人力资源管理教学辅导（1）
第一章导论
第一节人力资源
一、人力资源的概念和特征
在所有的资源中，人力资源是第一资源。
人力资源的特点：
1．社会性
人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景，都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。从本质上说，人力资源是一种社会资源。
2．时效性
人力资源的形成、开发和使用，都具有时间方面的限制，这是同人的生命年龄有直接关系的。
3．能动性
人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。人力资源的能动性表现在三个方面：一是自我强化。二是可以主动选择职业。每个人都可以通过主动地选择职业甚至岗位，来体现自己的能力和才华。三是积极性的发挥。
4．再生性
人力资源是一种可再生性资源。人类的繁衍生息，使人力资源取之不尽，用之不竭。特别是，人力资源在开发和使用过程中，不会像不可再生性资源如矿物资源那样因为使用而减少，相反，人力资源还可能会因为使用而提高水平，增强活力。
二、什么是人力资本
技能、经验、态度、创造力和健康素质的存量总和。
在理论界通常将美国著名经济学家舒尔茨看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。舒尔茨的代表作是《论人力资本投资》。
人力资本与物质资本既有相似之处，但又有很大的区别。
三、人力资源与人力资本的区别
人力资本与人力资源之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。人力资源是被开发、待开发的对象。人力资源得到合理开发和有效配置后，可以转化为人力资本。人力资本的核心是教育投资，教育投资的过程就是人力资本积累的过程。
第二节人力资源管理
一、人力资源管理的概念
的目标。
人力资源管理与传统上所说的人事管理的区别：
1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管
理的根本出发点是“着眼于人”。
2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。
3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。
二、人力资源管理的职能
人力资源管理职能，是指各种规模的组织中用于提供和协调人力资源的任务和责任。有效的人力资源管理，涉及以下几个主要职能：人员配置、人力资源开发、薪酬和福利、安全和健康、劳动关系等。这些内容将在相关的章节中进行阐述。
三、人力资源经理面临的挑战
人力资源经理面临的挑战具有时代性。随着社会的发展，知识的不断更新和发展，外部环境和内部结构的变化，这些都导致人力资源管理作用的变化，管理内容的扩大，从而给人力资源经理带来了新的和不同的挑战。这些挑战主要有：职能转换带来的挑战；“寻人”与“留人”的挑战；外部环境的挑战；劳动力多样性的挑战。
第三节人力资源管理的历史和发展
人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。
一、人事管理阶段
人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
（一）科学管理阶段
20世纪初，以弗里得里克·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
（二）工业心理学阶段
以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
（三）人际关系管理阶段
1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。
二、人力资源管理阶段
人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。
“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。
《人力资源管理》教学辅导（2）
第二章人力资源管理理论基础
第一节人力资源管理的基本理论
一、关于人性的认识
人性是指人的本性，它是哲学、人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。在西方管理中，对人性的认识有以下四种观点:
（一）经济人
。它是假设人的行为动机就是为了最大限度地满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬的一种人性理论。
泰勒是“经济人”观点的典型代表。
。它是假设人们在工作中得到物质利益固然可以受到鼓舞，但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工作积极性也有很大影响的一种人性理论。这一假设来自霍桑实验，其核心思想就是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。
在“社会人”的假设基础上，梅奥提出了“人际关系理论”。
（三）自我实现人
是善的，只要能充分发挥人性的优点，就可以把工作搞好的一种人性理论。
“自我实现的人”假设，是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的，因而提出了同“经济人”、“社会人”假设完全不同的主张。
因时、因地而不断变化出多种多样的需要；各种需要互相结合，形成了动机和行为的多样性，掺杂着善与恶的混合的一种人性理论。
这种假设是美国薛恩教授等人在20世纪末70年代初提出的。
二、人性理论的发展阶段
西方管理理论中人性理论的发展大致可分为物本管理、人本管理和能本管理三个阶段。
（一）物本管理阶段
物本管理阶段，就是西方以“经济人”假设为基础和前提的第一代管理理论阶段。当时的管理理论学家认为，人是经济人，是经济动物，人主要是为金钱而工作，为物质生活享受而生存，只要满足人对金钱和物质的需求，就能调动其积极性。劳资矛盾也主要源于经济利益的矛盾。基于这种认识，他们注重实行物本管理。
（二）人本管理阶段
人本管理阶段，是西方以“社会人”假设为基础和前提的第二代管理理论阶段。随着科学技术的迅猛发展和应用，社会生产率的提高，以及生产日益社会化，各种各样的管理理论、管理方法相继出现。这些理论和方法在不同程度上都对物本管理提出了批评。其中影响最大的是20世纪30年代前后出现的以“社会人”假设为基础和前提的人本管理理论。这种管理理论有三种表现形式：人际关系学、行为科学、以人为本理论。
梅奥创立的“人际关系学”（也称人群关系学），揭开了现代人本管理的帷幕，为现代管
理理论奠定了理论基础。梅奥提出了以“社会人”为基础和前提的“人际关系学”。
20世纪40年代，这种人际关系学导致“行为科学”的产生。行为科学主张协调组织目标和个人目标，激发人的内在动力，促进人们自觉自愿发挥出力量来达到组织目标。这一理论的进步之处在于重视人的因素以及人和社会的关系，重视人的外在关系行为。
20世纪80年代以后，企业管理采取了以人为本的企业文化方式。以人性为核心，人本管理的基本要素包括员工、环境、文化及价值观四项内容。
（三）能本管理阶段
西方管理理论发展的最新趋势，是以“能力人”假设为基础和前提的能本管理，这将是西方管理理论发展的第三代。在现代西方，人们对物质方面的兴趣开始淡薄，而对人的创造能力的关注日益增长。历史发展的这种趋势将引起企业管理的创新。其任务之一，就是大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养和发挥人的工作能力，营造一个能发挥创造能力的环境。其实质就是，实行以能力人为基础和前提的能本管理，即以人的能力为本的管理。
三、激励理论
激励理论主要研究人动机激发的因素、机制与途径等问题。这些理论大致可划分为三类：内容性激励理论、过程型激励理论和行为改造理论。
（一）内容性激励理论理论
内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。
1．马斯洛的需要层次理论
这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次：1）生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。
2）安全需要——保证身心免受伤害。
3）归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。
4）尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。
5）自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
２．赫兹伯格的双因素论
这是美国心理学家赫兹伯格提出的理论。他从大量的案例调查中发现，造成员工非常不满意的原因，主要是企业政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪水、与同级的关系、与下级的关系、个人生活、地位、安全等方面的因素处理不当。这些因素改善了，只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，也不能激发其工作积极性，提高工作效率。赫兹伯格将此类因素称为“保健因素”。
另外他又通过案例调查发现，使员工感到非常满意的因素主要有：成就、认可、工作自身、责任感、发展、成长。这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情，从而会经常提高生产效率。如果处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大。赫兹伯格将这类因素称为“激励因素”。
３．戴维·麦克利兰的成就需要理论
美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰把人的高级需要分为三类，即权力、交往和成就需要。
在实际生活中，一个组织有时因配备了具有高成就动机需要的人员使得组织成为高成就的组织，但有时是由于把人员安置在具有高度竞争性的岗位上才使组织产生了高成就的行为。麦克利兰认为前者比后者更重要。这说明高成就需要是可以培养出来的，并且目前已经建立了一整套激励员工成就需要的培训方法，来提高生产率，和为在出现高成就需要的工作时培养合适的人才。
（二）过程型激励理论
过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、海德的归因理论和亚当斯的“公平理论”等。
1．弗鲁姆的期望理论
这是心理学家维克多·弗罗姆提出的理论。期望理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换言之，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。
2．海德的归因理论
