一、人力资源成熟度一级：初始级
初始级是第一级，典型地表现出企业人力资源管理和发展能力的四个特征：
1、执行人力资源管理实践上的前后不一致性。企业没有很明确地定义人力资源
管理实践，大多数的工作流程都是为某一特定目的而设计的，并在其他项目里被不断地重复开发。
2、人力资源管理责任的不明确性。管理者对履行其人力资源管理的责任没有足
够的准备，管理培训也很少，也没有对实施行为进行应有的指导，企业听任管理者自行其是。
3、人力资源管理实践拘泥于形式。管理者认为人力资源管理活动就是行政上的
琐事，远远低于真正的管理工作，因而经常草率地执行。
4、剧烈的人员变动率。由于企业管理者不能提供使人员个人目标与企业经营目
标相一致的经济激励或职业生涯激励，因此在留住人才方面困难重重。员工的认识变动率较高，剧烈的人力资源变动削弱了企业的能力。
二、人力资源成熟度二级：已管理级
已管理级企业的人力资源管理着重于单位层次上的管理活动。管理者把人力资源管理活动当做其首要的工作责任，并对该单位的人力资源管理承担个人责任。当每一个单位都建立了实施人力资源管理实践的坚实基础，就为迈向更高的成熟度等级、实施更为复杂的人力资源管理实践做好了准备。
已管理级的流程域具体包括以下几部分内容：
1、人员配置是通过建立一个正式流程，使责任明确的工作与单位资源相匹配，
并招募、选拔和配置有资格的人员，它是已管理级的主要流程。
2、沟通与协调是在企业内建立一个适时的沟通联系，使员工具有分享信息和有
效协调的技巧，它为培养和授权工作小组建立了基础。
3、绩效管理是建立与工作相联系的目标，以衡量单位和员工个人的绩效。
4、培训和发展是确保所有的个人具有完全任务所需的既不能并为其提供相关
的发展机会。
5、薪酬是基于所有个人对企业的功效和价值所提供的酬劳。
三、人力资源成熟度三级：已定义级
已定义级的主要目标就是帮助企业把各种各样的能力与企业的经营活动结合在一起，从而获得一种竞争优势。这些人力资源能力是支持企业战略规划的关键支柱，它们的丧失将威胁企业的战略目标。
已定义级的主要特征包括：
1、能力分析是识别企业经营互动所需要的知识、技能和流程能力，它们是人力
资源管理实践的基础。
2、人力资源规划是在企业和单位两个层面上按照当前和未来的经营需要协调
人力资源。
3、职业培养是保证员工个人有机会培养实现其职业目标的能力。
4、基于能力的管理实践是确保所有的人力资源管理实践都建立在培养人力资
源能力的基础上。
5、分享文化是确保企业内的信息能够把员工个人的知识融入决策流程中，以获
得其支持。
四、人力资源成熟度四级：可预测级
可预测级的管理师量化管理。在可预测级，由于企业流程的行为特征是可统计和描述的，因此可以用来预测和管理它的将来行为。由于在完成任务中所使用的人力资源能力及其胜任度都能够被量化，企业能够定量地管理它的能力和行为，也能够预测执行工作的能力。可预测级的主要特征包括：
1、能力集成是通过不同的人力资源管理能力的集成来提高相互依存工作的效
率和灵活性。
2、授权工作小组是赋予工作小组责任和权力，由它们决定怎样才能最有效地指
挥经营活动。
3、量化绩效管理师为实现可预测的绩效目标而预测和管理人力资源能力。
4、顾问指导则是传播经验教训，以提高其他个人和小组的能力。
五、人力资源成熟度五级：最优化级
最优化级是人力资源能力成熟度模型中的最高级，其目标是达到一个持续提高的境界。变化管理成为其标准的企业流程，企业把重点放在对流程的优化上，达到该级的企业流程可自发地不断改进，有效防止同类缺陷二次出现，同时，企业员工能够在获得授权的情况下继续提高工作流程并为流程提高提出变革建议。在最优化层，整个企业的焦点是持续提高，即提高员工个人和工作小组的能力，基于能力流程的绩效一级人力资源管理实践和活动。
1、持续能力提高是为个人和工作小组持续提高人力资源能力及其胜任度提供
基础。
2、组织绩效调整是在企业绩效和经营目标的基础上进行个人、工作小组和单位
之间的绩效调整，战略性地运用人力资源管理活动实现组织经营目标。
3、持续人力资源管理长信是识别和评价已提高的或创新的人力资源管理实践
和技术，并且在整个企业全面实施最有前途的部分。
二〇〇九年X公司人力资源合规管理报告 在公司2009年“坚决依法合规经营”的主要合规经营目标下，全年人力资源以“严防人力资源选、育、用、留及退出风险”为合规管理主线，以“人事用工风险源头管控、过程监控、结果考核”为合规管理措施，以“科学开展人力规划、高效配置人力资源、努力降低人力成本”为合规管理目标，全面防范和合理规避人力资源管理中的主要风险，积极发挥人力资源管理在促进公司“合规经营、平稳运营、减亏增效”中的建设性作用。 一、全年人力资源合规管理落实情况 （一）全面贯彻落实总公司人力资源制度，进一步规范劳动用工管理，主动防范人事用工风险 为增强公司人力资源合规管理力度，提高全辖人力资源管理基础规范统一化、标准化、制度化水平，X公司在总公司各项制度体系框架下，建立了一套较为完善的人力资源内部控制制度细则和流程，从制度上防范人力资源风险。 一是围绕总X公司经营发展转型战略规划，为更加有利于加强X公司内部协调管理，X公司对各部门及各机构组织构架和岗位进行了统一设置，进一步界定了各层级公司的主要职能和职责。 二是因事设岗、按岗择人。根据管理职能和岗位分类，
