２、在职培训的规划
举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的培训是什么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。
通常，这方面的工作从以下几个方面进行：
（１）业务分析
了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤，然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司的业务分明。
（２）组织分析
组织的状况会阻碍个人与集体的工作成绩，如果将组织加以分析，发觉它的弱点，就能够找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标是否达成、打算的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有标准、人事是否正常、工作的配备是否合理等.
（３）设备分析
了解工作人员操作机器的情形，以决定何种新技术、新知识是为工作人员所必需，同时，也能够明白，设备是否充足，是否需要更新。
（４）确定培训的需要
以上述的分析结果作为基础，对职员的实际工作情形加以考察，并举行团体会议、面谈及咨询卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和进展打算，就能够制定出一套符合业务需要的在职培训打算。
３、在职培训的方法
规划好职员的在职培训打算之后，剩下的确实是执行打算的咨询题；也确实是要以何种方式来实施在职培训的咨询题。关于那个咨询题极为复杂，能够就两方面以讨论：
（1）组织自行实施的培训
一样而言，只要是稍具规模的组织一定会自行举办职员的在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派专门业务、举办专业研讨会、聘请专家学者演讲或讲课。
（2）托付组织以外的培训机构代为培训
利用托付培训机构代为培训的方式，具有专门好的成效，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。
五、治理人员的培训
治理人员培训的重点在以下五方面：
１、熟悉开展工作的环境
关于治理人员要求他们关于公司的经营性质、治理制度和所分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。
２、注意团队生活的培养
在团体中生活，向具有体会的老手或干部学习工作体会是最快速有效的方法。因此，培训各级治理人员要先打入团体，成为团体的一分子，直截了当参加团体活动和生产行列，在工作中获得体会。此外，工作的安排最好由最基层干起，使他们确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在今后的主管工作中是最好的体会。
３、提出工作报告
在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以三天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。每份报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度和深度，以便作必要的高速和加大训练。主管人员必须对每份报告内容了解后，以疑难的方式予以解答或指示如何自行挖掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意见要赶忙实行。
４、随时进行工作考核
除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期的考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可藉此机会与他们进行沟通。
通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员的工作能力工作绩效。这种随机测验的方式能够以单独会谈的方式进行，使被测验人员不至于因紧张拘谨而阻碍其表达。
确实是一样工作人员的考核也可采纳随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后比较在被测期间的进步情形。
５、合理的工作调配
在治理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，专门是一些能力较高，有前途和有进展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以免白费人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时刻内学习最多的工作体会。
人力资源相关理论知识 一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。 二、具体内容分析（一）人力资源规划：人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划包括五个方面：1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划的程序： 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息
（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯
人力资源管理六大模块基本知识 人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理 一）人力资源规划 □ 人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □ 人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □ 人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 □ 人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □ 人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □ 人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 □ 人力资源供给预测包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □ 工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □ 工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事计划。 3、设计积极的人员培训和开发方案。 4、提供考核、升职和作业标准。 5、提高工作和生产效率。 6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 7、改善工作设计和环境。 8、加强职业咨询和职业指导。□ 工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □ 工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法
