人力资源能力成熟度模型
2008年7月底获悉，东软集团股份有限公司通过了SE I PCM M M L 3评估，成为第一家通过PCMM ML3评估的中国公司。
什么是PCMM？
人力资源能力成熟模型是由SEI（美国卡内基- 梅隆大学软件工程研究所）开发出来的企业人力资源能力系统评价方法,主要应用诊断企业人力资源能力水平并指导企业在人力资源能力方面持续改进。所谓人力资源能力是指企业实施经营活动所需要的知识、技能和过程能力。
目前人力资源能力成熟度模型(people capability maturity model PCMM)已在全
球范围内得以流行,尤其是美国、加拿大、印度等国家及欧洲地区,我国部分金融、电信、软件企业已经引进应用该模型,个别政府部门,如深圳政府也在引导企业应用该模型,但国内对于PCMM的研究较为零散,尚处于表面层次,对其研究有待深入。1
PCMM的发展
人力资源能力成熟模型管理思想来源于已有60多年历史的产品质量管理,主要代表人物包括休哈特、克劳士比、朱兰等,而克劳士比(1979)2在《质量是免费的》一书中率先提出将质量管理形成成熟度框架的概念,该框架描绘了采用质量实践时从不稳定到稳定的5个进化阶段。质量管理成熟度框架又由IBM的Radice 及他的同事们在Humphrey指导下进一步改进以应用于软件过程的需要。1986年11月, SEI应美国联邦政府的要求,在Mitre 公司的协助下,Humphrey将此成熟框架带到了SEI并提出了成熟度等级的概念。自1990年以来, SEI基于几年来将模型运用到软件过程改进方面的应用经验,进一步扩展和精炼了该模型,目前成熟度模型(CMM)家族有5个成员,尤其该模型思想也运用到人力资源等管理领域,由Curtis 倡导,美国国防部、美国海军, SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时十几年共同研发,分别于1995和2001年先后提出两版人力资源能力成熟度模型。3
PCMM的模型结构
1杨明海,张体勤,丁荣贵.人力资源能力成熟度模型:概念、体系和结构[J].东岳论坛, 2003(6): 134-136
2[3] Cros by PB .Quality is free: the art of making quality certain[M].NewYork:McGraw-Hil,l 1979
3Bill Curtis,William EHefley, Sally A Miller .People Capability Maturity Model[M]. Pittsburgh.PA: Software Engineering Institute Carnegie Mellon University, 1995
人力资源成熟度模型的基础包括人力资源管理、全面质量管理和组织变革发展。人力资源管理方面包括过程域、最佳惯行、目标等;全面质量管理方面包括过程和绩效、量化管理、持续改进等;组织变革发展方面包括文化及成熟度、评估及改进、变革管理等。
人力资源能力成熟度模型是由成熟度等级、与每个成熟度等级相对应的流程域、以及每个流程域的目标和管理实践构成的。简要的说,它包括以下四个部分:1)成熟度等级;2)流程域;3)目标;4)管理实践。
成熟度等级(Maturity Level)
如前所述,人力资源能力成熟度模型由5个等级组成,它为持续提高人力资源能力和有效地开发人力资源奠定了成功基础。每个成熟度等级都是一个明确定义的进化平台,它构建并制度化了企业提高人力资源的能力等级。
流程域(Process Area)
每个成熟度等级都是由若干个流程域组成的。流程域识别了必须制度化才能实现成熟度等级的能力以及一个企业应该实施的提高其人力资源能力的管理实践。目标(goal)
每个流程域包括了3-5个要实现的目标。这些目标构成了企业实施流程域的人力资源管理实践应该满足的要求,集中体现了流程域的范围、边界和意图。因此,流程域目标就是实施一个流程域的管理实践所应达到的组织状态,它概括了该流程域被实施和制度化所必须存在的状态。当包括在一个成熟度等级中的所有流程目标都实现时,企业就达到了该等级的成熟度并在人力资源管理中建立了一个新的能力等级。
管理实践(Practice)
每一个流程域都是由对满足其目标发挥作用的管理实践来描述的,这些管理实践共同发挥作用时,能够完成流程域的目标。每个流程域的人力资源管理实践为管理和开发人力资源从而提高企业能力提供了指南,是包含在流程域中对实现流程域目标起作用的子流程。
成熟度等级、流程域、目标和管理实践之间的关系,如图1所示。
管理实践是满足流程域目标的向导,流程域目标为流程域提出了目标和范围,流程域通过企业在每一个成熟度等级上的变革形成新的企业能力,企业能力则描述了一个企业人力资源的知识、技能和流程能力的等级以及应用之提高经营绩效的人力资源能力。
人力资源能力成熟度模型的体系
人力资源能力成熟度模型提供了一个通过稳步提升企业人力资源管理实践而改变企业人力资源能力的路线图。与所有的能力成熟度模型一样,它由起始级、已管理级、已定义级、可预测级和优化级5个成熟度等级或进化阶段组成。除了起始级以外,每一等级都由3至7个流程
域组成。所谓流程域,是指一组相关的管理实践的集合,当它们共同实施时,能够满足达到成熟度等级能力的一系列目标。
1·起始级(the Initial Level)
人力资源能力成熟度模型的起始级典型地表现出以下4个方面的特征:
1)执行人力资源管理实践上的前后不一致性。企业没有很明确地定义人力资源管理实践,大多数的工作流程都是为某一特定目的而设计的,并在其它项目里被不断地重复开发。
2)人力资源管理责任的不明确性。管理者对履行其人力资源管理的责任没有足够的准备,管理培训也很少,也没有对实施行为进行应有的指导,企业听任管理者自行其是。
3)人力资源管理实践拘泥于形式。管理者认为人力资源管理活动就是行政上的琐事,远远低于真正的管理者工作,因而经常地被草率执行。
4)剧烈的人员变动率。由于企业管理者不能提供员工个人与企业经营目标相一致的经济激励或职业生涯激励,因此他们在如何留住人才方面困难重重,员工的人事变动率很高,剧烈的人力资源变动削弱了企业的能力。
