集团战略案例点评：中国企业“走出去”之路
金蝶咨询林永汉
相较于人们对企业多元化的诟病，国际化却总是备受推崇，“走出去”一直是中国企业家孜孜不倦追逐的梦想。于是，中国企业的“走出去”步伐不断加快，跨国并购的大戏也不断上演，但与企业家的热情相反，跨国并购案中为人们津津乐道的突破屈指可数，更多则成为供商学院的学生分析的失败案例。
中国企业“走出去”屡屡碰壁的原因到底在哪里？是中国市场与国际市场存在巨大的差异？亦或中国企业在国际化的管理方面先天不足？简而言之，我们的答案是中国企业“走出去”，在很大程度是以抓机遇为核心的自发“走出去”，导致“走出去”的步伐、举措相对比较仓促，对于国际化的目标选择、商业模式、收购对象选择，并购风险评估，以及整合运营与集团管控模式的建立、输出和本地化这些有关成败的问题考虑不甚周到。这些问题的解决，将是逐步建立自觉国际化模式的核心，也是中国企业“走出去”战略成败的关键。
“走出去”战略目标——以集团战略的名义
大家都在高呼国际化，都在投身“走出去”，但到底为什么要走国际化发展的道路呢？不少人会脱口而出，“走出去”的战略目的就是要占领国际市场，大幅度拓展企业发展的空间；还有人可以滔滔不绝的列举：“走出去”可以绕过国际贸易的各种壁垒、或借国际并购实现规模效应、提升品牌、整合研发能力，不一而足。但结果呢，从我们的案例中，大家可以看到，由于法律、治理、整合、管理的原因——各种想到和想不到的原因，不少中国企业的国际化带来的只是持续的亏损、拖累母公司业绩、裁员、剥离业务，甚至是破产，原因何在？
原因有两个层次，第一，中国企业“走出去”的战略目标更多是发自本能的扩展冲动，在面对所谓国际化机遇的时候，比如汤姆逊和阿尔卡特的收购邀约，这种冲动就更难以抑制了。其“走出去”在一开始就缺乏战略性的深入思考——我们要成为一家什么样的企业，“走出去”可以为我们实现目标带来哪些利益，这个问题没有系统地思考清楚；第二，在战略的高度来看，“走出去”将是企业未来发展的战略性举措，但“走出去”所带来的预期价值，以企业目前的资源能力，在跨国运营与国际市场上上变幻莫测，我们缺乏深入了解的环境中，是否可以实现，是需要打个大大的问号！
TCL的两次国际化并购都有明显的冲动基因，自不必说。阿尔卡特向TCL伸出橄榄枝的时候，明言价格、控股权都好谈，但时间很急，李东生的回答是：时间不是问题，冲动心
态可见一般。中海油向优尼科石油发出的并购邀约以更高的价格作为核心卖点，严重激发了美国保守势力的爱国情绪，导致了负面效果，也是孤注一掷，机会主义的典型。这些都是国际化目标思考不深入，战略性不强的外在表现。
而反观跨国公司，大都是站在战略的高度进行并购设计，达到一鱼多吃的目的，所有的并购行为都是为其背后的大战略服务，如：钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了攫取铁矿石资源；施耐德与德力西成立合资公司，是为了在国内电器市场获得垄断地位；联合利华购买美加净牙膏品牌，则是为了消灭其他竞争对手。
因此，我们认为：但凡要进行“走出去”的企业，最基础的要从战略规划和战略管理的角度进行充分的准备。国际化战略规划的工作包括：深入探讨集团战略目标在哪里，国际化可以为集团战略目标的实现提供哪些价值，国际化提供的这些价值是否都可以实现，风险在哪里？这是第一层次的，对于第二层次，则是战略管控上的问题，国际化的价值和战略目标，通过哪些措施和手段来保障，有哪些能力要强化，哪些资源要整合，国际经营环境如果发生变化，我们如何应对，我们的应对方案如何？
唯有如此，我们才能从基础上保证企业的“走出去”步伐是具有战略性意义，不是战术性、自发的投机行为。
“走出去”路径——多条腿走路与合适就好
中国企业的国际化主要集中在两种路径：设立贸易分支机构，拓展产品出口通道；设立加工基地，绕过关税壁垒。整体上而言，模式显得比较单调，而且更为关键的是这两种路径的核心还是围绕产品经营，充分体现了中国企业对于国际化企业模式需要深度挖掘。
金蝶咨询看来，中国企业“走出去”路径至少可以在四个层次上大进行拓展：
首先，资本运营的层次。达能和娃哈哈的口水战还在如肥皂剧般地继续上演，从民族产业保护和民族感情保护的角度，我们可以列举达能的诸多不是。但从“走出去”路径的角度，我们不能不叹服于达能的智慧。达能80年代中期就进入了中国市场，推出了饼干、饮料等一系列产品，但市场反响不温不火，投资的企业也一直游走于亏损的边缘。面对这种局面，达能果断地改变国际化模式，采用与最具潜力的中国食品企业资本层面合作的方式在中国市场扎根。到今天，达能在中国还是没有一款明星产品，但娃哈哈、光明、蒙牛、汇源和乐百氏，都有达能的身影。不仅分享了这些企业的成长，有些还实现了控股。中国企业，在国际化过程中，也要上升到资本运营的高度，在我们摸不清环境或自我投资风险不可控的时候，投资优势企业，进而利用国际资本市场进行投融资安排，无不可以提升中国企业国际化的效率，降低风险，做到闷声赚大钱。
其次，品牌管理的层次。中国企业“走出去”过程中，联想、TCL和明基都曾面临一个可以使用国际知名品牌、或适用联合品牌的机遇。应该来讲，对于国际品牌的使用对于中国企业的国际化有着巨大的推动作用，国际品牌成为民族品牌的价值背书。但这也是双刃剑，用不好，民族品牌也许会受到很大伤害。因此，在国际化过程中，对品牌问题进行系统规划，建立一个良好的品牌组合，母品牌、子品牌和相关品牌，借用国际品牌为民族品牌的认同提供背书，进而实现有规划的品牌价值过渡和转移，是非常重要的。联想对于IBM、LANOVO 和THINK品牌使用的探索，值得我们借鉴。
再次，研发整合的层次。中国企业国际化，进行国际并购的一个重要理由就是看中并购对象的研发基础、团队和专利。IBM的日本大和团队、西门子的手机设计团队、罗孚的汽车设计能力都是并购中最为看重的。但问题的核心在于对于这些团队的管理、整合问题。并购的初期的重中之重是保持团队的稳定，留住核心骨干员工，保持工作的连续性；在稳定和认同的基础上，结合整体母子公司管控的研发管理体系，整合国内外研发力量，实现协同。
最后，才是产品层次的拓展。国际化可以使我们更接近客户市场，在第一时间内了解客户的需求及方向，优化内部的反应流程和机制，建立类似于IPD模式团队的组织为客户提供优质的产品和服务。
并购选择对象——价格与价值的均衡
如果以收购的方式，更快速、更有效、更深度的推动“走出去”战略实施，则并购的价格与价值件的平衡是尤为重要的。
从表面上来看，中国企业国际并购的价格都非常便宜，TCL在欧洲的两笔收购、上汽收购罗孚最有价值的技术资产、明基收购西门子移动，价格都非常便宜，西门子移动甚至还带着2亿5千万欧元的“嫁妆”投奔而来。似乎中国企业海外并购打好了收购价格管理的第一仗。
但商业并购最核心并不是价格，而是价值。价格和价值的平衡才能保障海外并购交易本事的价值。中国企业可以从两个层面来强化海外收购中的价值管理工作。
