人力资源能力成熟度模型（P-CMM）简介
人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model，P-CMM）是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，旨在指导组织改善人力资源管理流程，帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。
P-CMM以提高人力资源能力为核心，以持续改进为根本思想，以过程管理和目标管理为手段，由5个成熟度等级构成，各等级特征描述如下：
初始级认为人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。
可管理级是基于人的管理，组织确立了基本的人力资源开发方针。企业将员工成长视为核心价值观。管理层下决心提高员工的知识、技能、积极性和绩效。企业具有在各部门
实际推行的各项政策制度，各部门制定了人力资源工作计划。
可定义级是基于胜任能力的管理，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能，制定计划以在整个组织开发这些能力。同时为支持个人的能力的发展制定员工个人职业发展计划。执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。
可预测级注重量化及能力整合。组织为核心能力的发展以及个人、团队、部门的工作、组织标准的一致性等确定了定量目标，并开始培养员工的全面知识和能力（即“通才”），并支持这些“通才”参与跨部门、跨职能的项目团队工作，以使组织处于最佳状态。研究和实践团队建设和团队精神的方法，为个人和团队提供导师，利用导师经验及相关工具提升技术技能水平，并传播组织的思想、文化等。
优化级持续关注员工个人能力的提高、团队及组织能力的转化，并寻求改进员工与团队动机和能力的革新方法。组织利用关于员工管理实施方案的有效性的资料来确定革新员工管理实施方案和技术的需求，支持个人及团队能力的不断开拓，并为之提供指导。
这5个成熟度等级又由22个关键过程领域以及每个过程领域的目标和管理实践构成。
22个关键过程领域从横向来说，与等级的特征紧密相联系；从纵向来说，围绕四条主线来展开：培养能力、建设工作团队和文化、激励与绩效管理、人力资源整合（见表9）。每一条主线都贯穿管理级、定义级、可预测级、优化级，使这些关键过程领域彼此之间具有逻辑性、目标性和渐进性。
表1 P-CMM关键过程领域与四条主线关系
这些主线在不同的等级下，关注的焦点不同。人力资源能力提升的驱动因素与主要贡献者也各不相同。
表2 P-CMM各等级关注焦点
P-CMM给出了企业人力资源管理的前进路线。即怎样从零乱的、不一致的管理活动，进化到具备一套能持续地提高人力资源能力的、成熟的人力资源管理活动的体系结构。为中国的人力资源管理提出了一种崭新的思路和一套切实可行的方法。它提供了人才资源管理水平检验的标准，并为人力资源管理的发展提供了阶段的框架和目标。实践方面，国际上，在IBM、毕马威（审计）、AT&T、波音、花旗银行、SABMiller 等数千家国际企业中得到了良好应用；国内，华为、中兴、东软、金蝶、康佳、神州数码、阿尔卡特等先进企业率先尝试P-CMM，取得巨大成绩。这些丰富的实践经验表明要借鉴P-CMM发展路径，需遵循以下十项原则：
1.一个成熟的机构，其经营绩效和人力资源能力息息相关。
2.人力资源能力是竞争的结果，是企业取得战略优势的源泉。
3.人力资源能力必需基于机构的战略目标进行定义。
4.知识密集性工作关注的焦点已经从任务元素转向员工能力。
5.能力可以在多个层面进行评估和提高，包括个体的、团队级的、工作胜任能力级的和组织级的。
6.机构必需进行投资，以提高和其核心竞争力休戚相关的工作胜任能力。
7.运营管理的水平和质量决定其人力资源能力。
8.通过将以往已经被证明为有效的活动和过程沉淀成流程，可以持续提高机构的人力资源能力。
9.机构负责提供发展的机会，个人负责利用这些机会。
10.技术创新和组织变革的速度很快，机构必需持续改进他们的人力资源活动并开发新的胜任能力。
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越, 但很少有人了解现代意义上的”项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对”项目成功”的定义做出了新的诊释, 就是不但要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准, 还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的”成熟”, 简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好的效果。科兹纳博士指出:”肤浅的应用项目管理, 即使持续很长一段时间, 也不会达到什么出众的效果。相反, 这会导致重复错误, 而且更糟糕的是, 你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM, Project Management Maturity Model) 的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分, 如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述, 下面简要介绍几种比较流行的模型: 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型, 第一维是成熟度的四个梯级, 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示, 成熟度的四个梯级分别是:
人力资源能力成熟度模型 2008年7月底获悉，东软集团股份有限公司通过了SE I PCM M M L 3评估，成为第一家通过PCMM ML3评估的中国公司。 什么是PCMM？ 人力资源能力成熟模型是由SEI（美国卡内基- 梅隆大学软件工程研究所）开发出来的企业人力资源能力系统评价方法,主要应用诊断企业人力资源能力水平并指导企业在人力资源能力方面持续改进。所谓人力资源能力是指企业实施经营活动所需要的知识、技能和过程能力。 目前人力资源能力成熟度模型(people capability maturity model PCMM)已在全 球范围内得以流行,尤其是美国、加拿大、印度等国家及欧洲地区,我国部分金融、电信、软件企业已经引进应用该模型,个别政府部门,如深圳政府也在引导企业应用该模型,但国内对于PCMM的研究较为零散,尚处于表面层次,对其研究有待深入。1 PCMM的发展 人力资源能力成熟模型管理思想来源于已有60多年历史的产品质量管理,主要代表人物包括休哈特、克劳士比、朱兰等,而克劳士比(1979)2在《质量是免费的》一书中率先提出将质量管理形成成熟度框架的概念,该框架描绘了采用质量实践时从不稳定到稳定的5个进化阶段。质量管理成熟度框架又由IBM的Radice 及他的同事们在Humphrey指导下进一步改进以应用于软件过程的需要。1986年11月, SEI应美国联邦政府的要求,在Mitre 公司的协助下,Humphrey将此成熟框架带到了SEI并提出了成熟度等级的概念。自1990年以来, SEI基于几年来将模型运用到软件过程改进方面的应用经验,进一步扩展和精炼了该模型,目前成熟度模型(CMM)家族有5个成员,尤其该模型思想也运用到人力资源等管理领域,由Curtis 倡导,美国国防部、美国海军, SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时十几年共同研发,分别于1995和2001年先后提出两版人力资源能力成熟度模型。3 PCMM的模型结构 1杨明海,张体勤,丁荣贵.人力资源能力成熟度模型:概念、体系和结构[J].东岳论坛, 2003(6): 134-136 2[3] Cros by PB .Quality is free: the art of making quality certain[M].NewYork:McGraw-Hil,l 1979 3Bill Curtis,William EHefley, Sally A Miller .People Capability Maturity Model[M]. Pittsburgh.PA: Software Engineering Institute Carnegie Mellon University, 1995
五维度人力资源管理模型及原理 “五维度人力资源管理”原理概述： 1、五维度数理空间理论基本观点及其原理： 数理空间理论认为世界是“五维”的，即：一维直线、二维平面、三维空间、四维时间、五维思维。 五维度数理空间逻辑基本原理： 零维度空间是一个点，无限小的点，不占任何空间，点就是零维空间。当无数点集合排列之后，形成了线，直线就是一维空间，无数的线构成了一个平面，平面就是二维空间。无数的平面并列构成了三维空间，也就是立体的空间。三维的世界是静止的，当三维世界以时间为基准发生变化时，四维空间就产生了。如果把时间看作一根轴线，则这个轴线上的任意一个点，都是一个三维空间，也就是说无数个三维空间依据时间轴线集合，构成了动态的四维空间。第五维即是人的思维，如果说前四维是自然法则，那么人是创造世界的主体，重视人在改变客观世界所发挥的能动作用，正是第五维的作用。五维空间理论观点表明，对待世界事物要从多面性、关联性、发展性角度，还要从人的心智与思维角度认识世界。 2、从“五维”角度认识人力资源开发与管理 “五维度人力资源管理”基本观点： 人力资源管理科学，从理论到实践是一个完善过程，要最大效益发挥发挥人力资源作用，需要从管理科学角度调整对人力资源开发与管理的认识维度。人力资源开发与管理亦有其五个维度，即：能力素质维度、价值胜任维度、学习成长维度、职业发展维度、人本为先维度。（能力素质测评人、价值绩效评价人、学习成长培育人、发展生涯成就人、人本为先尊重人）。对人力资源管理从五维度认识，可以提高对人才管理多面性、关联性、发展性与人的思维的全面认识，可以从系统角度对人力资源进行开发与管理，调整指导人才开发与管理实践中方法与角度，更有效地提高人力资源管理开发与管理效益。 首先是多面性的，无论是人才引进、人才的使用、人才成长、人才发展，都不是单一面，需要多维度开发与管理。其次人力资源开发与管理是关联性的、各模快都相互联系与脉络相通，彼此因果联系，不能顾此失彼。再次人力资源开发与管理是一个动态发展的过程，要从发展观点看待人才管理。最后人力资源管理要体现人的主导思维，人才管理自始致终要体现主体人的基本思维理念。 3、“五维度人力资源管理”基本模型： 1度直线（能力素质直线)—2度平面（绩效价值平面)—3度空间（学习成长空间）—4度时间（发展生涯时间）—5度思维（人本为先意识）