2·已管理级(the Managed Level)
在已管理级,企业的人力资源管理着重于单位层次上的管理活动。管理者把人力资源管理活动作为其首要的工作责任,并对该单位的人力资源管理承担个人责任。当每一个单位都建立了实施人力资源管理实践的牢固基础,就为更高的成熟度等级实施更为复杂的人力资源管理实践提供了坚实的基础。
已管理级的流程域包括人员配置、沟通与协调、工作环境、绩效管理、培训与发
展和薪酬。人员配置是通过建立一个正式流程使责任明确的工作与单位资源相匹配并招募、选拔和配置有资格的人员,它是已管理级的主要流程;沟通与协调是在企业内建立一个适时的沟通联系,使员工具有分享信息和有效协调的技巧,它为培养和授权工作小组建立了基础;工作环境是建立并保持适当的物质工作条件,为员工和工作小组提供有效执行工作所需要的资源;绩效管理是建立与工作相联系的目标,以度量单位和员工个人的绩效;培训与发展是确保所有的个人具有完成任务所需的技能并为其提供相关的发展机会;薪酬则是基于所有个人对企业的贡献和价值所提供的酬劳。
3·已定义级(the Defined Level)
在已管理级实施的基本人力资源管理实践在跨单位实施时存在着较大的不一致性,甚至几乎没有任何协同作用。已定义级的主要目标就是帮助企业把各种各样的能力与企业的经营活动结合在一起,从而获得一种竞争优势。这些人力资源能力是支持企业战略规划的关键支柱,
因为它们的丧失将威胁企业的战略目标。
已定义级的流程域包括能力分析、人力资源规划、能力培养、职业培养、基于能力的管理实践、工作小组培养和分享文化。能力分析是识别企业经营活动所需要的知识、技能和流程能力,它们是人力资源管理实践的基础;人力资源规划是在企业和单位两个层面上按照当前和未来的经营需要协调人力资源;能力培养是不断提高员工个人完成指定任务和责任的能力;职业培养是保证员工个人有机会培养实现其职业目标的能力;基于能力的管理实践是确保所有的人力资源管理实践都建立在培养人力资源能力的基础上;工作小组培养是基于流程能力的胜任度组织工作;分享文化是确保企业内的信息流能够把员工个人的知识融入到决策流程中,以获得他们的支持。
4·可预测级(the Predictable Level)
可预测级的管理是量化管理。在可预测级,由于企业流程的行为特征是可统计和描述的,因此可以用来预测和管理它的将来行为。由于在完成任务中所使用的人力资源能力及其胜任度都能够被量化,企业能够定量地管理它的能力与行为,也能够预测执行工作的能力。当企业流程
量化管理时,它的行为就更可预测了;当企业能够将其流程的行为特征数量化表示
时,它就拥有了用来提高它们能力的深层次知识。
可预测级的流程域包括能力集成、授权工作小组、基于能力的资产、量化绩效管理、企业能力管理和顾问指导。能力集成是通过不同人力资源管理能力的集成来提高相互依存工作的效率和灵活性;授权工作小组是赋予工作小组责任和权力,由它们去决定怎样才能最有效地指挥经营活动;基于能力的资产的目的是捕获在流程实施中产生的知识、经验和工艺;量化绩效管理是为实现可预测的绩效目标而预测和管理人力资源能力;企业能力管理是管理人力资源能力及其胜任度;顾问指导则是传播经验教训,以提高其他个人和工作小组的能力。
5·优化级(the Optimizing Level)
优化级是人力资源能力成熟度模型成熟度的最高级,其目标是达到一个持续提高的境界。变化管理成为其标准的企业流程,企业把重点放在对流程的优化上,达到该级的企业流程可自发地不断改进,有效防止同类缺陷二次出现;同时,企业员工能够在授权的情况下继续提高工作
流程并为流程提高提出变革建议。在优化级,整个企业的焦点是持续提高,即提高员工个人和工作小组的能力、基于能力流程的绩效以及人力资源管理实践和活动。
优化级的流程域包括持续能力提高、组织绩效调整和持续人力资源管理创新。持续能力提高是为个人和工作小组持续提高人力资源能力及其胜任度提供基础;组织绩效调整是在企业绩效和经营目标的基础上进行个人、工作小组和单位之间的绩效调整,战略性地运用人力资源管理活动实现组织经营目标;持续人力资源管理创新是识别和评价已提高的或创新的人力资源管理实践和技术,并且在整个企业全面实施最有前途的部分。
从以上分析可以看出,除了第一级外,人力资源能力成熟度模型的每一级都是按完全相同的结构构成的。每一级包含了实现这一级的若干流程域,并设定了一组目标;如果达到了这组目标,则表明达到了这个成熟度等级,可以向下一级迈进;每一个低等级的实现均是高等级实现的基础。在实施人力资源能力成熟度模型时,在执行某一流程域时,对其目标可采用逐步满足的方式,流程进化和逐步走向成熟是人力资源能力成熟度模型体系的宗旨。4
4SEI. Software Engineering Capability Maturity Model .SEI Joint Program Office.2000.
PCMM的评估
一、概述
在人力资源战略实施阶段, 首先应评价组织当前人力资源实践的优势和劣势, 然后提出改进人力资源实践规划的建议并且文档化评估的结果。而P--CMM 作为一种诊断和指导的工具，可以帮助使用组织达到如下的目标：
1.相对行业标准, 确认组织人力实践的优势和劣势。
2.围绕组织面对的基本人力问题, 建立一致的舆论共识。
3.为需要的改进设定优先级, 使组织能把注意力和资源集中在至关重要的少数改进行动中。
4.在评估之后, 刺激组织对需要改进的立即采取行动。
要利用好P--CMM进行企业的人力资源评估，首先必须了解PCMM的评估框架，即IDEAL五阶段模型。IDEAL五阶段生命周期模型是卡内基梅隆大学软件工程研究所开发用于计划和指导改进过程的。IDEAL五阶段模型IDEAL是初始(hiitiating)、诊断(Diagnosing)、建立(Establishing)、行动(Aeting)、学习(Leaming)英语单词的第一个字母的缩写。即：
初始一获得改进的支持
诊断一确定改进范围
建立一选择和计划特定的改进活动
行动一设计，指导，实现以及改进的制度化