归因理论是美国心理学家海德于1958年提出的，后由美国心理学家韦纳及其同事的研究而再次活跃起来。
归因理论是探讨人们行为的原因与分析因果关系的各种理论和方法的总称。归因理论侧重于研究个人用以解释其行为原因的认知过程，亦即研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题。
3．亚当斯的公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
（三）行为改造理论
行为改造理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为)。主要包括斯金纳的强化理论和挫折理论等。
1．强化理论
强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
2．挫折理论
挫折理论是关于个人的目标行为受到阻碍后，如何解决问题并调动积极性的激励理论。挫折是一种个人主观的感受，同一遭遇，有人可能构成强烈挫折的情境，而另外的人则并不一定构成挫折。
第二节人力资源管理环境分析
一、人力资源管理的环境
（一）环境的类型
依据环境因素自身的稳定性与变化程度，我们可以把环境划分为静态环境与动态环境，将相对变化频率较高的社会环境因素称为动态环境，而把较为稳定的物质环境因素称为静态环境。
从环境因素对企业员工行为影响的相关性分析，可以将与企业员工行为变化较密切的物质环境与人文环境，作为直接环境；而把国家政策、法律法规、企业在市场中的地位与竞争力等因素，作为间接环境。
从哲学的角度，可以把环境划分为物质环境与人文环境两类，即自然环境与社会环境。
从组织系统的角度，我们还可以把环境划分为组织内部环境与组织外部环境两种。
（二）人力资源管理具体的环境因素
1．一般外部环境因素
一般外部环境因素主要包括政治因素、法制因素、机会平等因素、经济因素、自然资源因素、人口因素、技术因素、教育因素、文化因素、社会因素等。
2．特定外部环境因素
特定的外部环境因素主要有顾客、供给者和竞争者三个方面。
3．物理环境的要素
物理环境的要素包含工作地点的空气环境、光线环境、声音环境和颜色环境等要素，它对于员工的工作心理、行为及工作效率都有极大的影响。
4．心理环境的要素
心理环境包括职工的责任心、归属感、服务精神、团体意识、合作精神和对组织的忠诚心等。
（三）建造良好的人力资源管理环境
人对一定的工作环境会产生一定的心理状态，而心理状态决定着工作的竞技状态，并会直接影响到工作效率。因此，在管理工作中，创造一个良好的工作环境是提高工作效率的必然前提。
二、政治环境分析
（一）国外学者对人力资源的政治环境分析
一个国家或一个地区的政治制度，对该地区的人力资源管理的发展具有重要影响。当然反过来优秀的人力资源又会引导和促进该地区政治生活的变化与发展。一个有作为的政府，都对人力资源管理给予了特别的关注与重视，通过政策、法规等一系列有效的政府行为，并为人力资源管理的发展引路护航。
（二）我国有关的方针政策对人力资源开发与管理的影响
在我国，党和国家的各项方针政策对人力资源的开发与管理都会产生十分重大的影响。
三、法律环境分析
法律环境主要是指国家颁布的有关的法律制度、行政法规，和企事业单位内部有关人事方面的各种规章制度。
（一）起着最基本保障功能的法律制度
1．《宪法》
2．《劳动法》
（二）有关劳动保障的法律、法规
四、经济环境分析
（一）人力资源管理与经济环境的关系
人力资源管理与经济环境存在密切的联系。一方面国民经济的发展与成长有力地推动了人力资源的开发与利用；另一方面人力资源的开发和管理又能极大地促进社会经济的发展。
（二）市场经济对现代人力资源管理的要求
五、社会文化环境分析
（一）社会文化与人力资源管理的关系
人力资源管理是与社会文化环境和背景相呼应的，随着社会文化的发展而发展；但它又对周围环境发生作用，并影响整个社会。
（二）社会文化对人力资源管理的影响
社会文化对人力资源管理的影响主要体现在企业文化和企业价值观对人力资源管理的影响上。
1．企业文化对人力资源管理的影响
企业文化主要是对企业职工起着整合、导向、凝聚、规范和激励等作用。因此作为人本管理的文化背景，企业文化在人力资源管理中具有特殊的作用。
1）导向作用。
2）约束作用。
3）凝聚作用。
4）激励作用。
5）辐射作用。
2．企业价值观对人力资源管理的影响
企业文化的核心是企业价值观，价值观对于人力资源管理的影响有着多种多样的具体表现，但是具体到企业职工的个体身上则表现为具有不同类型的行为方式。例如个人主义行为、乐于助人的合作行为、试图超越他人的竞争行为等等。
第三节人力资源的成本与投资决策
一、人力资源成本
得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。
（二）人力资源成本的类别
根据人力资源及其管理本身的特点，人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等五大类。
选择成本、录用成本、安置成本等四种。
2．人力资源的开发成本
为了提高工作效率，组织还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、
的价值而发生的成本，主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。
励成本、调剂成本等。
支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。
前低效成本、空职成本等。
二、人力资源投资收益与决策分析
（一）人力资源投资的范围
组织用于人力资源投资的范围主要有员工招聘投资、员工培训投资、劳动力配置投资、经济技术信息系统投资、医疗保健投资和员工福利及社会保障投资等。
（二）人力资源投资收益分析的程序及基础
1．人力资源投资收益分析的一般程序
组织对于人力资源投资收益分析评价的一般程序主要包括以下四个步骤：
1）准确估算其投资方案的现金流出量。
2）确定资本成本的一般水平。
3）确定投资方案的收入现值。
4）通过收入现值和所需投资支出比较，评价投资收益。
2．投资的现金流量确定
对投资项目的现金流量分析是人力资源投资效益分析的基础工作。所谓现金流量是指一项投资引起企业的现金支出和现金收入的增加数量。现金流量主要包括三部分：（三）人力资源投资决策分析及其依据
1．人力资源投资决策分析
（1）人力资源投资决策
人力资源投资决策是为了实现组织预定的目标，在科学预测的基础上，结合组织内部条件和外部环境，对未来人力资源投资的各种备选方案进行周密调查、研究、分析和评价，由组织最高管理层最终作出决策和判断的过程。
（2）人力资源投资决策分析
人力资源投资分析是由人力资源管理、财务会计等部门，根据生产和工作中经营管理决策的总目标，在预测人力资源需求量的基础上，根据人力资源成本、价值记录，使用人力资源投资收益等经济分析的专门技术和方法，对每个备选方案可能导致的结果进行比较、分析，作出判断，最终提出最优投资决策分析方案的建议。
（3）人力资源投资决策分析的主要方法
人力资源投资决策分析的主要方法有：人力资源成本分析、人力资源价值分析、人力资源供求分析、人力资源投资收益分析。
2．人力资源投资决策分析的一般依据
进行人力资源投资决策分析的一般依据是：
（1）组织的经营管理现状
（2）组织的经营管理发展规划
（3）现代科学技术发展情况
（4）组织内部和外部人力资源成本和价值水平
（5）组织筹资能力
（四）人力资源投资决策分析的程序
人力资源投资分析的一般程序主要包括以下几个步骤：
1．确定投资目标
2．收集有关人力资源投资决策的资料
3．提出人力资源投资的备选方案
4．通过定量分析对备选方案进行初步评价
5．对备选方案进行定性分析
6．确定最优方案
《人力资源管理》教学辅导（3）
第三章人力资源规划
第一节人力资源规划概述
一、人力资源规划的概念
变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
人力资源规划的概念包括以下四层含义：
1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。
2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。
3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。
4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。
二、人力资源规划的作用
1．有利于组织制定战略目标和发展规划
人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。
2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求
人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。
3．有利于人力资源管理活动的有序化
人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
4．有利于调动员工的积极性和创造性
人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
5．有利于控制人力资源成本
人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。
三、人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次，即总体规划和各项业务计划。
人力资源总体规划是指有关规划期内人力资源管理和开发的总目标、总政策、实施步骤以及总预算的安排等，它是根据组织战略规划制定的。
人力资源所属的各项业务计划是人力资源总体规划的进一步展开和细化，一般包括以下几个方面的计划：
1）人员补充计划。2）人员使用计划。3）人员晋升计划。4）教育培训计划。5）评价激励计划。6）员工薪酬计划。7）退休解聘计划。8）劳动关系计划。
人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计
划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。
第二节人力资源规划的程序
人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。
一、收集有关信息资料
人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。
组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。
组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。
二、人力资源需求预测
人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。
人力资源需求预测的典型步骤如下：