人力资源三支柱模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探 企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。 一、人力资源三支柱的总体角色与定位 人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。
图一、人力资源：三支柱“的角色与定位 首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。 而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。
人力资源管理模式下HR的新四角色模型 人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？ 从纸面上看，似乎是真的。无论是“选用育留”几大功能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配”几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。所以，HR 们也有足够的理由为自己的专业自豪。但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻这个人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作”似乎并没有带来太多的战略贡献。 德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者（请注意，都是领导者）给自己的总体表现打了C-，77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。 这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。 相对一部分人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变”。这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林”，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。 变还是不变，这是个问题。 1人力资源管理在管什么？ 拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的最好办法。 很多HR从从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？ 组织模式 假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式（organization pattern）就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统，来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本没有想过要HR介入）。 三大支持机制 人力资源管理的三大支持机制分别是调配机制，培训机制和激励机制。
第三节企业管理成熟度 所谓的“企业管理成熟度”，简单地说就是企业在运营管理中达到成熟与卓越的效果。其梯级模型请见图1-1。 图1-1 企业管理成熟度五级模型 第一级：初始级。企业运作的特征是特定的和偶然的，有时甚至是混乱的。几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的能力。 第二级：可重复级。建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，能够跟踪费用、进度和功能。有适当的必要的过程规范，使得可以重复与以前类似的企业运作的成功。 第三级：定义级。用于管理和企业运作活动的过程已经文档化、标准化并与整个组织的经营过程相集成（制度化）。所有项目（作业）都使用统一的、文档化的、组织过程认可的版本来进行控制监督与工作。本级包含了第二级的所有特征。 第四级：管理级。企业运作和所生产的产品质量的详细度量数据被收集，通过这些度量数据，企业运作和产品能够被定量地理解和控制。本级包含了第三级的所有特征。 第五级：优化级。通过定量反馈进行不断的过程改进，这些反馈来自于过程或通过试验新的想法和技术而得到。本级包含了第四级的所有特征。 对于第一级的企业，是机会市场下的机会运作公司。他们很少收集运营过程中的数据。公司的运作完全依靠个人能力，对于管理过程和运营过程很少有可重复的模式，也很难去专业的总结管理过失，评估运营过程。这样的公司在中国非常普遍，因为中国一直以来就是一个很大的机会市场，所以，充满了机会主义者。很多已经做得比较大的公司，虽然已经建立了一些制度与控制手段，但依然在第一级与第二级之间徘徊。其认定级别的里程碑是公司运作的工作计划表的诞生，根据公司运作的需要建立了相应的责任人，同时，对相应的工作进行了WBS计划（工作树型的细分，每一个工作者在还没有开始工作的时候，就知道了应该如何工作，工作到什么程度，对于一般的工作者，没有临时安排的其他工作是工作表的最基本特征）。并且严格按照工作计划实施，就进入了第二级管理水平。