学习一确定基于IDEAL模型的改进活动
P—CMM评估方法尤其符合IDEAL生命周期的前两个阶段，它们是:
1、初始阶段在组织内营造改进的环境并获得PCMM评估过程的支持;建立基于PCMM改进的基础结构，负责评估结果的行动。
2、诊断阶段评估当前人员管理的优缺点;开发改进过程的建议并记录评估结果。
二、P - CMM的评估方法
用P - CMM标准进行人力资源管理系统的评价有4 种方法,这4 种方法可以分别使用,也可以组合或者综合运用。
1. P - CMM评价方法。
经过3 年的实验,赫夫利(Hefley) 于1998 年提出了P - CMM评价方法。这种方法描述了实现基于P - CMM的评价方法的技术和必要条件。它是一种诊断性的工具,可以支持、鼓励并使企业能够吸引、发展、激励、组织和保持人才,这些人才使企业得以稳定地提高其能力。这种方法通过发现企业在人员管理方面的优势和不足,帮助企业清楚地洞察其人员能力。在明确了企业的经营目标和现有的成熟度水平后,这种方法集中于确定改进措施。标准的P - CMM 评价方法分为4 个阶段: ①准备阶段- 为评价做准备; ②问卷调查阶段- 实施人员管理调查; ③评价阶段- 实施现场评价; ④报告阶段- 报告评价结果。
每一个评价阶段都包括了各种各样的任务,这在《方法描述》(赫夫利,1998) 中有具体的说明,虽然这4 个阶段是连续的,但各阶段包含的任务却有重合之处。只有经授权的P - CMM 主任评估专家才能主持正式的P - CMM 评价。评价小组包括一名经过SEI 授权的主任评估师和一些经过P -CMM培训的组员,一般不超过8 人。只有小组成员才能评价问卷的反馈情况,检查文件,实施评价面谈,整理评价数据,确定成熟度等级。评价小组必须具备以下的素质和资格:至少有一人必须是SEI 授权的P- CMM主任评估师,至少有一人来自被评价的企业,至少有一人有全面丰富的人力资源管理经验,所有组员都必须具备评价所需的知识、技术和能力,经过P - CMM 培训。组织在评价- 改进- 再评价- 再改进的过程中不断提高人员的管理水平,提高人员的成熟度。
2. 联合评价方法。
基于P - CMM的评价方法可以单独使用也可以与其它CMM 系列的模式联合起来进行评价。从内容上看,P - CMM集中于组织的经营单位和部门的人员管理。但P - CMM 评价方法仍然采用了和其他系列的评价一样的习惯,如这些评价都需要由专门的评价小组进行,都采用问卷调查的方法获得初始数据,都必须保守机密,都与组织不同层级的员工面谈等等。只是在P - CMM 评价必须做出个别的分析,从而确定企业的人员成熟度。
3. 问卷调查评价法。
基于问卷的评价方法是企业了解其能力的一种可供选择的方法,它不及全面的评价那么严格,因为仅仅是建立在问卷数据的基础上,而没有广泛的面谈。这种方法最好是在评价的初期采用,或者企业在进行自我评价时采用。在正式的P - CMM 项目中,问卷调查的参加者都要参加一个调查会议。会议由授权的P - CMM 评价专家为首,由被评价企业内的员工参加的评价小组来主持。首先由评价小组的P - CMM评价专家简要的介绍P - CMM,调查的目的以及调查在整个评价过程中的意义。然后问卷送达每位参加者。虽然参加者可以用多种方式回答问卷,如在调查会议上,会后自己填,在网上填写等,但典型的方式是在调查会议现场填,因为此时评价小组可以帮助他们理解问题的意图并提供回答方面的指导。问卷回收后进行评分并把普通员工和经理的问卷结果分别写入总结报告,每个问题都有统计数据和评语,但并不在此基础上对企业的成熟度评级。
4. 差距分析法。
差距分析法就是企业用P - CMM标准与自身人力资源管理状况进行对比,来检查其人力资源管理水平,从而发现企业人力资源管理现状与P - CMM标准的差距和缺点。这种分析可以由一个经过指导的工作团队进行,由有资格的培训员来领导。P - CMM评价专家或者其他具备P - CMM 知识和培训技术的人都可以领导这样的工作团队。这种形式是培训和企业自我评价的结合,涵盖了P -CMM培训和企业自我评价方面的指导。
PCMM的应用及意义：
P-CMM的应用有两种基本方法,作为改善行为的指南，P-CMM为组织在两个层面上提供了指导：（1）确定成熟度水平，以及每个水平上的进程领域，为组织未来发展战略提供指导。（2）设定进程领域的实践活动，为组织解决人力实践的显著问题和缺陷提供指导。然而P-CMM不只是指出组织在人力实践方面的问题，它更能根据组织的历史、文化和环境，提供解决这些问题的框架和为解决这些问题量身定做的方案。此外，它还是组织成长的坐标，可以当作指导如何操作一个完善规划的模型来应用。
除此之外，P-CMM也可能被用作检查或评估完善实践效果的一种工具。一种方法是将P-CMM作为基准，将人力实践的计划和结果进行比较。另一个方法是将P-CMM应用到对完善规划进程的指导和测量之中。
纵观种种人力资源管理系统评价方法, 不外乎从人力资源管理的结果和过程两个角度进行评价。
大部分人力资源管理系统评价方法用组织的离职率、工作效率、员工满意度、
组织气氛、人力资源成本等结果性的指标来评价企业的人力资源管理系统, 这些评价方法的通病是: (1) 结果不能完全反映过程, 例如一个企业经过评价发现其员工满意度很低, 但却无法知道是什么因素导致了这一结果, 也不能有的放矢地进行纠正。(2) 结果性指标只能诊断不能预防。一个企业当通过评价发现员工归属基于P - CMM的人力资源管理系统评价方法解决了上述问题: (1) 它不仅仅提供了人力资源管理系统评价的基准、方法体系, 而且提供了详细的不断地循环地改进人力资源管理水平的指南。(2) 系统性、过程性、全面性, 几乎可以准确控制人力资源管理的每一个细节。(3) 考虑了组织的成长性、阶段性和改进的循序渐进性, 对不同阶段的企业给予不同的指导。正因为如此, P - CMM 已经在美国、加拿大、欧洲、澳大利亚和印度得到广泛的应用。它不仅应用于大大小小的企业, 还受到政府组织的青睐。