步骤一，现实人力资源需求预测。
步骤二，未来人力资源需求预测。
步骤三，未来人力资源流失情况预测。
步骤四，得出人力资源需求预测结果。
三、人力资源供给预测
人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。
人力资源供给预测的典型步骤如下：
步骤一，内部人力资源供给预测。
步骤二，外部人力资源供给预测。
步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。
四、确定人力资源净需求
在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。
五、编制人力资源规划
根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。
1．规划时间段
确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。
2．规划达到的目标
确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。
3．情景分析
目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一
步指出制订该计划的依据。
未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
4．具体内容
这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：
1）项目内 2）执行时 3）负责人。4）检查人。
5）检查日期。 6）预算。
5．规划制定者
规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。
6．规划制定时间
主要指该规划正式确定的日期。
六、实施人力资源规划
人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：
1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。
2）要确保不折不扣地按规划执行。
3）在实施前要做好准备。
4）实施时要全力以赴。
5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。
七、人力资源规划评估
在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：
1）是否忠实执行了本规划。
2）人力资源规划本身是否合理。
3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。
八、人力资源规划的反馈与修正
对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。
第三节人力资源供求预测
人力资源供求预测包括需求预测和供给预测两种情况。
一、人力资源需求预测
各种因素的影响，对组织未来人力资源需求的数量、质量和时间进行估计的活动。组织人力资源需求量主要取决于组织的业务量和产量，由此推算出人力资源需求量。
二、人力资源需求预测的方法
（一）定性预测方法
源需求进行预测。
理的规划人员综合各部门的预测，形成总体预测方案。
20世纪40年代后期发明并用于预测的一种方法。
（二）定量预测方法
算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据以前的标准折算出所需的人力资源数量。
，用数理统计的方法定量地表示这种关系，得出一个回归方程，再用此方程预测未来人力资源需求的一种方法。
员工数量的变动趋势，确定其长期变动趋势，从而对未来的人力资源需求做出预测。
三、人力资源供给预测
人力资源需求预测分析是研究组织内部对人力资源的需求，而供给分析则需要研究组织内部的供给和组织外部的供给两个方面。
（一）组织内部人力资源的供给预测
常用的内部人力资源供给预测的方法有以下几种：
查，掌握企业拥有的人力资源状况。
人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个员工均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法；而当员工的绩效很高时，他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生职位空缺，其工作则由其下属替代。通过人员替代图可以清楚了解到组织内人力资源的供给与需求情况，为人力资源规划提供了依据。
以此来推测未来的认识变动趋势。
（二）外部人力资源的供给预测
影响组织外部人力资源的供给因素，主要应考虑以下几个方面：
1）宏观经济形势和失业预期的影响。
2）人口状况的影响。
3）劳动力市场状况的影响。
4）政府的政策法规的影响。
四、人力资源供求平衡
人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果：人力资源供给大于需求；人力资源供给小于需求；人力资源供求总量平衡，结构不平衡。一般说来组织的人力资源总是处于失衡状态，供求完全平衡状态在实践中很难出现。组织需根据供求预测不同的结果，制定相应的人力资源规划措施。
《人力资源管理》教学辅导（4）
第四章工作分析和工作评价
第一节工作分析概述
一、什么是工作分析
岗位分析等），是指对组织的各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及完成此项工作任职者的技能、责任和知识要求进行描述的过程。
工作分析主要涉及两个方面内容：一是工作职位的研究;二是任职资格的研究。工作分析的结果以工作说明书和工作规范的形式呈现出来。
工作分析的目的是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确合理，以便制定切合实际的管理制度和管理机制，调动员工的积极性。在一个组织中，工作分析就是为了解决以下几个重要问题：
1）员工完成什么样的工作，有哪些具体内容？
2）工作将在什么时候完成？
3）工作将在哪里完成？
4）员工如何完成此项工作？
5）为什么要完成此项工作？
6）执行工作需要哪些条件？
在以下三种情况下组织需要进行工作分析：
1）当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；
2）当新的工作产生时；
3）当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。
二、工作分析涉及的重要术语
相关联的任务构成一项工作的职责。
4．职位
,如销售部副经理。
，按其业务性质分为若干职组、职系，然后按责任大小、工作的难易程度和技术高低又分为若干个职级、职等。
,是指工作性质相近的若干职系的总和。
组职位的总和，它常常与管理层级相联系。
级的归类。
三、工作分析的步骤
整个工作分析步骤可分为以下几个阶段：准备阶段、设计阶段、收集与分析信息阶段、结果形成阶段、运用反馈阶段。在整个工作分析的流程中，准备和设计阶段是工作分析的基础，调查和分析阶段是工作分析的关键，结果形成与控制阶段是工作分析的目的。
1．准备阶段
在这一阶段，主要解决以下几个问题：
1）组建工作分析小组，分配任务与权限。
2）明确工作分析的目的。
2．设计阶段
这一阶段包括以下几项内容：
1）制定工作分析计划。
2）确定工作分析的范围。
4）确定信息来源。工作信息来源一般有以下几种：工作者、主管者、顾客、分析专家、文献汇编等。
3．调查阶段
1）编制各种调查问卷和提纲。
2）根据具体的对象进行调查。
3）收集有关工作的特征及需要的各种数据。
4．分析阶段
1）仔细审核已收集到的各种信息。
2）分析的内容主要有：职务名称分析，职务规范分析（对工作任务、工作责任、工作关系、劳动强度等的分析），工作环境分析和任职资格分析。
3）利用现有文件与资料对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结。
4）提出原工作说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位工作说明书提出拟解决的主要问题。
工作说明书一般包括以下这些部分：工作基本资料（名称、类别、部门、日期）、工作的简要描述、工作职责和责任列表，以及对与工作相关的组织关系的说明。有些工作说明书会把工作规范的内容一并纳入。
成工作所必须具备的知识、技能、能力等方面的资格。
6．运用与控制阶段
要根据工作分析的结果，制定人力资源管理的各种应用性文件，并培训文件的使用者。这些应用文件主要有：招聘录用文件、人员培训文件、人员发展和晋升文件、薪酬规划文件等。
工作分析活动的控制贯穿于整个工作分析的过程，其目的是为了控制和纠正可能出现的各种偏差。
四、工作分析的作用与意义
1）有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。
2）进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中的盲目性。
3）进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效率。
第二节工作分析的基本方法
一、观察法
的过程。在使用观察法时，进行分析的人员通常观察员工完成工作任务的情况，并记录下他们所观察到的情况。这种分析方法主要用来收集相对稳定的重复性的操作岗位的那些信息，如机器操作工的工作信息，包括做了什么、怎么做的、用了多长时间、工作环境怎样，以及使用了什么工具等内容。
观察法的优点主要有：①通过对工作的直接观察和工作者介绍能使分析人员更多、更深刻的了解工作要求；②所获得的信息比较客观和正确,能澄清某些疑问。
观察法的缺点主要有：①分析者的旁观可能给员工造成压力；②不易观察到一些突发事件；③不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。
二、面谈法
,是通过工作分析人员与员工和管理者面对面的谈话来收集信息资料的方法。
面谈法有三种形式：个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。
在进行面谈时要注意以下要点：
1）面谈可以结构化的，也可以是非结构化的。
2）必须尽快地与被访谈者建立融洽的关系。
3）工作分析人员应同较多的工作执行者及对工作较为熟悉的直接主管人进行面谈，从而检查个别工作执行者所提供的信息是否真实。
4）面谈时要尽力避免谈论“人”。
面谈法的优点主要有:①能够对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解；②易于操作，能够广泛运用；③信息量大，便于发现潜在的问题；④有助于加强组织内的管理沟通。
面谈法的缺点主要有：①面谈信息的真实性受被面谈者的主观因素的影响很大；②收集到的信息有时会被扭曲。
况并收集信息的方法。其基本过程是设计并分发调查问卷给选定的职工，要求在一定的期限内填写并收回。这种方法关键是如何设计调查问卷。