首先，并购的价格并不是一成不变的，而是一个动态价格，特别是对于持续亏损的并购对象，即使价格非常便宜，甚至象西门子移动还给钱“陪嫁”的，也要深入研究未来扭亏计划，现金流预测，要把困难想的更为充分一些。亏损的企业如果亏损额度或者亏损周期超过预期，不仅会侵蚀集团利润，也使实际并购价格会不断升高，如果我们没有在短期内扭转这种局面的话，这个价格甚至会成为无底洞。反之，如果收购企业赢利超过预期，则收购价格实质会下降。李耀琨在并购之初豪言，我们已经把扭亏的预期时间打了6个月的余量，因此
这次交易风险是巨大的胜利。但事实是，西门子手机业务持续大量失血，且看不到改善的前景……因此，原本合算的并购变成了亏本的买卖。
其次，同样的价格，也要在资本运做的手段上多做文章，降低因为并购带来的财务压力。目前，中国企业的国际化并购最常采用的就是资产注入成立合资公司，或现金出资结合资产注入。TCL和汤姆逊及阿尔卡特手机的合作中就分别采用了两种形式。但联想收购IBM个人电脑业务的手法现金加股票的方式显然更符合国际惯例，有效地控制了风险，而且联想还利用这次机会，树立了良好的市场形象，成功吸引了三家私募基金3.5亿美元的投入。其实，在联想的基础上，利用国际资本市场促进合资公司上市，或定向增发，或利用国际上成熟的公司债券市场等渠道都有非常广阔的空间。
运营整合与管理模式——如何避免模式输出和本地化的两头空
“走出去”的战略性意义和价值最终还是需要在运营整合及管理模式上有所突破，从而创造价值，拉动集团整体战略的落地和实施。
跨国公司非常注重对并购企业输出成熟的运营与管理模式，不仅在重要职位安排自己的管理人员，牢牢把持经营管理上的话语权，有效防止了实际控制权的旁落，也会在一些重要职位上保留原企业人员或聘用当地人员，通过有效的激励制度，保证管理层的稳定。同时，还制定完善的管理制度，在多方面加强控制，因而使并购企业能够很快融入母公司，大大降低了资源整合的难度。中国企业由于缺乏国际化的管理经验，很少向海外公司输出管理模式，只能在并购中不断探索，难免会在管理上出现许多问题；保留海外公司原管理层也是中国企业经常采取的方法，采取这种方式尽管能够保证管理上平稳过渡，但在整合上会有很大障碍，甚至会导致失控。TCL则由于保留了原阿尔卡特手机的管理层，而为此支付高额的薪酬，使得经营成本居高不下，对于法国公司也难以实现有效控制。
简单而言，对于国际化，国际化中并购企业的整合无外乎三种模式：强势的管理模式输出、本地化运营管理、两种模式的某种结合。因此，我们认为中国企业国际化过程中，对于整合应该注意如下三点：
第一，在国际化的初期，在对并购公司整合的初期，要坚定的实施集中管控，分散复制。目标聚焦于：在最短时间内，最小代价地完成初步整合，扭转经营形势，并实现标准化，控制和锁定风险；同时，对于成熟的机制、产品和服务，通过国际化有效地复制，发挥协同和整合优势。
具体操作上应注意如下要点：首先，工作风格上要力求突破和创新，打破企业原有的沉闷、低效率的运行文化和氛围；其次，并购整合的初期要派出充实的、具有强大执行力的队
伍接管整合中的关键事宜，明基并购西门子移动后，留用了原有大部分高管，他们也作出支持变革的承诺，但实际呢，明基大部分扭亏和管理整合，被这些高管层或明或暗地阻挠、抵制。整个扭亏工作的进程也因此受困。再次、对于管理环境进行深入分析，如政治、经济、环境、工会、企业传统等因素进行深入分析和了解，在铁腕整合的基调下，注重方式方法的使用，并制定应对各种诸如罢工等突发事件的应急预案，做到有备无患，快速反应。最后，在整合成果较为稳固后，可再逐步着手推动本地化的进程，特别是本地化管理的进程，只不过这个本土化是在严格的母子公司管控体系控制下的。
第二、按照国际惯例，在整合中打下坚实的公司治理基础。
而在公司治理方面的整合能力，中国企业一般较为欠缺。跨国公司在并购中一般都要求控股权，以获得对并购对象的实际控制，使其为自身的整体发展服务；并且就算是未获控股权，跨国公司也会充分利用公司治理的缺陷以及对核心技术、营销渠道、重要职位的控制，获取对并购对象的实际控制权，同时通过股权收购、增资扩股等方式，逐步取得控股地位。中国企业却经常是只注重股权比例数字上的胜出，却被对方在公司治理上钻了空子，直至逐步丧失话语权。而在并购的海外子公司中，更是由于缺乏海外管控经验、对当地情况不了解，花了钱“为他人作嫁衣”。
跨国公司在整合重组方面却长袖善舞，总是用四两拨千斤的方式用几种并不复杂的手段便享受了并购所得的资源优势，值得我们借鉴。如：可口可乐并购国内大批饮料企业后，将这些企业迅速降格为单纯的灌装厂，而将营销渠道牢牢抓在手中，避免了渠道的重复建设及自我冲突，减少了整合成本。
第三，要做好整合困难、受阻，过渡期、阵痛期较长的充分准备
中国企业的国际化，一方面由于经验少，准备不充分；另一方面也由于国际市场情况千变万化。碰到各种各样的问题，遭受各种各样的挫折是在所难免的。因此，中国企业在并购和整合的过程中一定要把问题、困难考虑的再充分一些，做好整合期较长，代价较大，甚至失败的准备。这种准备不能是我准备亏损多久、亏损拨备多少金额这样的准备，而是从技术的角度，系统地、深入地研究整合过程中可能出现的问题，提出初步解决预案，这种条件下，即使面对困难，也是心中有底，手中有粮，应对得当，度过难关迎来成功可以期待。
第四，采用矩阵式管理模式，完善国际化母子公司管控体系
在国际化过程中，矩阵式管理模式是一种比较适合的管理模式，有利于中国企业完善国际化的母子公司管控体系。
矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡，矩
阵的理念很简单：就是借用资源。你需要的时候就跑去借。用完了，就把他们送还回去。在矩阵这个不同管理元素构建的大网中，你可以尽情纵横驰骋，左右逢源。传统矩阵式管理是它的核心是把企业“从大做小”，所以，我们也可称其为母子公司管控的高阶模式。
简单而言，矩阵管理给跨国公司带来三大好处：
第一个好处，能充分资源共享。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。
第二大好处，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。
第三大好处，能让员工自己有更多机会接触自己企业的不同部门。
跨国公司一直是成功实施矩阵的领头羊。正是基于以上好处及跨国公司实践产生的效益，TCL在并购以后企业集团的管控中应用了这种模式。但目前这种模式在TCL身上却不能止住持续亏损的脚步，原因主要在于矩阵管理模式要发挥作用，提高管理和运营效率，需要如下三个条件：1、先职能化后矩阵化。2、开放的企业文化很重要。3、信息共享是矩阵管理成功实施的重要硬件。TCL在这些领域目前的积累还不够，所以目前的效果还不显著。但无疑TCL正走在正确的道路上。