P - CMM的缺点在于: (1) 因为注重细节和过程, 过于繁杂、琐碎, 光是模式的本身讲解就长达上千页; (2) 由于系统、全面、专业性强, 作为一种商业行为的咨询服务, 价格一定不菲, 增加了组织, 特别是企业的成本压力; (3) 由于重视人力资源管理的实践活动, 而极易忽视与企业的整体发展战略的匹配性以及对人力资源战略本身的关注; (4) 该体系中的部分标准和指标对中国企业不适用。
综上所述, P - CMM对开发我国的人力资源管理系统评价方法极有借鉴价值。下一步我们的研究重点是: (1) 借鉴P - CMM的过程管理标准, 并将其本土化;
(2) 评价中国企业的人力资源管理过程, 比较我国企业人力资源管理与国际水平的差异; (3) 比较不同所有制企业的人力资源管理过程的差异; (4) 探讨结果性评价结果和过程性评价结果的相关性, 寻求最佳结合点。
总的说来, 如果我们能借鉴P - CMM 模式, 结合前面探讨的十几种评价方法, 采用科学的方法进行深入细致的研究, 便有可能建立适合我国的人力资源管理系统评价体系。
常见的问题
①人力资源成熟度模型带来什么利益
首先对组织来说,提高形象,组织能够持续发展,优秀的激励机制和组织能力的卓越。对员工说,工作环境和文化的提高,角色和职责的清楚界定,绩效的承认,懂得潜能战略,职业发展的机会,关键能力的持续发展等。
②由谁来执行认证
SEI本身不参与主持执行评价,只有经SEI授权的PCMM评价专家才能主持正式的PCMM评价,每个SEI授权PCMM评价专家都要经过7个资格获取过程,据SEI 官方网站公布的授权评价专家21位,其中能够提供商业认证服务的有10位。评价小组包括一名经SEI授权的PCMM评价专家和一些经过PCMM培训的组员,一般不超过8人。只有小组成员才能评价调查问卷的反馈情况,检查文件,实施评价面谈,整理评价数据,最后确定成熟度等级。
③哪些对象可以申请实施认证
人力资源成熟度模型理论上对任何大小、赢利和非赢利企业都适用。不过在实施认证前必须弄清楚组织一些实际因素,比如,规模,地区、组织文化和企业经营目标,当PCMM在一个特殊的情况下应用的时候,如何执行活动必须得到合理解释。如果PCMM在小企业或不规范的商业环境中应用的时候要有所灵活一些。
④怎么解释实践活动
当要执行和完成过程域的目标的时候, PCMM的每个过程域都描述了一系列的实践。定义这些实践活动目的不是要求的具体工作活动的方法,职责的明确或者管理的建议,而只是激励工作和项目有效发展的基本要点。实践活动描绘的是“是什么”而不是“怎么样”。
⑤一些关于成熟度等级问题
有些企业认为达到成熟度3级就可以达到稳定状态,这是不对的,如果不坚持革新,企业定义级的工作潜能将会荒废掉,负责的个人将停止使用这些潜能,这样企业可能退化到管理级水平,甚至退到初始级。
参考文献：
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王俊一：“PCMM理论在出版社中的应用研究”，哈尔滨工程大学硕士论文
管理级综述 (3) 人员配置（Staffing ） (4) 主要目的（Purpose ） (4) 基本描述（Description ） (4) 目标（Goals ） (4) 执行任务（Commitment to Perform ） (5) 执行能力（Ability to Perform ） (6) 最佳实践（Practices Performed ） (8) 衡量与分析（Measurement and Analysis ） (20) 验证与改进（Verifying Implementation ） (22) 沟通与协调（Communication and Coordination ） (23) 主要目的 (23) 基本描述 (23) 目标 (24) 执行任务 (24) 执行能力 (26) 最佳实践 (27) 衡量与分析 (32) 验证与改进 (33) 工作环境（Work Environment ） (35) 主要目的 (35) 基本描述 (35) 目标 (35) 执行任务 (36) 执行能力 (36) 最佳实践 (38) 衡量与分析 (43) 验证与改进 (44) 绩效管理（Performance Management ） (46) 人力资源管理成长量级模型 hualin-liu 数字签名人 hualin-liu DN ：cn=hualin-liu ，c=CN-中国， email=hualin_liu1225@hotmail. com 日期：2007.04.15 00:17:39 +08'00'
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 主要目的 (46) 基本描述 (46) 目标 (46) 执行任务 (47) 执行能力 (49) 最佳实践 (51) 衡量与分析 (61) 验证与改进 (62) 培训与发展（Training and Development） (64) 主要目的 (64) 基本描述 (64) 目标 (64) 执行任务 (65) 执行能力 (65) 最佳实践 (67) 衡量与分析 (72) 验证与改进 (73) 薪酬（Compensation） (75) 主要目的 (75) 基本描述 (75) 目标 (75) 执行任务 (76) 执行能力 (77) 最佳实践 (78) 衡量与分析 (84) 验证与改进 (85)
人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做 人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效 解决问题的能力的自我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识 在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需 求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作
亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量 10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名 称定义 级 别 行为表现 公司知识包括行业 知识、公司 文化（发展 历史、价值 观等）、组 织结构、基 本规章制 度和业务 流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展 历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来 发展方向以及相关管理制度、整体运作流程， 了解公司整体战略规划以及战略步骤 3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整 体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与 制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保 证战略目标的实现 管理知识包括管理 学、经济 学、人力资 源管理、战 略管理等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工 作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关 管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实 工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工 作 3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方
华南农业大学《职业素养提升与就业指导》 小组作业评分表（封面）
人力资源管理者的胜任力素质模型 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理； 另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)； l 广博的人力资源知识和观念(学者观点)； l 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； l 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；
人力资源管理五因素分析模型 2007-9-23来源：中国人力资源开发网作者：陈谏 在当今企业管理学界研究得最多的领域就是人力资源管理，其实中国从来不缺乏对人管理的先进思想和智慧，古往今来，在历史的长河中涌现了不计其数育才、求才、用才的经典故事，只不过这些故事的经典之处，并非在商业；目前竞争激烈的商业环境中，产品和营销策略被普遍认为是是企业的主要价值，近几年我们通过对人力资源管理的深入研究发现，不容易为竞争者模仿、复制的"人才"和"企业文化"，才是独一无二的价值所在。企业的成功，取决于一个具竞争力的优势上，即企业员工的表现。换言之，优秀的专业人才是带领企业创造绩效与价值的关键。企业如何找到适合企业文化、又有能力协助企业成长的人才，是我们人力资源管理工作者最核心的工作之一。人力资源部门必须通盘了解企业未来几年的目标及营运方向，协助企业配合策略规划，订定出切合时宜的人力资源管理模式。 要寻找人力资源管理模式，我们必须先研究人力资源管理的对象，其实，人力资源管理的对象不仅仅是"人"，还包括"岗位"、"团队"、"职务簇"、和"关联".对于人的研究，我们大体上会注重于人的素质、人的能力、人的知识、人的业绩、人的价值、人的报酬、人的成本、人的投资等方面，这些信息都是依附在"人"这个活动的载体上，不管是"自然人理论"还是"科学人理论"，或者是"职业人理论"，都离不开对这些要素的分析与研究。 岗位的定义是大家最熟悉的，让我们忽视的是构成岗位的要素：岗位的目标、岗位的资源、岗位的重要性、岗位的胜任力模型、岗位的发展属性等。 职务簇是具备同样属性要素、但存在量差的岗位集合，同一个职务簇中不同的岗位，存在等级、重要性、目标等的差异。处于相同职务簇的群体，我们会用同样的管理方式去管理，如培训、考核、资源调配、薪酬设计等等。 团队是相对分散的人的集合，有非常多的组合规则，这些规则来源于"人"和"岗位"的属性，
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
人力资源部胜任素质模型 10.1人力资源部人员胜任素质模型 10.2人力资源部人员职业素养定义表 原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自职自信心 我信仰 业素养诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权亲和力 威的约束所流露出的一种情感力量
10.3人力资源部人员知识分级定义表 素质名称定义级别行为表现 包括行业知识、了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 1级 公司文化（发展历史、价值 位有关的管理制度、流程 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关2级 公司知识 管理 知识观等）、组织结 构、基本规章 制度和业务流 程等 包括管理学、 经济学、人力 资源管理、战 略管理等 包括公司法、 3级 1级 2级 3级 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业 的一些人事政策、管理措施 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，1级 税法、经济法、 证券法及国家 避免出现原则性错误 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作2级 法律知识颁布的有关财 务会计的规定， 例如会计准则、 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控3级 企业财务通则 等 主要包括三大 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 人力资源1级 类知识，具体有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 知识 内容请参考表2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资