第二章 人力资源管理基础 第一节人力资源管理的基础理论 一、人性假设理论 二、激励理论 第二节人力资源管理的环境分析 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。人力资源具有生物性、能动性、动态性、智力性、再生性和社会性的特点。企业人力资源的开发和管理的目标和任务——一是要使人的使用价值达到最大；二是最大限度地发挥全体员工的主观能动性；三是要培养和造就一大批能为企业做贡献的杰出人才。人力作为一种资源进行管理的理论成熟于西方发达国家，我国古代虽有管理思想但没有成熟的理论，近年来，随着改革开放的进一步深入，在我国的企业中已经在实现由传统的人事管理向人力资源的开发和管理过渡。党的十五届四中全会向全党提出的搞活国有企业的十二条主张，为中国的企业管理指明了路线和方向。企业中人是最宝贵的资源，对企业人力资源的管理环境状况进行分析，是企业战赂管理的必需，因为社会经济状况，科技进步和知识经济时代的到来，文化环境以及企业组织自身的管理现状等都将对企业人力资源管理能否实现三大目标产生直接的影响。 一、社会经济状况对企业HRM的影响 物质决定意识，经济基础直接影响上层建筑。每个社会都有自己的主导价值观，它决定了社会风气的性质和方向，直接影响人的行为。管理心理学认为，人的行为受动机的驱使，动机又受到需求的支配。马斯洛的需要层次论提出了人的基本要求的五个层次。改革开放20年来，我国的国民生产总值已跃升世界第七位。邓小平同志提出的到本世纪末国民经济翻两番的目标已提前实现，由于成功地与美国签订了中国加人世贸组织的双边协议，大大加快了中国加入WT0的步伐。这些都为中国企业的发展和加强企业HRM工作提供了强有力的物质基础。但是我国企业的HRM与发达国家相比还有很大的差距，1990年我国的教育经费占国民生产总值的比重只有美国的40.4％，而总量将更少。各行各业的HRM的发展也不平衡，有的企业还苦于找不到治厂良方。总体来看，人力资源的开发和管理与当前的社会经济发展和文明进步还不协调。而世界经济发展的历史已经表明，人力资源的开发和管理越进步、越充分，对其他物质资源的开发和利用也就越进步、越充分。因此，从社会经济的大环境看，我国的企业界还应顺应当今世界由物力资源开发向人力资源开发大转折的潮流，建设人力资源依托型的经济。
人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
□人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象与劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类：8（1）供给无弹性，即0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。 10（3）单位供给弹性，即1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。
12（5）供给缺乏弹性，即＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即=0 15（2）需求有无限弹性，即→∞ 16（3）单位需求弹性，即=1 17（4）需求富有弹性，即﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基本工资之和构成了劳动报酬。福利的支付方式大体分为实物支付和延期支付两类。 21.劳动法的基本原则是指调整劳动关系以与与劳动关系有密切联系的其他社会关系时必须遵循的基本准则，即必须遵循的基本规范和指导思想。 22.劳动法的体系是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系。 23.我国劳动法的体系由以下劳动法律制度构成： （1）促进就业法律制度 （2）劳动合同和集体合同制度
基础知识 第一章劳动经济学 劳动经济学是研究市场经济体制中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 资源的有限性成为资源的稀缺性。 劳动资源的稀缺性具有一下属性；1相对的稀缺性2又具有绝对的稀缺性3本质表现是消费劳动力资源的支付能力、支付手段。 即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。 劳动经济学的研究方法有两种，即实证研究方法和规范研究方法。 实证研究方法是研究“是什么”的问题。 规范研究方法是说明经济现象及运行应该是什么的问题。 规范研究方法的特点：1规范研究方法以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应该是什么”的问题，既要说明所要研究的对象本身是好还是坏，对社会具有积极意义还是具有消极意义。2.规范研究方法研究经济现象的主要目的在于为政府制定经济政策服务，实现互惠的交换当然对社会具有积极意义，它有利于社会总体福利水平的提高。 劳动力是指在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者，即社会劳动力。 计算公式为：总人口劳参率==劳动力/总人口X100% 年龄别（性别）劳参率==某年龄（性别）劳动力/该年龄（性别）人口X100% 所谓劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 所谓经济周期是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 附加性劳动力假说与悲观性劳动力假说 二级劳动力主要由中年妇女构成。耳机劳动力参与率与经济运行周期存在着较敏感的反应性。 附加性劳动率假说认为，在经济总水平下降时期，由于衰退，一些一级劳动力处于事业状态，此时，为了保证家庭已有的收入水平，二级劳动力走出家庭，以期寻找工作。 悲观性劳动力假说认为，在就业率下降、失业率上升时期，一些一级劳动力处于失业状态，但仍滞留在劳动力市场，而许多二级劳动力对寻找新的工作机会前景持悲观态度，因而宁愿退出劳动力市场二不愿意作为失业者。 劳动力需求，是指在某一特定时期，在某种工资率下愿意并能偶雇用的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一。 劳动力需求是一种派生性需求。 劳动力市场的含义：劳动力市场分有广义和狭义两种理解：广义个劳动力市场是指劳动力所有者和个体与使用劳动力要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反应社会经济特征之一的经济关系，狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。 劳动力市场均衡的意义：1.劳动资源最优分配2.同质的劳动力获得同样的工资3.充分就业 工资：就是劳动力作为生产的要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 货币工资率、工作时间长度和相关的工资制度安排。 实际工资==货币工资/价格指数CPI 福利的支付方式大体划分为两类：1实物支付2.延期支付 福利无论以何种具体方式表现，实质上都是由工人自己的劳动力支付。 福利的特征：1福利以劳动力为基础，但并不与个人劳动量有直接相关。2.法定性3.企业自定性和灵活性。 实物支付的好处：1.实现支付可以下降企业俺基本工资支付的法定保险金，而降低人工成本。2.实物支付变相的提高了个人所得税的纳税起点。3.从社会角度看，实物支付可以增加就业，改善居民生活质量。 所谓就业与劳动就业一般是指有劳动和就业要求的人，参与某种社会活动，并通过劳动获得报酬或经营收入的经济活动。总供给==各类生产要素供给的总和（劳动+资本+土地+管理） ==各类生产要素相应的收入的总和 ==消费+储蓄