经 济 纵 横33 INTELLIGENCE ············ ············浅谈中国企业“走出去” 山东大学管理学院市场营销2班 文露彬 摘 要：中国企业走出去是不可避免的趋势与潮流，而企业成功地走向世界必须 依靠政府和企业自身的共同努力。本文从分析我国企业走出去的现状入手，阐述了中国企业“走出去”的必要性，并提出了中国企业“走出去”应采取的策略选择。 关键词：中国企业 走出去 必然性 策略 一、中国企业“走出去”的必要性中国政府2000年提出了“走出去”发展战略，明确将“引进来”和“走出去”相结合，改变了过去一味强调“引进来”的方针，是来自六方面的要求。 1、中国经济发展的要求 中国经济创造了世界经济发展史上的一大奇迹，随着经济的进一步发展，国内市场已不能满足经济发展的需要，我们迫切需要在世界范围内学习和交流，为我国经济发展注入更大的动力。 2、经济全球化的客观要求 经济全球化是当今世界发展的主题与趋势，越来越多的跨国公司在世界范围内开展竞争。中国企业要想在这种严峻的环境下获得生存，就必须适应全球化的发展趋势，参与竞争，争取市场份额。同时，也需要开发国内国外两种资源和两个市场。 3、中国加入WTO 的要求 2001年中国加入了世界贸易组织，根据WTO 的相关要求，我国必须开放国内市场，实现市场国际化，这将直面跨国公司的竞争。在这种形势下，我国必须将“引进来”和“走出去”相结合，让中国企业更广泛地参与国际市场竞争。 4、优化资源配置，促进经济结构调整的需要 国内资源供需矛盾日益突出，供过于求，需要企业“走出去”。这既利用了他国的自然、人力资源等缓解紧张局面，又通过开发国际市场提升我国产业结构，按其他国家的需求和规则进行生产和提供服务，更多地抢占市场份额，真正渗透进国际市场。 5、突破贸易壁垒和贸易保护主义的需要 随着国际经济危机带来的全球经济衰退，经济摩擦大幅增加，全球的贸易保护主义有所抬头，中国作为制造业出口大国，面临的贸易壁垒和制裁尤为 突出，因此，“走出去”成为了中国企业的不二选择。这样，既促进了企业自身和对外贸易的发展，又可以有效缓解我国与他国的贸易摩擦。 6、输出及获得先进技术和获取国外市场信息的需要 对经济欠发达的地区，我国企业可通过输出相对先进的技术占领市场，带来较丰厚的利润；对经济发达的地区，则通过对外投资获得国外市场更为先进的科学技术，获得国际性竞争力。这样，企业将更为方便地获得国外市场的信息，及时制定经营方针，促进企业发展。 二、中国企业“走出去”的策略要实现中国企业成功“走出去”，就必须有政府的良好支持和企业不断提升的自身实力。 1、政府方面 （1）制定“走出去”总体战略规划 中国企业的国际化竞争关乎整个国家经济的发展，它的战略应上升到国家的战略高度，政府要明确“走出去”的目标及重点，提供各种政策支持，主要可以从以下三方面进行。 其一，对企业进行税收减免，大力支持其国际化进程；其二，加大信贷支持力度，给予企业较为宽松的信贷政策，让企业在国际市场上有资本大展拳脚；其三，建立对外投资的保险制度，为企业的对外投资行为提供保障。 （2）建立并完善相关制度及政策有了法律的控制，中国企业“走出去”能获得合法保护并受法律制约规范自身行为，同时，政府相关政策的支持，能很好的刺激中国企业推进“走出去”的步伐。政府应加强对企业税收的监管，防止偷税漏税；应加强企业投资信息的管制，对国家宏观投资情况进行监管；应监督中国企业的投资行为，防止不正当竞争，维护中国企业和国家的形象。 （3）优化国际投资环境并提供信 息支持 中国政府应该加强同其他国家的沟通和交流，通过双边或多边谈判等方式协调与其他国家的贸易关机，为中国企业“走出去”创造良好的政治氛围。另外，政府可以出资建立相关信息库或咨询机构，从政府的高度为中国企业提供切实有效的对外投资信息，减少投资风险。 2、企业方面 （1）制定企业国际化计划，实行多元化发展模式 要有详细的发展计划，企业才能长期稳步发展。在进入国际市场时，企业应根据自身和目标市场的实际情况选取合适的发展模式。企业可以考虑多元化发展，不局限于一种模式。 （2）培育企业的核心竞争力，创造有国际影响力的品牌 这是国际竞争的关键所在，有了核心竞争力，才能保证企业在国际市场上抵御竞争对手的进攻，拥有忠实的企业客户。中国企业只有树立起了自主的国际化品牌，才能站在高端市场与竞争对手展开博弈。 （3）培养和吸引优秀的国际化人才 综合性国际化人才是企业“走出去”的根基，是企业源源不断的发展动力。企业应该注重对国际化人才的培养和吸引。一方面，企业可以建立人才库，充分发掘企业内部的国际化人才；另一方面，企业可以通过各种渠道吸引国际化人才的加盟。 综上所述，中国企业的国际化就必须全面推进中国企业“走出去”的进程，这是世界经济和中国经济发展的必然选择。同时，国际市场充满了机遇与挑战，中国作为新兴的市场经济体，必须把握机遇迎接挑战。中国政府和企业需要齐心协力，共同推动中国企业乃至中国经济的国际化进程。
现代服务业学院 课程论文 题目中国企业“走出去”案例分析与策略讨论专业国际经济与贸易 班级132班 姓名李家炜 指导教师吴卫芬 完成时间：2015年6月
中国企业“走出去”案例分析与策略探讨 目录 一、近年来中国企业海外并购的总体态势 (1) 二、成功案例分析：吉利收购沃尔沃 (2) （一）收购背景 (3) （二）吉利收购沃尔沃大事记 (4) （三）成功收购的主要原因 (5) 三、失败案例分析：光明收购优诺 (7) （一）收购背景 (7) （二）光明收购优诺大事记 (9) （三）收购失败的主要原因 (10) （四）光明从中吸取的教训 (11) 四、持续挑战与应对策略 (12) （一）持续挑战 (12) （二）应对策略 (13)
一、近年来中国企业海外并购的总体态势 在进入21世纪的最初几年，中国企业的海外并购相对稳定，规模也不大，2002年我国企业海外并购额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元。但是自2004年起，海外收购呈现出迅猛增长的势头。2004年我国企业海外并购额达70亿美元，仅联想收购IBM PC业务一项交易的金额即达17.5亿美元。2004-2010年间，我国企业境外并购交易额的年复合增长率达到24.9%，单项并购交易的金额也呈现出逐年递增的趋势，甚至出现了单笔金额达上百亿美元的并购（参见表1）。同时，并购的目的也正逐步从初期的拓展海外市场、获取资源逐步转向了获取技术、收购品牌、整合国内外资源和推动国内产业升级。此外，在进行大额并购时中国企业还表现出比较喜欢收购多数股权的特点。2000年至2010年，境外并购交易额在五亿美金以上的，收购多数股权的交易占到63%；而在境内的大额并购交易中，收购多数股权的交易仅占到36%。 表1 中国十大海外并购交易（2003-2010 ）