整合部分岗位，做到岗位配置科学合理、精简高效；通过岗位选聘合理配置员工，从源头控制和防范用人风险和降低用工成本。 三是严格绩效管理，实行经营目标考核与岗位目标考核相结合的考核办法，实现经营业绩与全员考核对接。通过实行全员分级分类考核，提升员工工作技能和工作绩效，也为有效的激励约束机制的建立提供依据。 四是开展全员教育培训。通过培训增强员工的归属感，提高员工的岗位技能。通过全员培训活动蓬勃开展，降低了核心员工的流失率。 五是加强对各级班子队伍考察考核，促进干部队伍建设。从组织层面上保障和加强基层机构成熟度建设，保持机构班子队伍的基本稳定，后备干部的储备和培养，为公司持续的合规经营奠定坚实的基础。 六是科学设计薪酬福利管理体系，奖优罚劣。薪酬体系更注重科学合理性、流程进一步优化。通过X公司每月将全辖员工的薪酬福利核定到人，有效防范了薪酬大包干制的缺陷，改善了薪酬分配不合理、薪酬分配大锅饭的弊端，充分发挥了薪酬的激励作用。 （二）严格员工准入，规范员工管理流程，依法合规进行劳动关系管理，健全员工退出机制，防范和化解人事风险一是严格员工准入，进一步规范员工管理流程。按照岗
人力资源能力成熟度模型 2008年7月底获悉，东软集团股份有限公司通过了SE I PCM M M L 3评估，成为第一家通过PCMM ML3评估的中国公司。 什么是PCMM？ 人力资源能力成熟模型是由SEI（美国卡内基- 梅隆大学软件工程研究所）开发出来的企业人力资源能力系统评价方法,主要应用诊断企业人力资源能力水平并指导企业在人力资源能力方面持续改进。所谓人力资源能力是指企业实施经营活动所需要的知识、技能和过程能力。 目前人力资源能力成熟度模型(people capability maturity model PCMM)已在全 球范围内得以流行,尤其是美国、加拿大、印度等国家及欧洲地区,我国部分金融、电信、软件企业已经引进应用该模型,个别政府部门,如深圳政府也在引导企业应用该模型,但国内对于PCMM的研究较为零散,尚处于表面层次,对其研究有待深入。1 PCMM的发展 人力资源能力成熟模型管理思想来源于已有60多年历史的产品质量管理,主要代表人物包括休哈特、克劳士比、朱兰等,而克劳士比(1979)2在《质量是免费的》一书中率先提出将质量管理形成成熟度框架的概念,该框架描绘了采用质量实践时从不稳定到稳定的5个进化阶段。质量管理成熟度框架又由IBM的Radice 及他的同事们在Humphrey指导下进一步改进以应用于软件过程的需要。1986年11月, SEI应美国联邦政府的要求,在Mitre 公司的协助下,Humphrey将此成熟框架带到了SEI并提出了成熟度等级的概念。自1990年以来, SEI基于几年来将模型运用到软件过程改进方面的应用经验,进一步扩展和精炼了该模型,目前成熟度模型(CMM)家族有5个成员,尤其该模型思想也运用到人力资源等管理领域,由Curtis 倡导,美国国防部、美国海军, SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时十几年共同研发,分别于1995和2001年先后提出两版人力资源能力成熟度模型。3 PCMM的模型结构 1杨明海,张体勤,丁荣贵.人力资源能力成熟度模型:概念、体系和结构[J].东岳论坛, 2003(6): 134-136 2[3] Cros by PB .Quality is free: the art of making quality certain[M].NewYork:McGraw-Hil,l 1979 3Bill Curtis,William EHefley, Sally A Miller .People Capability Maturity Model[M]. Pittsburgh.PA: Software Engineering Institute Carnegie Mellon University, 1995
从会展业性质看人才需求的特点 张凡 商务部《关于“十二五”期间促进会展业发展的指导意见》对此有很好的概括：商务部《指导意见》指出： 会展业是现代服务业的重要组成部分，影响面广、关联度高，发展潜力大，其发展程度体现一个国家文化、经济和社会的综合发展水平。发展会展业，能够汇聚人流、物流、资金流、技术流，直接拉动和间接带动相关产业和配套行业发展，引导产业升级与转移，促进就业，拉动消费，优化资源配置，促进创新发展。当前,会展业已成为行业间、地区间和国家间交流与合作的桥梁纽带，宣传推介各行业和各城市的窗口平台，反映一国文化、经济、社会发展状况的晴雨表和风向标。 “十二五”是全面建设小康社会的关键时期，会展业在推动产业结构调整、加快转变经济发展方式中的重要作用将日益凸显。因此，必须从科学发展观的战略高度，认识发展会展业的重要性，把其作为一项长期任务抓紧抓好。（见商服贸发[2011]463号文件） 商务部《指导意见》对于会展业性质的定位有如下关键表述： 是现代服务业的重要组成部分； 是行业间、地区间和国家间交流与合作的桥梁纽带； 是宣传推介各行业和各城市的窗口平台； 是反映一国文化、经济、社会发展状况的晴雨表和风向标； 在“十二五”期间转变经济发展方式中将发挥重要的推动作用。
