海口经济学院
学生暑期社会调查报告
题目：自主开展技术创新做大做强产业的典型调查姓名：王文丽符策勇
学号：
所在学院：网络学院
专业班级：电子信息工程2班
指导教师：陈思
2015年 8月日
声明
本人郑重声明：所呈交的调查报告，是本人在指导老师指导下，独立（或与同学合作）进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本调查报告的研究成果不包含任何他人享有着作权的内容。对本文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人签名：
日期： 2015年8 月日
目录
摘要......................................................................... 关键字....................................................................... Abstract ..................................................................... 引言（前言）. 0
1 选题背景、目的及现实意义 0
1.1 研究背景 0
1.2 研究目的 (1)
1.3 现实意义 (1)
2 研究特色与创新之处 (1)
2.1 品牌与自主品牌的含义 (1)
2.1.1 品牌的定义 (1)
2.1.2 自主品牌的含义 (1)
2.2 品牌创新理论 (2)
3 我国企业自主品牌发展现状及问题分析 (2)
3.1 我国企业自主品牌发展现状分析 (2)
3.1.1 宏观层面分析 (2)
3.1.2 微观层面分析 (2)
3.2 企业品牌管理方面存在问题 (3)
4 华为公司创新案例分析 (4)
4.1 华为公司基本情况简介 (4)
4.2 华为公司的发展历程 (4)
4.3 华为公司自主品牌创新能力具体表现 (10)
4.3.1 自主品牌技术创新能力 (10)
4.3.2 自主品牌保护能力 (10)
(10)
5 启示与建议 (11)
5.1 启示 (11)
5.2 对策与建议 (12)
5.2.1 找准品牌定位 (12)
5.2.2 增强自主品牌保护意识和能力 (12)
5.2.3 进行自主品牌管理创新 (12)
5.2.4 塑造独特的自主品牌文化 (13)
5.2.5 不断提高产品品质和服务质量 (13)
参考文献 (13)
?自主开展技术创新做大做强产业的典型调查
摘要：在全球经济一体化的大背景下，传统的竞争格局和模式正逐渐被国内市场国际化、国际竞争国内化等新的特点所打破，伴随而来的更是市场经济对品牌建设、管理与创新的更多、更全面的要求。如今，经济全球化的趋势正在使世界的市场竞争由产品间的竞争升级为品牌之争，企业品牌是否拥有核心竞争力便成为了决定企业能否持续发展的外在表现。而面对我国企业自主品牌发展的现状，这些新形势无疑给我国企业品牌建设带来了强大的竞争压力。在此背景下本文提出，为了加快我国国民经济的发展，提高我国企业产品在国际市场上的竞争力，我国企业必须进行自主品牌创新。本文的切入点是自主品牌创新，并把开拓和占领国际市场作为最终目标。文章整体思路是在对我国企业自主品牌发展现状及其实施自主品牌创新过程中出现的问题进行详细分析的基础上，采用实证分析的方法，以微观企业华为公司作为研究对象，借鉴其成功的品牌创新经验，提出企业提高自主品牌创新能力的策略及建议，期待为我国民营企业开拓国内外市场提供现实依据。
关键字：华为自主品牌创新品牌建设国际化
The typical investigation of the technology innovation and the development of the industry
Abstract：under the background of global economic integration, competition pattern of traditional is gradually being broken by the domestic market internationalization, international and domestic competition of new features, with more is market economy to brand building, management and innovation of more and more comprehensive requirements. Today, the trend of economic globalization is to make the world's market competition from product to brand competition, whether the core competitiveness of enterprises has become the external performance of the decision to continue the development of enterprises. In the face of the current situation of the development of Chinese enterprise independent brand, these new situations will undoubtedly bring a strong competitive pressure to the brand construction of our country. In this context, in order to speed up the development of national economy and improve the competitiveness of Chinese enterprises in the international market, China's enterprises must carry out independent brand innovation. The starting point of this paper is the innovation of independent brands, and the development and occupation of the international
market as the ultimate goal. This article is based on the detailed analysis of the current situation and the implementation of independent brand innovation in our country. The paper uses the empirical analysis method, the micro enterprise HUAWEI company as the research object, and proposes the strategies and suggestions to improve the independent brand innovation capability.
Keywords: Huawei Independent brand Innovation Innovation Innovation
引言（前言）
?本文通过对华为技术有限公司基本情况、内外部环境分析以及国际化发展战略实施过程的论述,结合国际贸易、国际投资和国际企业战略管理相关理论,揭示了肩负“经济强国,产业报国”理想的华为技术有限公司在竞争中成长壮大的历程和目前国际化发展的现状。希望从华为国际化发展的经验和问题中总结出中国企业国际化发展的经验,并对研究中国式企业管理提供重要的实证参考。本文共分为五个部分，第一部分为绪论，主要介绍本文的选题背景、研究目的和现实意义，并提出研究特色及创新之处；第二部分阐述自主品牌创新理论；第三部分是对我国企业自主品牌发展现状及问题分析：第四部分案例分析，对华为公司自主创新能力进行了系统的评价分析；第五部分是总结与展望，在总结华为公司如何进行自主品牌创新经验的基础上，借鉴其成功的自主品牌创新之路，提出相应的对策和建议。其中，第四部分是文章的核心部分，华为的品牌创新能力，对我国企业进行自主品牌建设起到了引导和借鉴的作用。
1 选题背景、目的及现实意义
1.1 研究背景
?在社会主义市场经济条件下,自主创新已越来越成为企业提升科技水平和核心竞争力的标志。民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地,实现可持续发展,必须提高自主创新能力。我国企业技术创新普遍薄弱，导致企业缺乏发展后劲，难以持续稳定地成长壮大，企业寿命短。同时我国的经济增长主要是通过资源的高投入，而不是依靠技术创新，通过提高经济效益而实现的，因而在这种经济快速发展的背后，也存在着许多不容忽视的问题。转变经济增长方式，调整产业结构迫在眉睫。然而受到技术创新水平较低的制约，实现这一要求步履维艰。在我国企业技术创新普遍薄弱的情况下，出现了一个亮点，这就是深圳华为公司。他们坚持走技术创新发展之路，企业持续快速成长。