人力资源管理的基本知识 ---- 【阅读字号:缩小放大】 了解人力资源管理的基本概念和内容，以及在现代企业管理中的重要性。 1(人力资源管理的基本概念和内容 2(人力资源管理的最新理念 3(人力资源管理的核心理论 4(摩托罗拉公司人力资源管理实例 人力资源管理的基本知识 一、人力资源管理内容: “人力资源”一词，已是当今社会的一个热门话题。何谓人力资源,人力资源可分为广义和狭义两个概念。广义的概念是指智力正常的人;狭义的人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。从狭义的人力资源这个解释来看，首先，人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，统称为劳动能力;其次，这一能力要对财富的创造起贡献作用，能够推动国民经济和社会的发展。 好的人力资源管理模式，必须符合企业的实际，在规划时，找出组织在人力资源环节出现的问题，然后有针对性的解决问题，满足员工不断变化的需求，实行以人为本的人性化管理，在运作过程中不断建立人力资源晋升开发机制，激励员工，搭建一支高效、精干、忠诚为企业服务的人才梯队，形成一种具有激励作用的管理模式。在整个人力资源管理的流程中包括这样几个环节: 1、招聘:
企业在招聘、录用员工时，目的是为了满足实现，搭建一支合理的人才梯队。招聘、录用员工本人认为应重视内部培养和外部引进相结合。外来新鲜血液的注入可以使团队更有活力，同时对老员工无形中形成了一种压力，这就是所谓的“鲇鱼效应”;而老员工的工作经验和和业务技能又可以帮助新人迅速成长。 2、员工关系管理: 员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。因而，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。员工关系管理的主要内容有: (1)劳动关系管理: 简单的说就是员工和企业之间的关系问题，如劳动合同的订立、劳动争议的处理等问题。 (2)员工组织的活动和协调: 就是团队建设和管理的问题。 (3)建立和推广企业文化和民主管理: 是企业文化的价值观怎样约束员工的思想和行为。 (4)加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻: 是横向沟通与协作的管理。 (5)及时接待、处理员工申诉: (6)为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 (7)及时处理各种意外事件 (9)员工离职面谈及手续办理 (10)各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织 (11)员工关系诊断和企业管理审计 (5)—(11)涉及的是对员工人性化管理的具体内容，内容非常广泛。
精心整理 人力资源管理知识点总结 第一章 1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、 管理 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、如何裁减，或者应该补充哪些人员、补充多少，什么时候补充，如何补充的问题。
22、人力资源过剩时的对策：限制招聘、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、展示解聘、裁员。 23、人力资源短缺时的对策：加班加点、转包聘用临时工、租赁或借用员工、重新设计工作和改进技术、培训员工和完善激励计划 第四章 24、企业招聘渠道：内部招募、外部招募。 25、内部招聘：优点：了解全面，准确性高。对组织情况比较熟悉，能够迅速进入角色。有利于提高员工的士气和发展期望。使组织培训投资得到回报。可为组织节约大量的费用。 缺点：来源局限于企业内部，水平有限。可能会因操作不公或员工心里原因造成内部矛盾。 外部招聘：优点：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才。新雇员能带来新思想，新方法。节省培训投资。当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或 26 27 28 29 30 31 32 33技能 34 注重 35、培训的组织实施五步骤：培训前的准备，培训实施，培训成果的转化，培训评估培训评估的反馈。 36、柯科帕特里克评估模型从四个方面对培训进行评估：反应层，学习层，行为层，结果层 37、新员工导向培训：又称新员工岗前培训或职前教育，它是一个祖师所录用的员工从局外人转变为组织人的过程，是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始逐步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己才能的重要历程。 38、新员工导向培训的主要内容：企业文化培训，规章制度培训，业务培训，熟悉环境。 39、参与型培训法的主要形式有：自我指导式学习，案例研究法，工作模拟法，敏感性训练。 40、态度型培训法有：拓展训练法，角色扮演法。 41、拓展训练：是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。