从人才需求的角度深化认识会展业的性质，还可以进一步定位。 以下定位对于会展业讨论人才和人力资源管理问题，具有重要意义： 是服务业中的一个年轻的小行业； 是服务贸易业中的高端行业； 是国家现代服务业发展规划中的新兴行业； 是持续高速成长了20年的热门行业； 是轻资产、重人才/人力资源的行业； 是中小型管理机构/主办方密集但机构员工平均人数不多的行业； 是以组展商/主办方、展馆、展览服务商组成产业链的行业； 是政府、民间社团、企业三种组织形态的主办方共同支撑并相互竞争的行业。以上行业定位分析，决定了展览业人才的特点：会展业需要“复合型”人才。“复合型”人才即人力资源管理中常常提到的“T型”人才。 “复合型”人才或“T型”人才即知识面宽、专业性强的人才。 知识面宽，指具有丰富的文化知识和社会知识。其中，文化知识可用学历和学力衡量（学力指学习能力）；社会知识是指人的阅历、履历。 专业性强，指具备会展业方面的知识和技能。其中，专业知识需要涉猎宽泛，是“知识面宽”的具体展现；专业技能则强调动手能力，是指会展主办方在业务上或管理上所需要的实际工作能力。 我认为，会展业中高级人才应具备以下基础性知识和专业性知识：
人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做 人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效 解决问题的能力的自我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识 在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需 求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作
亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量 10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名 称定义 级 别 行为表现 公司知识包括行业 知识、公司 文化（发展 历史、价值 观等）、组 织结构、基 本规章制 度和业务 流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展 历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来 发展方向以及相关管理制度、整体运作流程， 了解公司整体战略规划以及战略步骤 3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整 体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与 制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保 证战略目标的实现 管理知识包括管理 学、经济 学、人力资 源管理、战 略管理等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工 作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关 管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实 工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工 作 3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方
****公司 人 力 资 源 十三五规划纲要2014年12月28日
目录 转变观念开创人力资源管理新局面 (3) 公司人力资源现状 (3) 指导思想 (5) 主要目标 (7)