简述中国采取“引进来”和“走出去”相结合战略的内容 走出去就是把我国的产品，科技等投放国际市场，引进来就是把外国先进的科学技术核心技术和科研人员等通过一定的政策吸引到我国。 十六大报告指出，实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措，鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。 我国实施“走出去”战略的重要性 1．"走出去"是发展我国外向型经济的必由之路 2．"走出去"是中国参与经济全球化的重要条件 3．"走出去"是我国企业参与国际市场竞争的重要条件 4．"走出去"是我国企业发展壮大后国际扩张的必然选择 “走出去”则是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式，我们从中可以获得更多的利益。当前，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，“走出去”都是一种必然选择，也是中国对外开放提高到一个新水平的重要标志。 走出去”的战略意义在于： 第一，在更加市场化、更加开放、更加相互依存的世界，国家必须考虑，通过具有宏观影响力和国家长远发展战略意义的对外投资，提高国家在全球经济中的地位，在国际资源分配中争取一个更加有利的形势并改善与相关国家和地区的关系。 第二，在中国成为“世界工厂”，对外贸易依存度超过70％的情况下，国家必须考虑通过提高引进外资质量和扩大对外投资两个轮子，主动地在更广阔的空间进行产业结构调整和优化资源配置。在保持制造业优势的同时，向产业链高增值环节迈进，提升中国在国际分工中扮演的角色。 第三，无论从中国为全球制造产品，还是自身工业化、现代化的需要，都必须考虑如何通过对外投资主动地从全球获取资金、技术、市场、战略资源。 第四，在外资企业大举进入中国、分享中国市场的情况下，中国经济必须考虑新的发展空间。在外资企业走进来的同时，中国有实力的企业“走出去”，各自发挥优势，“你打你的，我打我的”，这将是一种必然的现实。 第五，在跨国公司利用自己实力，重组中国优势的同时，中国有实力的企业也应利用跨国公司产业结构调整的机会，以自己的比较优势重组他国产业和企业，主动参与国际合作与竞争，以获得市场份额和技术开发能力。在这过程中，壮大自己，培育与经济大国相匹配的跨国公司。 “引进来”与“走出去”相结合是一项重要的国家战略，是实现对外开放全面协调发展的必要途径。作为对外开放工作的两个方面，“引进来”是利用外资促进国内经济快速发展和产业结构升级；“走出去”则是适应经济全球化的需要，开展对外投资和跨国经营。从资本流向上看，“引进来”与“走出去”恰好相反；但是从相
中国有色新金属公司 改制方案
二00六年十月二十七日 中国有色新金属公司改制方案 中国有色新金属公司（以下称新金属公司）成立于1989年5月，是在国家工商总局注册的全民所有制企业，为适应公司发展的需要，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）等法律、法规的规定，结合公司的实际情况，特制定本方案。 一、公司基本情况 （一）企业简况 1、企业名称：中国有色新金属公司 2、企业住所：海淀区北三环中路43号院北3号板楼 3、企业经营场所：昌平区回龙观镇新金属工业园 4、法定代表人：黄实
5、经营范围： 主营：有色金属及加工材、制成品、矿产品、化工原料及产品、建材材料，节能产品、机电设备及零部件的开发、组织生产和销售。 兼营：与主营业务有关的技术咨询、技术服务。 6、注册资本：2600万元（人民币） 7、出资人：柳州华锡集团有限责任公司 （二）企业目前主要业务 公司目前主要经营内容有：1、贸易业务：以金川公司的产品为主，主要经销镍、钴、铜、铝及其加工品；2、自行开发、生产、销售铝板、带、箔轧制油添加剂；3、带料加工镍氢电池用储氢材料；4、利用自有房产经营招待所。 （三）主要对外投资：拥有烟台鹏晖铜业有限公司8%的股权。 （四）财务状况 截止到2006年9月30日新金属公司帐面总资产11005 万元；所有者权益8125万元；负债2880万元。（五）人员构成 截止到2006年9月30日止，公司在册正式员工总数为69人，其中包括在岗员工23人，内退人员20
人，另有退休人员26人。 二、改制的必要性、目标及原则 （一）改制的必要性 自2000年中国有色新金属公司划转成为集团公司的子公司以来，在集团公司的管理和支持下,经过调整、整顿和内部改革，公司的经营状况逐年得到好转，已开始步入良性循环的轨道。但由于新金属公司作为一个国有独资企业，自身体制上的不足和多年遗留的历史问题的制约，造成公司的活力差，发展缓慢。 根据国家对国企改革的总体要求和新金属公司的现状，我们认为，将新金属公司改制为有限责任公司势在必行。通过改制，可以使新金属公司在体制上与集团公司更加协调，法人治理结构更加合理，同时可以较好地解决好历史问题，提高资本的运作能力,有利与公司的快速发展。 （二）改制目标 1、建立产权清晰、责权明确、管理科学的现代企业 制度； 2、提升主营业务，优化资本结构，实现公司全面、 协调、快速和可持续发展； 3、生产要素进行优化配置，提高国有资产运营效率。 （三）改制原则
最近，纳川科技（深圳）有限公司（以下简称纳川公司）的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成。 纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。作为投资商，纳川（香港）集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。纳川（香港）集团公司的主营业务是全球金属 贸易，营业额位居香港前列。 进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川（香港）集团公司先期投入了 100 万美元作为启动资金，成立了纳川科技（深圳）有限公司。 一、创办初期一帆风顺。 2000年3月，纳川（香港）集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。这时他找到一位 在 IT 行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。刘谦是位 30 不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川（香港）集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。纳川公司另一个关键性的职务总经理的招募就显得更加具有戏剧性。纳川（香港）集团公司的 战略合作伙伴中有一家世界知名的 IT 公司，其中国区域经理李夏得知此次两家公司的合作意向后，马上有了“过江龙”的想法。他想：搞专业性全球金属“一站式”交易网站我是最有心得了，早在 90 年代初就参与创办中国第一家金属期货交易所的他深知这一行当的前景，如今全球性的网站热烧到中国，外部大环境非常好，只要保证投资方有大笔资金，网站一旦建起来就可以坐收渔翁之利，等着收取客户交易的手续费，公司效益就有保障。刚过 40 的他不能让这个千载难逢的机会从身边溜走，于是他决意“跳槽” ，去拿一份工资更高又相对轻松的工作。但他没有料到以后发生的事情会让自己大伤脑筋。 随着招聘工作进一步推进，人员逐步增加，必须找一个可以办公的地点了，于是冯总监在一个住宅小区租了套三室两厅的房子做临时办公地点，同时经香港总部一位董事介绍，请了一位他在大陆相识的朋友张媛来当招聘专员，负责寻找公司所需人员。 二、人员结构出现隐忧 应该说冯总监的安排是有效和得力的，然而随着人员逐步到位，冯总监和李总的主要精力逐步放在香港方面，由于这种转移，深圳方面的工作环境不知不觉产生了一些不明朗的东西。计算机科班出生的李总在管理上更注重技术，用人的定位都是以技术为主，因此他从原公司挖来了一位技术工程师戴维做 IT 部经理，负责整个网站的技术开发。之后基本上所有的技术工程师都是由李总来敲定，而策划、行政方面的人员则是冯总监招来的，不自觉地形成了两个阵营，各自都有效忠对象。这对刚刚筹建的公司来说不是件好事，这时更需要的是大家相互团结，齐心协力尽快度过磨合期。恰恰在这时有些员工开始关心冯总监日后的去向，“他到底在不在纳川公司兼职呢 ?”“公司组建完成后他在公司有没有发言权?”策划、行政 方面的员工自然很关心这些问题。虽然公司领导层对此事有所察觉，并特意组织全体员工搞一些娱乐活动、聚餐，让大家彼此有更多机会沟通了解，增加信任，但效果并不明显。一次，