项目管理成熟度模型 作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00 钟杉为项目管理俱乐部成员推荐 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
培训管理成熟度检核表 说明及名词解释： 1、该标准是培训工作的卓越绩效模式； 2、该模式遵循PDCA的原则，或方法-展开-学习-整合； 3、管理层：为广义，可以为公司总裁，部门负责人或学员的上司； 4、主题专家：在某一领域内是内/外部的权威人士 一、培训部门/经理的战略角色及职责 二、将绩效顾问的方法导入培训工作 三、取得管理层的支持并建立伙伴关系 四、运用项目管理工具 五、培训需求评估 六、甄选培训顾问、讲师、课程、打包的项目或设备 七、内部讲师管理：讲师的选拔，任用，反馈和发展 八、培训功能的市场化运作 九、宣扬培训的功能和服务 十、通过时间表来管理培训活动和服务
一、培训部门/经理的战略角色及职责 利用下面的描述来鉴别每项活动目前的发展水平，在每项活动前的横线上写明数字： 1、很少/没有：关注短期目标 2、基本的：要求已经明确 3、中级：为了有效利用内部专家 4、高级：旨在持续改善 条款/目标： 1、将培训需求与公司愿景、使命及业务规划的结合程度评估 2、预测公司未来的需要，制定长期的培训与发展计划 3、制定短期的培训计划 4、结合业务规划制定培训任务的重点，并担任组织绩效顾问的角色 5、制定、监控与修正预算 6、管理培训项目 7、遵守法律、法规及社会规范要求 8、与讲师建立和保持积极的工作关系 9、获得管理层的支持 10、培养培训管理员 11、使用与管理外部资源 12、参与外部专业的机构或组织 13、更新培训技术，把握最新的培训趋势
活动 阶段一 很少/没有 阶段二 基本的 阶段三 中级 阶段四 高级 1、将培训需求与公司愿景、使命及业务规划的结合程度评估没有明确的愿景、使命和 业务规划；或者当中并没 有明确传达培训的战略职 能 明确了培训管理的愿景、使 命和目标，但功能仅局限于 公司的产品和服务 在全员参与角度上，培训计划是 通过培训经理、需求评估者、培 训讲师等共同参与制定的，培训 管理者充当绩效顾问的角色 必要时候，培训的愿景、使命与目 标会根据管理层、自身及顾客的要 求或信息做调整 2、预测公司未来的需要，制定长期的培训与发展计划没有危机管理（救火），以短期 计划为主，没有长期计划 培训部门为培训师，内部顾问提 供培训，使他们获得全面的培训 和制定学习路径的技术。有正式 的培训需求调查，并制定至少1 年的培训计划 为持续改善内部流程，培训经理会 提供必要的时间、资金、培训、设 备等支持。需求评估与工作任务紧 密结合，作为一项持续不断的活动 并将结果应用于培训计划，以期满 足3-5年的业务规划。 3、制定短期的培训计划没有对培训愿望与培训需求进 行区分，培训经理协助一线 人员识别培训需求 有培训计划，但只针对特别需求 而设置的一项或几个培训活动， 也包含非培训解决方案。培训费 用已经确定，并针对需求有至少 两个方案以供选择。 培训经理以业务伙伴身份参与识别 与业务需求紧密结合的培训需求， 提供培训或非培训解决方案来帮助 改善绩效。年度计划的制定过程有 多方参与，包括培训经理，讲师， 客户以及一线人员。 4、结合业务规划制定培训任务的重点，并担任组织绩效顾问的角色培训功能的重点区分标准 尚不明确。培训经理是被动 应对，而且侧重于行政职 能。角色和责任有时并不明 确，并与其他领域重叠。 培训经理的职责只是一份简 单、笼统的职务说明书，并 明确了向哪个上级做具体汇 报。培训经理的许多实际工 作可以归纳为“其他职责分 配”一类。 对于内部顾客来说，培训经理 主要作为内部顾问的角色而存 在，寻找培训资源，开发讲师， 还有提供非培训解决方案。无 论对于他本人或是其他人，角 色和职责都为他们所了解。 对于内部顾客来说，培训经理主要 作为内部顾问的角色而存在，承担 课程开发任务；在培训活动大量开 展的时期，能够审视培训功能的适 应性，以避免学员旷课造成的资源 浪费现象。非培训解决方案已经被 组织各层次所广泛认可和采纳。
人力资源管理的四大机制模型A 人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。 企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。 一、牵引机制 所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 1．职位说明书 明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。 ２．KPI指标体系 职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。通过KPI，可以让每个部门、每个员工都明确，为了实现组织的战略，自身应该承担什么样的KPI指标，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。因此可以说，KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。 3．企业的文化与价值观体系 企业文化往往隐藏于每个员工的行为和企业的制度化系统的背后，并借助于他们来得以体现。通过企业文化，企业传递给每一位员工什么是正确的行为，什么是错误的行为；什么是企业所赞同和提倡的，什么是企业所反对和打击的。因此，文化也是企业牵引机制的重要组成部分。 4．培训开发体系 对员工的行为进行牵引，还要依赖于企业的培训开发体系。通过培训开发，不仅可以提