****公司（以下简称公司）人力资源十三五（2016-2020）规划纲要，主要阐明公司人力资源战略意图，明确人力资源工作重点，用以引导公司人力资源行为，是未来五年我公司人力资源管理和发展的方向，是公司员工提升技能水平、谋求自身发展、获取更高薪酬待遇的行动指南，也是公司履行以人为本、加快人才队伍建设、依法合规搞好企业人力资源管理，更好的服务全体员工的重要依据。 转变观念开创人力资源管理新局面 “十三五”时期首先是国家是全面建设小康社会的关键时期，是集团公司战略目标的决战阶段，更是公司深化精益管理、争创一流、实现二期项目落地、突破发展瓶颈、获得企业新生的重要时期，公司人力资源管理必须紧紧围绕这一主线，深刻认识并准确把握企业新形势、新变化、新特点，转变观念，努力开创人力资源管理新局面。 公司人力资源现状 2011-2014是我公司发展史上极不平凡的四年。在公司经营面临资不抵债的困境下，正是由于集团公司强有力的经济、资源支持，使得公司当年扭亏、连续三年盈利并取得优秀业绩。公司人力资源面貌也发生新的历史性变化。从组织机构及劳动组织定员的改革，专门的人力资源部门诞生，职工薪酬体系的优化，人力资源管控体系前面覆盖，全员绩效管理有力推进，员工培训多层次、多方位开展，两支人才队伍建设进一步拓宽员工发展通道，职工社会保障方面的合法合规，等等。 当期，由于国家经济形势进入新常态，集团公司以煤炭经营为主的特点，且在煤炭价格持续低迷，公司二期发展尚不明朗的状况下，我公司人力资源状况呈现以下特点： 一是企业发展受阻，员工职业发展平台不够宽广，内部流动性不强。 二是职工工资总额增长放缓甚至停滞，在CPI持续增长，生活成本日益增长的压力下，员工要求增加薪酬待遇的愿望较为强烈。 三是企业发展对人员素质要求越来越高，员工对提高自身技能操作水平、专业技术水平及学历水平的有了更高的要求。
新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。 一、胜任能力的缘起与定义 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。 当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官 的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工 作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测 实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克 里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键 性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年，哈佛大学的戴维?麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。 经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的工 作所需要的东西，如专业知识、技术 知识或商业知识等，它包括员工通过 学习、以往的经验所掌握的事实、信 息、和对事物的看法。能力是指员工 为实现工作目标、有效地利用自己掌 握的知识而需要的能力，如手工操作 能力、逻辑思维能力或社交能力。能 力是可以通过重复性的培训或其他形 式的体验来逐步建立。职业素养是指 组织在员工个人素质方面的要求。职
公司上市前，人力资源管理的准备工作 公司上市是一个系统复杂的工程，人力资源管理作为公司的战略性管理部门，需要做细致的准备工作，在管理方面做出调整，做到合法、合规、公开，以利企业成功上市的需要。 一、公司上市与非上市在人力资源管理方面的差异 1、在管理制度的规范化程度上。上市企业的人力资源管理应该在制度化的建设上，有合乎上市企业一般要求的一整套制度的规范化制度。这种制度表现在：对上市企业人力资源的整体规划上，人力资源的配置是否充足、考核制度是否有效、规范；培训制度是否达到规范化的覆盖。上市企业的人力资源管理在整体规划上更加注重，也即是说，上市企业的人力资源管理更趋于规范化，更加注重标准化，特别是能否与企业公布的企业发展战略相适应。要把人力资源的工作做的更标准化，更要从企业的整体营运上考虑由于上市企业更加公开化了，所在，起码在制度建设上要比非上市企业规范了许多，至少在形式上的规范化方面。上市企业的人力资源更注重人力资源的战略与企业发展的战略相一致。 2、人力资源管理的执行方面，上市公司与非上市公司是有一定的区别的 表现在：上市企业在制度的执行上，尤其是在绩效考核上，不但要体现出上市企业的规范化建设的成果，同时，也要体现在执行力上的提高，换言之，要让社会看到企业在规范化方面的成果。 3、企业管理架构的更加合理的组合，法人结构的治理等方面，也需要人力资源管理的更大力度的管理动作。这应该是上市企业与非上市企业最大的不同之处 4、上市企业的人力资源管理从工作量也要比非上市企业大些，尤其是在初期，上市企业的人力资源管理在战略执行的层面上，也要体现出更加规范的执行、监督、考核等过程的管理！更注重战略的支持的效果。所以，上市企业的人力资源管理高层通常为人力资源总经理，或者至少是总监。这种管理职位的明显提升，不就是体现了上市企业对人力资源管理的重视程度，也要求这个职位的管理人需要有更高的管理视野和管理技能、战略眼光。 二、企业上市前、人力资源管理工作中的准备 （一）建立健全合法规范的人力资源管理制度。上市公司有一个很明显的特点就是公开化，因此，企业的人力资源管理工作，应当更加标准化。在制度的建设上，要比非上市公司更加严格，凡事有据可依，有文可查。同时合法规范又是企业用人留人的起码条件，上市公司更是如此。做到从员工的入职到离开企业，这一过程中的一系列转正、调岗、调薪、绩效考核、职业培训等等工作能够按照更相关文件规范、合理的进行。