1.2 研究目的
以微观企业华为公司作为研究对象，借鉴其成功的品牌创新经验，提出企业提高自主品牌创新能力的策略及建议，期待为我国民营企业开拓国内外市场提供现实依据。
1.3 现实意义
分析了我国企业技术创新较薄弱的原因，并结合华为公司技术创新的成功经验，根据我国企业的实际情况，就如何提高我国企业的技术创新能力提出了较系统具体、可供借鉴的对策。
2 研究特色与创新之处
2.1 品牌与自主品牌的含义
2.1.1 品牌的定义
品牌：是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、象征、记号、术语或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。对于一个公司或者企业来说，打造良好的品牌是非常重要的。
2.1.2 自主品牌的含义
自主品牌：是指由企业自主开发，拥有自主知识产权的品牌。它有市场保有量、生产研发的历史及其在整个行业中的地位三个主要衡量因素。企业自主品牌首先应强调自主，产权强调自我拥有、自我控制和自我决策，同时能对品牌所产生的经济利益进行自主支配和决策，主要有两方面，即对品牌知识产权的控制权和所有权。如果对品牌只有使用权如进行贴牌生产的企业，而其处理权和最终的决策权在他人手中，就不是真正意义的自主品牌。自主品牌可以从企业品牌、区域品牌和国家形象品牌三个层面理解和创建。自主品牌
不但可以从企业层面包括管理、创新、组织、文化等方面着手建设，而且可以通过产业集群参与国际分工构筑的集群品牌或区域品牌进行建设。
2.2 品牌创新理论
?品牌创新是企业品牌自我发展的必然要求，是克服品牌老化、使品牌生命不断得以延长的唯一途径。企业的品牌管理部门，必须树立品牌创新理念，构建品牌创新机制，保证品牌创新的实现。
3 我国企业自主品牌发展现状及问题分析
3.1 我国企业自主品牌发展现状分析
3.1.1 宏观层面分析
从国外经验看，政府的积极推进对自主品牌的培育和成长具有重要作用。经过多年的治理整顿，我国市场环境有了较大程度的改善，但是各种各样的不规范行为依然突出，行业管制较多，地方保护依然存在。实践证明，自主品牌是保护不出来的，品牌竞争力的提高最终要靠市场竞争来实现。
政府应采取相关政策鼓励企业创建自主品牌和争创名牌。包括，发挥政府政策的导向作用，通过财政、信贷和税收等政策，引导企业增加研发投入，推动企业自主品牌和创建，加大政府对自主品牌产品的采购，增强企业自主品牌的信心。
3.1.2 微观层面分析
加入WTO后，我国企业面临着更为严峻的生存和发展环境。我国企业必须树立品牌经营的理念，深刻认识品牌的内涵和品牌建设的重要性，从战略高度上重视品牌建设，否则，我们的企业可能很快就会被市场淘汰。与此同时，我国企业要树立品牌经营的思维，要从战略层而上加强品牌的规划和管理，从以往追求短期利益转变到注重企业长远利益的轨道上来，企业只有拥有自主品牌，才会拥有稳定的销售和利润，才可能把企业做强，做大。
目前，我国企业技术普遍相对比较落后于国外先进技术，更应通过科学的技术创新战略，通过长期不懈的努力，实现对核心技术乃至产业技术标准的掌控。首先要加强企业内部研发，加大研发经费的投入。其次，继续引进国外先进技术并将其消化。再次，可以采取在发达国家收购高科技企业以及争取与拥有尖端技术的竞争企业结成战略联盟以共享技术。
我国有众多高校且具有较强的科研力量，但是产和学之间的合作并不强，并没有形成有效的学术成果转化机制。当企业自身没有足够的理论经验打造自主品牌时，就可以借助高校及科研机构的力量，成功打造自主品牌。
3.2 企业品牌管理方面存在问题
（1）品牌管理意识浅薄
目前我国绝大多数中小企业对国内市场营销的发展趋势认识不清晰，管理者对品牌资产的特殊性认识不足，尽管品牌人人在喊，但真正有意识地研究与管理品牌的企业实在不多。
（2）品牌管理重宏观、轻微观
品牌的宏观管理就是一些和战略相关的层面，微观的管理更多是一些比较接近消费者的管理。多数中小企业很多时候比较重视宏观的成分，轻视微观的操作。这些企业在进行品牌管理时，对于品牌定位、品牌识别、品牌的惯例和消费者的研究等还是停留在概念层面，而没有认识到对品牌管理来说这些最基本的概念都要进行认真的操作。
（3）缺乏品牌定期检查制度
品牌是市场产物，而市场是不断变化的，在品牌成长过程中，诸如竞争对手、消费者需求、企业生产技术、国内外重大政治经济环境等的因素都在发生着激烈的变化。
（4）没有建立品牌危机管理应对体系
树牌子难，倒牌子易。来自于企业内外部的一些不利因素或某些突发事件，都有可能造成品牌危机。有些中小企业甚至把品牌管理等同于商标管理，没有把重点放在品牌的生产和消费者相关的环节，甚至没有制定品牌危机管理预警机制和危机管理应对预案，无法有效预防和制止品牌危机的发生。
4 华为公司创新案例分析
4.1 华为公司基本情况简介
是一家生产销售的通信科技公司，总部位于中国基地。华为的产品主要涉及中的交换网络、传输、及有线固定接入网络和通信网络及无线产品，为世界各地通信及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式成立。
4.2 华为公司的发展历程
华为在1988年开始营业，创始人为任正非。当时公司的经营范围为小型程控交换机，气浮仪、火灾警报器开发生产及有关工程承包咨询。当时中国的电信设备市场几乎被国外瓜分，在起初的两年内，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利。
上世纪90年代初，华为所代理的的香港公司看到市场局面已经打开，就把代理权收了回去；当时国家开始限制信贷，控制设备进口，代理业务走到了尽头。很显然，华为必须找到一条别的道路，来挽救这个刚新生的公司，在这时，一个偶然的机会，让华为看到了希望，在那时交换机的稀缺和国内设备提供商的空白，华为看到了生的希望，但是，在那时华为并没有这种自主研发交换机的经验，可任正非在那之前，就预想到了这种局面的发生，所以在代理商阶段时，华为曾不断对国外的交换机技术进行研究。当HAX的工程师对已售出产品进行现在维护时，华为必派出自己的工程师去到现场，所以，在经过这么多回的研究之后，任正非拉起队伍开始进行研发活动。才成立三年的华为公司决定将代理销售获得的利润投入到交换机的自主研发中，找到了一条生路。
1992年，华为开始成产自己的半机械、半数字的入门级产品交换机JK1000，销售额开始突破一亿元；1993年找到国内农村通信市场为突破口，开始了华为的发展之路，逼退了当时在中国称霸的阿尔卡特、朗讯和西门子。
到了1992年前后，中国经济开始快速发展，泡沫经济正浓，真正做实业、研究的企业受到了冲击，于是，越来越多的企业也开始转型做赚钱快、相对简单的行业，可是华为却不为所动，华为相信，他们走的路是对的，所以华为走了一条别人不想走的而又充满风险的道路。还是1992年，华为决定研发当时国内不能生产但是又急需的大型线控交换机，
于1994年推出了2000门网用大型交换机设备，使得华为在通讯领域取得了第一次重大的突破。这款交换机在往后的竞争中拥有了与其他公司对抗的筹码。
1994年，华为首次在北京参加国际通信展，1995年10月，华为再次参加日内瓦国际电信博览会，同时明确把开拓国际市场作为公司发展战略的重点。
1996年，华为承接了香港和电信的订单，试水香江，初战告捷，就此在国际化的路上迈出了一步。
1994年，成立不过六年的华为公司在传统的电路交换领域取得了巨大的成功，他们在研究未来电信市场的发展方向的时候。看到了数据业务的巨大发展潜力，并认识到IP技术在电信领域拥有巨大的发展潜力，公司果断决定开展数据通信产品的研究，并把研究方向定在IP技术方面。
1995年，华为北京研究所组建完成。虽然在创业阶段，他们仅仅只有七八个人，租用招待所的几个房间作为研发基地，但就以此为基础，经过短短几年的发展，华为北京研究所已经拥有1100余入的研发队伍，成为通过世界c咖四级认证的高水平的以IP技术为主要研究方向的大型研发机构。研发队伍中，96％具有大学本科以上学历，近700名硕士，60名博士。在这样一个过程中，华为公司进行了持续的高强度的研发投入，仅在北京研究所的研发投入就累计超过26亿元。高强度的研发投入为华为在数据通信领域的崛起奠定了坚实的基础。
除了持续不断的研发投入，华为对市场需求进行深入研究，充分发挥自己在传统电信领域积累起的优势，以开发电信级IP产品的研发理念指导整个产品线的开发，使华为在数据通信领域迅速崛起。1998年推出的QuidwayAS010接入服务器是其成功的典范。华为通过深入的市场调查，特别是与电信运营商的深入。
1996年，华为开始投入3G(第三代移动通讯网络)研发。当时，G s M主导的2G在中国方兴未艾，华为预测电讯业的发展趋势是2G必被3G所取代，于是开始预先作技术储备。
从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT 的管理体系。在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控卷4等诸多方面，华为与Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。年底，华为推出自己