问卷调查法的优点主要有：速度快，调查面广，调查费用低，可以在一个较短的时间内，
以较低的费用获得大量与职务有关的信息，对调查结果可进行多方式、多用途的分析。
问卷调查法的缺点主要有：对问卷设计要求高，需要花费较多的时间与人力、物力；被调查者可能不愿意或不能够提供所需的信息，并且可能产生理解上的不一致，从而影响调查的质量。
四、文献分析法
计分析，来获取工作信息的方法。这些文档资料主要包括：企业年度财务报表、市场调查书、广告策划书等。运用文献分析法旨在了解企业的经营状况、产品定位、经营特色等情况。同时，在文献分析中还有可能搜集到极有价值的信息。如有关专家曾经进行的企业形象调查，对经济环境、企业竞争环境、市场需求等做的分析评估等。
文献分析法的优点主要有：分析成本低，工作效率高；能将企业中留有的大量的原始资料充分利用起来，为进一步进行工作分析提供基础资料。
文献分析法的缺点主要有：有时无法搜集到有效、及时的信息，搜集到的信息也往往不够全面；通过这种方法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪。鉴于此，我们在进行文献分析时，一定要坚持所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，以影响工作分析的最终结果。
五、工作日志法
,以工作日志的形式详细地记录自己工作活动与任务，然后进行综合分析的一种信息搜集的方法。工作日志又称活动日志、工作活动记录表等。工作日志法的优点主要有：所获得的信息的可靠性很高，适用与获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用低。
工作日志法的主要缺点有：适用范围窄，只适用于工作状态稳定、工作循环周期短的岗位；信息整理量大，归纳工作繁琐；如果任职者在填写时一时疏忽，或已经做的没有记录，会在一定程度上影响工作分析。
第三节工作评价
对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方法。
工作评价就是要评定工作的价值，制定工作的等级，以确定工资收入的计算标准。因此评价对象是职位，而非任职者。工作评价反映的只是职位的相对价值，而不是绝对价值。
二、工作评价的意义
1）工作评价是确定职位等级的手段。
2）工作评价是建立薪酬内部公平性的基础。
3）工作评价能强化员工对权责体系的认识，并指导自己的行为。
4）一个科学的工作评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为，提高员工对薪酬体系的满意度，减少员工对职位间报酬差别的不满和争端，从而提高流程运行效率。
三、工作评价的方法
序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。
职位排序法的优点主要是：操作简单，省时省力，最容易被员工理解和解释。
职位排序法的缺点主要是：主观随意性大，容易出现误差，并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间职位价值的具体差距大小。
职位排序法具体形式主要有：配对比较法和交替排序法。
制定出一套职位等级标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。职位分类法是以职位为对象、以事为中心的一种分类方法。
《人力资源管理》教学辅导（5）
第五章员工招聘
第一节员工招聘概述
一、员工招聘概念
收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。
员工招聘在人力资源管理工作中具有重要的意义。招聘工作直接关系到企业人力资源的形成，有效的招聘工作不仅可以提高员工素质、改善人员结构，也可以为组织注入新的管理思想，为组织增添新的活力，甚至可能给企业带来技术、管理上的重大革新。招聘是企业整个人力资源管理活动的基础，有效的招聘工作能为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基础。因此，员工招聘是人力资源管理的基础性工作。
二、员工招聘原则
（一）因事择人原则
所谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。
（二）公开、公平、公正原则
公开就是要公示招聘信息、招聘方法，这样既可以将招聘工作置于公开监督之下，防止以权谋私、假公济私的现象，又能吸引大量应聘者。
公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。
（三）竞争择优原则
竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思想素质、道德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上，按照考查的成绩择优选拔录用员工。
（四）效率优先原则
效率优先原则就是用尽可能低的招聘成本录用到合适的最佳人选。
一、制定招聘计划和策略
招聘计划是组织根据发展目标和岗位需求对某一阶段招聘工作所做的安排，包括招聘目标、信息发布的时间与渠道、招聘员工的类型及数量、甄选方案及时间安排等方面。
具体来讲，员工招聘计划包括以下内容：
1）招聘的岗位、要求及其所需人员数量。
2）招聘信息的发布。
3）招聘对象。
4）招聘方法。
5）招聘预算。
6）招聘时间安排。
二、发布招聘信息及搜寻候选人信息
组织要将招聘信息通过多种渠道向社会发布，向社会公众告知用人计划和要求，确保有更多符合要求的人员前来应聘。
企业可以通过以下方式搜寻候选人信息：①应聘者自己所填的求职表，内容包括性别、年龄、学历、专业、工作经历及业绩等；②推荐材料，即有关组织或个人就某人向本单位写的推荐材料；③调查材料，指对某些岗位人员的招聘，还需要亲自到应聘人员工作过或学习过的单位或向其接触过的有关人员进行调查，以掌握第一手材料。
三、甄选
甄选的过程一般包括对所有应聘者的情况进行的初步的审查、知识与心理素质测试、面试，以确定最终的录用者。
四、录用
人员录用过程一般可分为试用合同的签订、新员工的安置、岗前培训、试用、正式录用等几个阶段。
试用就是企业对新上岗员工的尝试性使用，这是对员工的能力与潜力、个人品质与心理素质的进一步考核。
员工的正式录用是指试用期满后，对表现良好、符合组织要求的新员工，使其成为组织正式成员的过程。一般由用人部门根据新员工在使用期间的具体表现对其进行考核，做出鉴定，并提交人力资源管理部门。人力资源管理部门对考核合格的的员工正式录用，并代表组织与员工签订正式录用合同，正式明确双方的责任、义务与权利。
正式录用合同一般应包括以下内容：
当事人的姓名、性别、住址和法定社会身份；
签订劳动合同的法律依据，劳动合同期限；
工作内容，劳动保护和劳动条件；
劳动报酬，劳动纪律，变更和解除劳动合同的条件与程序；
违反劳动合同的责任与处置等。
五、招聘工作评价
招聘评估主要指对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等方面进行评估。一般在一次招聘工作结束之后，要对整个评估工作做一个总结和评价，目的是进一步提高下次招聘工作的效率。
对招聘工作的评价一般应从以下两方面进行：一是对招聘工作的效率评价；二是对录用人员的评估。
一、外部招聘
外部招聘的渠道大致有：人才交流中心，招聘洽谈会，传统媒体广告，网上招聘，校园招聘，人才猎取和员工推荐等。
（一）人才交流中心和人才招聘会
我国很多城市都设有专门的人才交流服务机构，这些机构常年为企事业用人单位提供服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人才资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点。
人才交流中心或其他人才交流服务机构每年都要举办多场人才招聘会，用人单位的招聘者和应聘者可以直接进行接洽和交流。招聘会的最大特点是应聘者集中，用人单位的选择余地较大，费用也比较合理，而且还可以起到很好的企业宣传作用。
（二）媒体广告
通过报纸杂志、广播电视等媒体进行广告宣传，向公众传达招聘信息，覆盖面广、速度快。相比而言，在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易醒目地体现组织形象；很多广播电台都辟有人才交流节目，播出招聘广告的费用较少，但效果也比报纸、电视广告差一些。
招聘广告应该包含以下内容：
1）组织的基本情况。
2）招聘的职位、数量和基本条件。
3）招聘的范围。
4）薪资与待遇。
5）报名的时间、地点、方式以及所需的材料等。
媒体广告招聘的优点是：信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大，组织可以招聘到素质较高的员工。
媒体广告招聘的缺点是：招聘时间较长；广告费用较高；要花费较多的时间进行筛选。（三）网上招聘
网上招聘是一种新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等优点。用人单位可以将招聘广告张贴在自己的网站上，或者张贴在某些网站上，也可以在一些专门的招聘网站上发布信息。
网络招聘由于信息传播范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地大，且不受时间、空间的限制，因而被广泛采用。当然其也存在一定的缺点，比如容易鱼目混珠，筛选手续烦杂，以及对高级人才的招聘较为困难等等。
（四）校园招聘
学校是人才高度集中的地方，是组织获取人力资源的重要源泉。对于大专院校应届毕业生招聘，可以选择在校园直接进行。包括在学校举办的毕业生招聘会、招聘张贴、招聘讲座和毕业生分配办公室推荐等。
学校招聘的优势有：
1）组织可以在校园中招聘到大量的高素质人才；
2）大学毕业生虽然经验较为欠缺，但是具备巨大的发展潜力；
3）由于大学生思想较为活跃，可以给组织带来一些新的管理理念和新的技术，有利于组织的长远发展。
但是，学校招聘也存在明显的不足之处：
1）学校毕业生普遍缺少实际经验，组织需要用较长的时间对其进行培训；
2）新招聘的大学毕业生无法满足组织即时的用人需要，要经过一段较长的相互适应期；
3）招聘所费时间较多，成本也相对较高；
4）在大学中招聘的员工到岗率较低，而且经过一段时间后，离职率较高。
（五）人才猎取
一般认为，“猎头”公司是一种专门为雇主“猎取”高级人才和尖端人才的职业中介机构。
（六）员工推荐
通过企业员工推荐人选，是组织招聘的重要形式。
二、内部招聘
内部招聘，就是将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。
三、内部招聘还是外部招聘
内部来源选聘有许多优点：
1）选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。
2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。