人力资源管理的内容 人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以 下几方面。 1．人力资源战略规划 企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发 与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战 略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。 2．人力资源管理的基础业务 岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要 求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范； 岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工 资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。 3．人力资源管理的核心业务 包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织 外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段， 它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是 指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行 相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人 力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、 薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。 4．人力资源管理的其他工作
3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写,指的是职位评估系统（Position Evaluation System）、绩效评价系统（Performance Appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration System）。 岗位、绩效、薪酬(3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。岗位管理岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。岗位管理是整个企业管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。绩效管理绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效。绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力。薪酬管理西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工创造的价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。由此可见，薪酬管理关系到人力资源管理的成败，难怪西门子公司会如此重视，从业者有必要在薪酬管理上多花精力、多动些脑筋。人力资源管理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。其中，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项【（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；（三）违反法律、行政法规强制性规定的。】规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 怎样制定合理的薪酬方案 首先进行薪资调查，看看同行业的薪资水平，第二步：工作分析；岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度。 绩效考核的方法 一、相对评价法 （1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（2）
岗位分析：人力资源管理的基础 岗位分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在做些什么工作；第二，明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求。岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。 在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个比较有难度的工作。 首先，它对岗位分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。 其次，岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续岗位影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将岗位分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。 再次，岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理者
并不了解“岗位分析”的作用和意义，认为岗位分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响岗位分析工作的开展。 最后，岗位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。岗位分析是一个连续地工作，当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进行岗位分析，调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则，岗位描述和岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了作用。有些人事经理在进行完一次岗位分析后，就将分析的成果束之高阁，使岗位分析成为形式。 总之，只有认真、扎实、连续的做好岗位分析工作，才能真正的发挥岗位分析的作用。（摘自《人力资源管理》）
全国经济鮭核格考试试卷
人力资源管理专业知识与实务（初级）
）。 A .对人的认识不同B.面对的管理对象不同 C .基本职能不同D.产生的时代背景不同 14 ?人力资源需求预测中最重要的依据是（）。 A ?员工的薪酬水平 B ?组织的生产计划 C.管理人员的主观判断 D.员工的满意度 15人力资源管理活动的基石是（）。 A人员甄选 B ?员工培训 C.工作分析 D ?人力资源规划 16吊车司机的工作循环周期较短，工作状态稳定，对这类职位最适用的工作分析方法是（）。 A. 工作实践法 B .观察法 C.典型事例法D评价中心法 17.每一种工作分析方法都有其各自的优缺点，访谈法的缺点是（）。 A .对于体力工作不适合 B .工作分析人员的固有观念会影响其正确判断 C.对于脑力工作不适合 D ?保密性导致组织与员工之间无法沟通 18?员工招聘程序的科学化原则强调（）。 A ?以提高组织效率、提高组织竞争力、促进组织发展为根本目标 B .制订一套科学而实用的操作程序，使招聘工作有条不紊地 进行 C.依据领导的个人偏好制定招聘标准 D .了解符合录用条件的人力资源的主要来源 19. 人力资源招聘的起始阶段是（）。 A .录用结果反馈 B .人力需求诊断 C?录用决策 D .求职者筛选与录用 20. 关于招聘中人员评估的描述，错误的是（）。 A .应根据不同的考察内容选择评估程序 B .应根据求职者的情况确定评价标准 C.需考察求职者多方面的能力及特点 D应对求职者作出总体评价 21. 关于工效学中的方法研究与时间研究之间的关系，描述正确的是（）。 A .时间研究是基础 B .方法研究是衡量依据 C.在实际工作中，二者可独立开展 D .二者共同构成了工作研究 22. 劳动者在从事需要保持一定警觉水平的作业时，中途会自发地出现短暂的停顿现象，此现象称为（）。 A心理疲劳 B .心理阻滞 C.心理饱和D生理疲劳 23. 正确选择作业姿势和体位可以合理运用体力，其具体体现为（）。 A .操作中应尽量避免静止不动 B .单调的作业应尽量采取坐姿操作 C.需手足并用的作业应采用立位操作 D精确细致的作业应采用立位操作 24. 关于工作单调感的表述，正确的是（）。