的商用路由器产品。
1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。
1998年，公司管理由原来的单一制向矩阵制转变，研发体系的组织形式，则以项目或者产品分为研发小组，采取由研发小组直接向销售经理负责的小组制；在研发过程中引进集成式研发(IPD)，将研发体系与公司业务流程紧密结合；IPD研发体系要求高度信息沟通，并对项目开发进程做详细记录。据不完全统计，IPD使华为整体研发成本降低40％。开发路由器时，通过实施IPD，可以把最前端的产品发展趋势直接固化在后端产品开发计划中，并保障在开发路由器时“一板”成功，大大减少了废品率，并缩短产品开发周期。
1999年。在印度班加罗尔成立了华为印度研究所，目前已有700人的规模，迅速提升了自己的软件开发水平，成为了国内唯一一家达到c删5级认证的企业。
2000年，在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。
2001年，10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。根据RHK的统计，华为的光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名，并成为国际电信联盟的成员。
2002年6月，华为在得克萨斯州成立全资子公司FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品；通过了uL的TL9000质量管理系统认证；为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN。
2003年1月，美国电讯业巨头思科(Cisco Systems)指控华为侵犯部分Cisco技术专利，这一场跨国知识产权官司，终于让华为浮出水面。这就像一出专门为华为量身定做的品牌形象广告，让此前默默无闻的华为以此为跳板，纵身一跃至全球瞩目的视野之内，从而获得了在国际市场上驰骋的品牌形象。
2003年6月，华为公司正式宣布，华为高端路由器在全世界范围内的累计销售量已经超过500台，成为世界主要的数据产品供应商，这也在某种程度上标志着我国数据通信产业的真正崛起。
2003年11月，与美国电信设备企业3Com成立合资企业，生产企业数据网络设备。
至2003年底，华为公司在世界各地累计部署了1亿个C遣C08端口，创造了行业记录。
2004年7月，思科华为的知识产权官司以和解告终，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。3Com合资公司成立半年后销售额突破25亿元。
2004年9月24日，华为公司宣布：华为与西门子在数据通信领域的合作如期进行。按照双方的合作计划，西门子将通过OEM华为产品，为用户推出第二代IP网络时，提供更多的产品选择机会。
2005年2月，美国最大的专业电信行业媒体Light Reading下属调研公司调查表明，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年秋的第18名一跃而到第8名，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。
2005年4月28日，英国电信宣布其2l世纪网络供应商名单，华为作为惟一一家中国厂商，与业内几家顶级企业一起入围“八家企业短名单”，并且是同时在两个领域入选的两家供应商之一。
2005年4月国家颁布了手机生产核准制后首批获得许可的公司，华为名列其中。
2005年7月22日。华为对外公布了2005年上半年的销售业绩，其国际业务增长迅猛。数据显示，上半年华为实现全球销售额330亿元人民币，比上年同期增长85％；其中，海外销售达24．7亿美元，占销售总额的62％，国际销售额首次超过了国内销售额。标志着华为公司已开始接近成为全球性企业，全球化战略初步成功。在美国《时代周刊》评选出的2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”中，在“建设者和巨子”的年度排行榜上，低调的华为总裁任正非榜上有名。
2006年6月16日，华为宣布；华为移动软交换的全球用户量已突破一亿。作为全球移动软交换市场的领导者，华为移动软交换出货量居全球第一。
2006年1月至6月的信产部统计称，营业收入保持较快增长的电子百强中有数家通信企业，其中，包括华为技术有限公司259.8亿元，同比增长48%，华为收入增长速度远超过通信行业平均水平。此前的2005年全华为技术销售收入达到453亿人民币，同比增长40%左右。
2007年与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案，与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案；成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴；被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。
2008年根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
2009年在无线接入市场份额跻身全球第二；发布从路由器到传输系统的端到端100G 解决方案；获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖；获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强；主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点；被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司；首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为运营商Telus和Bell建设下一代；移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI 的数据，市场份额位列全球第一；全年共递交1737件，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司（人）排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%；实际销售收入215亿美元，同比增长17.5%。1月16日，电信运营商TeliaSonera宣布签署两项4G LTE商用网络合同，中国华为和将在欧洲建设LTE 移动宽带，这也是全世界首个商用的LTE网络。获得的LTE商用合同数居全球首位。
2010年，华为超越了诺基亚西门子和，成为全球仅次于的第二大通信设备制造商；全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务；在英国成立安全认证中心；与中国工业和信息化部签署节能自愿协议；加入联合国世界宽带委员会；获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
2010年7月8日，美国知名杂志《》公布了2010年《》企业最新排名，华为首次入围。继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国，也是500强中唯一一家未上市公司。
2010年9月作为首批推出的天翼千元3G智能手机,在百日内的零售销量突破100万台，创下了“百日过百万”的佳绩。作为中国电信重要的合作伙伴，华为公司一直致力于与共同打造用户体验好、品质高、性价比高的系列化终端产品。特别是在2010年中国电信打造全系列智能手机的背景下，极大地推动了华为智能手机的跨越式增长。
截至2010年底，华为制造的天翼终端产品发货已超过2000万部，已经成为推动CDMA 产业链发展的重要动力之一。据赛诺2010年报告显示，凭借与中国电信的深度合作，华为终端在EVDO市场整体份额已达到23.1%，继续保持市场第一。而基于对智能机研发的大量实践、以及对消费者需求的深刻洞察，华为C8500凭借其新颖的15联屏设计及深度融合、开心网等SNS功能，使得华为C8500迅速在消费者中走红，率先成就了百日破百
万的销售奇迹。
2011年华为与公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议；在云计算大会暨合作伙伴大会上成立IT产品线，预计云计算投入一万人；华为入选首批“国家技术创新示范企业”；华为获2011中国金融业客服中心优秀服务商大奖。
2011年9月推出华为honor荣耀手机。
2012年3月18日，华为发布电子商城进入电商渠道。