中国走出去的对外投资战略(上)试卷答案
中国走出去的对外投资战略（上）试卷88分答案 [考试时限]：60分钟 [及格分数]：60分 [考试说明]： 1、纵向并购是以扩大规模，降低边际成本为核心的行业内并购。 正确 错误 2、绿地投资是指跨国公司通过在东道国新建厂房、设备的方式建立企业，实现对东道国的投资。 正确 错误 3、按人均计算，截止2009年，中国人均海外投资额不到全世界人均海外投资额的5%。 正确 错误 4、中国对外直接投资管理体系在1980年建立，之后持续改进。早期的监管严格、限制多，近期的变得更加自由化。 正确 错误 5、根据本讲，对外投资的目的在于对该企业的经营管理具有有效的发言权。 正确 错误 6、根据本讲，铝是我国最为紧缺的大宗有色金属商品之一，对外依存度长期保持在65%左右。 正确 错误 7、根据本讲，中国从七十年代末的改革开放到现在已经成为世界贸易第一大国。 正确 错误 8、根据本讲，中国现在目前对外投资的额度仅仅相当于丹麦的水平，略微低于我们中国台湾省的水平。 正确 错误 9、根据本讲，改革开放初期，中国企业发展的重点是从市场经济向计划经济转变成为真正的企业主体。 正确 错误 10、本讲认为，中国对外投资在起步晚基数小的情况下，对外的政策应该是逐渐考虑到从一个贸易地国开始转向对外投资的阶段。 正确
错误 11、中国最大制药企业三九集团的海外投资基本上属于市场获取型的模式。 正确 错误 12、跨国并购是（）的一种方式。 区域直接投资 区域间接投资 国际直接投资 国际间接投资 13、按照联合国贸易与发展会议的定义，收购境内企业（）以上的股权，就使境内企业的资产和经营的控制权转移到外国企业。 10% 20% 30% 40% 14、（），中国第一次进入全球十大投资者之列。 2007年 2008年 2009年 2010年 15、从2004-2008年,中国对外直接投资的年增长率为（）。 50% 70% 100% 130% 16、（），国家提出了“走出去”的战略，对外投资批准简单化、地方化。 1999年 2000年 2001年 2002年 17、中国在（）加入世界贸易组织。 1999年 2000年 2001年 2002年 18、根据本讲，中国在投资的区域上布局最多的（）。 非洲 欧洲 亚洲
中国企业走出去面临的障碍及对策 在90年代，中国经历了历史变革的时期。外商投入中国的巨大资金和大量技术有如输血；于是，继60和70年代意大利、东亚四小龙相继成为劳动密集型加工业发展的“福地”之后，中国成了新的“成本洼地”和“世界工厂”。中国政府对外商的低税收优惠政策、近于零成本的污染宽容政策以及“血汗工资制”，使得中国在外资眼中成了一个巨大的“掘金场”。 在使用外来资本发展本国经济多年之后，中国的经济实体已经经历了巨大的蜕变。进出口总额实现了成倍的增长。如今的中国，坐拥近两万亿的外汇，充当着美国的债主，在金融危机扫荡了全球之际，也在重新计划着它走出国门的投资计划。然而，这场雄心壮志的旅程究竟面临怎样的困难呢？对于这些障碍，又将怎样扫除，值得探讨。 60年来，我国的对外贸易飞速发展。其中，进出口总额在世界贸易中的地位不断提升。1950年占世界进出口总额的0．9％，2008年已达到8％以上。作为世界第三大经济体，外汇储备第一大国。如今的中国，走过了在产业链低端积累财富的岁月。在我们的劳动力优势被我们使用殆尽，面临着西方贸易伙伴的频频反倾销，贸易保护。也许，在贸易转型的时期，我们“走出去”战略的实施也要转变一下我们的思维方式。 从世界的加工厂到品牌发源地也许需要经历一个很长的过程。可是在任何一个极端困难的时期，都会孕育着微弱但是清晰的机遇。对中国来说，也许没有比现在更好的机会了。在世界的智囊库普遍停止转动时，中国有了“走出去”的最好机会。去海外并购，或者直接投资设厂。无论是什么样的方式，无疑都是面向机遇去的。可是海外市场陌生的环境，以及政治因素的影响都让这场掘金之旅变得障碍重重。 近5年我国对海外直接投资增速达40%以上，2008年全国非金融类对外直接投资总额
中国恩菲工程技术有限公司（原北京有色冶金设计研究总院） 中国恩菲工程技术有限公司，前身原国家重工业部有色金属管理局设计公司成立于1953年2月4日，因归属关系多次调整，相续称为“冶金部有色冶金设计总院”、“北京有色冶金设计研究总院”、“中国有色工程设计研究总院”、“中国有色工程有限公司”等。2005年，以“中国有色工程设计研究总院”之称进入中国冶金科工集团有限公司。2006年，由中国有色工程设计研究总院发起成立中国恩菲工程技术有限公司。随后，改称为中国有色工程有限公司，暨中国恩菲工程技术有限公司，其英文简称为“ENFI”，中文简称“恩菲”或“中国恩菲”（注）。中国恩菲至今已有60余年的发展历史，为索道建设的咨询设计研究，推动索道行业发展做出了突出贡献。 （一）早年承担货运索道设计研发 新中国成立初期的1953年，第一个五年建设计划在全国确定了156项重点建设项目，其中有色金属工业13项（占8.33%），这些项目大部分由前苏联负责设计并提供相关设备。中国恩菲作为配合单位，在工程的初期阶段参与了厂址选择、基础资料的搜集，协助专家工作。在杨家杖子矿等一些工程项目中，承担了辅助工程项目的设计、施工图绘制。 辽宁省杨家杖子矿山扩改建是国家重点工程，需解决日产上万吨矿石在山谷中输送的问题。在专家的指导带领下，中国恩菲的石奉强、杨福新、王庆武、李永春、佟乃曾等一批年轻技术人员，把由前苏联引进的全套现代化、大运量、长距离双线货运索道（其中1号、2号索道水平距离1.64km，线路高差38.9m，运量210t/h，运行速度2.5m/s；3号索道水平距离7.2km，线路高差109m，运量180t/h，运行速度2.5m/s）成功有效地投入到我国有色矿山运输中，成为当时环境下解决复杂地形矿石输送的最佳方案。杨家杖子工程于1959年5月15日经国家验收委员会鉴定并正式通过验收，工程的技术和质量得到全面肯定。 1958年，中国恩菲为满足陕西省耀县水泥厂原料输送需求，为其设计了全套国产设备的双线循环式下部牵引货运索道（索道水平距离3546m，运行速度2.8m/s，运量200t/h），并于1960年顺利投入使用。中国恩菲受原国家二机部的委派，20世纪60年代末期为771矿设计全自动单线循环式货运索道（索道水平距离11766m，线路高差154m，运量22t/h，运行速度2m/s）。由于所输送物料具有一定放射性污染，故在索道的矿斗设计中，特别采取了自动化操作、运行监控、容器密封等严格措施。其中一些装置、措施在我国尚属首次出现，建成使用后效果良好。 1965年，在国家冶金工业部的统一组织领导下，中国恩菲派员赴四川攀枝花参加国家