3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。
内源选任也有其缺陷。表现为：
1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。
2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。
3）内部备选对象范围狭窄。
与内部选聘相比，外部招聘有很多优点：
1）来源广泛，选择空间大。特别是在组织初创和快速发展时期，更需要从外部大量招聘各类员工。
2）可以避免“近亲繁殖”，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，与其他人没有历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
3）可以要求应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用。
外部招聘的缺点是：
1）难以准确判断他们的实际工作能力。
2）容易造成对内部员工的打击。
3）费用高。
第四节员工甄选方法
一、面试法
（一）面试的概念
面试，是一种经过精心设计，在特定场景下，通过与受聘者面对面的交谈与观察了解其有关信息的一种方式。
（二）面试的过程和内容
面试过程一般包括准备阶段、开始阶段、进入正题、收尾及回顾。
1）面试准备时，首先要审查求职者的申请表和简历，并注明能表明其优缺点和尚需进
第一章绪论 1．世界上的资源可分为四大类（选择）：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源 2．什么是人力资源？如何理解人力资源的含义（特点）？（简答） 人力资源是资源的一种，要理解人力资源的含义，必须从其内涵和特性两个方面去分析。 不可剥夺性（是最根本的特征（单选）） 2时代性 3时效性 4生物性 5能动性 6再生性 ３．人力资源管理的概念（名词）： 宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。 微观：是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 ４．微观人力资源管理的含义（简答、论述要加宏观微观的概念）： 1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务； 2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。 3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。 4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。 5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整； 6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。 ５．人力资源管理目标（简答）： 1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。 2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。 3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。 ６．人力资源管理的功能（多选）： 1、获取这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。（单选） 2、整合 3、保持这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。（单选） 4、开发这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。（单选） 5、控制与调整这一过程主要体现在绩效管理里。（单选） ７．人力资源管理的活动领域（简答）： 1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划 3、招募与甄选 4、培训与开发 5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利 8．人力资源管理的四种模式（多选）（具体的为单选）： 第一种：产业（工业）模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。 第二种：投资模式，20世纪60-70年代，主要关注劳工关系的协调。 第三种：参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。 第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。 9．人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。（单选） 一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选） 术语：劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。 泰勒,“经济人”1920年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。 这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。 二、人事管理阶段：以工作为中心（单选） 主题是：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管理 三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（单选） 术语：组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。 人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工），人是最大的资本和资源。 四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度（单选） 20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。 人力资源战略是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。 舒勒认为人力资源战略可以分为三种：累积型：以终身雇佣为原则；效用型：以个人为基础的薪酬；协助型：介于积累型和效用型战略之间。 10．人力资源战略的特征（简答）： 1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。
人力资源培训课件之员工招聘与选拔 (一) 人力资源培训是公司在现代企业管理中非常重要的组成部分之一。其中，员工招聘与选拔是最基础、最重要的一环。下面，我们将介绍员工招聘与选拔的过程和方法，希望能帮助大家更好地实现人力资源管理的最终目标——提高企业的效益和竞争力。 一、员工招聘的准备工作 1.明确职位和招聘的目的 在招聘过程中，首先需要明确招聘的目的和职位。根据公司的战略规划和业务发展需求，确定需要招聘哪些岗位和职级，同时需要明确招聘对象的数量和质量。 2.制定招聘计划和流程 根据公司的规模和需要，制定一份详细的招聘计划和流程。包括招聘渠道、候选人筛选方式、面试及测试流程等等。为了提高效率，可以考虑外包招聘工作或采用招聘软件。 3.确定薪资和福利待遇范围 制定合理的薪资和福利待遇范围，以吸引和留住优秀的人才。同时，需要注意与公司的总体薪酬战略和市场行情的协调性。 二、员工选拔的流程和方法 1.简历筛选
招聘启动后，投递简历数量很大，为了尽快筛选出优秀的候选人，需要对简历进行初步的筛选和分类，选择符合招聘条件的候选人进行面试。 2.面试 面试是招聘过程中最重要的环节之一，需要充分准备。选择不同的面试方式，如口头面试、岗位模拟面试等等，根据候选人的素质和面试结果进行综合评估。 3.笔试和测试 对于有技术含量的职位，可以通过笔试和测试来更好地了解候选人的实际水平。比如，程序员招聘时，可以通过设计编程题和测试，考察候选人的编程能力和创新思维。 4.背景调查和参考人 通过背景调查和参考人的方式，了解候选人的个人品德和工作经验的真实情况。通过这些参考，能够更全面地了解候选人的优缺点，更确切地判断候选人是否合适。 5.招聘决策 根据多维度的衡量结果，进行招聘决策。在做出决策前，需要较多的沟通和商讨，以确保评估准确和决策公正。决策结束后，需要尽快通知候选人，及时结束整个招聘流程。 三、员工招聘与选拔的监控与反馈
第十二章企业精益人力资源管理 人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，其中包括人力资源的预测与规划，岗位分析与设计，人员的招聘录用、合理配置和使用，以及对人员的智力开发、培训、合理的薪酬、调动人员的工作积极性等。 精益人力资源管理就是按照精益管理的原理和方法体系对人力资源进行管理，实现以相对较低的人力资源成本，以员工的高质量工作，快速的达成人力资源管理目标的人力资源管理模式。 精益人力资源管理怎么就能以较少成本的人力资源投入，以员工的高质量工作，快速达成人力资源管理目标呢？这首先要源于精益人力资源管理的思想和战略。 第一节企业精益人力资源管理的思想和战略 一、企业精益人力资源管理的思想 与精益战略思想一样，精益人力资源管理思想就是企业只要杜绝了人力资源管理中的无价值活动，就能实现人力资源系统的价值最大化，也才能为企业价值最大化目标的实现提供可能性。企业人力资源管理思想实现企业人力资源系统价值最大化的原理与企业精益战略思想实现企业价值最大化的原理相同，请各位读者参考阅读第二章企业战略的精益化之第二节企业战略思想的精益化。 企业人力资源管理中有哪些无价值活动呢？ 首先，人力资源管理中最大的无价值活动是组织不当。组织就是把与组织相关的人通过利害暨制度的安排，形成人与人之间的某种关系，并最终表现为组织的某种功能。组织主要包括组织结构和职责体系的确定。组织结构不同，组织就表现为不同的功用。如钻石和石墨都是由碳原子构成的，但由于碳原子之间的联系方式不同，钻石为金刚石结构，石墨为平面网状结构，一个是自然界中最坚硬的切割物，一种是工业润滑剂。一个企业的组织结构不当，员工数量和员工素质即使与其他企业没有不同，但表现出来的组织竞争力却差得很大。组织结构不当，企业便无法取得竞争优势，企业的人力资源投入也就无法获得应有的回报。职责不清，自然会带来组织的混乱而无法发挥组织的功效，同样人力资源的投入也无法获得应有的回报。因而，人力资源管理中最大的无价值活动是组织不当。