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。 2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。 3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。
项目管理成熟度模型的分析与应用项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络[作者]盛海涛[日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management model.In addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ; organization project management 随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中，有关评估企业应用项目管理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经30多种。专家认定：项目管理成熟度（project management maturity model简称PMMM)将作为项目管理业界内的ISO9000的升级标准，会在较长时间内对项目管理的研究、培训、推广应用等产生重要影响。 1 项目管理成熟度模型的概念 项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。 项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
在经历了近一个世纪的管理理论与实践发展后，人力资源已被企业界和学术界所证实是继技术、资本之后企业发展的又一关键因素，有关人力资源管理的理论和技术也不断推陈出新。许多企业试图通过引进一些新理论、新方法以迅速提高自身的人力资源管理水平，可往往事与愿违。并非这些理论、方法本身有问题，而是在于企业是否明确了人力资源管理的核心目标，是否具备运用这些方法的基础和条件，人力资源管理的各项职能是否得到了平衡的发展。“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”，企业人力资源管理的目标是不断提升、扩展人力资源的价值（能力），人力资源价值和管理水平的提高以及机制的建设是一个循序渐进、不断完善的过程。人力资源管理是一个包含众多职能的复杂系统，各项职能间有着很强的作用关系和逻辑顺序，不同的发展阶段，不同的规模，企业人力资源管理体系的建设应有所侧重。人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model ，PCMM）以过程改进的思想，为企业提高人力资源管理水平带来了崭新的思路。 人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡内基-梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。人力资源能力成熟模型（PCMM）是一个分级、递进的改进模型。人力资源能力成熟度模型是基于这样一个前提：只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，人力资源价值的提高才会持久。PCMM 为企业采取各种人力资源管理措施提供了一个路径，通过这些措施可以不断提高员工的能力。由于企业不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，PCMM将它们分为不同的阶段，每一阶段都有其特定的核心内容，这些内容都是由特定时期企业所采取的有关吸引、开发、激励和保留优秀员工等措施构成。这样，PCMM就建立了一个完整的人力资源管理系统，系统中的各项管理措施与企业的经营目标、经营效果和变革紧密结合在一起。 除初始级外，人力资源能力成熟度模型中的每一级都由一组管理过程领域构成。每一个管理过程领域都设定了所要实现的目标，并根据目标制定了评估标准。这些目标可以通过执行一些相关的人力资源管理活动和措施得以实现。每一个管理过程领域目标的实现，都为企业向更高一级的人力资源管理迈进奠定了基础。卡内基-梅隆大学与众多企业和科研机构通力合作，经过多年的调查研究和实证分析，将企业人力资源管理水平划分为五个等级（阶段）。每一等级都明确了企业人力资源管理的核心内容，并未向更高一级迈进打下基础。下图展示了PCMM中能力等级的演进过程和各等级下的关键管理领域。