新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。 一、胜任能力的缘起与定义 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。 当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官 的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工 作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测 实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克 里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键 性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年，哈佛大学的戴维?麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。 经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的工 作所需要的东西，如专业知识、技术 知识或商业知识等，它包括员工通过 学习、以往的经验所掌握的事实、信 息、和对事物的看法。能力是指员工 为实现工作目标、有效地利用自己掌 握的知识而需要的能力，如手工操作 能力、逻辑思维能力或社交能力。能 力是可以通过重复性的培训或其他形 式的体验来逐步建立。职业素养是指 组织在员工个人素质方面的要求。职
人力资源三支柱模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探 企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。 一、人力资源三支柱的总体角色与定位 人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。
图一、人力资源：三支柱“的角色与定位 首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。 而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。
公司人力资源部胜任素质 模型 Prepared on 22 November 2020
人力资源部胜任素质模型 人力资源部人员胜任素质模型人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自 我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权 威的约束所流露出的一种情感力量
人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知 识、公司文化 （发展历史、 价值观等）、 组织结构、基 本规章制度和 业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 位有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、 经济学、人力 资源管理、战 略管理等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业 的一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、 税法、经济 法、证券法及 国家颁布的有 关财务会计的 规定，例如会 计准则、企业 财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规， 避免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体 内容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验 2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问 题 3级 熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服 务，并能够起到为人力资源增值的作用
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
人力资源管理的四大机制模型A 人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。 企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。 一、牵引机制 所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 1．职位说明书 明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。 ２．KPI指标体系 职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。通过KPI，可以让每个部门、每个员工都明确，为了实现组织的战略，自身应该承担什么样的KPI指标，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。因此可以说，KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。 3．企业的文化与价值观体系 企业文化往往隐藏于每个员工的行为和企业的制度化系统的背后，并借助于他们来得以体现。通过企业文化，企业传递给每一位员工什么是正确的行为，什么是错误的行为；什么是企业所赞同和提倡的，什么是企业所反对和打击的。因此，文化也是企业牵引机制的重要组成部分。 4．培训开发体系 对员工的行为进行牵引，还要依赖于企业的培训开发体系。通过培训开发，不仅可以提