互联网+时代的HR合规管理体系
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
互联网+时代的HR合规管理-人力资源 互联网+时代的HR合规管理 文// 周虎 在互联网+ 时代下，不管我们是否认识到、是否愿意融入、是否抵触，我们的思维方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互联网的冲击和影响。今天我们就来分享一下新常态下HR 如何做好合规管理的法律话题。 HR 在新常态下可能面临的新挑战 1.市场产品不断创新，企业转型的机会增多，HR 将面临更多、更复杂的法律问题，例如企业并购后的人员精简等。以大家日常生活中经常用到的App 软件“滴滴出行”举例，以往我们用这款软件主要是预约出租车。随着业务模式的创新和转型，我们开始接触到“专车”、“快车”、“顺风车”，后来我们发现还有“班车”和“代驾”。在互联网软件给我们带来生活便利的同时，HR 开始遇到诸如员工兼职做专车司机算不算“在外兼职”、上班期间发“兼职代购”的微信朋友圈算不算违纪等问题……从另一个方面看，互联网时代下，市场竞争日益激烈，不少企业遇到重组、并购、订单减少、资金链断裂等情况，不得不精减人员。在此种背景下，HR 将面临裁员方案设计、政府报备、员工沟通、离职谈判、应对媒体、处理劳动争议等方面的问题，确实比较挑战。 2. 互联网思维模式下，员工的流动率增大，HR 需要更多地关注诸如“竞业限制”等与员工离职相关的问题。互联网时代是一个真正的人才主权时代，是一个员工随时有可能炒老板鱿鱼的时代。对于企业文化的“不兼容”、薪酬待遇“不匹配”、企业福利“不完善”、工作授权“不充分”等，都可能导致员工离职。在员工离职的过程中，HR 开始逐步意识到“竞业限制”的重要性，如何避
华南农业大学《职业素养提升与就业指导》 小组作业评分表（封面）
人力资源管理者的胜任力素质模型 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理； 另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)； l 广博的人力资源知识和观念(学者观点)； l 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； l 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；
人力资源合规风险控制 随着人力资源方面一系列的法律法规的颁布与实施，企业的劳动纠纷频发、用工成本不断上升。国家将员工视为弱势群体并不断出台法律对员工权益加以保护，这不但加大了企业的用工成本，也使劳资双方关系颇为紧张，如何保护企业的合法利益，控制相关法律风险，使企业做到长效经营成为了热点及难点。包括： ·如何正确使用《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规 ·如何处理员工利用企业管理的漏洞进行的恶意诉讼、集体诉讼等 ·如何避免因法律盲区与争议点而导致的纠纷裁判“不成文惯例” ·如何合规化人力资源管理工作 如果能够在管理咨询中融入人力资源合规化风险控制，将极大地降低管理成本及用工成本，避免劳动关系双方不必要纠纷的发生，有利于促进企业稳定、和谐发展，提高企业的凝聚力。 ▲薪酬策略不符合战略要求，体现不出对人才的激励； ▲公司的绩效管理流于形式，公司管理层缺乏绩效管理意识； ▲部门目标与员工目标为什么总达不到统一； ▲规章制度没有经过公示就实施，在劳动仲裁时被判无效； ▲财务报销流程混乱，差旅费以工资形式发放； ▲录用通知发放之后，公司还可否反悔； ▲不知道怎样与无固定期限劳动关系员工解除劳动关系； ▲企业淘汰落后业务线，非技术核心人才如何处理才能合规化； ▲从子公司调到总公司过程有何劳动风险； ▲员工异动没有得到及时发现处理，导致报复性诉讼； ▲日常管理中不注意书面文件的保管； ▲管理者没有真正意识到人力资源方面违法违规的代价； ▲个别员工煽动其他员工集体抗议、罢工、甚至诉讼； ▲不了解“不成文的惯例”，没有相关人脉支持； ▲人员重新洗牌后，员工工作没有动力，没有职业归属感； ▲选择的劳动力供应商资质差，出现事故拒绝承担责任 …… 事前预防，规避风险