中信泰富巨亏案例分析 一、公司背景 中信泰富的前身泰富发展有限公司成立于1985年。 1986年通过新景丰公司而获得上市地位。 同年2月，泰富发行2.7亿股新股予中国国际信托投资（香港集团）有限公司，使中信（香港集团）持有泰富64.7%股权，自此，泰富成为中信子公司。 中信泰富有限公司的业务集中在香港及广大的内地市场。 业务重点以基建为主，包括投资物业、基础设施（如桥、路和隧道），能源项目、环保项目、航空以及电讯业务。 中信泰富于香港联合交易所上市，并为恒生指数成分股之一。 其最大股东中国国际信托投资（香港集团）有限公司是北京中国国际信托投资公司的全资附属公司。 二、案例背景 2006年3月底，中信泰富与澳大利亚的采矿企业eralogy Pty Ltd达成协议。以4.15亿美元收购西澳大利亚两个分别拥有10亿炖磁铁矿资源开采权的公司Sino-Iron和Balmoral Iron的全部股权。收购之后它将成为中国未来巨大的铁磁矿石供应商。 中信泰富大股东是国企中信集团，属红筹股，而香港恒生指数的成分股都属蓝筹股，中信泰富恰是恒指成分股，所以中信泰富集红蓝一身，加上澳大利亚的收购项目是目前澳洲已规划开发的规模最大的磁铁矿项目，中信泰富的资金实力
可见一斑。 然而，这只香港红筹股却于10月21日曝出155亿美元巨额外汇交易亏损的噩耗，当日股价下挫55%，累及恒生指数下挫1.84%。使中信泰富遭受巨亏的则是为其在澳洲的磁铁矿项目规避风险而购买的杠杆式外汇期权合约——Accumulator。 三、案例分析 （一）杠杆式外汇期权合约 Accumulator意为累计期权，属于杠杆式期权的一种，所谓杠杆合约则是收益放大同时风险也放大的合约。 中信泰富购买的为变种累计期权，英文全称是Knock Out Discount Accumulator（KODA）。 最初Accumulator是投资者与私人银行订立股票累计期权合约，也就是投行设定一个股价，当市场价高于这个价格时，则可以规定价买入股票以套利，但是当市场价低于这个规定价格时，却需要投资者买入双倍的股票，一般最低认购额是百万美元。 中信泰富购买的合约把对赌的目标从股价改成了汇价，实际上都是Accumulator，只是形式有所变化，即由投行设定一个汇率，当市场高于此汇率时投资者可以低于该汇率水平的每天（或合约规定的频率）买入1个单位的外汇，这样投资者成本低于市场成本。但当市场价格低于设定价格时，则投资者必须每天（或合约规定的频率）以该设定价买入2个单位的外汇。 由此可见，KODA是一个风险与收益不平等的合约，当投资者预测错误时
中国企业走出去方式以及成功例子 1, 怎么样的中国企业才可以成功走出去？ 中国企业对外投资始于2001年中国加入世贸组织（WTO）之后，开始规模不大，2002年和2003年还不到30亿美元。“入世”五年后，中国企业对外投资急剧扩大。最近四年来，中国企业每年对外投资都在600亿美元左右。“入世”十年来，中国企业对外投资累计达到3124亿美元。中国跨国公司已经成为全球成长最快的跨国公司群体。我们为中国跨国公司迅速成长叫好，同时，也深感其走向世界的道路之艰难。 四大挑战 “冷战”后全球市场逐渐形成，传统的跨国公司已经或正在转型为全球公司。它们适应经济全球化潮流，调整了全球战略，完善了全球管理和治理结构，强化了全球责任理念，从而大大提高了全球运营和竞争能力。相比之下，中国跨国公司刚刚走出国门，面临的是全球化时代新的竞争环境、新的竞争规则。中国跨国公司不得不从跨国经营一步迈向全球经营。 中国的跨国公司往往面临以下几个方面的挑战。 （1）缺乏适应全球化发展的投资战略 《2011年世界投资报告》显示，进入世界最大的100家非金融类跨国公司排名的跨国指数平均值约为60%；进入世界最大的发展中国家跨国公司排名的100家公司的跨国指数平均值高达52.1%。中国九家跨国公司入榜，它们的跨国指数平均值是24.5%。中石油的跨国指数还不到3%。这种情况说明，在全球范围内配置资产、全球市场份额占有和全球人才使用等方面，中国公司与先进的全球公司差距巨大。其根本原因在于缺乏清晰、长远的全球经营战略和全球配置资源的能力。 （2）缺乏适应全球化经营的管治结构 上世纪90年代以来，全球公司的跨国公司股权结构出现了变化，海外股东逐渐增加，国际持股比例不断攀升。在公司治理结构方面，很多跨国公司都建立了真正意义上的国际化的董事会；在管理结构方面，不少全球公司已经从过去的中心辐射式管理调整到全球网络式管理。这种管理结构在集权与分权间取得了有效的平衡和协调，能及时应对变化中的市场。 中国的跨国公司基本上还是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式管理，很难适应高度复杂、快速变化的市场环境。 （3）缺乏适应全球化发展的责任理念 进入新世纪以来，全球公司强化负责任的商业行为，其承担的责任从过去的股东价值最大化，提升到包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。这意味着，企业不仅为公司股东负
2011年中国有色金属企业跨国并购事件回顾 2012年08月03日10:49 来源：《世界有色金属》2012年第6期作者：刘睿字号 打印纠错分享推荐浏览量 109 本文对2011年具有代表性的中国有色金属企业资源保障（并购、合资等）和金属应用合作项目作了梳理。从这些或成功或失败的案例中看出，中国有色金属行业在开展国际合作方面已经取得了令世人瞩目的成绩，中国有色金属企业“走出去”的步伐已经越来越坚定。 2011年，中国有色金属行业围绕世界有色金属界关系的焦点，以建设中国有色金属强国为目标，积极开展国际合作，取得了为世人瞩目的成绩。本文对2011年具有代表性的中国有色金属企业资源保障（并购、合资等）和金属应用合作项目作一简单梳理。 广东广晟与Ord River合资开发Copper Flats铜矿 2011年3月，澳大利亚外商投资审查委员会（Foreign Investment Review Board）批复了广东广晟资产管理公司投资1080万澳元与澳德河资源公司（Ord River Resources）成立合资企业的申请。 澳德河资源公司将位于西澳州的Copper Flats铜矿及许可证作为资产投入，折价49%股份。广晟将占合资公司51%的股份，前提是广晟必须先为合资企业注入500万澳元，并支付给澳德河资源公司300万澳元，最终将投资增加到1080万澳元。 