2012年2月26日，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机“Ascend D quad”，该处理器由华为旗下子公司海思研发，也是至今封装最小的四核处理器。同时，华为也成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机厂商，该举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄断，具有重要意义。
2012年3月27日，华为投标国家宽带项目，遭到拒绝。
2012年7月30日华为在北京正式发布Emotion UI系统，实现了华为可分享自主独特的应用的目的。这是华为整合自身产品，探索研发独立操作系统的一次勇敢尝试，这也为华为在未来推出真正属于自身独立的操作系统提供了经验。
华为在“2013炫动ICT中国行”巡展也暨华为视讯20周年之际推出了新一代视频会议产品，包括TE30视讯终端和具备1080P60全适配能力的96系列MCU，华为力推视讯平民化，让视频告别宽带特供。
2013年6月18日在伦敦发布，华为Ascend P6以6.18mm的机身厚度成为全球最薄手机，机身正面是一块4.7英寸720P incell LCD屏幕，屏幕分辨率为1280x720像素，显示画面清晰细腻。处理器方面，该机搭载了Android4.2（Emotion UI 1.6）四核处理器，主频达到了1.5GHz。另外，该机还拥有800万像素BSI背照式主摄像头和500万像素前置摄像头，拍摄效果非常可观。
2014年2月25日，在上，华为创新地推出全球最小的运营级——原子路由器。这款原子路由器仅手指大小，可在现网任意节点、任意设备部署，零改造现网即可实现IP网络的可视化、可管理，提供实时的每用户、每业务高精度性能检测，助力传统网络实现网络增值。
2014年10月9日发布全球百大品牌排行榜，中国民营企业华为排名第94位，这是首
次有中国企业登上这一榜单。
2015年华为手机销售额仅次于苹果和三星。
4.3 华为公司自主品牌创新能力具体表现
4.3.1 自主品牌技术创新能力
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。
华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI和DSLF等七十个国际标准组织。2006年，华为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC副主席、IEEE CaG Board成员等职位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP基础专利中，华为占7%，居全球第五。截止2006年12月31日，华为公司：z申请专利：19 187 z已授专利：2 742。
4.3.2 自主品牌保护能力
在创新的过程中，对于专利的保护也是一个起到至关重要的环节，因为这可以保护自身的知识产权不被别人侵犯。在这一方面，华为可谓是做得非常好，华为非常重视自身知识产权，也尊重他人知识产权，多年来华为公司按照国际惯例，积极广泛地与电信领域同行厂商、知识产权持有人开展知识产权许可谈判，与诺基亚、爱立信、北电、西门子、高通等公司签署了一系列知识产权交叉许可协议，包括一些需要合理支付许可费的专利许可协议。华为每年支付2亿美元左右的专利许可费。
同时，华为为了保护专利不被侵犯，华为与中兴打响专利战。
4.3.3企业文化
1、狼性文化：狼是动物中最有秩序、纪律和等级观念的种群。华为就是这样一个由
纪律性、组织性构建的规范化的狼群。一方面，各项事务在流程上规范而高效地运作着，另一方面，执行文化贯穿于企业运行的始终。《华为基本法》里对华为精神的定义是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。”“服从命令是军人的天职”，军人出身的任正非在多年的军旅生涯里养成了绝对服从上级命令，以及要求下属绝对服从自己命令的习惯。在华为的军事化管理体制中，执行力保证了组织能及时应对各种突发的危险。
华为对新兴市场的渗透，更是激起印度对其同步数字传输设备sDH征收高达50％反倾销税，从侧面说明华为的强大令人忌惮。华为，这群中国“土狼”，以一贯的“狼性”的忧患意识，在一片萧条的市场上左冲右突，拼出了自己的一片天地，并且由搅局者的角色飞跃为世界革新领袖。
2、床垫文化：几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧;晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。任正非透露，目前，华为正在推行人力资源变革，希望“建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍”。华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。
任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。
5 启示与建议
5.1 启示
企业必须发挥企业在品牌建设中的主体作用,提高核心竞争力，加强品牌建设统筹规划,科学定位品牌;完善品牌建设制度、优化品牌竞争环境。国家通过完善对商标、自主品牌、核心知识产权保护的相关法律法规,加大力度打击侵犯知识产权和盗版等违法行为,并且对本土企业自主品牌建设给予激励来,促进国家企业自主品牌的建设进程。
5.2 对策与建议
5.2.1 找准品牌定位
品牌定位的目的就是将产品转化为品牌，以利于潜在顾客的正确认识。成功的品牌都有一个特征，就是以一种始终如一的形式将品牌的功能与消费者的心理需要连接起来，通过这种方式将品牌定位信息准确传达给消费者。因此，厂商最初可能有多种品牌定位，但最终的是要建立对目标人群最有吸引力的竞争优势，并通过一定的手段将这种竞争的优势传达给消费者转化为消费者的心理认识。良好的品牌定位是品牌经营成功的前提，为企业进占市场，拓展市场起到导航作用。如若不能有效地对品牌进行定位，以树立独特的消费者可认同的品牌个性与形象，必然会使产品淹没在众多产品质量，性能及服务雷同的商品中。市场实践证明，任何一个品牌都不可能为全体顾客服务，细分市场并正确定位，使品牌赢得竞争的必然选择。只有品牌定位明确，个性鲜明，才会有明确的目标消费层。唯有明确的定位，消费者才会感到商品有特色，有别于同理产品，形成稳定的消费群体。企业如不懂得定位，必将湮没在茫茫的市场中。
5.2.2 增强自主品牌保护意识和能力
加强对品牌商品的保护，鼓励企业不断地进行创新，是提高我国企业综合竞争力的重要措施。企业除了要创新自主品牌外，还要积极保护品牌，通过法律手段来保护自身品牌的权益。当前，由于整个市场竞争激烈，市场竞争秩序有待完善。市场知名品牌面临假冒伪劣产品所带来的伤害。因此，政府应该加大对假冒伪劣产品的打击力度，积极启动品牌保护政策。
5.2.3 进行自主品牌管理创新
企业在激烈的市场竞争中，赢得竞争优势的利器是自主品牌。自主品牌创新是企业针对市场变化，通过创造新的品牌、创造品牌新的应用、引进和受让品牌资产来实现品牌的管理活动。企业要通过创造出竞争对手所不具备的先进自主技术和手段，提供比竞争对手更加完善、全面的服务，满足顾客更新更高的需求，来保持和发展自主品牌的一种全新的
经济活动。在品牌价值越来越能代表地区和国家经济实力的今天，创新已经成为品牌长青的重要手段。自主品牌要在竞争中取得优势，就需要在技术、管理和服务等多方面进行创新，更好地满足顾客需求。
5.2.4 塑造独特的自主品牌文化
通过自主品牌的创新，广泛地吸收各种文化素养，实现民族的、地方的和世界文化的融会贯通，实现传统文化和现代文化的结合创新。一个品牌有了文化内涵的创新就像品牌有了崭新的灵魂一样，能保持顽强的生命力，这也是自主名牌价值提升的秘诀。
5.2.5 不断提高产品品质和服务质量
提高自主品牌的产品品质，从而提高品牌的价值。用一流的质量增强消费者的消费信心，形成消费者的品牌偏好和品牌忠诚，才得以创造和提升自主品牌的价值。提高服务质量要有铁的制度约束，要确保各种程序、规范、制度的实施，要严格管理，使遵守这些规章制度成为上下一致的共识，只有这样才能高标准、高质量地完成任务。
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华为的成功案例 发展战略 华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。 华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。 1、华为的一体化战略 （1）、横向一体化战略 在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 （2）、纵向一体化战略 华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。 ●前向一体化战略 实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。 ●后向一体化战略 即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。 （3）、多样化战略—相关多样化战略的选择 华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。 竞争战略 专业化战略 不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。 1、将非核心业务外包出去 2、、专业化产品体系