人力资源管理说课稿课件 人力资源管理说课稿课件 一、引言 人力资源管理是企业管理的重要组成部分，它是确保企业能够有效地利用和管理其人力资源的关键。本课程将深入探讨人力资源管理的各个方面，包括人力资源规划、招聘与培训、绩效评估以及薪酬福利等，旨在帮助读者更好地理解并掌握人力资源管理的理论和实践。 二、概述 人力资源管理定义为通过一系列专业和系统的方法，对人力进行招聘、培训、激励、评价、维护和发展，以实现企业战略目标的过程。其核心目标是在提高员工满意度和绩效的同时，确保企业的长期成功。人力资源管理在现代企业中扮演着举足轻重的角色，是企业战略实现的重要保障。 三、人力资源规划 人力资源规划是指对企业未来的人力需求进行预测和规划，以确保企业在不同发展阶段有人才的保障。规划过程包括分析现有的人力资源状况、评估未来的需求、制定招聘和培训计划以及评估人力资源政策等。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，是企业实现长期稳定发展的关键。
四、招聘与培训 招聘和培训是人力资源管理的重要环节。招聘过程包括岗位分析、发布招聘信息、筛选简历、面试以及录用等步骤。培训则包括需求分析、设计培训计划、实施培训以及评估效果等步骤。招聘和培训的目的是为了满足企业人力资源的需求，提高员工的技能和知识水平，促进员工的个人发展。 五、绩效评估 绩效评估是对员工工作表现的一种系统性的评价方法，其目的是提高员工的工作效率和工作质量，同时确保企业目标的实现。评估过程包括制定绩效标准、设定目标、绩效评估以及反馈与改进等步骤。有效的绩效评估能够帮助企业识别员工的优势和不足，为薪酬和晋升提供依据，同时激发员工的积极性和创造力。 六、薪酬福利 薪酬福利是吸引和保留人才的重要手段。薪酬包括基本工资、绩效奖金、津贴和福利等，福利则包括健康保险、年假、退休金等。制定合理的薪酬福利制度有助于提高员工的工作满意度，增强员工的归属感，促进员工的工作积极性。此外，薪酬福利制度还能帮助企业吸引外部优秀人才，提升企业竞争力。 七、总结
高级经济师人力资源管理教材精讲课件(一) 高级经济师人力资源管理教材精讲课件 教学内容 •模块1：人力资源管理概述 –人力资源管理基本概念 –人力资源管理的重要性与作用 –人力资源管理与组织战略的关系 •模块2：人力资源策略与规划 –人力资源策略的制定与实施 –人力资源规划的概念与过程 –人力资源需求与供给的分析 •模块3：招聘与配置 –人员招聘的方法与渠道选择 –招聘流程与面试技巧 –岗位描述与职责分析 •模块4：绩效管理
–绩效管理的概念与目标 –绩效评估与考核方法 –绩效改进与激励措施 •模块5：薪酬管理与福利制度 –薪酬管理的基本原则与方法 –薪酬制度设计与绩效相关的薪酬 –福利制度的构建与管理 教学准备 •教室设备：投影仪、电脑、音响等 •教材：《高级经济师人力资源管理教材》•课件：整理好的课件内容 •预习：教师提前阅读教材，准备教学内容教学目标 •理解人力资源管理的基本概念与重要性•掌握人力资源策略制定与规划的方法•熟悉人力资源招聘与配置的流程与技巧•理解绩效管理的概念与方法
•掌握薪酬管理与福利制度设计的原则与方法 设计说明 •整合教材内容，结合实际案例，注重理论与实践的结合 •运用图表、表格等形式呈现教学内容，以便学生更好地理解•组织小组讨论、案例分析等互动活动，培养学生的分析与解决问题能力 •设计练习题与案例分析，提高学生的能力应用能力 教学过程 1.模块1：人力资源管理概述 –介绍人力资源管理的基本概念和作用，引导学生了解人力资源对组织的重要性 –分享一些相关实际案例，让学生了解人力资源管理与战略管理的关系 2.模块2：人力资源策略与规划 –解释人力资源策略的概念，并提供制定与实施策略的方法 –讲解人力资源规划的概念与过程，并进行实际案例分析3.模块3：招聘与配置 –介绍不同的招聘方法与渠道选择，并讨论其优缺点
人力资源开发与管理研究—彭剑锋教授 通过问题提出——文献研究——系统思考框架——案例实证的研究与讨论方式，从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发,结合当前理论界和实践界的发展状况,从制度、机制、流程、技术四个角度探索人力资源管理系统整合的发展策略，帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理的专业知识与技能第一讲企业核心能力与人力资源管理 ——如何思考企业人力资源管理 问题的研究与探讨 １、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？ ２、为什么要基于战略来思考人力资源管理问题，如何基于战略对企业人力资源进行系统整合与管理？战略如何在人力资源开发与管理实践中落地？如何基于战略与竞争的要求，培训和开发员工的核心专长与技能？ 3、人力资源管理如何为顾客创造价值，如何促进与支持企业的经营活动？ 4、人力资源与企业核心能力关系研究的假设系统与理论模型有哪些？ 5、人力资源管理的责任应当由谁来承担（人力资源管理的角色错位）*人力资源专业职能管理者的角色与技能；*管理者的人力资源管理责任与技能；*员工的自我开发与管理的责任与技能。 6、人力资源专业职能部门如何基于战略进行角色的定位、调整与职责承担？
1、可持续发展的理念依据 使命追求：企业存在的理由和价值—— 为谁创造价值，以及创造什么样的价值 愿景：企业渴求的未来状态—— 企业在未来将成为什么样的企业 核心价值观：符合企业战略目标实现和核心竞争力提升 要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业 活动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信 奉的最核心的理念 2、可持续发展的现实依据 ?市场 ?客户忠诚 企业经营价值链 ——人力资源如何来为企业创造价值 经营人才 (二)企业的核心能力 1、核心能力的定义：能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合——（美国）加里·哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahlad），1990 组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性——（美国）埃里克森和米克尔森，1998 企业自主拥有的、能为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的各种技术、知识、管理等要素的集合。 2、企业核心能力特征 ——康耐尔大学Snell教授定义价值性（Valuable）独特性(Unique)难模仿性(Inimitable)组织化（Organized）
人力资源管理教学辅导（1） 第一章导论 第一节人力资源 一、人力资源的概念和特征 在所有的资源中，人力资源是第一资源。 人力资源的特点： 1．社会性 人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景，都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。从本质上说，人力资源是一种社会资源。 2．时效性 人力资源的形成、开发和使用，都具有时间方面的限制，这是同人的生命年龄有直接关系的。 3．能动性 人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。人力资源的能动性表现在三个方面：一是自我强化。二是可以主动选择职业。每个人都可以通过主动地选择职业甚至岗位，来体现自己的能力和才华。三是积极性的发挥。 4．再生性 人力资源是一种可再生性资源。人类的繁衍生息，使人力资源取之不尽，用之不竭。特别是，人力资源在开发和使用过程中，不会像不可再生性资源如矿物资源那样因为使用而减少，相反，人力资源还可能会因为使用而提高水平，增强活力。 二、什么是人力资本 技能、经验、态度、创造力和健康素质的存量总和。 在理论界通常将美国著名经济学家舒尔茨看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。舒尔茨的代表作是《论人力资本投资》。 人力资本与物质资本既有相似之处，但又有很大的区别。 三、人力资源与人力资本的区别 人力资本与人力资源之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。人力资源是被开发、待开发的对象。人力资源得到合理开发和有效配置后，可以转化为人力资本。人力资本的核心是教育投资，教育投资的过程就是人力资本积累的过程。 第二节人力资源管理 一、人力资源管理的概念 的目标。 人力资源管理与传统上所说的人事管理的区别： 1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管
人力资源管理第4版刘昕PPT 1、职业道德规范——“奉献”的可为性是指（）。[单选题] A、人人可为(正确答案) B、有利可图 C、只要想为，便可为 D、对他人的要求 2、劳动者成为劳动法律关系主体的前提条件是必须具有劳动权利能力和[单选题] A创新能力 B.正确价值观 C.行为能力(正确答案) D.合法权益 3、职工代表大会(职工大会)制度与民主协商是职工参与( )的两种主要的、并行不悖的制度，在协调劳动关系中发挥着重要的功能. [单选题] A.岗位管理 B.制度管理 C.组织管理 D.民主管理(正确答案)
4、短期的生产实际上就是产量取决于一个可变要素的投入。可变要素投入发生变化，产量相应地发生变化。当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上，最初劳动投入的增加会使产量增加；但是当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减。这就是劳动的边际生产力（）规律。[单选题] A、递增 B、递减(正确答案) C、不变 D、上下 5、( )的设定是香合理对绩效管理的科学性有着显著的影响。[单选题] A.考评周期(正确答案) B.考评流程 C.考评方案 D.考评方法 6、303对中层部门主管的绩效考评内容包括（）。* A 产品合格率(正确答案) B 员工劳动生产率(正确答案) C 计划任务完成率(正确答案) D 成本收益率(正确答案) 7、以下关于劳动法的监督检查制度的说法正确的是（）。[单选题]
A、它规定了劳动关系的内容 B、它规定了劳动关系的调整规则 C、它规定了劳动关系的调整原则 D、它是实施劳动监督检查的职权划分和行为规则(正确答案) 8、企业缴纳基本养老保险费的比例，一般不得超过企业工资总额的（）。[单选题] A、10% B、15% C、20%(正确答案) D、25% 9、是政府通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策? [单选题] * A.财政政策 B.货币政策(正确答案) C.金融政策 D.收入政策 10、劳动合同的成立必须以双方当事人就劳动合同的条款达成一致意见为前提，这体现了劳动合同订立的（）原则。[单选题] A、自愿