项目管理成熟度模型的 分析与应用 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目管理成熟度模型的分析与应用 项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络 [作者]盛海涛 [日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ;
P-CMM：HRM持续改进之路 P-CMM（People Capability Maturity Model，人力资源能力成熟度模型）是国际权威认证机构开发的一个成熟的框架，主要用来提高一个公司吸引、开发、激励、统筹并留住人才的能力，它为公司人力资源部门规范地进行员工知识与技能的培养，以及有效地实施员工激励提供了一个渐进的5级模式改进之路。 一、P-CMM的历史 1、起源 P-CMM的起源最早可以追溯到20世纪80年代由哈姆雷（Humphrey）及他在IBM的同事提出的过程成熟度框架。哈姆雷在提高企业的软件开发能力中，开发了一套循环改进体系（计划-行动-检验-改进）。可在具体实施时发现并没有取得预期的效果。经过大量的研究，他发现问题的关键并不在于这一体系本身，而是由于企业还没有做好充分的准备来实施这一体系。他意识到必须逐步分阶段的实施以消除在改进中的障碍。他决定采用科洛斯宾（Crosby）《质量无价》一书中提到的成熟度框架。在对成熟度框架的研究中，他进一步扩展了这一框架，逐步形成了一个5阶段的过程能力成熟度框每一等级都企业在开发软件过程中的各种表现来在这一框架中，架。．
表示能力等级。这样，他就明确了应该在哪一种等级下，实行某种新措施最有效。 2、产生 哈姆雷的过程成熟度框架引起了美国软件工程学会（SEI）的重视。在美国国防部的资助下，SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时10几年共同开发的人力资源能力成熟度模型（P-CMM），并由卡内基o梅隆大学于1995 年推出第1版规范。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织广泛运用。 3、发展 卡内基o梅隆大学在调查P-CMM在世界各地运用情况和审视1995 年第1版规范的基础上，于2001年推出第2版规范，促使 P-CMM更为科学化、更具有适用性和广泛性。同时进行了P-CMM 评估方法的开拓，使P-CMM更具有实用性。 二、P-CMM的基本思想 P-CMM以提高人力资源能力为核心；以持续改进为根本思想；以过程经管和目标经管为手段。 P-CMM以提高人力资源能力为核心。人力资源能力可以界定如下：为实现企业目标，员工具有的一定的知识、技能和实际业务能力。执行这些关执行关键经营活动的能力、人力资源能力表明了企业的： 键经活动可能产生的结果、在工作能力和技术方面的投资所带来的潜在收益。 P-CMM以持续改进为根本思想。提高人力资源能力不是一朝一夕
第一部分：基本资料 1.您所在的省份： * ?安徽 ?北京 ?重庆 ?福建 ?甘肃 ?广东 ?广西 ?贵州 ?海南 ?河北 ?黑龙江 ?河南 ?香港 ?湖北 ?湖南 ?江苏 ?江西 ?吉林 ?辽宁 ?澳门
?内蒙古 ?宁夏 ?青海 ?山东 ?上海 ?山西 ?陕西 ?四川 ?台湾 ?天津 ?新疆 ?西藏 ?云南 ?浙江 ?海外 2. 您的企业规模 * ?A、1-99人 ?B、100-499人 ?C、500-999人 ?D、1000-9999人 ?E、10000人以上 3. 您的企业类型 *
?A、国有企业 ?B、民营企业 ?C、合资企业 ?D、外资企业 ?E、政府机构 ?F、教育机构 4. 您的企业所在行业 * ?A、金融/银行/投资/基金/证券/保险 ?B、房地产/建筑/建材/工程 ?C、快速消费品 ?D、物业/商业中心 ?E、咨询/管理产业/法律/财会 ?F、大型设备/机电设备/重工业 ?G、医疗设备/医药/生物工程 ?H、石油/石化/化工 ?I、电气/电力/水利 ?J、通讯 ?K、互联网/电子商务 ?L、计算机软件/硬件 ?M、交通/运输/物流 ?N、农/林/牧/渔 ?O、旅游/度假/酒店/餐饮
?P、能源/矿产/采掘/冶炼 ?Q、政府/公共事业/非盈利机构 ?R、加工制造 ?S、环保 ?T、其他 5. 您的职位是 * ?A、HR助理 ?B、HR专员 ?C、HR主管 ?D、HR经理 ?E、HR总监 ?F、HR副总裁 ?G、其他 6. 您的工作内容 * ?A、招聘与选拔 ?B、薪酬与福利 ?C、绩效管理 ?D、员工关系 ?E、培训与开发 ?F、人力资源规划 ?G、社保 ?H、其他 7. 您从事人力资源的工作经验 *
HR三支柱模型介绍（COE&SSC&BP）(2012-08-09 18:21:57) 标签：人力资源 关键词：组织结构职能分工hr #HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。@Small_bean滴窝讲，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 转一篇介绍三支柱模型的文章。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不