华为的管理理念：六条核心价值 2009中国人力资源100人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实践分享演讲嘉宾：吕克先生华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总裁地点：华为培训基地华为的六条核心价值与实践 企业人力资源管理最关键是人力资源整合，驱动企业核心能力的形成与保持，使企业赢得持续的竞争力。概要来说，我们用一种大家容易接受的方式，第一，建立一种机制。第二，营造一种文化。第三，营造两支队伍。机制是什么呢？以“奋斗者为本，不让雷锋吃亏”，这是华为20年在业务管理及人力资源管理中一个最核心的经验和教训。首先我们看到华为作为一个民企，在中国成长肩负了很多的压力，也曾经碰到很多挫折。我们借助资源方面是比较少，IP技术不是华为发明的，CDMA核心技术不是华为发明的，是美国高通发明的，没有一项技术是华为创的，我们只有应用创新。作为一个商业机构、作为一个企业，我们更多是在工程创新。今后人力资源100应该可以促进国家更加关注基础教育。 我本人是浙江大学毕业，我记得我在大学里评估一个好学生，认为一个学生水平高是什么标准？或者是这个人编码很独特，这是我们中国大学教育对于学生能力的评判。我在印度的时候，我参观访问当地学校，他们在学团队开发，大家怎么共享代码、怎么能够使代码分享给大家。中国人写的代码，你非常清楚就知道有几个人在开发。而印度，本地人开发的代码，我区分不出来有多少人开发。因为他用的格式、语句、规范是一模一样的。中国忽略了整个技术开发团队合作的方面，尤其是机制上保证。中国很多聪明人，但是很少出现像印度这样大规模的、海量的，而且能够在业界非常有名的公司。这里面不可避免是一个教育方面的问题。 回过头来说，从华为角度来看，我们并没有在技术上有制约，我们在财务上也不会有制约，我们全球运营上还缺乏很多经验。当我们走向全球的时候，所有人问谁是华为。作为一个中国企业怎么走向世界，我们很难找到一些直接借用的模式。在这种情况下，这个行业中不发展就是死的，所以在这样的情况下，我们只有发挥人的，让每一个华为人都去发挥他自己本身的潜能。这个是我们人力资源管理最核心的一个分析。人力资源管理应该是一个最核心的系统，我们在所有的，包括招聘、包括在经营方面，我们应时时记住如何鼓励这样的文化。第二，通过让大家奋斗，长久的奋斗必须以回报来保证。所以我们提出不让雷锋吃亏，营造一种文化。在华为，很多方面还需要用人这个方式管理。因为我们不可能看到所有细节，所以我们全体员工都有一种共同的文化。 第三个方面，我们如何构建这样的文化，从管理角度，我们一定核心者被认同，能够影响他人，才能作为核心骨干。 如何去开展？我们在建立华为人力资源系统的时候，首先要从宏观环境以及宏观经济对华为微观环境的关系。第二，对组织的理解，业务模式以及目前产生的流程去思考。最本质的问题是要思考，对人的角色以及支撑公司发展的文化。这些因素相互关联在一起，去弥合这些关键要素，相互之间能够配合起来，才能发生作用，这是我们去思考的。 首先我们看一看这两年我们所面对的外部环境，中国每天都在发生变化，每天都有新的事务，我们简单列了一下：成本因素，在座都可以感受到成本压力越来越大。劳动力成本增加很快。大概印度高科技材料比中国要高，现在反过来了，中国高科技材料比印度高了10%.第二，CPI涨幅。有一段时间我们愿意到成都、西安，我们一个新的员工工作两年，在西安已经可以开始买房。在深圳十年年薪都买不起。这就是一个差异。这往往对企业的影响就是把企业激励力度冲淡了。如果房价上升30%，这1000元变得那么苍白。国家消费水平上升
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15 美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢?这要从企业技术管理体系(MOT)来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系(MOT)在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新管理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。
IT行业的技术创新之路 一、中国与发达国家科研强度对比 随着社会的发展，技术创新已经越来越受到关注。我国由于起步晚和其他种种原因，技术创新层次相比西方发达国家还有很大的差距。但是我国在这方面发展十分迅速，技术创新能力逐年提高，已经能够与部分发达国家相近。 各国(地区)今明两年科研支出情况对比 国家和地区2010年支出 (亿美元) 占GDP% 2011年支出 (亿美元) 占GDP% 美国3958 2.7% 4053 2.7% 日本1420 3.4% 1441 3.3% 中国1414 1.4% 1537 1.4% 印度333 0.9% 361 0.9% 欧洲2686 1.7% 2766 1.7% 其他国家348 1.2% 363 1.2% 1997-2007年各国R&D占GDP的比重 从表中我们可以看出我国虽然在科研支出总量上位居高位，但是比重却不大。并且发达国家在科研支出方面的低迷，主要也是因为近期的经济状况不佳。此外，在专利方面。经《中国专利活动》报告预测，我国在推进创新议程方面取得重大进展，年度专利量将于2011年底位居世界第一。 根据报告，我国在本国专利申请量方面表现出迅猛增长，从2006年的不到9万项增加到了2010年的23万项。在研究选定的技术领域，针对我国2006年至2010年间的国内专利申请量的分析结果，所有领域都显示增长趋势，其中电
气机械、设备、能源、数字通信、计算机技术、测量仪器和制药在2010年排在前五位。 报告指出，我国在国外的专利申请水平仍然较低，但呈稳步增长趋势。目前，我国只有5.6%的发明通过在国外提交全球专利申请实现了保护，远不及美国和日本。美国在国外保护其48.8%的国内专利，而日本则在全球范围内保护其38.7%的专利。 然而，即使种种数据表明，我国的科研能力正在提升，我们也要认清我们与发达国家间的差距。 我们能从下表看到在全球前25家R&D投入公司中并没有中国公司在列。这也就暗示着，我国高研发经费的原因很有可能是由于我国拥有数量庞大的企业。 全球R&D投入TOP25
华为的理念创新与制度创新华为创新 前言：一个完全意义上的民营公司，能够在28 年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？本文 作者通过对华为 16 年近距离的追踪、考察、研究，认为非 常重要的一点是创新驱动。“创新”促使华为从一个弱小的、 没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通 信行业的领导者。华为的创新是全方位的创新，其中最重要 的是理念创新。文 /田涛华为的理念创新最核心的是“核心 价值观”创新——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰 苦奋斗，坚持自我批判。华为从创立之日到今天，关注的 核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。华为 “核心价值观”包含四句话，其中前三句话是一个闭环的系统。 第一句话是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。华为 的一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在 的唯一理由》。就是说，除了客户以外，没有任何人、任何 体系可以给公司持续地带来价值。28 年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个 方向进行变革。华为的任何一级管理者，包括任正非，到全世 界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需 要自费。这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？