旅游企业人力资源管理教学课件(一) 旅游企业人力资源管理课程是管理学专业核心课程之一，目的是通过 教学和实践，帮助学生了解旅游企业的人力资源管理实践，掌握人力 资源管理基础理论和方法，提高管理能力和创新思维。 一、人力资源管理基本知识 人力资源管理是指在旅游企业中，通过招募、培训、开发和维护员工，为企业提供持续的人力资源支持。课件应该围绕以下主题展开： 1.人力资源概念和管理方法：了解人力资源管理的意义和作用、标准 和流程，理解组织行为学的基础概念，包括招募、培训、激励和评价等。 2.人力资本投资：探讨企业如何投资于员工，以获得将来的回报。这 部分课程内容应该包括吸引和留住员工、员工培训和发展、员工激励 和激励机制等。 3.组织变革管理：了解业务流程再造、企业重组和组织变革的背景和 目的，以及人力资源部门如何帮助企业实施变革，应对变化和风险。 二、员工招募与面试 良好的员工招募和面试流程能够让企业招募到最合适的人才。这一部 分应该围绕以下主题展开： 1.人力资源规划和职位描述：了解员工招募和职位描述标准的基本原则。
2.人员招募渠道：介绍员工招募渠道的类型和特点，如网络招募、校园招聘和猎头招募等。 3.面试技巧：讲解面试技巧和问题，并提供面试评估表。 三、员工培训与发展 员工培训和发展是人力资源管理中最重要的环节之一，有利于提高员工的工作技能和职业能力。这一部分应该围绕以下主题展开： 1.员工培训与发展的目的和意义：讲解培训和发展的目的和意义，该如何利用培训和发展提高员工的工作效率和创造力。 2.员工培训的类型：介绍新员工培训、岗位培训、职业发展培训和管理技能培训等类型，探讨各类培训课程的应用和效果。 3.培训成果评估和管理：了解员工培训成果的评估指标和管理模式，以及如何开展培训成效评估，并提供了常用的培训成效评估模板。 四、员工绩效管理与激励 绩效管理和激励是让员工在工作中获得成就和成长的重要保证。这一部分应该围绕以下主题展开： 1.绩效管理的目的和意义：讲解绩效管理的基本原则和目的，探讨如何通过评估、分配任务和建立绩效奖惩机制来实施绩效管理。 2.激励制度的设计和实施：了解激励制度的类型和特点、如何设计激励制度，包括薪酬、福利、职业发展和文化建设等方面。
人力资源管理概述葛玉辉课件 人力资源管理是现代企业管理中不可或缺的重要组成部分。它涉及到员工的招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等方面，旨在优化企业的人力资源配置，提高员工的工作效率和满意度，从而增强企业的竞争力和持续发展能力。 在人力资源管理中，招聘是一个关键环节。企业通过招聘活动吸引合适的人才 加入组织。这包括确定招聘需求、编制招聘计划、发布招聘广告、筛选简历、面试候选人等一系列步骤。招聘的目标是找到适合岗位的人才，使企业能够积极应对业务需求。 培训是人力资源管理中的另一个重要方面。通过培训，员工可以提升自己的技 能和知识水平，适应不断变化的工作环境。培训可以包括新员工入职培训、岗位培训、职业发展培训等。通过培训，企业能够提高员工的绩效水平，促进员工的成长与发展，进而增强企业的竞争力。 绩效评估也是人力资源管理中的关键环节。通过对员工的工作绩效进行评估， 企业可以评价员工的表现，并为员工提供有效的反馈和激励。绩效评估可以通过设定明确的目标，制定评估标准，进行定期或不定期的考核来实施。它不仅可以帮助企业发现员工的优点和不足，也是激励员工进一步提高绩效的重要手段。 薪酬管理是人力资源管理中的一项关键任务。通过合理设定薪酬体系，企业能 够激励员工付出更多的努力，提高员工的工作积极性。薪酬体系可以包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。在设计薪酬体系时，企业需考虑员工的工作职责、市场行情、企业利润等因素，以确保薪酬的公平合理性。 综上所述，人力资源管理是企业管理中不可或缺的重要环节。通过招聘、培训、绩效评估和薪酬管理等任务，企业能够优化人力资源配置，提高员工的工作效率和满意度，从而增强企业的竞争力和持续发展能力。
高级经济师人力资源管理教材精讲课件(二) 高级经济师人力资源管理教材精讲课件 教学内容 1.概述人力资源管理的定义和重要性 2.人力资源策略的制定和执行 3.人力资源招聘和选拔 4.员工培训与发展 5.绩效管理与激励机制 6.薪酬管理与福利制度 7.劳动关系与员工关怀 8.人力资源信息系统的应用 9.人力资源管理的评价和改进 教学准备 1.教室设备： –讲台 –投影仪
–白板及笔 –音响设备 2.教学素材： –电子版教材 –相关案例分析 –参考资料 教学目标 1.理解人力资源管理的概念及其重要性 2.掌握制定和执行人力资源策略的方法 3.了解招聘、选拔、培训和发展员工的具体流程与技巧 4.熟悉绩效管理与激励机制的建立与运行 5.理解薪酬管理与福利制度的设计与实施 6.掌握处理劳动关系和员工关怀的方法 7.了解人力资源信息系统的应用与管理 8.学习使用评价指标对人力资源管理进行评估和改进 设计说明 1.结合理论与实践，通过案例分析和讨论加深学生对人力资源管理 的理解
2.强调实用性，注重培养学生的实际操作和问题解决能力 3.鼓励学生参与课堂讨论和互动，促进思维碰撞和经验分享 4.通过小组活动和展示，提高学生合作和沟通能力 教学过程 1.引入（5分钟） –介绍人力资源管理的重要性和作用 –激发学生对课程内容的兴趣和求知欲 2.讲解教学内容（40分钟） –逐章节讲解人力资源管理的核心概念和具体内容 –结合实例解析各个环节的实施方法和技巧 –解答学生提出的问题和疑惑 3.小组讨论与案例分析（30分钟） –分组讨论特定案例，并提出解决方案 –各组派代表汇报讨论结果，并进行全班讨论和互动4.学生演示与展示（20分钟） –要求学生组织小组展示案例的解决方案和分析过程 –其他同学进行评价和提问，促进知识的巩固和深化
人力资源管理全套课件 人力资源管理全套课件 一、引言 人力资源管理是组织管理中的重要组成部分，对于企业的成功发展起着至关重要的作用。人是企业最宝贵的资源，有效的人力资源管理可以充分发挥人的潜能，提高企业的竞争力和效益。本文将详细介绍人力资源管理的定义、内容、目标和价值，并探讨人力资源管理的实践应用，旨在帮助读者更好地理解和应用人力资源管理。 二、概述 人力资源管理（HRM）是指组织中对人的管理的一系列活动。其主要目标是协调企业内部的人事关系，确保组织的高效运转。HRM包括招聘与选拔、培训与开发、绩效评估、薪酬福利、员工关系管理等多个方面。良好的人力资源管理有助于企业实现战略目标，提高生产效率和员工满意度。 三、招聘与培训 招聘与培训是人力资源管理中的关键环节。招聘是通过外部渠道吸引并选择合适的人才来填补组织空缺的过程。招聘要考虑岗位需求、招聘渠道、招聘标准等方面。培训则是根据组织需求和员工能力，通过课程、讲座、实践等方式对员工进行知识和技能的提升。招聘和培训
是企业发展的人才源泉，能够不断提升员工的素质和企业的竞争力。 四、绩效评估 绩效评估是对员工工作表现进行量化和评价的过程。它能够帮助企业了解员工的工作状态，发现并解决问题，激发员工的工作潜能。绩效评估通常包括目标设定、绩效指标、绩效评价和反馈等环节。企业要根据实际情况，制定合理的评估标准和方法，确保评估的公正性和有效性。 五、员工福利 员工福利是提高员工满意度和留任率的重要手段。良好的员工福利包括社会保险、医疗保险、住房公积金、带薪休假、员工培训等方面。企业要充分考虑员工的实际需求，制定合理的福利政策，提高员工的生活质量和工作积极性。 六、人力资源战略 人力资源战略是企业实现长期发展目标的重要保障。它包括人才引进、培养、激励、管理等方面，旨在为企业提供稳定、高效的人力资源支持。企业要制定与组织战略相匹配的人力资源战略，确保人才队伍的不断壮大和企业的持续发展。 七、总结
人力资源培训课件之选拔与招聘 (一) 人力资源培训课件之选拔与招聘 在企业的生产经营中，招聘是非常重要的一项工作，是进行人力资源 管理的前提。招聘的目的是寻找并挑选与企业文化和价值观相匹配、 有技术、有经验、有潜力、有才智、适合企业岗位的员工，可以为企 业发展做出积极贡献。因此，对于企业来说，选拔和招聘是非常重要 的工作内容。 一、选拔 人力资源部门根据部门计划需要，通过人才市场招聘渠道等寻找该岗 位招聘需求的人员，并通过初步筛选、面试和背景审查等环节，最终 选择并聘用合适人选。常见的招聘渠道有社会招聘、校园招聘和中介 招聘。 1.社会招聘 社会招聘是以社会招聘渠道向社会全面发布求职者招聘需求的岗位招 聘方式，一般涵盖普通招聘、高端招聘和行业通用招聘等方向。社会 招聘常见的方式有招聘广告发布、应聘者简历筛选和岗位要求面试等。 2.校园招聘 校园招聘是以高校、职业院校、技术学院等教育机构为重点的招聘渠道，可以挑选刚刚毕业的学生或有一定技术技能的毕业生。校园招聘 当然也有它的特点和需要处理的问题。如招聘时间须合理安排，简历 筛选时要注重考察招聘人员的综合素质如自我意识、学习能力、适应
能力等。 3.中介招聘 中介招聘是一种新兴的招聘模式。它采用人才中介服务机构作为中介来寻找合适的人才，在移动网络时代中这种模式越来越受欢迎。中介招聘具有高效、快捷、省时等优势，同时也有其固有的弱点。 二、招聘 1.招聘流程 1)需求评价 根据企业部门计划需要评估该招聘岗位的需求，包括工作职责、薪资待遇、晋升空间等岗位信息。 2)招聘渠道选择 根据岗位招聘需求选择社会招聘、校园招聘、中介招聘等渠道。 3)简历筛选 通过工作年限、工作经验、教育背景等简历信息筛选招聘简历。 4)面试环节 通过电话面试、现场面试和笔试等方式对符合招聘条件的人员进行面试，对面试人员进行考核并给予评价。 5)背景审查
一、人力资源管理与企业核心能力 1、人力资源内涵：人力资源是组织可以将其看作能够为创建和实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的可被利用的能力与才干。（苏珊·E ·杰克逊、兰德尔·S ·舒勒，p3） 2、人力资源、人口资源和人才资源的关系：在概念上是包含关系；在数量上是依次递减的金字塔形关系。 3、人力资源管理概念：（p6）人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 4、企业的竞争优势、可持续发展与核心能力关系（p7-8） 构建企业竞争优势，一条外部途径，另一条是内部途径，只有两者兼备，才能在市场竞争中脱颖而出。对中国企业，通过内部能力的提升构建企业竞争优势更有现实意义。 5、核心能力概念：企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合（p10）；核心能力特征：⑴价值性；⑵独特性；⑶难模仿性；⑷组织化。 6、核心能力的来源（p10-11）
7、核心能力的根本源泉——人力资源（p12-16） 8、Scott A. Snell，从企业核心能力角度，“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22） 9、彭剑锋，基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（p26-27）