第十章会展企业人力资源管理 第一节会展企业人力资源管理概述 一、会展企业人力资源及人力资源管理的定义 （一）人力资源 人力资源是企业核心竞争力的关键已成为世界各国企业界普遍认知的理 念，而不同的学者对人力资源的概念的表述也不同。 人力资源的特征 1)能动性 2)时效性 3)双重性 4)再生性 （二）会展企业人力资源 会展企业人力资源是指可以利用一切的资源进行创造性劳动，为会展企业的发展贡献能力的人员及其总和。会展企业的人力资源状况是关系会展企业未来发展的重要环节，是会展企业竞争力提升的重要保障。 要提高我国会展企业的核心竞争力，会展企业人力资源应该具备多方面的能力，如下： 1)全面认识能力 2)营销策划能力 3)有效沟通能力 4)不断创新能力 （三）会展企业人力资源管理 会展企业人力资源管理是指会展企业通过对人力资源的若干项活动，允许发挥人的主观能动性，提高工作效率，最终实现企业目标的管理过程。（实现人与事的优化组合，达到事得其人。人尽其事、人尽其才的目的） 围绕以下四个方面 1)选：员工招聘（招募、甄选、录用、评估） 2)育：员工培训与开发（对员工技能、知识、职业生涯发展的培训） 3)用：员工绩效管理检查和改进员工现有的工作绩效，为企业对员 工职务升降、调配。解雇、绩效加薪等提供依据） 4)留：员工激励（激励机制，培养员工对企业的忠诚度，留住人才） 二、我国会展资业人力资源状况 （一）我过会展企业人力资源存在的问题 1）队伍规模较小：人才队伍质量不多、质量不高，目前我国会展专业人才队伍的规模很难满足会展企业的发展要求。 2）专业结构不全：缺乏系统的学习环境及自身知识结构的缺陷，无法培养出专业型、全面型人才。 3）人才流动性大：会展举办的不连续性，企业压缩成本，会展人才追求高新或者个人发展，被优势企业“挖角” 4）技术应用能力低：会展从业人员缺乏会展相应的操作技能，会展技术
活动名称: 人力资源合规性与劳动争议处理策略 活动开始时间: 2012-05-15 09:30 活动结束时间: 2012-05-15 18:00 主办方: 劳动法世界广东分公司 报名截止: 2012-05-14 18:00 活动类型: 培训 活动地点: 四星级酒店 活动费用: 1280 限制人数: 40 随着一系列人事管理法律规定的颁布实施，由于不专业、不规范的人力资源操作所引发的劳动争议案件呈井喷的趋势。劳动争议案件每年正以20%以上的速度递增。如何有效建设企业的劳动人事管理体系，预防劳动争议，控制用人风险，实现卓越劳动关系管理，成为企业管理者关注的重点问题。然而，很多用人单位在实践中依然存在着制度缺失、合同繁杂且难以操作的情形，员工很难辞退、员工追讨加班工资、劳动争议频发。给企业日常员工关系管理带来了很大的被动和成本上升。 主要内容： 1、人力资源合规性的战略意义 （1）员工关系战略高度的重要性 （2）员工关系新变化与企业管理新挑战 （3）新形势下的员工关系管理策略 2、因人力资源不合规引发的典型劳动争议解读 （1）薪酬、奖金管理不合规引发的劳动争议 （2）社会保险管理不合规引发的劳动争议 （3）招聘管理不合规引发的劳动争议 （4）解雇、裁员不合规引发的劳动争议 （5）劳动合同管理不合规引发的劳动争议 3、人力资源合规性管理的要点提示 （1）制度化、流程化 （2）人性关怀
（3）合法性、规范性、复合性 4、劳动争议处理策略 （1）发生前着重预防，发生后积极面对 （2）劳动争议以协商、调解解决为主 （3）与专业机构合作、寻求工会、政府部门支持5、现场互动、答疑 活动URL: https://www.doczj.com/doc/6c15710490.html,/show/11644
在经历了近一个世纪的管理理论与实践发展后，人力资源已被企业界和学术界所证实是继技术、资本之后企业发展的又一关键因素，有关人力资源管理的理论和技术也不断推陈出新。许多企业试图通过引进一些新理论、新方法以迅速提高自身的人力资源管理水平，可往往事与愿违。并非这些理论、方法本身有问题，而是在于企业是否明确了人力资源管理的核心目标，是否具备运用这些方法的基础和条件，人力资源管理的各项职能是否得到了平衡的发展。“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”，企业人力资源管理的目标是不断提升、扩展人力资源的价值（能力），人力资源价值和管理水平的提高以及机制的建设是一个循序渐进、不断完善的过程。人力资源管理是一个包含众多职能的复杂系统，各项职能间有着很强的作用关系和逻辑顺序，不同的发展阶段，不同的规模，企业人力资源管理体系的建设应有所侧重。人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model ，PCMM）以过程改进的思想，为企业提高人力资源管理水平带来了崭新的思路。 人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡内基-梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。