当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客 户这样一个方向。华为没有专为领导人使用的专车、司机， 在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就 是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。经常自己 拉着一个行李箱去坐出租车。作为企业领袖或者创始人的任 正非，必须通过严格的自我约束形成表率——公司支付的成 本是要用于客户，而不是用于各级管理者。第二句话是“长期坚持艰苦奋斗”，这是中华民族的传统精神。令笔者印象深刻的是华为的新生代员工。笔者去南非地区、中东地区与华 为员工交流。在最艰苦地区奋斗的大多是 80后、90 后员工。在非洲的80 后员工用很快乐、阳光的语调，向笔者讲述了 他们在艰苦环境下艰苦奋斗的故事。在非洲工作最大的体会 是什么？他们说，最大的体会是，我们三十多个人，每个人 都得过疟疾。有人五年内得了四次疟疾。有一个85 后的员 工，主动要求到一个由三个岩石小岛构成的小国工作。只有 一个人常驻，每天只有一小时有电，没有水。这个小伙子去 了以后就在门口挖了个坑，用坑来积雨水，用来每三四天洗 一次澡。正是这个年轻人，在那坚守了三年。从总部临时派 到南非区的管理者、技术支持的同事，都会遵守一个默契， 任何人到那里出差都不住酒店，要跟在这里坚守的员工住在 一起。类似这样艰苦奋斗的故事非常多。那么华为依靠什
华为创新之路给中国通信企业带来的启示 在中国企业或行业的创新中，走向成功的也为数极少，无数企业在这个过程中成为先烈。究其原因，不外乎几种：一，因为有国外现成的技术和产品可以引进，导致企业不想创新、不愿创新。产品同质化严重，同样严重的是同赴黄泉的竞争后果。比如中国计算机产业开创者们长城电脑(000066，股吧)、实达电脑，同创，东海，康佳，熊猫，创维等等; 二，不能立足市场持续创新。比如推出04机万门程控交换机开启中国通信业兴起之路，但现在已经消失的巨龙通信; 三、创新战略和创新机制不健全。如中国人首次运用数字压缩和解码技术研制的VCD整机技术发明，由于该技术发明人没有申请专利，导致国几百个厂家生产VCD，市场一片混乱的结果是整个产业的凋零; 四、产业崛起之后遭遇国外利益集团以高昴专利池收费、贸易保护措施等形式加以阻挠和削弱。比如2004年中国DVD产量占全球总产量的2/3时，向中国DVD厂商收取专利许可费的跨国企业由最初的1家增加到40家，总共专利许可费用超过20美元，中国DVD企业生产一台DVD利润仅为30元人民币，中国DVD企业难以为继，最终导致从辉煌走向没落。 中国通信业发展30年，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了像华为技术(以下
简称华为)这类在国际通信舞台上长袖擅舞、独领风骚的中国企业。2009年华为实现全年300亿美元的销售额，成为全球第二大移动设备商;在光传输、光接入、移动宽带核心网、移动基站等诸多领域，华为2009年的出货量位居全球首位。如今的华为，不仅成为中国通信企业的成功典，其在技术创新方面取得的努力和成绩，也使它正在成长为全球通信行业的引领者。企业在创新方面的大智大勇体现在能不能创新(是否有创新环境、和创新背景)，想不想创新(创新动力在哪里、动力足不足)，敢不敢创新(是否敢投入、投入力度有多大)，会不会创新(创新管理和机制是否健全、创新策略是否正确)等方面。在明确“能创新”和“想创新”之后，华为在创新方面的大智慧更多地体现在坚定不移的创新大投入，规化的创新流程管理，以客户需求为导向的技术创新理念，创新之后的进一步开放创新等等。从创立之初注册资本仅有2.4万的民营高科技企业，到如今让人尊敬的国际通信巨头，华为的创新应该能给中国的通信企业带来一些启示和借鉴。然而后起国家的企业和产业的崛起，必然会遭遇先机占据利益者的阻碍，来自国际环境的压力将会让中国企业的创新和发展面临严峻挑战。我们也期盼，中国通信企业的创新之路和发展之路，能在政府和本土市场的保驾护航之下，涌现出更多的“华为”。到那个时候，中国通信业、中国通信企业屹立不倒的巅峰时代就将真正到来。 1持之以恒的创新投入
华为集团经营理念 2011-08-16 15:16:09 来源： 我们将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢 为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51，000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 编辑吴婧
华为公司系统的技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
《华为创新》读后感 计量中心-李鹏举 华为目前是世界上吵得最热的企业了，也是中国最值得骄傲的企业，中国的历史上还没有一个像华为这样的企业能让西方国家变得如此谨慎，担忧，美国不惜扣押华为高层孟晚周来压制华为，西方国家不是害怕华为的这个企业，而是害怕华为的技术，创造力，害怕中国以后再出现十个、百个、华为这样的企业。 华为的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢，任何体系、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。经常自己拉一个行李就去坐出租车。 作为领袖或者创始人的任正非，通过严格的自我约束使得华为取得巨大的成功，华为不是一夜之间成为黑马的，华为是如何一步步的走向成功的呢 1“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者 过去三年以来，全球通信行业呈现出一种萎缩、低迷的状态，但华为2015年将比2014年收入增长30%以上。 华为公司成立于1987年，在28年里，呈现出这样几个阶段： 1987年-1992年，这个阶段的华为是一个贸易类的公司。华为的创业资本金只有21000人民币，五年时间，从3名员工发展到1992年的200多名员工。这时候主要从事的是通信交换机产品的贸易代理。1990年开始华为有了自己的交换机产品，但是技术和产品质量都比较低端，当时中国的通信市场主要被西方公司所占据，处于绝对垄断地位。华为的产品主要用于中小企业内部通信方面。 1997年-2000年，华为进入到了中小城市市场，即地级市以下的市场。 1996年开始向中国之外市场开拓，但是持续多年屡战屡败，然而华为却屡败屡战。 2000年-2004年，华为在全球新兴市场，比如俄罗斯、东南亚、非洲市场有了重大突破。 到今天，华为已经全面进入全球各大市场，包括西方发达国家市场。过去七年，华为65%以上的销售收入来自中国之外的海外市场，业务遍及全球170多个国家和地区。 一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？在我对华为16年近距离的追踪、考察、研究过程中，我认为非常重要的一点是
自主创新案例xx 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了各领风骚三 五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 不创新才是华为最大的风险”华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二.自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在小灵通”火热时期， UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到钱景”的3G技术研发，
华为的理念创新最核心的是“核心价值观”创新——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。 华为从创立之日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。华为“核心价值观”包含四句话，其中前三句话是一个闭环的系统。 第一句话是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。华为的一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。就是 说，除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。28年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。华为的任何一级管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没 有人接。经常自己拉着一个行李箱去坐出租车。作为企业领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束形成表率——公司支付的成本是要用于客户，而不是用于各级管理者。 第二句话是“长期坚持艰苦奋斗”，这是中华民族的传统精神。令笔者印象深刻的是华为的新生代员工。笔者去南非地区、中东地区与华为员工交流。在最艰苦地区奋斗的大多是80后、90后员工。在非洲的80后员工用很快乐、阳光的语调，向笔者讲述了他们在艰苦环境下艰苦奋斗的故事。在非洲工作最大的体会是什么？他们说，最大的体会是，我们三十多个人，每个人都得过疟疾。有人五年内得 华为的理念创新 文/田涛 关键词：华为 任正非 理念创新 制度创新 一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？本文作者通过对华为16年近距离的追踪、考察、研究，认为非常重要的一点是创新驱动。“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。华为的创新是全方位的创新，其中最重要的是理念创新。