10、人力资源管理在现代企业中的角色定位华夏基石六角色论 （p34-36） 11、国内企业人力资源部应履行的主要职责（p39-40） 12、人力资源管理者的素质模型 ?密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型（p41-42）
人力资源管理与组织发展课件 (一) 人力资源管理与组织发展课程是管理学中非常重要的一门课程，涵盖的内容非常广泛，包括但不限于：员工招聘、员工培训、员工考核、员工激励、员工保障、组织结构设计、组织文化建设等等。本文将就该课程的内容展开讨论，分析课程的主要作用和意义。 一、员工招聘 员工招聘是人力资源管理的第一步，也是最为重要的一步。员工的素质和能力不仅影响着企业的整体形象，更直接决定了企业的竞争力。因此，在员工招聘方面，不仅招聘对象的素质和能力要高，招聘渠道也必须要广。 二、员工培训 员工培训是人力资源管理中极为重要的一部分，员工的培训不仅能够提高员工的工作能力，更能增强员工的自信心，提高企业的竞争力。因此，企业需要根据自身的特点，对员工进行有针对性的培训，提高员工的工作技能，同时也需要不断开展员工素质教育，使他们更深入地了解企业文化和企业发展战略。 三、员工考核 企业进行员工考核的目的是为了评估员工的工作表现，发现员工的问题，以及制定更加有效的培训和激励计划。基于考核结果，企业可以根据员工的能力和表现，决定员工晋升和薪酬水平等事项。 四、员工激励
员工激励是提高员工积极性和主动性的重要手段。对员工进行适当的 激励不仅能促进员工的工作积极性，更能增强员工的工作热情和责任感，提高企业的生产效率和质量水平。因此，企业需要根据员工的表 现和贡献，制定合理的激励政策，让员工真正感受到企业对他们的重 视和尊重。 五、员工保障 员工保障是企业对员工权益的保障措施，包括但不限于：社会保险、 福利待遇、健康及安全保障等。保障员工权益是企业运营可持续发展 的重要保证，企业必须严格执行法律法规和企业制度，全面维护员工 的合法权益。 六、组织结构设计 组织结构设计是企业运营的基础，是为了实现企业发展战略目标而设 计的组织形式。良好的组织结构可以提高企业的运营效率和运营效益，使企业在竞争中处于优势地位。 七、组织文化建设 企业文化是企业的灵魂。通过建设和塑造企业文化，可以增强企业的 凝聚力和认同感。同时，企业文化也是企业竞争力的重要体现，它可 以塑造企业品牌形象和市场地位，获得市场优势。 综上所述，人力资源管理与组织发展课程对企业的发展具有非常重要 的作用和意义。企业需要更加重视人力资源管理和组织发展，加强对 员工的招聘、培训、考核、激励和保障等工作，同时也需要注重组织 结构和企业文化的建设，以此来提高企业的竞争力和可持续发展能力。
人力资源管理任务01 试卷总分：100 测试时间:-- 判断题 |单选题 |多选题 1. 人力资源规划是指组织在未来的发展过程中所需要的人员数量的需求预测。（） •√ •× 2. 人力资源规划工作的内容包括人力资源组织、生产、营销等方面的计划。（） •√ •× 3. 在工作分析中，关于以人员为导向的分析要研究每一职务的任职者应该具有的基本任职条件，它确定的是担任该职务的人员应该具有的在能力、知识、经验等方面的最低条件。（） •√ •× 4. 甄选工作在整个招聘过程中已经越来越居于核心地位，应该借助于多种甄选手段来公平、客观地作出正确的决策。（） •√ •×
5. 员工保障管理主要包括社会保障管理、劳动安全卫生与作业条件管理等。（） •√ •× 6. 建立劳动合同的目的在于劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付，它是确立劳动关系的法律凭证。（） •√ •× 7. 解决劳动争议的途径和方法有调解、仲裁和法院处理三种，它们没有先后之分，只要能解决问题就行。（） •√ •× 8. 人力资源的数量对质量的替代性较强，质量对数量的替代作用较差，有时甚至不能替代。（） •√ •× 9. 通常把所需知识技能及所使用的工具类似的一组任务和责任视做同类职务，从而形成同一职务、
多个职位的情况，即一职（务）多职（位）。（） •√ •× 10. 传统人事管理是以事为中心，而现代人力资源管理则以人为中心。（） •√ •× 11. 某企业为招募新员工，派遣人力资源部的两名员工赴外地某高校进行招聘。其中差旅费3000元应列支为人力资源成本的（） •获得成本 •开发成本 •使用成本 •保障成本 12. 下面哪一项不是人本管理的基本要素? （） •组织人 •环境 •文化 •产品
——命题视角 1.单选题：基本概念（定义，内涵）；基本观点（常识性的观点）；相近概念。 2.多选题：基本概念的外延；包含于一个命题总的并列从属项。 3.判断题特点：是非明确；范围上，一般是容易混淆的 各类型题的特点 ❖简答题：主要是人力资源管理的具体程序、方法、过程、步骤等。 ❖计算题：所考察的知识面比案例分析及方案设计都要简单些，涉及在日常工作中必须用到的一些简单计算方法。 ❖案例分析题：考核对基本原理和方法的理解和综合应用；基本程序、方法的操作和运用 ❖方案设计题的命题视角：考核人力资源相关制度的基本内容，制定程序，执行过程等。 考核的也不是单一的知识点。 答题技巧 ❖简答题：不在于过多论述，而在于能否全部回答出要点。要求完整、明确。 ❖计算题：结果正确；必要步骤；及理论依据。缺一不可！ ❖方案设计题：找问题→列主次→析原因→提对策→细权衡→作决策→再实施。 ❖案例分析题或综合题：类型有两种，一是描述评价型（事后解剖及改进建议）一是分析决策型（事情发生的分析，及提出对策） ——描述评价型：对“事情发生全过程”进行剖析；对“事件解决途径、策略、方法、工具、实际效果”进行评估；对“事件的经验和教训”做出总结概括。 ——分析决策型：分析事件；找出症结；未来推断和预测；计划方案；引发的思考和启迪。基础知识部分 ❖劳动经济学 ❖劳动法 ❖现代企业管理 ❖管理心理与组织行为 ❖人力资源开发与管理 第一章劳动经济学 调整部分： ❖劳动经济学的研究对象和研究方法 ❖劳动力供给和需求 ❖完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 ❖就业与失业 第一节劳动经济学的研究对象和研究方法
❖研究对象：劳动力市场现象及劳动力市场运行规律 ※劳动资源的稀缺性：即有限性，或者相对于人类社会的无限需要而言，客观上存在着制约满足人类需要的力量，此种力量定义为资源的稀缺性。 ※劳动资源的稀缺性具有的属性：相对稀缺（是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言）；普遍和绝对性稀缺；其本质表现是支付能力、支付手段的稀缺性（若消费各种资源的支付能力、支付手段是无限，那么消费资料也就是无限的）。 （※效用最大化个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，是个人需要和愿望得到最大限度的满足） ※劳动经济学产生的基础：劳动力的特殊性 研究方法：实证研究方法和规范研究方法 ※实证研究方法：重点是研究“是什么”，排斥价值判断，只揭示客观存在的规律或本质。特点：目的在于认识客观现实（研究现象自身的运动规律及内在逻辑）；结论具有客观性。步骤：确定研究对象；设定假设条件；提出理论假说；验证。 ※规范研究方法：重点研究“应该是什么”，以某种价值判断为基础。特点：目的在于为政府制定经济政策服务；以某种价值判断为基础解决客观经济现象“应该是什么”的问题。第二节劳动力供给与需求 ❖社会劳动力：在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者 ❖劳动参与率：衡量人口参与社会劳动程度的指标；也是分析劳动力供给变动的工具。其含义是劳动力在一定范围内的人口的比率。 ❖劳动力供给：在一定市场工资率下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 ❖劳动力供给弹性：劳动力供给量对工资率变动的反应程度。公式劳动力供给量变动的百分比与工资率变动的阿百分比的比值（劳动力供给量的变动是指在其他条件不变的情况下，仅由工资率变动引起的劳动力供给量变化。） 公式：总人口劳参率=劳动力/总人口*100% （年龄别）性别劳参率=（某年龄）性别劳动力/该（年龄）性别人口*100% 公式：劳动力供给弹性ES=△S/S / △W/ W ( △S/S 表明供给量变化百分比，△W/ W 工资变动百分比） ❖劳参率的变动趋势： 15-19岁年龄的青年人口劳参率下降 女性劳参率呈上升趋势 老年人口劳参率下降 25-55岁年龄男性成年人的劳参率保持高位水平。
人力资源管理 概论 主要内容 第一章 人力资源管理与企业核心能力 【本章提要】 ⏹本章重点阐述了企业的核心能力与人力资源的内在驱动关系，揭示了人力资源及人力资源管理的内涵及其特点，系统介绍了中外人力资源管理的理论与实践模型，研究探讨了企业内部人力资源管理的责任承担及人力资源部门专业人员的素质，并对人力资源管理的历史、现状、和未来发展趋势进行了研究。 课程目标 通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题： ⏹什么是人力资源，人力资源具有哪些特征？ ⏹什么是人力资源管理？不同学者对人力资源管理的看法存在着什么样的差异？ ⏹什么是企业的核心能力？核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续发展是什么关系？ ⏹识别企业核心能力要素的标准是什么？企业核心能力的来源是什么？ ⏹人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势，从而支持企业的可持续成长与发展的？ ⏹人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？ ⏹企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担？人力资源部门主要承担什么样的职责？ ⏹作为一个优秀的人力资源管理者，应该具备哪些素质？ ⏹关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论？ ⏹中国企业人力资源管理在企业战略转型和系统变革时期主要面临着哪些挑战？人力资源管理的主要发展趋 势有哪些？ 【开篇案例】 科创公司的人力资源管理与企业核心能力 科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，五年来随着行业的高速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心要建立一套完整的人力资源管理制度。 于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的运行过程中发生了很多的问题。【开篇案例】（续） 科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时，却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制度主要