澳德河资源公司于2005年3月8日在澳大利亚悉尼上市，是集勘探、开发、矿权运作为一体的公司，目前在澳洲拥有金矿和铜矿探矿权。 Copper Flats铜矿探矿区位于西澳与北部省交界的金伯利地区，探矿权区面积达3011平方公里，初步预计金属资源量为500万吨，取自60米范围内的7个样品平均铜品位24.49%（普通矿床品位到达0.5%即可开采），其中最高到达42.5%，属于特高品位铜矿山。 五矿退出竞购Equinox公司 2011年4月26日，五矿资源宣布放弃竞购澳大利亚铜矿企业Equinox矿产公司，原因是全球最大黄金公司巴里克黄金公司（Barrick Gold）给出更高报价。 巴里克的报价是每股8.15加元、共73亿加元（合76.5亿美元），这一报价比五矿资源7.00加元股、合计63亿加元（合65亿美元）高出16%。 Equinox接受了巴里克的友好收购要约，目前巴里克已持有Equinox约2%股权（1820万股）。 五矿资源认为其已在一系列假设条件下对Equinox的价值进行了非常详细的评估，且Equinox资产与公司的战略一致，但巴里克报价高出五矿的底线。 紫金矿业借道QDII参股嘉能可
集中采购案例分析报告中电投蒙东能源集团公司是中国电力投资集团公司控股子公司，2008年1月8日成立，与白音华煤电有限责任公司实现管理整合并受托管理元通发电有限责任公司、元宝山发电有限责任公司和大板发电有限责任公司。公司涉足管理煤、电、化、铝、路、港六大产业，是以煤为基础、电为核心、有色金属一体化、铁路和港口为保障，协调发展的现代化大型能源企业集团，是国家重点建设的13个大型煤炭基地和全国煤炭工业100强企业之一；是中电投集团公司六大产业集群之首；是内蒙古自治区东部产值过百亿企业第一家，是内蒙古自治区重点培育的20家大型企业集团和7个五千万吨级煤炭基地之一。2008年1月被自治区评为第二批循环经济示范企业；2007年4月，公司控股的露天煤业股份公司成功在深交所A股上市。 随着中国物流产业的发展，集中采购已是大势所趋，虽然仍存在一些问题，但其优势愈渐明显。 集中采购的问题 在当前的经济形势大局下，集中采购已经是各个集团节约成本、形成规模效益的必要战略方案。虽然集中采购具有诸多优点，但不可避免的，对于蒙东集团来说，单纯采用集中采购同样给他们带来了几个问题(见图表) (PS:集中采购的优点)
1）集中的数量优势 集中采购能够形成批量采购，具有价格优势，争取主动权，可避免各个企业分头采购造成人力物力的浪费，降低进货成本和物流成本，有利于获得采购规模效益。 2）减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突 集中采购可避免多头采购而形成卖方市场，尤其在物资短缺的时候，避免卖方借此抬价，也可避免集团内各个企业为争资源而自行抬价，造成整体效益不利的局面。 3）形成供应基地 集中采购可以集中结算，使付款得到同意管理和保障，易于稳定集团与供应商之间的关系，提高供应商供货的积极性，并得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作。 对比各种采购模式如下：
中国企业“走出去”优劣势分析及战略选择 ——理事、北京仁达方略管理咨询有限公司李亚丽 摘要：在《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中指出，要坚持有条件的企业“走出去”，按照国际商业规则到境外投资，扩大互利合作和共同开发。这将是我们长期实行的重要战略。中国企业应在“走出去”发展战略的指导下,发挥优势，制定逐步占领国际市场的多种策略,实施多渠道、多层次、多方式相互交织的战略。 关键词:中国企业;“走出去”战略; 开放经济的条件下，中国的发展离不开世界。随着世界经济全球化、区域经济集团化和政治多极化格局的形成,中国要想谋求更大的发展,必须要以更加积 极的姿态“走出去”。 一、“走出去”战略的理论依据及内涵 1、“走出去”战略思想的提出并不是偶然的,它有深厚的思想理论渊源,马克思的世界市场理论就是这一战略思想的理论基石。 在1848年的《共产党宣言》中,马克思指出:“资产阶级由于开拓了世界市场,使一切国家的生产和消费都成为世界性的了……”在这里,马克思对世界市场已经有了比较系统的阐述,并指出,这一世界市场并不仅表现在经济领域,而且表现在文化的、伦理道德的和政治的领域,其发展的结果是相互依赖的加强,民族的局限性和区域的封闭性被最终打破,世界从而走向一体。任何国家都不可能在自给自足、闭关自守的情况下高速发展其经济,都必须参与到世界市场中去。况且,社会主义本身要求在世界市场基础上实行普遍的交往和全面的开放发展。“走出去”战略正是积极参与世界市场的一个重大举措,也是世界市场发展的一种必然势。马克思的世界市场理论是“走出去”战略的理论基石和思想渊源。
2、“走出去”战略的内涵 “走出去”战略又称为国际化经营战略、海外经营战略、跨国经营战略或全球经营战略。 从微观层面讲，“走出去”战略是国际化经营战略，实施主体是各类企业。从宏观层面讲，“走出去”不仅是企业战略，更是国家战略，中国通过进一步扩大对外开放，利用国内外两个市场和两种资源，更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。 实施“走出去”战略就是鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业进行对外投资和跨国经营，主动参与各种形式的国际经济技术合作，拓展国际市场，培育跨国公司，增强国际竞争力，为经济发展开辟新的空间，并促进我国与其他国家和地区优势互补、共同发展。 二、我国企业“走出去”的优势 1、区位优势 一是资源区位，部分资源的区域专有性和区位指定性，形成比较明显的发展优势；二是产业区位，中国的企业总体上是以资源为依托发展起来的，资源的比较优势形成企业的竞争优势（而对特殊资源的开发则形成企业的特殊优势）；三是市场区位，中国市场既有与世界市场的同一性，也有其区域市场的独特性，创造了需求的多样性，构成市场的区位优势。 2、政策支持优势 由于特殊的成长背景，中国企业在政策支持方面具有自己的优势。特别是在改革开放的经济条件下，有效利用各种规则和政策支持，仍是中国市场经济和企业发展的重要特点。 3、要素禀赋优势