任正非：华为只推动有价值的创新 华为投入了世界最大的力量在创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，华为推动的是有价值的创新，任正非说。 华为是一家创新型的企业吗?前不久，欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道：过去20多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起，华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。 然而，令人纳闷的是，“创新”一词在华为的“管理词典”中却不多见，在任正非20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中，“创新”是被提到最少的。尤其在近两年所谓的“互联网思维”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却在华为15万员工中大谈以乌龟精神追赶龙飞船，要求上上下下“拒绝机会主义”，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定信心地朝前走…… 那么，这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观，以及在哲学观基础上的华为的创新理念和创新实践、创新故事? 一、关于创新：追随·连续·颠覆 什么叫追随型创新呢? 就是模仿。中国大量互联网公司、科技企业的所谓创新，都应该属于追随型创新，包括华为的早中期，甚至在今天，很多产品都属于追随型创新。这跟我们的文化有很大关系。 中国教育与美国教育的不同是，美国从孩子开始，就让他们展开大视野，培养他们领袖精神的成长。而中国重在培养孩子的循规蹈矩的工匠精神，工匠文化的背后是模仿型思维。 由于历史、文化、制度等诸多因素的影响，东方民族在模仿式创新方面非常有智慧——日本人在这方面尤其突出。但在颠覆性创新方面，在另辟蹊径的创新方面，我们与西方国家尤其是美国相比，有很大的缺陷。但是，这也不完全是坏事。几年前有两位美国学者在一篇相对客观严谨、不带偏见的报告中评价说，中国人的创新本质不在常规的突破层面上，而在
华为创新之路给通信企业 带来的启示 Prepared on 22 November 2020
华为创新之路给中国通信企业带来的启示在中国企业或行业的创新中，走向成功的也为数极少，无数企业在这个过程中成为先烈。究其原因，不外乎几种：一，因为有国外现成的技术和产品可以引进，导致企业不想创新、不愿创新。产品同质化严重，同样严重的是同赴黄泉的竞争后果。比如中国计算机产业开创者们长城电脑(000066，股吧)、实达电脑，同创，东海，康佳，熊猫，创维等等; 二，不能立足市场持续创新。比如推出04机万门程控交换机开启中国通信业兴起之路，但现在已经消失的巨龙通信; 三、创新战略和创新机制不健全。如中国人首次运用数字压缩和解码技术研制的VCD整机技术发明，由于该技术发明人没有申请专利，导致国内几百个厂家生产VCD，市场一片混乱的结果是整个产业的凋零; 四、产业崛起之后遭遇国外利益集团以高昴专利池收费、贸易保护措施等形式加以阻挠和削弱。比如2004年中国DVD 产量占全球总产量的2/3时，向中国DVD厂商收取专利许可费的跨国企业由最初的1家增加到40家，总共专利许可费用超过20美元，中国DVD企业生产一台DVD利润仅为30元人民币，中国DVD企业难以为继，最终导致从辉煌走向没落。 中国通信业发展30年，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例
证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了像华为技术有限公司(以下简称华为)这类在国际通信舞台上长袖擅舞、独领风骚的中国企业。2009年华为实现全年300亿美元的销售额，成为全球第二大移动设备商;在光传输、光接入、移动宽带核心网、移动基站等诸多领域，华为2009年的出货量位居全球首位。如今的华为，不仅成为中国通信企业的成功典范，其在技术创新方面取得的努力和成绩，也使它正在成长为全球通信行业的引领者。企业在创新方面的大智大勇体现在能不能创新(是否有创新环境、和创新背景)，想不想创新(创新动力在哪里、动力足不足)，敢不敢创新(是否敢投入、投入力度有多大)，会不会创新(创新管理和机制是否健全、创新策略是否正确)等方面。在明确“能创新”和“想创新”之后，华为在创新方面的大智慧更多地体现在坚定不移的创新大投入，规范化的创新流程管理，以客户需求为导向的技术创新理念，创新之后的进一步开放创新等等。从创立之初注册资本仅有万的民营高科技企业，到如今让人尊敬的国际通信巨头，华为的创新应该能给中国的通信企业带来一些启示和借鉴。然而后起国家的企业和产业的崛起，必然会遭遇先机占据利益者的阻碍，来自国际环境的压力将会让中国企业的创新和发展面临严峻挑战。我们也期盼，中国通信企业的创新之路和发展之路，能在政府和本土市场的保驾护航之下，涌现出更多的“华为”。到那个时候，中国通信业、中国通信企业屹立不倒的巅峰时代就将真正到来。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/011848101.html, 华为公司技术创新风险评价 作者：李晓婷 来源：《科学与财富》2015年第36期 摘要：随着全球经济一体化程度不断加深，我国经济的发展中面临诸多问题，产业结 构、经济模式急需调整。企业是国家产业结构升级调整、经济模式转变的重要载体，而高新技术在调整产业结构、增强国家竞争力方面起着非常重要的作用。本文以我国知名高新技术企业--华为公司为研究对象，通过查找相关文献资料，结合国家相关政策和环境，探讨华为公司技术创新过程中面临的各种风险，从而使企业可以有的放矢的针对各风险的不同危害程度，采取不同的风险对策，对于华为公司公司的技术创新活动的风险评价，对华为公司及高新技术企业的技术创新风险管理具有一定的参考价值。 关键词：华为；高新技术企业；技术创新；风险管理 中图分类号：F062.4技术经济学 The risk of Huawei company about technology innovation Li Xiao-ting （Construction engineering college of Guangzhou city construction college， Guangzhou Guangdong province 510900， China） Abstract： With the deepening of globalization economic， it faces many problems in China's economic development and also it is urgent to adjust the structure of industrial， the model of economic The enterprise is an important carrier of the transformation of economic mode adjustment，upgrading of the national industrial structure.At the same time high and new technology plays a very important role in the adjustment of industrial structure and enhancement in the national competitiveness. This paper takes China's well-known high-tech enterprises - Huawei company as the research object，By searching the relevant literature and combine with the policy and environment of the state and discuss on the risks of technological innovation process in the company Huawei， So that the enterprise can have a definite object in view of the different harm degree for each risk and take different risk countermeasures ..It has a certain reference value for the technology innovation activities risk management of Huawei company. Keywords： Huawei； High-tech enterprise； Technological innovation； Risk management 1 华为公司概况