人力资源能力成熟模型（PCMM）是一个分级、递进的改进模型。人力资源能力成熟度模型是基于这样一个前提：只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，人力资源价值的提高才会持久。PCMM 为企业采取各种人力资源管理措施提供了一个路径，通过这些措施可以不断提高员工的能力。由于企业不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，PCMM将它们分为不同的阶段，每一阶段都有其特定的核心内容，这些内容都是由特定时期企业所采取的有关吸引、开发、激励和保留优秀员工等措施构成。这样，PCMM就建立了一个完整的人力资源管理系统，系统中的各项管理措施与企业的经营目标、经营效果和变革紧密结合在一起。 除初始级外，人力资源能力成熟度模型中的每一级都由一组管理过程领域构成。每一个管理过程领域都设定了所要实现的目标，并根据目标制定了评估标准。这些目标可以通过执行一些相关的人力资源管理活动和措施得以实现。每一个管理过程领域目标的实现，都为企业向更高一级的人力资源管理迈进奠定了基础。卡内基-梅隆大学与众多企业和科研机构通力合作，经过多年的调查研究和实证分析，将企业人力资源管理水平划分为五个等级（阶段）。每一等级都明确了企业人力资源管理的核心内容，并未向更高一级迈进打下基础。下图展示了PCMM中能力等级的演进过程和各等级下的关键管理领域。
人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理
人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
人力资源安全管理规定 V 1.0
第一章总则 第一条本规定目标在于建立XXXX员工人力资源安全管理制度，用于规定对员工招聘、录用、离职等过程的信息安全控制。 第二章适用范围 第二条本规定适用于XXXX内部所有员工。 第三章入职管理 第三条信息网络中心中心将根据本单位有关规章制度和数据信息的保密性，为用户帐号设置相应权限，并进行统一管理。网站内所有注册用户（包括管理员）必须遵守此制度。 第四条信息网络中心协助人力资源部确保人员在任用前，在适当的岗位描述、任用条款和条件中明确说明其应履行的信息安全职责，确保其人员理解其信息安全职责，确保人员承担的角色符合单位的信息安全要求。 第五条信息网络中心要对任用的员工候选人员进行充分的信息安全审查，特别是对于关键岗位、关键职务人员，以及其他会大量接触敏感信息的人员，并填写《人员安全审查记录》。 第六条信息网络中心要对关键岗位人员进行技能考核，并填写《人员录用技能考核记录》。 第七条员工筛选 (一)信息网络中心协助人力资源部负责组织对省局各个职位的应聘人员进行筛选、对应聘人员涉及信息安全方面的资料核实和背景调查。 (二)对员工的背景调查应在申请职位时进行。信息安全方面的调查内容包括以下： (1)申请人的信息安全风险认识考察； (2)监管部门相关的信息安全要求；
(3)其它需要调查的内容。 第八条出于背景调查目的收集、处理被调查人员信息时，应在不违反相关的法律法规的前提下进行。 第九条安全职责 (一)对于员工，必须对其信息安全角色和职责进行描述和说明。 (二)安全职责应包括但不限于以下要求： (1)遵守本单位信息安全方面的各项规章制度； (2)按照本单位的要求实施各项安全措施控制； (3)按照要求组织、参与或配合单位的各项信息安全检查活动； (4)保护单位的信息资产免受非授权访问、泄露、修改和破坏； (5)积极参加各项信息安全培训； (6)报告安全事件、潜在安全事件、以及其他可能引发安全风险的事件。第十条任用条款和条件 (一)人力资源部组织员工签署《信息安全承诺书》，关键岗位人员需签署《关键岗位安全协议》，人员离岗时要求签署《离岗保密承诺书》。 (一)保密条款或保密协议具有法律效力，保密协议或包含保密条款的合同在签订前，应经过单位相关部门的合规性审查，以避免法律法规风险。
关于印发《内控合规 兼职岗位人员管理办法》的通知 各分支机构、总公司各部门： 根据《保险公司合规管理办法》要求，并结合公司实际情况，加强和规范公司内控合规兼职人员管理，明确其工作职责和提高工作效率，特制定《内控内控合规兼职人员管理办法》，现将其印发给你们，请遵照执行。 附件：内控合规兼职人员管理办法 2017年月日