人力资源管理基础知识 第一章劳动经济学 一、劳动资源的稀缺性：即资源的有限性。是相对的、绝对的稀缺性，其本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 二、效用最大化：在个人可支配资源的约束条件下，使个人需求和愿望得到最大限度的满足。 三、劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。（商品市场、生产要素市场） 四、劳动经济学的研究方法：实证研究法和规范研究法。 1、实证研究法的特点： ①其目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑； ②它对经济现象研究所得出的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行验证。 2、规范研究法的特点：①以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应该是什么”的问题，即要说明研究对象本身是好还是坏。对社会有积极还是消极意义；②其目的主要在于为政府制定经济政策服务。 五、劳动力与劳动力供给 1、社会劳动力：在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者。 2、劳动力参与率是劳动力在一定范围内的人口的比率，是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。总人口劳参率=劳动力/总人口%供给无弹性Es = 0，供给有无限弹性Es→∞，单位供给弹性Es =1，供给富有弹性Es﹥1，供给缺乏弹性Es﹤1。 3、劳动力供给：在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 4、劳动力参与率的生命周期的变动趋势：15-19岁年龄组的青年人口劳参率下降；女性劳参率上升；老年人口劳参率下降；25-55岁年龄段男性成年人的劳参率保持高位水平。 六、劳动力需求：企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一。(1）需求无弹性Ed =0 (2）需求有无限弹性Ed→∞(3)单位需求弹性Ed =1 (4)供给富有弹性Ed﹥1 (5)供给缺乏弹性Ed﹤1 八、广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系； 狭义指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。劳动力市场的主体是劳动力所有者个体与使用劳动力的企业，客体是劳动者的劳动力。 劳动力市场的本质属性，指劳动力市场所维护、反映和调节的经济利益的性质。 劳动力市场均衡的意义：劳动力资源的最优分配，同质的劳动力获得同样的工资，充分就业。 九、资本存量对劳动力需求的影响：资本存量的增加，根本改变了劳动力与资本的配置比例，从而使生产率提高，劳动的边际产品增加。 若产品价格不变，则企业、行业及市场劳动力需求增加。 在人口增长、资本存量增加的条件下，均衡工资率能否增长就取决于两者之间的关系。事实表明，资本存量的增值率高于人口增长率，所以均衡工资率得到提高，就业也自扩大。 十、均衡价格论，是说明通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论。均衡价格的形成过程就是价格决定的过程。可见，均衡价格的决定实际上是需求规律和供给规律共同作用的结果。 十一、工资形式：基本工资、福利、 1、基本工资：以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成的主要部分。 工资率：单位时间的劳动价格。货币工资：工人单位时间的货币所得。实际工资：是经价格指数修正过的货币工资，用以说明实际购买力。实际工资=货币工资/价格指数。计时工资：依据工人的工资标准与工作时间长度支付工资的形式（按小时、天、周计）。计件工资：依据工人合格产品数量（作业量）和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式。 2、福利：工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。实质由工人自己的劳动支付。 福利的表现形式：实物支付（如工作餐、折价商品）和延期支付（如保险、退休金） 十二、就业总量的决定：一国的就业总量与一国的均衡国民收入是同时被决定的。社会就业总量取决于均衡国民收入，取决于总需求水平。均衡国民收入：经济社会的总需求价格与总供给价格相等时的社会总需求，一般称有效需求。 十三、失业的类型：摩擦性失业（正常的）、技术性失业、结构性失业、季节性失业。 十四、需求不足性失业的类型：增长差距性失业、周期性失业（最严重、最常见、最难对付）。 十五、反映失业程度的两个指标：失业率、失业持续期。 失业率=失业人数/社会劳动力人数.100% 失业持续期一般以周为时间单位，将所有失业者的失业持续时间求和，再除以失业人数。 十六、劳动力市场的制度结构要素：最低劳动标准（最低工资标准+最长劳动时间标准）、最低社会保障、工会。 十七、就业与收入的宏观调控：财政政策、货币~、收入~是对就业总量影响最大的宏调~。 收入政策有利于宏观经济的稳定，有利于资源的合理配置，有利于缩小不合理的收入差距限制收入分配不公问题及其危害。 收入差距的衡量指标：基尼系数（社会居民或劳动者人数与收入量对应关系的计量指标），0表示绝对平等，1表示绝对不平等，通常在0.2-0.4之间。 第二章劳动法 一、劳动法：调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。 二、劳动法的基本原则：即必须遵循的基本规范和指导思想。 劳动法的基本原则的特点：是劳动法律部门中具有指导性、纲领性的法律规范；反映了劳动法律部门的本质和特点；高度的稳定性；高度的权威性。 基本原则的作用：指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、协调；指导劳动法的实施，正确适用法律，防止出现偏差；有助于劳动法的理解、解释，对于认识劳动法本着有指导意义。 基本原则的内容：保障劳动者劳动权的原则（包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职