华为公司自主创新战略及其经验启示 袁华连何馨滢郭敏华张涵 摘要：随着经济的发展，信息产业已经成为国民经济的先导产业，是中国经济增长的源泉之一。本文通过对华为公司自主创新发展历程的探讨研究，从而得出对中国信息产业发展的启示。 关键词：信息产业华为公司自主创新 随着经济的发展和社会的进步，信息产业迅猛崛起，如今已逐步发展成为世界上最大的产业，是经济增长的主要驱动力量。信息产业，是指从事信息技术研究、开发与应用，信息设备与器件的制造，以及为社会经济发展的需求提供信息服务等综合性生产活动，包括信息设备制造业和信息服务业。现在信息产业作为重要的战略产业已成为世界各国竞争的焦点，有着高科技、高投资、高利润的特点，代表了一个国家的科技发展水平。在信息产业中，由于收益递增率的作用，高技术也不一定就必然能获得高附加值，把技术创新与市场联系起来才是最关键的一步。因此，企业在选择技术领先策略时，应在加强对其核心技术保护的基础上灵活调整开放技术的比例，一种比较理想的技术创新战略应当是企业致力于再企业核心技术上保持领先，而在产品平台上实行尽可能广泛的开放与合作。且在信息产品的营销活动中需注意克服传统的工业时代为产品定价和营销的方式，也需注意产品的技术优势不是导致商业成功的唯一决定因素。所以要通过营销努力，建立一套行业事实标准时信息产业经营的最理想状态。在中国，信息产业作为一种新兴的产业，经历了从无到有、从小到大的艰难历程。回顾改革开发以来，中国信息产业的发展道路，可以看出以华为代表的一批通讯设备制造企业是我国信息产业中最活跃的群体之一，研究探讨华为等企业的发展路径对中国信息产业发展具有重要的现实意义。 一、华为公司发展历程 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的
华为的企业文化 目录 一、华为的企业文化 (一) 企业文化 (二) 企业文化的基本功能 (三) 华为企业文化的主要内容 二、从传统文化角度剖析华为的企业文化 1、华为企业文化中的儒家思想 2、华为企业文化中的道家思想 3、华为企业文化中的法家思想 4、华为企业文化中的“大九州”思想 5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想 三、华为企业文化的困惑及解决办法 (一) 华为企业文化困惑 (二) 华为企业文化困惑的解决之道 四、结论
一:华为的企业文化 (一)企业文化: 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 (二)企业文化的基本功能 1、导向功能 所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引. 2、约束功能 企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。 3、凝聚功能 企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。 4、激励功能 企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强
读华为创新有感 华为从最初的势单力薄，到在众多电子科技企业的竞争大潮中脱颖而出，离不开初始阶段的激励创新，离不开最初集中力量的突破；而创新也成为了华为最引人注目的一个焦点，创新是一个企业快速发展的有效途径，也是一个企业快速成长的必然机会。 作为一名国企的员工，我觉得任重而道远，因为不仅仅要贯彻和实现公司的长远发展战略，更重要的是学会创新，学会突破；华为的颠覆型创新及创新发展之路非常值得我们借鉴和学习。 一、从华为的创新路上我们能学到了什么？ 1、华为最可怕的就是执行力，能执行到位，其实也就是学习能力强；我们不是要学华为的经营模式，我们要学的是华为的发展战略眼光，学习它颠覆型创新，以价格和技术赢得战场，赢得商机；华为的颠覆型其实就是追随式创新加连续型创新，在普通创新的基础上继续创新；华为的创新是广泛的：包括技术创新、产品创新、商业模式创新、还包括制度创新、组织创新等。 2、华为坚持在大平台上持久地大规模投入，拒绝机会主义，拒绝短视，敢于抓住机会开窗的一瞬间，赢取利润，以支持长线产品的生存发展；当长得长、当短得短；长短结合、相当益彰；利用商业模式的创新广泛影响人类的生活，用商业运作的模式来发展业务，建立在平衡的商业生态循环中，这才是华为的主力军。 3、客户需求是创新之本，这一点华为看的比什么都重要，华为反对盲目创新，积极推动有价值的创新；其中开放式合作是创新的基石，华为坚决反对投机倒把，用开阔的胸怀与包括竞争对手、客户等建立战略合作伙伴关系。 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；因此我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。 4、资源整合基础上的商业模式的创新，代表着未来创新的主朝流；华为在创新的道路上也会遇到挑战与危机。但是，华为有自己的应对策略：a、拒绝保守，开拓性创新；b、有一批年轻战队的研发；c、有效运用实用主义，拿来主义； d、服务战略的改变； e、有快速应变能力和强悍的执行力。战略资源的整合包括技术、人力、资本资源的整合，华为用这三大战略赢得了市场。在市场与研发上进行组织创新，以市场突破、技术研发、层层突破、层层把关为原则，以整体作战能力和快速应变能力相结合。 5、“工者有其股”这应该是华为最大颠覆型创新，是华为创造奇迹的根本所在;华为有八万股东，这是在制度上一大创新;让人人都觉得再为自己打工，在为自己做事，从而留下了人才，储备了人才，正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。 6、企业精神领袖的作用：一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非；华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想，任正非的企业发展理念以及华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义，
华为成功背后的经营与管理理念《商业周刊》杂志评选出了全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一上榜企业。作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业。隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 一、把握住企业经营管理的基本底线 企业是什么？最简单的答案：企业是功利组织。 什么是功利？最通俗的定义是：利益。 如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。 对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违背了企业和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。 每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。 企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”，即依靠企业自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。 在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目标，必须拥有内部自身的能力，才能持续地获取来自外部的利益。也就是说，企业当前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获利水平，是由其未来所拥有的自身能力的所决定的。 当企业缺失自身的能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。在中国企业发展的三十年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多的机会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报。但暂时的获利永远不是企业终极的目标，残酷的现实是许多企业因投机行为付