第一条为了加强公司内控合规管理，规范内控合规兼职人员管理，调动发挥其工作积极性，现根据《保险公司合规管理办法》及公司相关管理要求，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条内控合规兼职人员配置要求 （一）总公司各部门设置一名内控合规兼职岗，由总公司各部门负责人推荐担任。 （二）分公司各部门设置一名内控合规兼职岗，由分公司各部门负责人推荐担任。 （三）中心支公司未配置专职内控合规岗位的，由中支公司负责人推荐担任，但不得由业务部门的人员担任。 （四）各县支公司或营销服务部等四、五级机构由机构负责人承担内控合规管理工作。 第三条任职条件 （一）具有法律、金融、精算、审计、风险管理、财务会计等相关专业背景的本科及以上学历。 （二）熟悉保险行业的法律法规及相关监管政策，熟悉寿险行业经营模式及业务流程。 （三）年龄不得超过45岁，且具有2年以上金融、保险行业经验。 （四）熟悉使用office等办公软件。 （五）具有高度责任心，有较强的语言表达能力、文字处理
能力、组织协调能力和沟通能力 第四条任职审批及异动处理 （一）各级内控合规部负责人对各级推荐的内控合规兼职人员的任职进行审批。 （二）各级内控合规部在接到内控合规兼职推荐表5个工作日内做出是否审批通过的决定，并发放任职文件。 （三）审批通过的内控兼职人员，除因离职、调离原部门或单位及内控合规部根据本办法解聘的，不得在一年内更换。 （四）发生内控合规兼职人员离职或调离时，在5个工作日内由所在的部门或单位按照任职条件推荐。 第五条岗位职责 （一）总分公司各部门内控兼职岗工作职责 1.负责组织、传达和落实监管部门和总公司或分公司的内控与风险合规政策及要求，开展本部门或条线的内控与风险合规培训及宣传。 2.负责组织本部门或条线的相关内控与风险合规工作所需报告、报表的编写和报送。 3.负责对本部门或条线的相关风险进行监控和分析，发现风险指标异常或下滑以及相关风险问题应进行及时报告和按照相关要求采取控制措施。 4.负责组织和落实本部门及条线内控与风险合规方面的监督检查，对发现的内控缺陷和风险隐患组织开展整改，并提交相
人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量
10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验
人力资源能力成熟度评 估 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
在经历了近一个世纪的管理理论与实践发展后，人力资源已被企业界和学术界所证实是继技术、资本之后企业发展的又一关键因素，有关人力资源管理的理论和技术也不断推陈出新。许多企业试图通过引进一些新理论、新方法以迅速提高自身的人力资源管理水平，可往往事与愿违。并非这些理论、方法本身有问题，而是在于企业是否明确了人力资源管理的核心目标，是否具备运用这些方法的基础和条件，人力资源管理的各项职能是否得到了平衡的发展。“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”，企业人力资源管理的目标是不断提升、扩展人力资源的价值（能力），人力资源价值和管理水平的提高以及机制的建设是一个循序渐进、不断完善的过程。人力资源管理是一个包含众多职能的复杂系统，各项职能间有着很强的作用关系和逻辑顺序，不同的发展阶段，不同的规模，企业人力资源管理体系的建设应有所侧重。人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model ，PCMM）以过程改进的思想，为企业提高人力资源管理水平带来了崭新的思路。 人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡内基-梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。人力资源能力成熟模型（PCMM）是一个分级、递进的改进模型。人力资源能力成熟度模型是基于这样一个前提：只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，人力资源价值的提高才会持久。PCMM为企业采取各种人力资源管理措施提供了一个路径，通过这些措施可以不断提高员工的能力。由于企业不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，PCMM将它们分为不同的阶段，每一阶段都有其特定的核心内容，这些内容都是由特定时期企业所采取的有关吸引、开发、激励和保留优秀员工等措施构成。这样，PCMM就建立了一个完整的人力资源管理系统，系统中的各项管理措施与企业的经营目标、经营效果和变革紧密结合在一起。 除初始级外，人力资源能力成熟度模型中的每一级都由一组管理过程领域构成。每一个管理过程领域都设定了所要实现的目标，并根据目标制定了评估标准。这些目标可以通过执行一些相关的人力资源管理活动和措施得以实现。每一个管理过程领域目标的实现，都为企业向更高一级的人力资源管理迈进奠
人力资源盘点和素质模型Last revision on 21 December 2020
人力资源盘点和素质模型T a g： 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。