一问题描述 公司有以下三种工作人员：不熟练工、半熟练工和熟练工。公司目前已经拥有一批工作一年以上的职员，通过对未来三年的工作量预测得到了未来几年的各类职员的需求表格（如下表）。 表1 当前拥有的各类职员数量及后三年需要的数量（人）为满足这些需求，公司可以考虑以下四种人事变动途径：（1）招聘职员；（2）培训职员；（3）辞退多余职员（4）用临时工。公司出于对不同公司目标的前提下，提出问题： 问题一：如果公司的目标是尽量减少辞退职员。提出相应的招聘和培训计划。 问题二：如果公司的政策是尽量减少费用，则额外费用和辞退的职员人数将会怎样变化。 二问题分析 公司为了满足公司职员的需要，将考虑一下四种途径：招聘职员、培训职员、辞退职员、招临时工。然而由于人才具有流动性强的特点，每年都会存在员工自然跳槽的事件发生。公司可与根据职员的发展潜力而对职员进行培训，也可以把一些能力不足的职员进行将等处理，而对于那些能力太差的职员，公司将采取辞
退职员的措施。由于员工跳槽具有随机性，所以公司可以在任意时刻针对员工跳槽后采取额外招聘来填充缺少的职员。 对于问题一，公司的目的是尽量减少辞退公司职员。而我们先分析三类职员在未来几年的需求情况:不熟练员工逐年减少，半熟练和熟练员工具有逐年增加的趋势。公司为了减少辞退职员，也就是说三类职员中辞退的职员总数应该取最小值。而为了达到公司的目的，就应该充分利用公司内部职员，不进行额外招聘、不招临时工，而且要尽量不从公司外招聘职员。 对于某一个岗位来说，原有的职员中会有职员进行跳槽，在招进来的新人中也有一些人会跳槽，同时，公司会对一些比较有发展潜力的职员进行培训，同样，公司也可能对一些职员进行降等处理和辞退处理。正是有了这些人事变动才构成了这一岗位职员人数的变化。 此时对于每一类职员，都有这样一个数量关系：前一年的所有职员中除去跳槽的人数+招聘的新人中除去跳槽的人数-本级培训到上一级职员的人数+下一级职员培训到本级的人数-辞退职员的人数-本级降等到下一级的职员人数+上一级降等到本级的职员人数=下一年的总工作职员数。 而有一些岗位上的人事变动是有一定限制的。公司根据未来几年工作量的预测而设置的一些条件，比如：需求量限制，招聘限制，培训限制。还有一些是隐含的限制条件，比如：辞退和降等的人数不能超过原有岗位人数，所有参与人事变动的岗位都必须至少为0. 通过对问题的目标函数和约束条件的挖掘，便可以得出问题一的尽量减少辞退员工方案模型。 对于问题二，公司的目的是尽量减少费用，此时不再考虑职员的多少，最终
人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理
人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
简易人力资源体系 模型介绍 简易人力资源体系模型
对于接触人力资源工作不久的人来说,比较困惑的问题就是如何用一种比较简易的模型,建立起对人力资源工作的整体认知,以及自己做的这些工作对于企业究竟有什么意义。很多人是从人力资源的某一模块开始接触这个领域的,当她成长到一定程度,需要负责操作整个体系的运作时,也会因此感觉无从着手。 一般来说,人力资源有两个基本管理层面,即人员管理和岗位管理;而支撑起管理面的有四个主要支柱,即招聘、培训、考核、薪酬;四个支柱和两个基本面又将产生八个交点,以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。 以下是笔者从实战层面尝试着对人力资源体系建立的简易模型。接下来我们就分别分析一下这些构成要素所应包含的实际内容: 一．两个基本管理面: 1．人员管理:无论企业的人力资源管理发展到什么程度,都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。因此人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统,包括档案信息要素(如姓名、学历、级别、入职时间等)、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。2．岗位管理:这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样,企业应建立岗位管理档案及相关体系,也就是我们一般说的岗位说明书体系。一般来说,企业
都会有自己的组织结构,对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明,而在此之下,还有必要进一步细分,对最小的工作单元——岗位——进行明确说明,包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素,并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定(什么时候增加、撤消、变更岗位,及此时应遵循的流程及相关手续)等制度。 有了以上两个基本面,我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础,否则任何人力资源工作都将失去着力点,变得空洞、失效。 二．四个支柱: 1．招聘:建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备,到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准,以及招聘的基本原则和思路等,还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径,也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样,至少在具体实施上,企业有了一个基本可 参照的行为标准和运作平台。 2．培训:简单来说,培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控,然后与各部门经理直接合作实施企业培训;而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构,以书面形式确定该机构的职权,
人力资源管理的3P模型 在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（Pay administretion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。它们之间的关系是： （省略图） 即根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。 一、职位评价系统（Position evaluation system） 职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。职位评价系统的建立一般有三个过程： 工作分析
人力资源盘点和素质模型Last revision on 21 December 2020
人力资源盘点和素质模型T a g： 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。
人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量
10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验
胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面： 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择； 二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划 三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档 四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用 在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？ 随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。
胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。
目录 1. 技能名称:人力资源规划.................................................................... .仁 2. 技能名称:岗位设计及调整.................................................................. .仁 3. 技能名称：人员招聘与选拔................................................................. 2.. 4. ......................................................................................................................................................... 技能名称:培训体系分析............................................................................. 3. 5. 技能名称：培训实施....................................................................... 3.. 6. 技能名称:建立绩效管理体系................................................................ 4. 7. 技能名称:绩效管理执行.................................................................... 4.. 8. 技能名称：薪酬福利体系设计................................................................ 5. 9. 技能名称：工资管理....................................................................... 5.. 10. 技能名称：福利管理...................................................................... 6.. 11. 技能名称：劳动关系管理................................................................ 6.. 12. 技能名称:职业生涯规划.................................................................. 7.. 1.技能名称：人力资源规划