08国二 802065244 计秀平 中国企业外向并购“走出去”所面临的障碍及对策 摘要：中国企业走出去是大势所趋，但是走出去道路并不是一帆风顺的。除了要面对企业自身的制约因素外，还要学会应对国际复杂环境。此时，并不应该自闭，而是采取积极的应对措施，敢于直面困难，把中国企业的国际道路拓宽伸展。 进入二十一世纪以来，中国企业活动的国际化是国际经济发展的必然趋势和必然选择，然而国际化经营的企业面临着复杂多变的国际环境，企业在决定将业务向国际市场扩展之前，必须全面而充分地了解国际环境的现状和发展动态，这是国际化经营战略获得成功的前提和基础。而且，当前中国所面对的国内外环境也发生了巨大变化，经济全球化和区域经济一体化迅速推进，国际政治、经济环境对中国的影响越来越大。尤其是在中国加入WTO以后，国际贸易、国际货币体制规则对中国的影响日益加深，发达国家、发展中国家等贸易伙伴对中国的经济政策日益关注。中国的一举一动都对世界政治、经济产生举足轻重的影响。但中国在世界经济舞台上参与竞争，对贸易伙伴来说不仅是一种机遇，也引起了国际社会对中国飞速发展的担心，发达国家担心中国对其国内市场造成冲击，威胁现有的世界经济利益格局，发展中国家在获得中国飞速发展带来的巨大收益的同时，也担心中国对其国内产业的竞争与冲击以及对世界市场的争夺。 因此，在国内外政治、经济环境剧烈变化，利益关系复杂多样的背景下，为了实现国家利益最大化，促进经济社会的健康平稳发展，就需要在跨国并购过程中调整我们的战略，将互利共赢的理念贯彻到具体的并购交易中，深入剖析全球并购格局，敏锐把握跨国并购新趋势，遵守跨国并购相关规则，保护合作者权益，扩大并购相关各方利益汇合点。在推进跨国并购的过程中，不仅要考虑企业自身利益，还要考虑到中国应该担负的国际责任和义务，帮助发展中国家提升经济发展能力。妥善处理跨国并购中的摩擦，使中国成为完善国际贸易和金融体制，推进投资自由化、便利化的重要力量。 面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮，虽然中国企业也在跃跃欲试，但客观地来分析，中国企业在借助外向并购“走出去”方面，尚有一些障碍需要克服，在所有障碍中，以下几类因素联系在一起的障碍最为明显： 第一类：经济发展到一定阶段出现的障碍。虽然我国经过了二十多年的快速发展，但目前仍然属于发展中国家，工业化虽获突破但尚未完成。由此决定了中国经济与当代跨国并购主体经济即发达的工业化经济存在诸多差异，其中直接限制中国企业跨国并购能力的差异有以下几点： 1.经济实力差异，这决定了中国企业无法成为跨国并购的主宰力量。前已论及，当代跨国并购主体经济为发达的工业化经济，其中美国与欧盟两大经济实体实际上主宰着全球并购资本流动。而中国仍需进一步努力。 2.产业结构差异，这决定了中国企业跨国并购的主体产业与国际流行产业相悖。当代国际并购的主体产业为第三产业，这与发达国家产业结构的特征相一致。再加上制度改革滞后等因素，中国的“三产”国际竞争力当最弱，这决定了我国
1. 江西铜业集团公司 2. 金川集团有限公司 3. 铜陵有色金属集团控股有限公司 4. 云南铜业股份有限公司 5. 南山集团公司 6. 信发集团有限公司 7. 大冶有色金属公司 8. 湖南株冶火炬金属股份有限公司 9. 葫芦岛有色金属集团有限公司 10. 东营方园有色金属有限公司 11. 河南豫光金铅集团有限责任公司 12. 张家港联合铜业有限公司 13. 中国铝业股份有限公司河南分公司 14. 中金黄金股份有限公司河南中原黄金冶炼厂 15. 山东黄金矿业股份有限公司精炼厂 16. 云南锡业集团(控股)有限责任公司 17. 海亮集团有限公司 18. 常州金源铜业有限公司 19. 山东丛林集团公司 20. 白银有色集团有限公司 21. 西南铝业集团有限责任公司 22. 中国铝业贵州分公司
23. 中国铝业股份有限公司山东分公司 24. 江苏张铜集团有限公司 25. 辽宁忠旺集团有限公司 26. 河南豫联能源集团有限责任公司 27. 宁波金田冶炼有限公司 28. 中铝上海铜业有限公司 29. 洛阳栾川钼业集团股份有限公司 30. 青铜峡铝业集团有限公司 31. 南京华新有色金属有限公司 32. 台一江铜广州有限公司 33. 中国铝业股份有限公司青海省分公司 34. 中国铝业股份有限公司山西分公司 35. 山东金升有色集团有限公司 36. 天津大无缝铜材有限 37. 中国铝业股份有限公司中州分公司 38. 金龙精密铜管集团股份有限公司 39. 中铝洛阳铜业有限公司 40. 云南驰宏锌锗股份有限公司 41. 青海桥头铝电有限公司 42. 金堆城钼业公司 43. 包头铝业股份有限公司 44. 湖南水口山有色金属集团有限公司
“走出去”的中国企业 在即将跨入对外直接投资元年之时，冷静下来全面分析和判断中国对外直接投资的实际状况和所面临的对内对外形势。在认识到所取得成绩的同时，中国企业更应清醒和深刻地认识到“走出去”过程中存在的问题和教训。 记得英国众多企业被美国“大牌”超越时，美国总统罗斯福在1910年时写过这样一段话：“现在英国杂志上的广告给人们的感觉就是，一个典型的英国人，会在英格索尔（Ingersoll）闹钟的闹铃中醒来，用吉利（Gillette）的刀片刮胡子，用凡士林（vaseline）发型水打理头发，穿上箭牌（Arrow）的衬衫，跑到楼下吃桂格燕麦片（Quaker），搭配加州无瓜果，再来上一杯麦斯威尔咖啡（MaxweⅡ），然后搭乘西屋有轨电车（Westinghouse）到办公室，坐奥迪斯（Otis）电梯进到办公室，陪伴他一整天工作的是Walden牌钢笔和爱迪生电灯泡（Edlson）的灯光。” 那么想象一下，中国的企业品牌若干年后，在美国报刊杂志广告上，会不会出现一段这样的文字：一个典型的美国人，早上起来打开TCL的电视，观看中央电视台九套（CCTV-9）的英语新闻，用霸王洗发水沐浴，穿着三枪内衣、七匹狼的衬衫，到楼下用格兰仕面包机烤好利来面包，吃南方黑芝麻糊，然后开着比亚迪去上班，一整天都用联想的笔记本电脑，办公室装的是海尔空调，喝的是娃哈哈非常可乐。 如今，不仅是塑造品牌，中国经济增长的新动力也已着眼于海外，本刊综合整理了几家国内知名企业海外投资路径，以期对将要和正在“走出去”的中国企业有所借鉴。 华为：跨境整合是一项高风险工作 2011年底，华为总裁任正非发文《一江春水向东流》，虽然在多数人看来，文章的主题是交接班，正如文章副标题指出的那样――为轮值CEO鸣锣开道，但也有不少业内人士指出，这篇文章可以看作是第二篇《华为的冬天》，让已经与世界第一咫尺之遥的华为人更清醒地看到危机与挑战。 “经济越来越不可控，如果金融危机进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？”任正非在最近的这篇文章中发出一连串的疑问。 国际化程度有限是华为成功躲过2000年IT泡沫的重要原因，但也正是那一场危机，让华为趁机在国际市场站稳脚跟。如今，因为国际化程度高达80%，华为的发展已经与国际经济的波动息息相关。 “2000年的时候，我们管理层知道有危机，但感觉跟华为没有特别密切的关系，到2008年发生经济危机的时候，我们就无比紧张，世界上的每件事，甚至是地震、水灾都有可能跟我们有关，这是我们走出去带来的必然结果。”华为副董事长郭平表示。 华为的海外发展之路分为三个阶段：走出去、国际化和全球化。而当年华为决定国际化的最初原因，是为了活下去。 据了解，1998年的时候，国内电信运营商正在酝酿第一次重组，几个运营商都在忙内部重组，“谁都不订货，我们的产品和设备卖不出去，所以逼迫我们往外走，找市场。这是我们最早走出去的内在动力。”郭平说。 真正开始走出去的时候，海外之路的困难和复杂远超当初的想象。 “刚走出去的时候，我们是‘两眼一抹黑’。”郭平说，那种感觉类似于把人空投到了某一